家族企業二代接班計劃之個案分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程(EMBA) 全球華商班碩士學位論文. 家族企業二代接班計劃之個案分析 A Case Study on the Succession 治 Plans of the. 政. 大. 立 Family Enterprise. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：林建宏撰. 中. 華. 民. 國. 一. ○. 九. 年. 一. 月. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(2) 摘要如何有效執行接班規劃讓企業經營順遂乃至於追求基業長青，是許多家族企業追求永續的挑戰之一。本研究以經營於板金加工產業的 K 公司為個案分析對象，了解從二代接班人的視野，接班工作有何窒礙難行之處，藉此瞭解我國傳產家族企業的接班問題。本研究以三大面向，價值面、人際關係、自我能力來了解 K 公司的接班問題，包括: 創辦人與二代接班人之價值理念衝突、二代接班人的人際關係管理、二代接班人的自我能力面；並根據三大接班問題的成因與結構提出解決之道，包括志同道合，同舟共濟、破除傳統權力結構，新舊員工與公司應為相互學習對象、系統化第二代能力。研究. 政治大同，但總的來說，為了自家企業有效的存續，與創辦人充分的溝通，並交流不同世代間立. 結果顯示，每一家家族企業之所以在二代接班中遭遇困境，形成問題的來源因素不盡相. ‧ 國. 學. 的管理理念，彙整出對企業繼續往前走的價值理念。與既有員工間，從基層部門做起雖有助於對於家族事業的了解，然而也應該注意與員工間互動的分際與拿捏。對於自我能. ‧. 力的養成，更要能與時俱進，要能隨時因應各項管理議題的出現與外部競爭態勢的變化，. n. al. er. io. sit. y. Nat. 有著動態上的前進與成長。. Ch. engchi. i n U. v. I. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(3) 目錄目錄.......................................................................................................................................... I1 表目錄..................................................................................................................................... III 圖目錄..................................................................................................................................... IV 緒論............................................................................................................................ 1. 第一章第一節. 研究背景與動機.................................................................................................... 1. 第二節. 研究問題與目的.................................................................................................... 3. 政治大. 個案公司介紹 ........................................................................................................... 6. 第二章. 立. 產業介紹................................................................................................................ 6. 第二節. 個案公司介紹........................................................................................................ 7. 第三節. 創辦人與第二代介紹.......................................................................................... 13. ‧. ‧ 國. 學. 第一節. 個案分析.................................................................................................................. 14. sit. y. Nat. 第三章. 第二節. K 公司的長青之道-接班問題之消弭 ................................................................ 19. n. al. er. K 公司存續之挑戰-接班問題之探究 ................................................................ 14. io. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 結論與建議 ............................................................................................................. 26. 第四章. 第一節研究結論 .............................................................................................................. 26 第二節. 未來研究建議...................................................................................................... 29. 參考文獻.................................................................................................................................. 31 中文部分.............................................................................................................................. 31 英文部分.............................................................................................................................. 31 網路部分.............................................................................................................................. 31. II. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(4) 表目錄表 3.1 K 公司的 D 先生應該具備的三項能力內涵-基層管理階段 .............................. 22 表 3.2 K 公司的 W 先生應該具備的三項能力內涵-中階管理階段 ............................. 23 表 3.3 K 公司的 W 先生應該具備的三項能力內涵-高階管理階段 ............................. 24. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. III. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(5) 圖目錄圖 1.1 臺灣家族企業歷年總市值(美元計) ...................................................................... 2 圖 2.1 K 公司臺灣廠組織架構圖 ...................................................................................... 9 圖 2.2 K 公司中國廠組織架構圖 .................................................................................... 10 圖 3.1 平面顯示器產業鏈 ............................................................................................... 11 圖 3.3 K 公司兩岸組織架構 ............................................................................................ 11 圖 3.4 K 公司第二代能力結構圖 .................................................................................... 18 圖 3.5 管理者能力結構圖 ............................................................................................... 22. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. IV. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(6) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 家族與家庭是最基礎的組織型態，在加入社會與經濟的考量後，這是一個首先在社會中以家庭方式活動的組織型態；是以，家族企業的型態不僅歷史悠久，對於全球經濟而言，更擁有舉足輕重的經貿與社會意義。根據我國經濟部中小企業處在 2008 年的統計，臺灣的中小企業有 57.97%是以獨資的方式經營；從集團事業而言，臺灣前 50 大企業集團中，就有超過 30 個集團的核心股權是由家族或個人所掌控，如台塑、國泰、新. 政治大為調查對象，經統計屬家族企業者共有立 434 家，占比為 52.61%。而臺灣董事學會在 2017 光等（經濟部中小企業處，2008）。證交所另在 2015 年以我國 825 家國內上市上櫃企業. ‧ 國. 學. 年所發表的「華人家族企業關鍵報告」，2016 年臺灣上市與上櫃的企業數總計 1624 家，其中家族企業即在整體市值佔了 63%，總家數則為 70%。與此同時，依據經濟部商業. ‧. 司的統計(2019)，這些企業總共提供了台灣 799 萬 3 千人的就業。這些統計數據的表現，. sit. y. Nat. 在在顯示出家族企業係為臺灣主要的企業組織，有鑑於此，這些家族企業在經營績效上. al. n. 都有著關鍵性的影響。. er. io. 的表現良窳，對於我國的經貿表現、社會穩定度、國家競爭力與人才培育等各項議題，. Ch. engchi. i n U. v. 值得一提的是，我國家族企業因受限於運作的資本額，其中有許多為中小型態，這樣的商業組織型態雖受惠於成員團結與決策迅速，也協助臺灣創造出令人驚豔的經貿奇蹟，但長年以來，家族企業的過度彈性，在各方面的管理上毫無規章制度可循，『人治』重於『法治』的現象一方面導致員工無所適從；另一方面，更間接埋下世代家族成員間的衝突火種，導致接班問題橫生。蔡宜真(2005)指出，臺灣上市企業最明顯的特質，第一是多數的股權掌握在少數家族成員手中，第二是混淆難分的所有權、經營權與控制權，家族成員除掌握股權外，擔任內部的高階管理人員更是普遍的現象。臺灣的企業不僅多屬中小企業，在兩岸三地中，屬家族企業者的占比亦是居冠；遺憾的是，近年臺灣家族企業的產值逐年下滑(如下圖 1.1 所示)，敬陪兩岸三地末座；複雜的控股模式也造成家 1. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(7) 族治理與公司治理雙方面的管理挑戰；第三代接班人在經營績效的表現上也不如第二代與第一代(臺灣董事學會，2016)。. 圖 1.1 臺灣家族企業歷年總市值(美元計). 政治大試想，我國中小企業的起飛年代，約莫落於民國 60~70 年代，時至今日已 40 多年立. 資料來源：CDRC, Bloomberg (2015). ‧ 國. 學. 的光景，在這期間，國際間歷經各式政治、經濟、文化、貿易等不同領域的動盪，科技與知識經濟時代的來臨不僅改變了人們的想法，也複雜化了企業的經營環境，當時蓽路. ‧. 藍縷的企業創辦人至今也多以 60 歲以上，對於環境敏感度的降低，開始出現與新世代. sit. y. Nat. 成員經營理念各異其趣之處，資誠聯合會計師事務所(2018)即警告，這種看似平凡的想. al. er. io. 法差異，給家族企業帶來的困擾不是只有經營上的相處衝突，它更代表了這家企業可能. v. n. 「富不過二代」，亦即新世代家族成員恐拒絕接班，自行至外就業或新創其他事業。長. Ch. engchi. i n U. 期而言，若無法有效解這些現象所帶來的經營傷害，不僅有損該類型企業基業長青與永續發展的經營，若以總體程度來論接班問題的影響，在全球供應鏈的時代，我國有不少企業早已經發展成國際型企業，而這些企業所製造出來的東西在國際上也都佔有一席之地，若因為接班問題而未能有效地為國際客戶提供服務，不僅台灣會發生經濟問題，連身在海外的企業客戶也同樣會面臨到沒有零件可用的窘境，影響經營。總的來說，看似無奇的世代差異所帶來的接班問題，更有可能會降低我國的經貿績效與國際競爭力，不得不審慎以對。. 2. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(8) 第二節. 研究問題與目的. 資誠聯合會計師事務所每年針對我國以家族型態立業的商業組織進行經營訪談與調查，發覺近年來，家族企業內的接班問題對於我國家族企業的經營影響逐漸劇烈。其中，雖有 54%台灣家族企業將把經營權和所有權都交棒給下一代，但僅有 6%的台灣家族企業具有健全、正式且經過溝通的接班計劃，其比率低於全球平均 15%。洪連盛(2018) 認為，沒有一家企業想要短期、半調子的經營，所有家族企業創辦人的初衷，都希望自己所創立的組織能永續發展，但是，接班計畫的建立卻仍不受家族企業內部的重視．．．. 政治大以理解的抗拒與衝突，甚至引發劇烈的家庭革命、組織衝突等，致使我國有許多家族型立這些問題往往當創辦人有天覺得累了，想交出經營權時，才發現自己的下一代有許多難. 態的中小企業無法有效傳承與經營。有鑑於此，家族企業傳承接班不能口說無憑，必須. ‧ 國. 學. 要有縝密且完善的規劃，建議家族企業檢視自身情況、條件及需求，運用最合適且穩健. ‧. 的策略，讓家族接班更順利及和諧。本研究希冀能站在二代接班的角度來探討家族企業. y. Nat. 在傳承時可能產生的狀況與問題，並根據該問題，提出相應的解決之道。. 普遍擁有的問題有三，以至於接班問題的形成:. n. al. 一、. Ch 自我能力-是否具有良好的接班能力 i e ngch. er. io. sit. 本研究依據資誠「2018 全球暨台灣家族企業調查報告」，提出目前我國家族企業第二代. i n U. v. 把接班人放到自家企業基層開始培養，已是許多台灣家族企業主的共識高達 93% 的台灣家族企業有下一代的家族成員在企業內工作，遠高於全球平均的 65%，這些新世代的家族成員被賦予的最多期望就是累積內部經驗(69%)及具備專精的外語能力(69%)，因此，台灣家族企業的創辦人多選擇將自家的第二代送往海外的高等學府接受訓練。然而這樣的做法也產生許多後遺症；第一，目前有許多的第二代幾乎都是因為上一代的關係或要求才能進入這家公司，並不是藉由一般的人力資源管道應徵進入的，因此，二代的能力往往會被員工用放大鏡檢視，更容易被拿來跟一代相比，內部非家族成員者會認為：「做得好是應該的，但要是做不好，就會貼上紈褲子弟的標籤」。 3. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(9) 第二，為了避免內部組織的動盪，上一代自然會要求家族內的第二代子弟兵從公司的基層做起，一方面是為了磨練二代們的能耐，另一方面則是幫助他們了解公司各部門的運作。然而，這樣的作法反而容易讓員工發現二代與創辦人的不同，為組織管理埋下不確定的衝突因子。. 二、. 人際關係-與組織內老臣的相處情況. 許士軍(2017)指出，企業之所以相較於社會中其他組織難以運籌帷幄，原因在於除經濟面以外，尚涉及法律、社會、心理以及政治等面向，其中，家族企業的二代接班問題，涉及的是文化和政治層面。二代接班人養成後並進駐企業內的經營，往往讓舊有成. 政治大能是競爭嗎?老臣看待二代，就是江山是我們跟上一代打下的，憑甚麼讓你來坐享其成，立員感到威脅與權力關係的質變。要知道，二代的存在對於老臣來說就只能是威脅嗎?只. ‧ 國. 學. 把我們當成是你成功的資源?身分是二代無法改變的，能改變的只有自己的心態，還有彎得下去的腰更有不怕髒的雙手！有鑑於此，二代進駐企業經營核心後，創辦人與二代. ‧. 接班人必須要讓老臣知道，二代其實不是來搶飯碗的，反而是來增加他們的價值，為了. sit. y. n. al. er. 價值-二代接班人接班後的改革. io. 三、. Nat. 企業的永續經營，二代跟老臣應該是一起前行而不是互相阻礙！. i n U. v. 以台灣的家族企業為例，台灣多數的家族企業創辦於台灣經濟艱困的時代，許多創. Ch. engchi. 辦人一路經營的不易，更會加深他們對於傳承與二代接班的渴望。甚至一昧的相信留學教育能替企業發展前景帶來創新因子，因此至今仍有許多第二代是俗稱的「海龜(歸)」。遺憾的是，目前受到海外高等教育歸國的第二代，往往對於自家企業的經營理念與經營方式難以認同；接手後，尚未得到其他員工的認同與接受，即想大刀闊斧地展開改革與組織再造。組織在造向來是各種組織中極為敏感的話題，這意味著所有成員原有的舒適圈可能被摧毀，既有利益也可能失去或是受到程度上的影響，這對於一個初登場的小老闆來說，在沒有足夠的戰績或威信證明自己的前提下，不僅無法得到認同，最終更可能導致組織負面績效，影響未來的發展。一個成功的家族企業，在接班問題的處理上，應將之視為系統性工程，不管是世界 4. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(10) 著名的李嘉誠接班、台塑企業的五人團隊、默克家族等，接班都被該企業視為企業永續經營的關鍵成功因素之一。據此，如何協助二代接班人在破除在接班問題上的泥淖，積極優化本業，增長家族企業基業長青的可能，不僅是實務管理界關心的議題，也應該是學術議題關注的焦點。為有效聚焦二代接班問題的解決，本研究將採用單一個案的討論與分析方式，密集討論解決二代接班問題的可能之道；本研究目的如下: (一.) 以個案公司為例，分析二代接班程序上的主要問題； (二.) 以個案公司之第二代接班人為分析對象，並以自我能力、人際關係、價值三面向，探討二代接班人之養成對於家族企業永續經營的影響； (三.) 以研究分析結果，提出對個案的具體建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 5. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(11) 第二章. 個案公司介紹. 據資誠「2018 全球暨台灣家族企業調查報告」統計指出，54%的台灣家族企業計劃將經營權和所有權一起交棒給下一代，10%僅交棒所有權而將經營權交給專業經理人，比 2016 年的 29%來得低；這些數據代表的是，「子承家業、內舉不避親」仍然深植在我國家族企業的經營血液中。本研究之目的，係透過深入個案討論與分析的方式，找出從二代接班人身上所衍生出的管理問題，並據此提出解決方法。故本節將帶讀者詳細了解個案公司所處的背景與管理情境等。第一節為個案公司所處之產業介紹、第二節為個案公司介紹、第三節為本個案中的創辦人與第二代介紹。. 治政第一節產業介紹大立 ‧ 國. 學. 本研究所探討之個案為 K 公司，該公司屬於鈑金件加工廠，板金加工產業是屬於較低階的工業，生產模式屬於 OEM。依據我國行政院主計總處行業分類表的資料顯示，. ‧. 個案企業所屬之產業類別為其他金屬加工用機械設備製造業，產業內包括之活動有鍛錘、. sit. y. Nat. 壓床、沖床、摺床、剪床、造模機、鍛造機、拉製機、接合錘、捲片機、伸線機、型鍛. al. er. io. 機、製管機、鉚釘機、板金機械、熱處理機、電鍍機械、螺帽成型機、製鐵皮罐機、雙. v. n. 向倒角機、金屬繞線機、彈簧製造機之製造。因此，其生產模式分為用模具加沖壓機台. Ch. engchi. i n U. 製造的生產模式，與不需開模的雷射 NCT 生產模式，兩種生產模式可協助開模前的打樣及小批量產；而沖壓機台搭配自動線就可用於大量生產。產業內的產品包括 TFT-LCD(Thin-Film Transis Liquid crystal display_中文名稱為：薄膜電晶體液晶顯示器)，這也是 K 公司成立初期最重要的鈑金件生產產品。台灣早期從事此產業的面板廠有奇美電子(2012 年被群創併購，2013 年正式更名為群創)、友達光電、中華映管、廣輝(2006 年被友達併購)、瀚宇彩晶(不與其他大廠競爭大尺寸，專做小尺寸且特殊的面板，反而得以存續)這 5 家，日本為夏普,韓國有三星、LG。再者，競爭方面，早期因為投資門檻（包含技術及資金）較低，所以競爭者很多導致價格競爭激烈，但是這 10 年以來產業外移許多台商都到大陸投資設廠，造成台灣供給不平衡（供 6. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(12) 過於求），所以這些年以來中型的鈑金件加工廠(員工人數在 60~100 人)幾乎都倒光了，能存活下來的都是屬於小型或是較大型的公司，基本上都是製作一些技術性值較高的產品，或是早期已經賺飽沒了房租成本的壓力所以就可以用更低的價格承接較無技術性的機種，也有用投資模具的方式綁定客戶，再來就是客戶願意花錢投資，這樣就可以跟客戶共同研究開發產品，而這部分創造公司的價值就相對較高且可與客戶共同成長，綁定的效果更加明顯了，也對於鈑金件加工廠未來朝向 ODM 發展模式較有幫助，能轉型為生產價值較高的公司。在人力資源方面，由於該產業屬於中高度的勞力密集產業，目前年輕人不比 30 年前的師傅那樣願意做黑手，再加上政府並無太多資源扶持，且專科院校在這 10 年來也. 政治大已經沒有模具科這樣的科系了，導致技術斷層開始浮現、模具師傅年齡層老化，模具人立力資源的凋零形成了產業內所有企業的經營隱憂。. ‧ 國. 學. 第二節. 個案公司介紹. ‧. y. Nat. 個案 K 公司，成立於西元 2006 年，屬於板金件加工廠的傳統產業，由現在的經營. io. sit. 者 W 先生跟有意投資的集團（金主）合資成立。目前公司的營業項目為 3Ｃ產業（電. er. 腦、通訊、消費性電子），並以 LCD 背光模組為主要的經營項目，至於 K 公司為什麼. al. n. v i n 會以此項目做為公司主要的生產，就要說到其經營者 W 先生了。本節針對 K 公司的介 Ch engchi U. 紹將分為企業設立的歷史沿革與公司經營內涵兩部分。. 壹、. K 公司設立之歷史沿革. 一、. 民國 84 年以前. 早期在民國 84 年以前 W 先生任職的前公司因為 PC 產業的外移，加上面板產業正在起飛，而 W 先生因為深耕在業界已久（當時來看到他離開公司已有 26 年），以他的人脈關係所以有幸接觸到 LCD 背光模組，與此同時，大客戶 CM 在民國 91 年的時候導入電視，CM 鐵件自製的第一台電視就是由 W 先生接洽後在前公司所生產製造的，也從此打開了 W 先生在 LCD 背光模組的漫長之路！ 7. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(13) 當時的 CM 將 60%~70%的訂單都交由Ｗ先生任職的公司製造，因為業績非常好，所以讓 W 先生從基層的業務到業務協理一路往上當到了總經理之職位，直到前公司的第二代因為想趁公司最有價值的時候出售，因此將公司賣給了上市公司 CH，中斷了這家公司對於 LCD 未來的發展，W 先生曾表示，如果當時沒有出售，他有信心能讓公司在未來的 3 年上市櫃。. 二、. 民國 96 年的創業夢. 但或許就是天意，老天有意要讓 W 先生完成他年輕時的夢想，創業！因此，民國 96 年 9 月的時候找好了資金挹注，同步成立了 K 公司的大陸廠及台灣南部廠（生產基地）. 政治大他，主要是因為 W 先生以前有接觸過 CRT(映像管)的經驗，所以在開發的過程中，給立還有台灣北部廠（模具研發中心），主要客戶也還是 CM，而大客戶之所以會這麼信任. ‧ 國. 學. 了 CM 非常好的印象，再加上當時只有 W 先生公司所生產的品質能達到客戶的要求，因此，一路上客戶都相當支持 W 先生，供應商們也都力挺著他！讓剛成立的公司可以. ‧. 不用擔心訂單及原料的問題。. 民國 98 年，業績擴增. sit. y. Nat. 三、. n. al. er. io. 在民國 98 年~100 年的時候，年營業額都穩定在 32 億元左右（大陸及台灣的合併. i n U. v. 營收），而民國 101 年~106 年，因為 CM 被併購，所以營業額掉至 21 億元（大陸及台. Ch. engchi. 灣的合併營收），只有在 106 年時大陸廠因為日本客戶的加入，光是大陸廠的年營業額就有 25 億元，而隔年 8 月台灣新廠開始量產（將南部及北部的工廠整併在一起）。. 四、. 國際化與紅色供應鏈. K 公司目前的經營方向為了因應大陸紅色供應鏈，所投資的機台與相關設備金額是越來越大，目的在於，要跟大陸在地公司做出區隔，因為在技術上，台商還是佔有優勢的，所製作的產品也越來越往大尺寸邁進，從 30 逐步進展到現在的 120 吋。. 8. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(14) 貳、. 公司經營結構. 2015 年，中國大陸鑒於內部生產能量逐漸豐厚，加上大陸政府極力推展一帶一路政策，紅色供應鏈一時蔚為風潮。雖然紅色供應鏈的出現，意味著中資廠商對台資的排擠效應逐漸明朗，然而，中國政府多年來對台資的利多政策，還是讓許多廠商踴躍西進；近年來，大陸有關當局對於台資的招商多以「吸引台灣供應鏈西移」，以在大陸建立「台灣產業集群」為發展重點，綜觀目前的狀態，資金與發展均達一定的營運規模。總合上述現象，個案 K 公司加入了產業西移的行動，並逐漸量化與結構化大陸廠的組織架構，下圖 2.1 與 2.2 為目前 K 公司於兩岸工廠所建立的組織架構。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.1 K 公司臺灣廠組織架構圖資料來源: K 公司. 9. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(15) 政治大. 圖 2.2 K 公司中國廠組織架構圖. 立. 資料來源: K 公司. ‧ 國. 學. 展望未來，面對目前的產業競爭已擴大為國際競爭與全球化貿易，接受新式教育的二代接班人 W 先生認為，K 公司的經營除了因為成本考量與接近顧客之需求來西進外，. ‧. 更應該因應外部的產業競爭態勢，增強國際競爭力；意即，除了西進外，未來還可以往. y. Nat. er. K 公司經營環境與挑戰. io. 參、. sit. 其他國家耕耘，在台灣深耕的同時，更要能積極將上下游關係國際化。. al. n. v i n 本研究於第二章提及，K 公司係為一間鈑金件加工廠，廣義而言，屬於工具機產業 Ch engchi U. 內的一份子，工具機除了可以製造包括汽車、航太、醫療、3C 電子等產業金屬零件外，亦可作為製造各種機械設備金屬零件的基礎加工業，因此有「機械之母」之稱。在新興的醫療產業及面板產業等高科技產業方面，其部分製程或零組件、耗材的加工，也都必須透過工具機來製造，工具機用途可謂非常廣泛。而目前 K 公司所生產之產品與提供之技術服務，以面板業客戶為主；從整體供應鏈的角度來觀察 K 公司所處位置如圖 3.1 所示。. 10. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(16) 圖 3.1. 平面顯示器產業鏈. 資料來源: 產業價值鏈資訊平台本研究將其經營的產業競爭定為在平面顯示器產業；另一方面，為有效接近客戶與滿足. 政治大. 客戶之需求，K 公司在兩岸的經營做出如圖 3.3 的布局。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 3.3. engchi. i n U. v. K 公司兩岸組織架構. 資料來源: K 公司根據我國經濟部技術處(2018)的分析報告指出，終端消費者的需求，主導著各級廠商在平面顯示器的產品開發與所需的技術服務。以目前至未來 2022 年的產業趨勢而言，平面顯示器產業存在以下幾大經營特色: (1). 深受國際政經變化影響 : 中美貿易摩擦預估造成全球市場氣氛低迷，對 2019 年之顯示器設備市場影響甚大，進行中或規劃中之投資計畫暫緩甚至中止，因而預估 2019 年之顯示器設備市場將衰退 38%，為 107 億美元。展望 2020 年， 11. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(17) 中美貿易摩擦若有機會達成階段性協議，可望提升終端應用市場之消費，將有助於下一波新型顯示器技術之投資投入，預期可提升顯示器設備市場。 (2). 高資訊技術導向 : 5G、物聯網和 IoV 行業的快速發展，台灣液晶面板製造商將大力為新興應用開發更多中小尺寸面板。 (3). 產品生命週期短 : 隨著物聯網興起，應用也將更為多元與碎片化，各種應用標準不盡相同，面板製造商可以利用面板的不同功能，為不同客戶開發定制產品，面對新趨勢的產品技術需求。身處平面顯示器產業內，K 公司對於經營環境的觀察與因應之道必須要能與下游客. 政治大化，勢必要與上游供應商、下游客戶建立緊密的夥伴關係，才能維持一定的競爭程度與立戶同步且同進退，並且在此全球化供應鏈時代，K 公司既自詡自家公司的發展要能國際. 存續可能。舉例來說，在 10 年內，鑒於 5G 世代的來臨與各項技術的提升，各國自駕. ‧ 國. 學. 車的發展亦有大突破，而在自駕車上必用的車用顯示器，在尺寸上開始有不同的需求，. ‧. 包括: 曲面化，異型化，內裝化等。若 K 公司僅因應自己是零件提供者，而在產品開發、. y. Nat. 技術服務上不思進取，勢必面臨被客戶淘汰的結果；有鑑於此，K 公司內部的管理必須. io. sit. 更加講求創新、創價增值、彈性、權變應對與不守舊，不過，若想踏上這一步，形同對. n. al. er. 創辦人與老臣們作挑戰；然而若做不出改變，一方面對 K 公司的經營是個威脅，一方. Ch. 面也擠壓著二代接班人留在 K 公司的意願。. engchi. i n U. v. 12. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(18) 第三節. 創辦人與第二代介紹. 個案 K 公司的創辦人是 W 先生，他在 LCD 這領域已有 20 年之久，可說是對這產業狀況是非常的熟悉，而且人脈深又廣。. 一、. 創辦人介紹. 最初，W 先生初出社會之時是從事紡織業，待了 3 年後，認為自己在紡織業無法發展專業性，且自己也不看好它未來的發展性，因此毅然決然的離開這產業，來到了前東家的公司，從事著到現在都還在努力的工作。再者，W 先生的從業經驗並非一下就. 政治大從生管課長開始任職，一直到最高職位的總經理。他憑藉著自己的專業技術，以及很強立從創業做起，一開始也只是公司的基層員工，由於其對數字的觀念很好，因此一開始就. ‧ 國. 學. 的業務能力、一身的衝勁及老闆的栽培，最終在這裡創造出屬於自己的一片天！W 先生一直在 LCD 的領域裡發展，也與機台業者合力開發出專用機，這專用機在目前市面. ‧. 上看到的都是 W 先生與業者共同研發的產品；所以客戶對其依賴性就更高了，每當有. sit. y. Nat. 新機種都傾向由 K 公司負責，其他廠商想要進入與之競爭也不容易。W 先生認為，在. al. er. io. 企業經營的關鍵上，最重要的還是業務關係的經營與維護，因為專業可以花重金培養，. n. 但與客戶的緊密感與信任度是用錢也買不到的！也因此一直以來在 K 公司裡所有的事. Ch. engchi. i n U. v. 情都由 W 先生全權掌握著，即使目前公司的業務績效維持與新業務的開發已經不是由他去跑客戶找訂單，然而，所有客戶的依存度依然由 W 先生把持與掌控，不容易由其他人取而代之。. 二、. 第二代接班人介紹. W 先生的兒子 D 目前也同時在公司任職，D 先生從進入 K 公司開始後就一直在基層工作，領著的是基本薪資，但做的事情是別人的 2 倍；因為論起專業，他既不是機械相關科系畢業的，再論起資歷，D 先生又沒有其他員工來的資深。為了讓 D 先生快速瞭解公司最基礎的營運，剛進公司 W 先生把他安排在品管部門，讓他一方面能夠熟悉產品及圖面，也能因為有這段的經驗，讓 D 先生既可以與基層員工打成一片，了解第 13. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(19) 一線員工的想法與心聲，未來在管理或是待在其他部門時，都能在工作任務的執行上很快上手。在受完全系列部門的工作訓練後，D 先生的發展重點也因為 W 先生的價值理念，開始著力於業務的開發與管理；與此同時，也因為父親在職業上的價值觀、想法， D 先生也認為一家公司的成敗來自於業務經營。儘管他對於這產業的興趣不大，但也還是因為父親的關係一直地在努力著，但其實在 D 先生心中，還存有一個創業的夢想，雖然現在有舞台，但是這舞台只是他父親所編織的，並不是 D 先生自己所創的角色，他極度渴望能從事一份自己的工作，一方面是自己真正感興趣的，一方面在執行各方面的工作時，不會處處籠罩著父親的影子；這樣的想法在他的心裡日漸強烈，也促使他開. 政治大. 始疑惑，除了出走是個辦法外，有沒有辦法在繼續留任父親的公司內，做出不一樣的自己呢?. 立. 個案分析. ‧. ‧ 國. 學. 第三章. sit. y. Nat. 沒有一家企業只是短暫的經營，在經濟環境的營運中，所有的企業集結志同道合的. al. er. io. 組織成員，且不斷地努力，為的就是在滿足股東利潤極大化下追求企業的長久存續。這. v. n. 之中，家族企業不同於非家族企業而言，在存續上因為存在著是否有合適的經營者接替. Ch. engchi. i n U. 而備感挑戰。特別是華人家族企業，因應著區域、國家文化、風俗民情的差異，企業創辦者多偏好以集中所有權來管控企業，雖說在公司治理制度導入後，家族企業會相較於非家族企業而言，在治理上較有向心力；然而，所有成員若不能共同為組織的長青一起打拼，內部的動搖勢必削減面外的競爭力。本章將藉由 K 公司的眼光，一窺接班問題的產生，也進一步討論如何將這樣的接班問題傷害降到最低，討論可能的解決之道。. 第一節. K 公司存續之挑戰-接班問題之探究. 上一節的鋪陳與介紹，最主要是為了瞭解 K 公司目前在所處產業鏈中的定位、經營環境之特色、未來整體產業的發展趨勢等。事實上，在開放型的經貿環境中，所有的 14. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(20) 廠商都希望從全球化中得到好處，多多益善的客戶就表示多多益善的財源；然而，管理者帶領著企業，要能權衡得與失。尤其在開放性的經濟體系中，所有企業面對的競爭是全球化競爭，顧客的多端變化需求，供應鏈分工全球化，要想成為特定產業內的佼佼者，就應該內外部問題同時檢視並有效掌握。綜上所述，現在的 K 公司雖為製造業，然而由於其所供應的關鍵零組件係為製造產品生命週期短、產品銷售為全球競爭的平面顯示器，內部需要一個能及時反應的企業文化、增加產品與技術服務在客戶間的價值水準、有系統的管理制度等。遺憾的是，這似乎跟現行內部諸多的作法多有不同，要知道，志同道合困難，啟動改變與變革更是難上加難。K 公司能達成既定水準的競爭力嗎?本節將從二代接班人問題的角度來陳述現行 K 公司面臨經營瓶頸的突破為何有困難。 . 政治大問題一 : 創辦人與二代接班人之價值理念衝突立. 台灣現行仍存續的家族企業，產業性質多為傳統製造業，且創辦人因為成長背景、. ‧ 國. 學. 時空差異、拚搏與創立事業的時空有其獨特性，造就創辦人對於事業的經營多有屹立不. ‧. 搖的特性。這些特性，使其無可避免「世代交替的必然性」與「因應環境壓力促發變革. y. Nat. 的必要性」。其中，兩代之間懸殊的成長背景與經驗、產業情境劇烈變遷、競爭者眾等. er. io. sit. 特徵(經濟部中小企業處，2010)，讓企業的「接班」歷程更添變革壓力，也常讓酒有員工深感「組織變革」發生的「恐懼」。. al. n. v i n 以 K 公司為例，光是在行事風格上，創辦人與第二代就有所不同: Ch engchi U 創辦人：只要能幫助公司賺錢的生意都可以做!. 創辦人於就業與創業之際有諸多不易，為了集中資源管理並凝聚員工向心力，創辦人以權威式的領導，鞏固權力中心與掌控各項關鍵資源。所以公司的所有運作可以依照創辦人的想法去進行，對於已經出口的決策也多半勢在必行，且底下的人多半不敢多言，即便有些事情可能有執行上的困難與不易，創辦人多半無法接受，並且會指揮底下的員工想辦法突破，以達到他的要求。. 第二代：創造一個大家都能發揮能力的舞台! K 公司的第二代，在工作風格上相較開放，且因為從進公司開始，是接受著父親的安排在各個部門做基礎歷練，因此與員工們有著一定的感情基礎。二代接班人認為，員工管 15. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(21) 理首重互重才能互信，而不是一昧強迫員工聽自己的話，有鑑於此，在決議一件事情上，一定會用幹部討論的方式來進行；避免獨斷獨行形成一言堂，一來可能錯失其他好想法，另一方面，唯有充分程度的尊重員工，才能留住真正願意為公司效力的人才。另外，二代接班人認為，公司所有的決策應該盡量公開透明，讓公司上下都能清楚知道公司是如何決策的，未來的方向是甚麼，這樣的做法才能讓全體員工能夠更認同公司。權威式的領導能有效鞏固權力核心並管控資源的運用，某種程度上，對於當時的產業競爭來說，也較有管理效率與執行強度；然而時至今日，目前的員工多受高等教育，且人力資源環境多為知識型經濟與資訊經濟；過去的管理方式不僅不適合，還可能留不. 政治大問題二 : 二代接班人的人際關係管理立. 住人才，這也是造成二代接班人心有餘而力不足之處。 . 台灣家族企業的第一代起步於台灣經濟相對艱難的時代，因此大多會希望子女在未. ‧ 國. 學. 來學成歸國後，繼續將自己的心血營運下去，並且會認為，自家企業若想有永續經營的. ‧. 可能，第二代必須接受較佳的留學教育，自家企業未來才有國際化營運的能力。然而這. y. Nat. 樣的作法雖然帶來企業創新的可能，卻也讓歸國後的第二代無法認同自家企業就有的文. er. io. sit. 化系統與部署間的人際互動，這往往掀起組織內部一陣的權力猜忌與管理上的不穩定；第二代對創辦人的諸多不滿往往來自於創辦人與舊有員工間的相處方式，讓第二代覺得. n. al. Ch. 不公平、沒有制度等等，K 公司也不例外。. engchi. i n U. v. 創辦人 : 屬於念舊的人 , 跟他一同離開前東家 , 陪著他開創事業的老員工特別信賴。人們習慣依賴熟悉的人事物，也對於長期經營出來的關係深信不疑，尤其早期創辦人創業多有不易，胼手胝足，篳路藍縷的創業之路也讓創辦人對於舊臣們高度依賴。但與此同時，新進員工也因此沒有發揮自我能力的機會；老一代的員工幾乎囊括公司內的所有資源，日久成為位高權重的大臣，許多公司內部的決策毫無規章制度可循，甚至新進員工蒙受委屈也時有所聞。這對於負責供應平面顯示器客戶產品與技術服務的 K 公司來說可不妙，好的人才留不住，剩下的都是一些聽話但能力普通的員工；而且底下老臣幾乎都僅聽令於創辦人的指揮，想要創新、創造客戶感知到新的價值幾乎不可能。 16. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(22) 第二代：關係的建立不僅止於廠商、新員工、舊員工，大家都是同條船上的夥伴! K 公司的第二代這樣陳述著舊員工與創辦人的相處：「老員工早就習慣被罵,所以都會選擇先隱瞞然後自己處理,抱持著處理完就沒事了的僥倖心態!所以最終演變成創辦人大大小小的事情都需親自一而再再而三地交代，根本無法做到有效授權!甚麼事情都需要他親自確認他才放心，因為心思都放在這些小細節上,所以在整體公司未來的發展幾乎都是遇到了在想辦法的情況…無法做到事先規劃的妥善安排」從上述可知，二代接班人認為，不管新與舊的員工，既然在同家公司服務，就要發揮同舟共濟的精神，且為了組織內的有效分工，應該要給予充分的賦權與授權，讓員工. 政治大舊有員工多有摩擦，舊有員工也害怕第二代的新穎作法損害自己在組織內部的權力結構；立感受到公司的信任、被寄予重任、並且要有責任心。雖然一開始因為自己的年輕，而與. 但第二代若能確切經營好內外部利害關係人的關係，對該公司長期發生問題隱匿不報之. . 問題三: 二代接班人的自我能力面. ‧. ‧ 國. 學. 情事，應能有改善空間。. y. Nat. 綜觀我國家族企業對於接班活動的作法，不難發現這是一個從小就開始的養成活動；. er. io. sit. 然而根據許多報章雜誌的報導，當問及何時開始布局接班?多數的創辦人會將接班計畫定位在二代進入家族企業的那一刻才開始。事實上，接班人「養成」是一個相當長遠的. al. n. v i n 養成活動，一個擁有系統化能力的接班人，不僅應該要有基本的學識涵養，更要對自家 Ch engchi U. 企業有基本的文化認同、營運範疇與活動等了解。不過，即便如此，從進入自家企業工作開始，到能真正獨當一面綜覽營運管理權力，據統計，至少需要十年的時間! 以 K 公司的第二代接班人為例，目前他所擁有的能力可分為基礎能力與進階能力兩層次(如圖 3.4)所示。在此，以 K 公司對於接班人的看法，基礎能力指的是:第二代接班人的學經歷所培養出的學識、對於公司內部營運與管理的基本了解；進階能力則為: 對於公司所有員工相處與溝通協調的能耐、客戶應對與開發、產業經營的洞見觀瞻。. 17. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(23) 進階能力 : 學經歷所培養出的學識、對於公司內部營運與管理的基本了解. 進階能力. 基礎能力 : 對於公司所有員工相處與溝. 基礎能力. 通協調的能耐、客戶應對與開發、產業經營的洞見觀瞻。. 圖 3.4 K 公司第二代能力結構圖資料來源: K 公司然而，產業的競爭瞬息萬變，要想 K 公司永續經營，這樣的能力顯然不足，為了. 政治大兼顧家族經營的特色與基業，第二代接班人的能力要在有家族特色下，更有結構與成長立性。下節將提出本研究對於上述問題的解決辦法。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 18. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(24) K 公司的長青之道-接班問題之消弭. 第二節. 當問起各公司傳承的規畫與執行進度如何時，台灣平均為 51.1 分，雖為最高分，但事實上這與鄰近國家，像是大陸、韓國及東南亞等區域沒太大差異。以台灣而言，已完成傳承規畫的有 15.2％、甚至著手撰寫傳承規畫書的比例有 8.2％、討論規畫書的比例有 39.8％、但仍有高達 21.6％尚未開始考慮。也或許台灣企業的家族成員共識不夠，才導致這些年來，許多創辦人對於接班進度的落後，危機意識最高，認為傳承是個迫在眉睫的議題。其他各國各區的狀況也都差不多。家族成員的傳接，雖在忠誠度、穩定性、. 政治大有 17％的家族企業能傳至第三代，而其中僅僅只有 5％的第三代家族企業，還能夠繼續立接班成本、企業文化延續…等方面有正面的優點，然商業週刊曾引述全球研究結果，只. 地為股東創造投資的價值。此統計數據顯示的事實，迫使以家族企業為主的台商企業，. ‧ 國. 學. 更必須重視對家族中接班人的養成與培育的問題(王景弘，2014)。近幾年來投入接班傳. ‧. 承調查的亞太菁英財富管理學院院長羅立群表示，交班猶如開車，不可能直接從乘客變. y. Nat. 駕駛，必須歷經許多磨合與學習，但如果車子的配備愈齊全、導航愈精準，就愈有可能. io. sit. 安全上路、快速達標(遠見雜誌，2019)。. er. 解決方法一 : 志同道合，同舟共濟. al. n. v i n 本研究以 K 公司的企業本質為思考基礎，在上述中曾提及，如果企業增強競爭力 Ch engchi U. 的目的是為了長治久安，基業長青，永續經營，那麼該如何針對遇到的困難一一突破呢? 在本研究討論的重點中，聚焦的困難點在於二代接班過程所遭遇的問題與解決方法，從 K 公司的 D 先生實際遭遇的狀況中，本研究彙整出的第一項，是因為不同的成長與歷練背景而造就出不同的公司經營觀念。但不同就是一種錯嗎?事實上，台灣家族企業之績效之所以見長於國際，正因為困苦年代下，創辦人經營企業的不易，練就出比其他國家更堅強的經營意志；企業創辦人對於企業營運的精神，是支持著一家企業是否能永續生存的關鍵因素之一。將創辦人與第二代的管理縱使風格不同，但對於企業經營的初衷卻不見得衝突，大家都希望共同努力育養的組織能永久存續。既然如此，第二代接班人要能尊重企業創辦人在創立企業的核心精神，並將其扎根於公司的日常運作中，而創辦 19. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(25) 人要能放手，並在員工面前讓第二代的領導風格逐漸展現，最重要的是，讓員工明白，世代更迭是為了這家公司的存續，員工生計的長久維持，而不是為了淘汰任何一個成員。除此之外，對於許多家族企業而言，創辦人的想法與理念形同全體員工在工作處事上的精神指標。但近年來許多報導指出，隨著接班人一代一代的更迭，許多接班人因為不同的教育與成長背景或多或少不能堅守第一代創辦人的經營理念，甚至導致企業出現了「創業容易，守成難」的狀況。以台塑集團的創辦人王永慶先生為例，其經營理念為「勤勞樸實、止於至善、永續經營、奉獻社會」，這樣的管理與經營想法深深影響著每. 政治大不以家族利益自居，為了永續經營的目標，創辦人王永慶自 2001 年起就啟動了接班計立. 一階層，甚至是每一時期的策略與規劃。台塑集團雖為家族企業，但內部的經營文化從. 畫與相關布局，相關作法包括決策小組的成立、專業經理人引進、信託基金成立，持股. ‧ 國. 學. 轉換等。並截至 2015 年止，台塑集團的經營團隊已全面改組，為求企業的永續經營，. ‧. 台塑旗下集團的管理營運均交由專業經理人操刀。上述案例顯見，不同的管理風格但仍. y. Nat. 能擁有共同的價值信仰，創辦人理念能有效的影響企業成員想法，進一步影響著各皆管. io. sit. 理人員的選任，畢竟「志同」才能「道合」；「同舟者」才會「共濟」。. er. 解決方法二 : 破除傳統權力結構，新舊員工與公司應為相互學習對象. al. n. v i n 台灣家族企業的至裡最常被詬病與取笑之處，就是富不過三代，為何不管學術界或 Ch engchi U. 實務界對此議題都相當在意呢?事實上，一個國內企業績效的表現，事關一個國家的長遠競爭力。尤其在華人家族企業的管理中，特殊的文化縱然帶來些許的管理挑戰，但這些國家文化也在特殊的競爭環境中發揮管理的效能，時至今日仍是多國學術討論中的焦點之一。由於本研究探討的焦點為二代接班過程的問題點，顧此處所論及的權力結構為新舊員工、第二代與老臣間的關係要能平衡管理。當企業第二代有意願接班，但跟隨第一代企業主一起打下江山的老臣、和掌握企業運營關鍵的重要幹部們，他們的想法以及對二代接班少主的支持，往往會影響到企業的傳承與未來發展。目前國內以家族型態見長的集團企業，即採用如下的做法: 為了在接班過程中穩住老臣與重要幹部的心，透過員工持股信託讓員工成為股東；一方面是為老 20. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(26) 臣們的退休生涯做出著想與規劃，另一方面也讓員工充分享企業獲利。在這邊要提到最重要的一點，往往二代接班意願低落的主因，來自於二代認為「一代不懂我的心」。而協助破除該鴻溝者卻都是老臣們；從許多二代出走自行創業的例子中，二代在關鍵技術與服務無法突破都是靠著老臣的幫忙，而老臣又因為長期與創辦人共事，了解創辦人的管理邏輯，因此能在第一代與第二代間扮演關鍵橋梁。有鑑於此，二代接班人必須尊重老臣、善待老臣，並要能做到讓老臣破除心裡的恐懼，不搞權力結構；為有不搞傳統制度下的權力結構，才能有效吸引新員工的留任。解決方法三 : 系統化第二代能力. 政治大與行為作為要求的標準。學者 Guglieliemino（1979）實證 Katz（1955）提出經理者與立為了求取企業之基業長青，對於家族企業的接班人，必須以相同於專業經理人的才能. 管理者在技術性能力（technical skills）: 對於某項業務的了解和操作能力。管理者雖然. ‧ 國. 學. 不一定要對所轄的業務瞭若指掌，但也需要擁有某種程度以上的技術能力，才能與部屬. ‧. 溝通，並掌握狀況。人際關係能力（human relations skills）: 能和組織內外的個人或團. y. Nat. 體，有效建立信任、合作關係的能力。由於管理者是在群體中工作，有人際能力才能順. er. io. sit. 利完成領導部屬、激勵他人、協調溝通的任務。觀念性能力（conceptual skill）: 抽象思考、分析判斷和組織計畫的能力。管理者需要具備宏觀的視野和策略性思維，以釐清問. al. n. v i n 題、擬定目標、做出決策。對管理者而言，任何一個主管都必須具備上述 3 種能力，才 Ch engchi U. 能成功扮演領導的角色。隨著職務的升遷與調整，管理者也要了解不同能力組合的比重，並且適時調整自己的管理能力，增進不足之處。對組織而言，為了提升管理效果，人資部門最好可以針對不同階層的管理者，提供適當的教育訓練，以增進各階層主管所需要的能力(經理人，2016)。上述三項應具備的技能會第二代接班人職位層級的不同，此三項能力所佔之重要性比例亦有所不同。尤其我國家族企業對於第二代的接班訓練，總是講求與基層同在，基層做起，並且循序漸進往管理階層邁進，這也代表著，第二代接班人的能力結構並非一成不變，而是要能隨時因應管理環境的需要，調整每個階段的能力權重。下圖 3.5 為管理者能力結構圖 21. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(27) 18%. 概念性能力. 31%. 47%. 35% 42%. 人際性能力 47%. 27%. 技術性能力基層管理者圖 3.5 資料來源: 杜淑慧(2010). 立. 35%. 18%. 中階管理者. 高階管理者. 管理者能力結構圖政治大. 接班人「養成」要有長遠的規劃，從年輕的一代自學校教育體系畢業，到可以帶領家族. ‧ 國. 學. 企業，約莫至少有十年的歷程，此段期間部分接班人選擇在家族企業外的公司環境學習. ‧. 歷練，也有自家族企業內基層做起，安排經歷各部門重要職位。然而無論以何種方式進. y. Nat. 行甚麼樣的能力養成，都要能確切使力在關鍵點上。本研究以上述構面為思考基礎，彙. n. al. er. io. 如表 3.1、3.2、3.3 所示)。. sit. 整出 K 公司的 W 先生在消弭二代接班的過程中，應該具備的三項能力內涵是甚麼(整理. 表 3.1. Ch. engchi. i n U. v. K 公司的 D 先生應該具備的三項能力內涵-基層管理階段. 能力種類. 能力內涵 D 先生為快速瞭解公司最基礎的營運，剛進公司時，接受 W 先生把他安排在品管部門，並循序漸進在各. 技術性能力. 個部門工作一定時間；讓 D 先生能夠確切熟悉公司各項產品及圖面。基礎各部門的工作經驗，讓 D 先生既可以與基層員. 人際性能力. 工打成一片，不管上班、下班或加班，D 先生都需要與其他人共同作息，了解第一線員工的想法與心聲 22. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(28) 隨著基礎部門了解漸深，D 先生開始對各部門的工作概念性能力. 流程有不同的想法，像是為了降低員工的辛苦，流程該如何改善才能更有效率。. 資料來源: 本研究整理. 表 3.2. K 公司的 D 先生應該具備的三項能力內涵-中階管理階段. 能力種類. 能力內涵在受完全系列部門的工作訓練後，D 先生的發展重點也因為 W 先生的價值理念，開始著力於業. 政治大. 技術性能力. 務的開發與管理；與此同時，也因為父親在職業. 學. ‧ 國. 立上的價值觀、想法，D 先生也認為一家公司的成敗來自於業務經營。. 此階段的人際能力開始延伸到外部的客戶開. ‧. 人際性能力. 發，D 先生認為與客戶關係的平衡來自於互信、. y. Nat. 在中階管理階段，D 先生重視的是如何讓創辦人. n. al. er. io. sit. 堅定的誠信，寧願自己吃點虧也不矇騙客戶。. Ch. i n U. v. 與基層員工間的互動恢復平衡，像是資訊的清楚. 概念性能力. engchi. 傳達、系統性制度的建立、員工的工作表現既有效率又有效果。而不是像過去僅為了敷衍創辦人的脾氣，草草了事。. 資料來源: 本研究整理. 23. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(29) 表 3.3. K 公司的 D 先生應該具備的三項能力內涵-高階管理階段. 能力種類. 能力內涵在講求技術性密集的產業中，專業技術的有無形同基層員工認同取得的入場券。此階段的 D 先生因為已受過完整的部門訓練，對於自家技. 技術性能力術的開發與未來發展都有較高的掌握；亦可與基層員工或研發人員共同討論可能的技術發展。此階段的 D 先生要處理的人際關係，包括創辦. 政治大. 人、內部新舊員工、股東、外部各級利害關係. 立人，如供應商、客戶、競爭廠商，甚至是設廠、. ‧ 國. 學. 周遭的社會大眾與監管的政府機關。人與人之. 人際性能力. 間的互動多半建立於對共同利益的重視程度，. ‧. 在此能力面向中，D 先生除了顧及公司與家族. y. Nat. 企業的關係是否達到休戚與共的程度，在人際. er. io. sit. 利益外，更要考量到各方利害關係人對於自家. n. a l關係的反應上要能盡量圓融且多加思考。 v i n Ch U i e h n c g 在訪談中了解到，該企業已布局致中國大陸設廠，從經濟的角度來說，已經是一家國際化且面對開放經濟體系的企業。因此，不管是創辦人或是二代接班人，對於企業所處的經營環. 概念性能力. 境、競爭者動態、顧客需求、各國政府的政經局勢都要有效的掌握變動狀況，並了解這些特定變動對於該企業的經營需求有何影響，具體管理這些影響，擬定相應的策略，幫助企業的管理與營運。 24. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(30) 資料來源: 本研究整理從上述的整理可知，第二代接班人必須要因應接班過程所面臨情境的不同，隨時調整自己在三項能力的比重與表現，面對現今經濟局勢的挑戰與全球化的競爭，接班人的責任只有與日俱增。在二代經營者的培訓規劃過程，必須掌握成人學習的特性，透過動機、氣氛及方法之設計，將關鍵議題完整、深入於學習過程中，以觀念達到自省與行為的自我形塑為目標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 25. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(31) 第四章. 結論與建議. 常言謂:態度決定高度，綜觀目前國內中小型家族企業在面對二代接班的問題時，總是抱持著：遇到了再說的心態！然而，任何一個管理問題往往不是一日成形，通常都是積陋成習、積沙成塔的結果；要知道，企業之所以被要求要有制度化與系統性的管理，從經濟學的觀點來看，係因必須在有限的資源調度中去追求利潤極大化，並設法在變動的經營環境中永續生存。有鑑於此，對於家族企業而言，接班與傳承若無法及早規劃與訓練，以系統化的方式規劃、組織、控制等，台灣的家族企業想談永續經營，簡直是空談，有鑑於此，不管是接班人或是交棒的人，都應該審慎且及早面對「接班」。本章將. 政治大. 區分為研究結論與研究建議，詳實敘述如下。. 立第一節. 研究結論. ‧ 國. 學. 從 K 公司的案例分析中，本研究發現，雖在報章媒體或是專欄文章中對於家族企. ‧. 業的問題與解決辦法總是蓋括性的討論，但事實上，每一家家族企業之所以在二代接班. sit. y. Nat. 中遭遇困境，形成問題的來源因素不盡相同。總的來說，可分為外部環境層次與內部流. al. 總結二代接班程序上的主要問題. n. 一、. er. io. 程管理層次，是以，本研究可得出結論有三，彙整如下:. Ch. engchi. i n U. v. (1). 價值理念-對於接班議題的態度與否與重視程度高低產業環境的競爭程度高低，影響著家族企業創辦人與管理階層對二代接班人養成是否重視。在這次的個案中，W 先生與 D 先生皆有共識的認為，要接班就要先有危機意識，以目前 K 公司所處的供應鏈所供應的技術服務，終端產品為平面顯示器；該產業屬於高度全球化競爭、產品生命週期短、高度技術變化與講求顧客價值的供應系統。所以，K 公司的各項經營都要能及時反映競爭環境的需求，要能創新並講求差異化的服務，才能在同業中脫穎而出。若要從二代接班的培訓過程來因應競爭環境的需求，就要有計畫地培養、講求各方面能力的規劃。. 26. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(32) (2). 接班計畫是否有事先的部屬與規劃大致而言，二代接班人的能力養成，整體方向必須是朝著公司未來發展去進行，絕不能為了接班而接班，也並不是趕鴨子上架，強行要自己的孩子接下自己的事業。最理想的狀況，是雙方在都對於經營該家族事業有共識，並在面臨的各項挑戰，回想事業創立與存續的初衷，接班才能更加順利。二、二代接班人之養成對於家族企業永續經營的影響 (1). 二代接班人自我能力面之影響 D 先生表示：「接班的成功與否跟一開始有沒有完整的培育計劃與接班規劃有著很. 政治大斷的在職訓練才能防止交棒過程的「掉棒」問題。企業接班也是如此，接班人跟交棒的立. 重要的關聯性，還有接班人的意願以及交棒人的支持！這就好像大隊接力，唯有通過不. 人是要一起面對這個問題的，交棒的人並不是把接班人丟在各部門後就不理，這種放著. ‧ 國. 學. 就會自我成長的心態只會讓接班出現問題，植物尚且都需要澆水灌溉及除雜草了，更何. ‧. 況是公司未來的掌舵者！」也因此，除了自幼各方面基本學識、專業管理知識的學習與. y. Nat. 養成外，進入公司後對於各部門的運作均要有程度上的了解與掌握，讓員工不會覺得企. io. sit. 業二代多是不努力的空降者，而是自幼即跟著企業的成長共同前進的一份子。. er. (2). 二代接班人人際關係面面之影響. al. n. v i n 多數的研究與個案討論都是將焦點集中在二代接班人與老臣間的相處狀況，然而從 Ch engchi U. 本研究的個案分析中發現，現行有許多企業創辦人為了讓二代了解公司各部門的運作，多讓二代從基層部門做起。然而，本研究卻發現，舉例來說，讓第二代待在基層太久恐有其他負面影響。因為適度的磨練可以鍛鍊其心志，但要是過度了，只會打擊信心並且階級同化，跟員工太好對於未來決定政策時，勢必會因為人情壓力而難以決斷；嚴重者可能導致公司內部極大的人事管理問題 (3). 二代接班人價值理念面之影響以 K 公司內部管理問題，各級員工因長久以來震懾於創辦人的威權領導，對於作業過程中所產生的缺失多隱匿不報；這個問題在二代接班人進駐後很快地被發現，反映後卻難以被有效解決，原因在於創辦人長期的威權，引發員工的隱匿行為，該行為被揭 27. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(33) 發後，創辦人因為對員工不再信任，也不願意授權。如此的惡性循環造成價值文化上的缺失難以被斧正，長期的積陋成習造成二代接班人難以對創辦人產生認同而導致出走，家族企業能以存續的危機就此出現。為解決該問題，必須從根本文化的修正著手，創辦人與二代接班人需坐下來為了企業的永續好好相談，建議不管是一代或二代，在做交班的時候不能皆是堅持本位主義，雙方均需要多溝通多了解彼此為了更好的公司營運，有何想法，怎麼做的情況下接班才會最順利，因為你願意交棒出去就表示你即將卸下重擔讓二代去發揮，故雙方面要有共識的情況下這樣的接班才會順利。三、. 總結本研究整體建議. 政治大就業市場、人民生活水準、甚至是國家競爭力等重大議題該如何經營，綜觀我國上至中立企業的成功存續影響著不只是員工的生計，事實上，一家企業的員工生計事關一國. 央政府、監管機關、學術機構與非營利基金會皆對不同性質的家族企業有程度上的重視，. ‧ 國. 學. 其中，二代接班人從培養、訓練、進入企業後的各種應對是否有助於該企業的接班能無. ‧. 縫接軌，是家族企業能否永續經營的關鍵因素之一，故一定要審慎以對。不同於其他研. y. Nat. 究之貢獻，本研究應用個案分析的方式，將分析焦點集中在二代接班人的自我管理上，. er. io. sit. 集中討論：「為了謀求企業的繼續營運與更好的外部競爭力，二代接班人在價值理念、自我能力與內部員工間的人際關係該如何因應。」從研究結論可得出本研究對欲執行二. n. al. Ch. 代接班計畫之家族企業，綜合建議有三。. engchi. i n U. v. 第一，與企業創辦人充分的溝通，並交流不同世代間的管理理念，彙整出對企業繼續往前走的價值理念，甚至是為了適應新的競爭環境，亦可重新調整公司文化的 DNA。第二，從基層部門做起雖有助於對於家族事業的了解，然而也應該注意與員工間互動的分際與拿捏，千萬別讓過度的人情與關係成為未來管理上的牽絆。第三，二代接班人培養的初衷是為了企業的經營能往下個世代走，既然如此，二代接班人的能力培養就不會有停滯的一天，要能隨時因應各項管理議題的出現與外部競爭態勢的變化，有著動態上的前進與成長。. 28. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(34) 第二節. 未來研究建議. K 公司 D 先生：「接班,考驗的是一代對於二代的信任,權力的下放能給予二代一定. 程度的信心及責任感!因為二代其實也是想要把公司經營的比現在更好!創造出以往不同的樣貌,讓員工更加認同公司的未來」不同於非家族企業的經營特色，家族企業就是因為成員多半為具有血緣關係的家人，因而對於該企業更有特別的情感與經營承諾，因此能比其他性質的企業更有經營耐性與文化傳承、精神信仰。是以，植基在這樣的情感層次上，創辦人與二代間若有想法歧異. 政治大如何充分溝通達成經營共識，一起走下去? 立. 時，更應該回想企業一路創辦的篳路藍縷與不容易，為了更好的公司未來與員工生計，. 為有效討論 K 公司在二代接班過程中，問題如何產生、如何因應等，本研究以個. ‧ 國. 學. 案分析的方式，聚焦在個案公司的深究上；事實上，這樣的作法在研究結論與學術貢獻. ‧. 上會產生幾大限制。第一，K 公司為鈑金加工廠，在經營性質上屬於傳統製造業，用台. y. Nat. 灣話常說的，就是黑手產業；這樣的公司性質不僅講求技術上的智慧資本，也講求高度. er. io. sit. 的勞力。然而，隨著各級產業對不同產品的開發與需求，K 公司也因為供應鏈體系的擴產，涉及到其他高科技的技術範疇；也因此，其第二代要更能比第一代對於產業環境的. al. n. v i n 變化動見觀瞻，甚至想法要更彈性C 、不守舊，所需的能力面向可能相較於其他公司來說， hengchi U 需要更為動態與多元。其次，在高度講求技術經驗值的版金加工廠，接班任務對於二代而言，無非是希冀著在正式接任創辦人的領頭位置後，能在運作工作上，一如往常的順利，在展望未來上，能有突破過去、更具永續經營的潛力。有鑑於此，二代在接班訓練的過程中有三大重點，此處，本研究以 K 公司的實務做法為例，第一，在重視技術經驗值的版金加工廠，從基層做起是在基礎不過的訓練之一；D 先生在求學階段所就讀的科系即是以技術為主的專科院校，進入 K 公司後的第一份職務為品保工程師，接續分別為製圖工程師、組長在至專員，循序漸進地累積自己在版金產業的職涯 DNA，顯見對於二代接班者而言，不管基礎的例行性作業能力或是高階的行政能力，都是早從學子時期亟需積極培養者。第二，在二代接班人於內的基礎能力養成後，中期 D 先生開始 29. DOI:10.6814/NCCU202000270.

(35) 著手於外的接觸與執行能力，鑑於對公司產品與服務、執行能力的有效了解與掌握後， D 先生能駕輕就熟地向外部客戶展現 K 公司不同於其他同業的核心能耐，並有效媒合客戶的需求與 K 公司所能提供的服務，一方面有效贏得客戶的信賴；於內，更能向各級員工展現自己不同於例行性作業上的業務開發能力，並藉此培養出新型的綜合團隊 (囊括技術服務與業務拓展)。第三，在預期接班後的階段，對未來的公司發展提出更進一步的策略性藍圖。版金產業因技術特性而受限於勞力密集產業，在諸多面向上的發展與前景受制於下游客戶的需求，因此多數的版金同業仍以代工為主。然以 K 公司為例， D 先生認為在企業的策略性發展上，公司應要能擺脫代工所帶來的低毛利與低技術發展. 政治大 Design Manufacturer, ODM) 」，積極研發相關技術，提高競爭者所無法突破的技術門檻立的限制，為求創新因子的有效引入，K 公司的發展應要能成為「原始設計製造商(Original. 與障礙。因應這樣的企業經營，D 先生與創辦人期許更不一樣的新一代經營者的出現，. ‧ 國. 學. 這樣的經營者，要能帶領公司勇於前往不同的業務領域，並對相關的人、事、物等資源. ‧. 要有一定程度的了解，以便於能因應公司的發展在資源調度上有效擘劃!而鑑於於此，. y. Nat. 本研究亦可知，K 公司與 D 先生、W 先生之間，因著產業特性、企業文化、技術資本. er. io. 別。. sit. 特質與既有員工的表現，而有著自己獨特的接班計劃，故無法將其結論套用至其他業. al. n. v i n 第二，近年來家族企業的研究，相當重視企業的「無形資產」如何傳承？例如「政 Ch engchi U. 商關係」「家族對外的人脈關係」「企業婚姻」「祖傳秘方」等。也就是華人社會常談到的關係資本(Guanxi)，不過，本個案對於關係的討論僅聚焦在內部，也就是老臣間的關係平衡與新員工的關係建立；在市場為主導力量的經營環境，供應商關係、顧客關係與競爭者關係如何經營，事實上本研究並未有深入論述。建議未來有志研究者亦可以傳產業的第二代接班人在外部無形資產的處理為研究議題，繼續完整化接班人議題的討論。第三，本研究亦受限於研究者的時間與能力，僅採用個案分析、質性討論的方式來解構 K 公司的二代接班過程與解構相關問題，未來有志研究者可擴大研究的樣本，例如增加同質性的公司數量，進行創辦人與二代接班人在各面向上的做法比較；另外，採用不同的研究方法，也是找尋解答的方式之一。 30. DOI:10.6814/NCCU202000270.

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