個案公司的創新管理

B 公司目前的創新管理為「用供應商及客戶的眼光來看每件事可不可 行」，傳統產業為達成「資訊與資源的共用流通」之原則，B 公司的新組 織結構同時使用“資源分享”的理念，整合原本散亂於所有部門的管理，以 簡化流程，提高工作效率。為除去內部門競爭與資源共享整合，將整個公 司各部門組織劃分為三部分：

1. 內部支援：成立領導中心，將各部門之前可以整合的行政支援工 作簡化流程，後勤單位提高專業度及靈活，對公司內各部門互相 服務，最終目地為達成顧客和供應商的需求。

2. 技術類：B 公司為中間角色給承租廠房的供應商與客戶，跨領域 的技術資訊交流，可以減少資源重疊產生的浪費，提升產業以外 的競爭力。

3. 研發類：公司為中間角色給承租廠房的供應商與客戶不能整合的 技術將各自研發，可以將各自的專業技術發揮到極致，加強研發 的質量。

傳統化工若想往解決目前的困境來採用方案供應商、產業生態系開發 商、化工相關產業協作型企業三個角色發展，必須改變策略重心邁向整合 轉型，或是試著更加熟悉終端市場。傳統化工業的優勢因為環保的壓力下，

越南政府所發放的化工產業許可證難度越來越高，合格發證數量越來越少，

可以合法生產的省分及工業區限制，企業策略重心在尋求把牌照或自己的

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廠區分租給無照的外國公司交易優勢，以最佳化成本效益，化工企業則供 需整合且優化企業內，以帶動成長。

另一方面，若是化工企業能更加熟悉終端市場，就能從銷售「產品」

轉型到銷售「解決方案」，並從「推動式」的行銷策略過渡到「拉動式」

的行銷策略。「推動式策略」是開發和銷售競爭優勢較低、適合批發販賣 的產品；「拉動式策略」則是以靈活和創意的方式回應市場的變化。

化工企業可評估其須整合各廠聯合採購、聯合接單、聯合研發，共享 供應鏈資源分享，以往「解決方案供應商、材料生產商、協作型企業」三 個創新策略前進

1. 解決方案供應商：提供終端市場成果，透過拉動策略來親近上游 跟下游客戶。

2. 產業鏈開發商：有效整合多方解決方案，跨同產業不同類型的品 項的終端市場營收。

3. 協作型企業：供應鏈由上而下的化轉型，快速創新、營運有效率 的商業模式。例如：該個案公司原本的生產品項為木製家具油漆，

合作及承租廠區的客戶開發商為建築用金屬類油漆或是 3C 所以 使用得油漆都可以合作，傳統化工企業將通過垂直整合產業鏈，

來提升市佔率。借助市場規模效應，提高市場份額。來獲得強大 市場規模。

4.6.1 個案公司對於創新管理的感知

本研究發現一開始創新管理時參與人員會有不確定性、慣性、損及個 人利益及認為變革對組織沒有好處，固定而單純的環境已不存在，管理者 必須做好準備，才能有效管理組織所面臨的變革。指管理者的領導風格，

規範過多以及當員工沒機會參與和自身利益有關的決策時，結構因子就可

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只有組織人員互相信任，才可增加有歸屬感的環境，當組織有強 烈信任的環境，領導者可以與員工建立良好關係，但是個人對於信任 環境的感知有本身的差異，並不是組織給予條條框框的公文就可以讓 員工都感到同樣的信任環境。這需要依賴領導者花時間培養與員工建 立和諧的關係，導入組織信任的理念，建立組織中互相信任的默契，

才能改善組織以提高經營效益(Q6-B1)。

當公司在執行組織變革的同時，可能會帶來員工在單位生存上的 憂患意識，這個轉變的關鍵期我們公司大約歷經超過半年之久。員工 會觀察及猜測領導者的風格，還會試著做一些事情來測試管理人員的 底線，目的是希望生存空間能提升，有些人員甚至會拉群結黨，抵至 著任何有可能會影響自身利益因為改變而帶來的損害(Q6-B2)。

現在我們業界有各種流傳如何在公司上生存的方法，指望能夠藉 由任何手段來取得其他人的想法與預防同事的攻擊，來得到更好的生 存空間與職位。若是任何人都想要資源的競爭下，但卻沒有想過理想 的成果，這是在公司所有人員互相努力之後才能得到的，將身旁的同 事當作敵人，又如何在惡性循環的環境中活下去？這樣只會內耗提早 收場(Q6-B2)。

領導者對於安定的組織就是最大的目標就是績效業績，所以必須 在任用的同時就明確給人員制定新的目標，讓員工知道目標在公司外 的業界，跟著自己的腳步前進。所以管理人員必須把持一個原則，並 明白的要求遵守的該遊戲規則，讓人員循規蹈矩，與員工互相建立信

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任的關係，才能滿足事半功倍的效益，不然到最後只會變成吃力不討 好的角色(Q6-B2)。

目前新的世代員工漸漸進入職場，資訊發達人員對組織環境的內 部要求逐年增高“人的心難預測”這件事情是很多升為主管人的挑戰。

要想把人聚集起來，組織必須營造一種內在舒適，於是，公司環境氣 氛重新受到重視才能讓員工“駕輕就熟”，盡情的發展才能，讓公司可 以任用。本公司通過對營造“公司組織氛圍”，來了解概念與作用，讓 管主管善用公司組織環境氛圍的力量，從部門推動到公司全體進步，

為了達到組織目標。善用良好的氛圍：讓員工在工作上找到正確方法 做事(Q6-B3)

若是對公司有利的創新變革，將抱持開放的態度，樂觀其成 (Q6-B4)。

根據訪談問題 Q6，B 公司在面臨大環境的威脅時，是否激起一些組織 創新的氛圍：公司導入新制度勢必會引起內部管理人員的不適應，導致政 策無法順利進行，人員之間也有了許多衝突。領導者讓組織成員互相信任，

才能增進有歸屬感的氣氛，當組織富有強烈信任的氛圍，部屬才能跟管理 者擁有良好關係，來推動組織的進步。

4.6.2 個案公司進行那些創新管理

本研究個案公司進行公司結構及人力資源和新思維供應鏈管理對於 客戶需求有深入的了解，管理者利用高度內部溝通的組織結構方式來改變

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組織的結構、技術與人致力於訓練發展來解決有效的創新管理所帶來的內 部壓力。

內部壓力(Q7-B1&B2)： 1.員工對於需求不滿意 2.員工對於工作不滿意 3.曠職離職

4.影響生產績效

具體的措施：

1.採取循序漸進方式。

2.讓員工參與意見。

3.互相溝通。

4.提升人員的認同與支持。

5.對於階段性任務加強教育訓練。

6.提高對主管人員的信任感。

公司有慣性和惰性之現象，在組織在面對變革情勢時，內部規定 將受到挑戰，如利用選擇人員任用方式做改變，這樣會影響組織的穩 定，而缺乏變革變通性，在卡手卡腳的情況下很難適用於組織外部環 境的要求與公司內部之變革需求。而造成組織運作人員疲乏產生惰性，

比如：守舊文化、成本太高無法持續變革(Q7-B3)

溝通了解反對者或有疑慮者的意見及觀點(Q7-B4)。

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提 供 專 業 輔 導 ， 減 輕 面 對 未 知 事 物 時 所 造 成 的 緊 張 及 反 彈 (Q7-B4) 。

根據訪談問題 Q7，B 公司在面臨大環境的威脅時，所進行的創新管理：

因組織變革的帶來的壓力，公司主要做法需要「溝通、再溝通」，不斷加 強宣導公司執行變革的目的，以及如何改變，讓公司人員能夠接受。