多媒體軟體廠商的產品創新：平台與文化

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多媒體軟體廠商的產品創新：平台與文化

李仁芳教授

國立政治大學科技管理研究所

壹、緒論一、研究動機資訊工業多年來一直是政府發展工業的重點之一。台灣在資訊硬體工業的世界級成就，大家有目共睹。資訊軟體工業過去十餘年來雖有成長，但與硬體工業的快速發展相較之下，其發展的速度顯得相對緩慢。近年來，我國軟體產業在政府及業界的積極努力下，已初現成效。軟體產業涵蓋廣泛，依資策會市場情報中心的定義，廣義的軟體產業包括套裝軟體、系統整合、網路服務等6大類，而套裝軟體又可區分成防毒軟體、影像處理軟體、遊戲軟體等不同類別的產品。研究顯示，在網路與多媒體的推波助瀾之下，未來十年，軟體產業的市場機會將以網路相關應用與多媒體結合為最主要的趨勢（軟體產業通訊，1998）。

廠商要獲取競爭優勢，持續性的創新是一個重要的要素。Nonaka & Takeuchi （1995）指出，知識創造是企業持續創新的關鍵所在，而新產品開發過程正是組織知識創造的核心過程。本研究希望從組織知識創造的角度出發，來探討多媒體軟體廠商的產品創新過程，並且試圖歸納出不同類型多媒體軟體廠商其成功創新平台之特點。

McGrath et. al.(1995)指出團隊在組織中運作會產生三種組織成本，包括機會

成本、交易成本、及代理成本。整體而言，當組織要增加團隊運作的效率性，相關的控制監督機制應由社會控制來取代，以期讓資源的運用能達到最佳化。 Tushman & O'Reilly（1996）認為控制是管理中相當重要的議題，也是管理者所

熟悉的工具，並且把控制分為正式控制及社會控制，其所指稱的社會控制即「文 *本文為行政院國科會專題研究計劃[NSC88-2519-S-004-003-C]成果的一部份。作者感謝國科會研究經費的支持,王緯中,余彩雲協助研究工作進行，以及受訪問廠商、開發者、經營者慷慨撥出他們寶貴的時間授受訪談。

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化控制」。並且認為有時正式控制的效力不及文化控制。因而，他們指出社會控制是新的管理主流，而組織創新的根本，在對文化做有效管理。因此，本研究希望探究軟體公司有利於創新之組織文化，以了解軟體產業創新的相關議題。二、研究目的與問題 (1)不同類型多媒體軟體廠商其技術知識特質為何? (2)技術知識特質是否會影響多媒體軟體廠商之創新平台? (3)技術知識特質對創新組織文化的影響為何? 貳、文獻探討一、組織知識創造

廠商要獲取競爭優勢，持續性的創新是一個重要的要素。Nonaka & Takeuchi （1995）指出，知識創造是企業持續創新的關鍵所在，而新產品開發過程正是組織知識創造的核心過程。

(一)概念的生成與發展

Clark & Wheelwright（1993）以“tunnel”的概念，來比喻構想的產生與彙

整過程。他們定義構想的產生與彙整為：由新的概念所激發之構想經由傳播、篩選、收斂至聚合，進而轉換成新產品而後上市，為一抽象概念轉化為具體產品的過程。在構想產生的創造階段中，新構想的來源並不限於研發部門，且有助於創新的組織文化應提供誘因以鼓勵更多樣化的構想來源。 (二)多元化的專業由於所涉問題日益複雜，新產品開發過程中所可能產生的各類問題，也愈發迫切需要各種學科、認知、地理和文化領域相異的人士來集思解決。今日的新產品較以往更容易經由不同專業或產品在接觸時，所引發的創新而產生。Leonard

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-Barton（1995）認為，在今天這個時代，我們無法逃避管理多重招牌技巧的挑戰。市場上的產品日趨複雜，需要多種專家的支援。即使僅在軟體領域裡，也存在著極大的差異。以微軟為例，即使在家用多媒體的部門裡，具分析傾向的程式設計師和具藝術氣質的使用者介面、圖像設計人員，也擁有不同的招牌技巧（Leonard-Barton,1995, ch. 3）。 (三)產品開發專案組織結構

Clark & Wheelwright（1993）以不同的整合與協調機制，將新產品開發的專

案組織結構分為以下四種形式：(1)功能型團隊（Functional Team）：功能型團隊屬於在傳統的功能性結構組織下的團隊組成方式，不同部門間的溝通與協調是透過詳細的工作規範或不定期會議的方式溝通。在此種組織功能架構為主的運作下，專案開發的責任會隨時間經過從一個部門移轉到另一個部門。(2)輕型團隊（Lightweight Team）：輕型團隊結構如同功能性團隊一般，但各功能別下多出一個「協調者」(liaison person)，此協調者會與「輕型專案經理」(常為設計工程師或產品行銷經理)一起工作。(3)重型團隊（Heavyweight Team）：重型團隊的專案經理可以直接指揮所有參與此專案的人員，同時也負成敗的直接責任。(4) 自主型團隊（Autonomous Team）：自主型團隊也被稱為「老虎團隊」（tiger team）。此種團隊的特徵包括：1.來自不同功能別的人員被編派在一起，相互合作並全心投入此專案的運作。2.專案經理對於各功能別提供的資源，有全權的掌控權力。3.專案經理成為團隊成員唯一的績效評核者。 (四)團隊領導者

Clark & Wheelwright（1993）描述重型團隊領導者至少需扮演以下五種角

色：需求判斷者、資訊匯整者、直接管理者、立即行動者、概念擁護者。Leonard -Barton（1995）指出，由學有專精的個人所組成的團體，需要可翻譯不同「語言」

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領導者將較合適。

(五)實驗與原型試製

在超越認知與職能障礙的整合性問題解決方式中，Leonard-Barton（1995）認為最中立、但也最具啟發性的問題解決機制之一，就是產品模型或原型，因為它們可以充當「界限物品」（boundary object）。Clark & Wheelwright（1993）認為：「原型週期提供一個在中間階段將所有功能相結合、決定目前進度，以及考慮其他各種可能解答的大好機會。本質上，原型試製可以是跨部門討論、解決問題和整合的重要工具。」 (六)輸入和吸收外部知識當公司發現重要的策略性資產缺乏或是不能內部獲取時，「能力落差」即出現，公司就必須從外面獲取知識。外部的科技知識來源很多，公司需培養吸收知識的機制，判別是否可移轉與可用性，且必須有管理學習的能力。Leonard -Barton （1995）指出僅只有少數的公司能夠完全的自行發展核心能力，大多數的公司皆需要藉助外界的知識。二、創新的組織文化以下整理了近來學者之相關研究，並對創新的組織文化做整理：表 1 對有助於創新的價值觀與規範之研究與觀點研究者主要論點研究內容 Tushman and 0' Reilly (1996) 以矽谷的二十九家高科技公司為研究對象，發現能促進「創造」、「執行」這二道關鍵流程的組織文化，便能導致創新。促進「創造」的規範與價值觀(1)支持冒險與變革: 強調褒揚創意、提倡以積極態度來面對變革，期待員工挑戰現狀(2)容忍錯誤。在其研究中，所有經理人一致指出，這兩項是促進創新的關鍵要素。促進「執行」的規範與價值觀(1)有效團隊合作與團體功能運作:團體成員抱持著共同的目標，並以開放的態度來分享資訊(2)速度與急迫感:意指人們相信應該迅速採取決定、具做事的彈性與調適能力、自主性。

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Amabile (1997) 調查美國 26 家高科技公司(12 年)，經由研究結果推導出"組織創造力及創新成分理論" 其中組織激勵(organizational motivation)意指對強調創新的價值觀、鼓勵冒風險、以組織成員為傲、有發展新構想的機制、開放積極的資訊溝通、獎勵具有創造力工作、對於工作公平評價及充足的資源。 Tidd et al(1997) Winner culture:組織能對創意有正向鼓勵的方法、有相關的獎酬系統支持讓組織成員都能高度參與創新、外部關注導向使員工對新的外在刺激持開放的態度、持續的及延伸的個人發展對教育訓練的長期承諾能確保個人在能耐及技能的增強是"潛在激勵因子"。 Leonard -Barton,D. (1995) 創新的四個活動中，實驗是創造能力的重要活動在言語和管理反應上，區別智慧型失敗和不必要的失敗，了解失敗在建立知識上所扮演的角色。 Hauser (1998) 內外部溝通是定義問題的起點也是實現創新時共識的基礎外部:為了了解潛在顧客可能會有什麼問題，產生構想，或者得到創新的正當性。內部:能使所有功能(function)合作，提供整合的解決方案。三、技術知識特質上述的技術知識特質整理如下表所示：表 2 技術知識特質整理技術知識特質學者內涵

Polanyi(1966) 知識分成外顯知識 (Explicit Knowledge)與內隱知識(Tacit Knowledge)。內隱知識是屬於個人的，與特別情境有關，且較難以形式化與溝通;外顯知識則是指可以形式化、制度化語言傳遞的知識。 Nonaka & Takeuchi( 199 5 ) 內隱知識為:無法用字或句子表達的主觀且有形的知識，包括認知技能和透過經驗衍生的技術技能。內隱知識根植於個人的行動與經驗中，極為個人化且難以外顯化;反之，外顯知識則比較容易透過文字和數字來表達，也可以藉由具體的文件資料、科學公式、標準化程序、或普遍原則進行溝通與知識分享。技術知識內隱程度 Howells (1996) 內隱知識為:不可編輯，也無法具體化的Know-How，這種知識是經由非正式的學習行為與程序而取得，透過非結構化或半結構化學習是內隱知識獲取與移轉的關鍵過程。

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Edvinsson & Sullivan (1996) 知識區分為成文化(codified)及內隱(tacit)兩種形式。成文化知識通常是可以寫下來、移轉及分享，也可以透過相關法律如營業秘密法、商標法、專利法、著作權法、積體電路保護法加以保障；如果缺乏上述法律的保護，外顯知識將很容易被模仿。反之，內隱知識很難被具體描述而加以成文化 (codified)，如果要有效移轉，通常必須透過在職訓練或師徒制的方式。 Simon(1979) 用系統中不可分解的單元來衡量複雜性。 Tyre (1991) _{用一個新技術中的特徵及觀念數目、新奇程度、錯綜複雜程} 度來衡量複雜度。 Garud and Nayyar(1994) 技術複雜度與技術在時間構面上的轉化能耐有關。 Utterback (1994) 依照產品組成的零件數及製程特性分析系統的複雜度。 Miyazaki (1997) 系統複雜度可以透過零件數目與零件之間的連結關係來衡量。技術知識複雜性涂瑞德(1998) 透過下列指標衡量技術複雜程度:1.產品開發所需耗費的工時，即開發一年數*參與人員(全職)。2.該公司整合的技術知識領域。3.技術層次高低。技術知識標準程度 Rosen (1994) 高科技產業往往要結合很多技術，標準不僅有助於單一使用者的溝通，亦可幫助不同技術問的協調，可以形成一種競爭工具。若產品減少彼此間的差異，則廠商便可以因而降低生產成本。標準的設定亦增加互補性產品的供應，有助於廠商產品的發展。當廠商的學習曲線依附在某項標準下發展時，廠商的成本可以因此下降。標準也可由市場(marketer)非技術性產品所推動。在雜亂的市場申，若要讓消費者嘗試新的產品或移轉至新的品牌，最便利方法是經由己建立的認可模式著手。技術知識的深度廣度

Brown (1991) 先驅研究(pioneering research)是指具有像應用研究「與企業目前最迫切的商業問題緊密相連」的特色，卻也有基礎研究「將問題以最基本的方式重新定義，期能提出新鮮，甚至於激進的解決方案」的特色。四、技術知識特質與組織知識創造、創新的組織文化之關連 (一)技術知識特質與組織知識創造之關連表 3 技術知識特質與組織知識創造之關連技術知識特質學者與組織知識創造之關連

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技術知識內隱程度 Nonaka &Takeuchi (1995) 為了要說明原本「不可言傳」的事情，必須大量依賴比喻和象徵。在產品開發過程中，比喻可以隱喻或類比的形式出現。它是具有不同背景與經驗的人，共同透過想像力和象徵以瞭解某些事情的方法。透過隱喻，人們可以新的方式重組他們所知道的，並且開始表達他們已知但無法說出的。類比則是由純想像過渡到邏輯思考的中間踏板。 Leonard-Barton (1995) 最中立、但也最具啟發生的問題解決機制之一，就是產品模型或原型，因為它們可以充當「界限物品」 (boundary object)。 Clark & Wheelwright( 19 93 ) 原型試製可以是跨部門討論、解決問題和整合的重要工具。許月瑛(1998) 技術知識內隱程度愈高，則知識創造過程中人員培育時間較長。若技術知識可外顯程度高，可以理解的程度也較高，因而較易促成學習。但若此知識的內隱程度高，不易以口頭表達或文字等形式說明，所需要的學習時間較長。技術知識複雜程度 Nonaka &Takeuchi (1995) 組織的多樣性必須能和外在環境的複雜度相匹敵，組織成員必須具備多種能力足以應付各種突發狀況。 Leonard-Barton (1995) 所涉問題日益複雜，新產品開發過程中所可能產生的各類問題，也愈發迫切需要各種學科、認知、地理和文化領域相異的人士來集思解決。當公司發現重要的策略性資產缺乏或是不能內部獲取時，公司就必須從外面獲取知識。賴威龍(1998) 技術知識複雜度愈高，知識創造過程中的團隊多樣性將較高;反之，技術知識複雜度較低，知識創造過程中的團隊多樣性則較低。其認為當複雜度愈高時，團隊可能需要較多種的知識來協助完成專案，因此專案成員的專業知識背景可能較多樣。賴威龍(1998) 當複雜度愈高，知識吸收的來源愈廣泛，反之，則較集中。其表示當複雜度愈高時，團隊可能需要較多種的知識來協助完成專案，因此專案的知識來源可能較為廣泛。李仁芳、賴建男 & 賴威龍(1997) 在台灣 IC 設計業技術知識特質與組織動態能耐之研究中發現，IC 設計業會因所需的知識種類的不同，而與不同的外界知識網路成員互動。范綱明(1998) 在臺灣積體電路製造業研究中，發現技術知識複雜度不同，會影響製造商的技術知識吸收與創造。當技術知識複雜度低，設備商提供基本機台資訊，製造商技術知識的創造可獨立完成。當技術知識複雜度高時，製造商與設備商間資訊的溝通更加頻繁、技術知識的創造需要與設備商的合作。

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(二)技術知識特質與創新的組織文化之關連

有關於技術知識特質與創新組織文化之研究因為尚屬於初探性研究，所以相關文獻仍有限，僅列出以下學者的論述為參考。

1.Tushman and O'Reilly ( 1996 )

不同類型的創新需要不同類別的組織硬體(結構、制度、獎酬)，以及不同類別的軟體(人力資源、網路以及文化)，所以其認為不同的創新類型(漸進式、構築式、不連續性創新)應有不同的組織文化來配合(文化鬆緊度不同)。Tushman and O'Reilly(1996)以創新類型的觀點來解釋不同的創新之流應有不同文化的配套關係，但不同類型的創新具有不同的技術特質(例如:在不確定性、路徑相依度等等有所差異)，若擴大以技術特質的觀點來看，不同技術特質下也應有對應的文化來配合。

2.Nonaka and Takeuchi(1995) & Nonaka and Konno(1998)

Nonaka and Takeuchi(1995)將知識分為內隱與外顯，知識內隱與外顯之間的

轉化可將知識創造區分為四個轉換模式(1)內隱至內隱(共同化)(2)內隱至外顯(外化)(3)外顯至外顯(結合)(4)外顯至內隱(內化)。Nonaka and Komo(1998)提出了一個"Ba"(場)的概念，解釋了這四種轉化過程中，必須有不同學習的"場"，日本所謂"Ba"的觀念，相當於英文中的"Place"。Ba 可以視為一種關係於其中浮現的共享空間(a shared space for emerging relationships)。

(1) Originating Ba：是個可以分享感覺，情緒，經驗和心智模式的世界。透過實體的，面對面的知識及經驗傳授將內隱性知識在這個 ba 中轉移。 (2) Interacting Ba'：從對話中，個體可以將其心智模式或技巧轉化成一般的形式及觀念，不僅將本身的心智模式分享給其他人，同時也反射並分析他自己。可以促進個人間的互動和省思。 (3) CyberBa:是一個虛擬世界中的場。透過 IT 等資訊科技來交換並結合知識。 (4) ExercisingBa'：藉由資深顧問或同事的持續性的 OJT 促進外顯到內隱的轉換。

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強調這是一個人為的場，透過人為的訓練模式加強知識的轉移。綜合以上論點，本研究發現技術知識內隱程度不同，需要不同學習的「場」。 Originating Ba _{Interacting Ba} Exercising Ba _{Cyber Ba} 共同化 existential 外化 Reflective 內化 Synthetic 結合 Systemic 圖 1 知識轉換過中的四種「場」資料來源：Nonaka and Konno(1998)

參、研究方法

一、研究架構

本研究以 Tushman and O'Reilly(1996) 、 Leonard-Barton(1995) 、 Amabile (1997)、Tidd et al(1997)為主要理論依據，並且發現 Tushman and O'Reilly(1996)

的埋論結合了「創新文化」與「產品開發」的概念，最契合本研究欲以產品開發專案為切入面來探討組織文化，而且其理論也能解釋涵括其它學者所做的關於「創新的組織文化」的研究。另外，本研究試圖從組織知識創造的角度出發，來探討多媒體軟體廠商的創新平台。因此本研究之初始架構圖如下所示：

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經過初步訪問後，本研究修正後架構如下圖所示: 圖 3 本研究修正後架構圖技術知識特質．整合技術知識多元程度．技術知識內隱程度．技術知識標準程度．技術知識深度與廣度創新的組織文化 •概念產生 •外部溝通 •內部溝通 •產品規格彈性多媒體軟體廠商之創新平台 •組織知識創造創新的組織文化 •有助於創造的組織文化 •有助於執行的組織文化多媒體軟體廠商之創新平台 •組織知識創造技術知識特質二、研究變項說明 (一)技術知識特質 1.技術知識內隱程度

根據 Edvinsson & Sullivan（1996）對於技術知識內隱程度的定義可知，內隱程度高指很難被具體描述而加以成文化(codified)。附著於擁有此種竅門的個人，而且很難複製及移轉。例如：經驗、智慧、群體技能(group skill)。反之，則為內隱程度低。 2.整合技術知識多元程度根據第貳節文獻探討對技術知識複雜度的研究，本研究採用涂瑞德(1998)對於技術知識複雜度衡量指標其中之一，也就是「公司整合的技術知識領域」，作

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為本研究衡量指標，並以「整合技術知識多元程度」稱之。因此，整合技術知識多元程度的定義為:產品開發過程中，所需整合的不同技術知識領域。 3.技術知識標準程度 Rosen(1994)提出一個很重要的概念，即標準可以由政府、產業、市場領導者或者市場來訂定。本研究所稱的「市場」所訂的標準是指一消費者對於軟體產品設計己存在基本的認知，進而影響廠商開發軟體產品之規劃方向及設計方式。本研究所稱的「產業」所訂的標準是指由領導廠商所訂出，而廣為大眾所接受的標準，例如作業平台系統。 4.技術知識深度與廣度 Brown(1991)定義先驅研究(pioneering research)是指具有像應用研究卻也有基礎研究的特色。此即本研究所指稱的「深度」，反之則為「廣度」。 (二)創新平台 1. 組織知識創造本研究將觀察產品開發過程中，概念的生成與發展，產品開發的專案組織結構，團隊成員組成，團隊領導者的角色，概念溝通與間題解決的方式，以及產品開發的合作網路等創新平台運作特徵。 (三)創新的組織文化本研究對於「創新的組織文化」觀察的內涵為:有助於「創造」的組織文化 (高度參與創新、冒險與失敗、鼓勵參與創新、外部溝通等):有助於「執行」的組織文化(團隊合作、溝通、彈性與調適能力等)，在修正後的研究架構中選取了以下四項變數:概念產生(概念是如何產生，成員扮演的角色為何)、外部溝通(外部溝通的主題為集中或發散等)、內部溝通(空間設計與溝通風格)、產品規格彈性(產品規格彈性之大小)

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三、研究對象本研究訪問 19 人次(包括:CEO、planner、PM、組長等)，訪問時間共 33.5 小時，蒐集第一手資料，並且輔以公司所提供文件、網站、公開報導為次級資料，訪問的公司及挑選原因如下列: 表４本研究訪問個案類別公司名稱公司簡介&得獎記錄 U 公司為台灣少數以自有品牌產品行銷全球主要軟體市場的軟體廠商之一。U 公司產品均曾榮獲數十項國際媒體與機構授予最佳產品的肯定，1997 年 2 月，美國 Windows 雜誌評論 PhotoImpact 為同價位中最佳的影像處理工具 B 公司國際產品研發中心首創 Layered3D 編輯工作環境，以及 CreationBank 操作介面，讓不具備 3D 處理觀念使用者一樣能享有高品質 3D 創作樂趣。預計將於兩年內推出五項 3D 工具產品。影像工具類 N 公司過去十年來公司曾榮獲國內外等多項大獎，且產品亦榮獲 HP、Compaq、Epson、Sharp 等世界級大公司所採用， N 公司產品並獲國外評鑑單位的激賞與青睞，得獎次數多達二十餘項，產品技術與品質深受肯定。 T 公司「奧林匹亞橋賽」，為全台灣第一套在美國正式上市的遊戲軟體，富甲天下獲得了 84 年度「北市電腦公會年度最佳益智類遊戲獎」 S 公司 S 公司為國內知名的遊戲開發公司。「仙劍奇俠傳」自 1995 年 7 月推出 DOS 版，即在遊戲雜誌排行榜中名列前茅，並榮獲九五年 CEM STAR「最佳角色扮演遊戲獎」，及九五年 KING TITLE「遊戲類金袋獎」的肯定。總計自 1995 年 7 月發行以來，在台灣累積銷售達 15 萬套，還末包括海外發行的數量，長賣了 3 年多也為遊戲界的異數。遊戲軟體類 I 公司遊戲開發部 I 公司精心自製的光碟作品，順利的進入美、日、韓等零售市場，更頻頻獲得各式獎項的肯定;其中，八十四年所獲得的傑出資訊應用獎，開啟遊戲軟體首次獲得國家級的資訊產品創新類獎項的先河 B 公司互動媒體部第一套產品「空中英語教室光碟版」問世以來，因其豐富的多媒體內容，搭配嚴謹的製作流程，掀起了國內多媒體教學的熱潮。幼教軟體類 I 公司幼教產品開發部 I 公司自民國七十八年創立以來，除了不斷的努力研發運用各式最新技術，以滿足客戶的需求，更以前瞻的眼光，領先市場潮流，阿毛系列銷售也創佳績。

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Y 公司 Y 出版集團的《老鼠娶新娘》，榮獲由教育部舉辦的第二屆優良社教軟體金學獎。並累積了許多廣受大眾歡迎的高品質作品如《露露》、《雪后》《城市奇俠》、《艾洛依昆蟲迷航記》等;前於 1999 年推出 Y 集團年度 3D 光碟代表作《十二生肖多媒體魔法屋》。肆、個案分析與研究發現一、多媒體軟體廠商技術知識特質分析 (一)遊戲軟體與幼教軟體開發，其整合技術知識多元程度高，技術知識內隱程度高、技術知識標準程度餃低、技術較重深度。 (二)影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D 工具)開發，其整合技術知識多元程度低，技術知識內隱程度低、技術知識標準程度較高、技術較重廣度。二、技術知識特質與多媒體軟體廠商創新平台 (一)整合技術知識多元程度高，則概念的生成與發展來源較為廣泛。整合技術知識多元程度低，則概念的生成與發展來源較為集中。整合技術知識多元程度高，表示產品的開發需要許多不同的技術知識。由於技術知識各有其專業領域，產品概念的生成與發展較難以依靠單一個人或單一領域專業人才，而需要依靠各個不同技術知識領域的專業人才提供專長，共同為產品概念的生成與發展努力。整合技術知識多元程度低，表示產品開發需要的技術知識多元程度較低，概念的生成與發展較可以由資深的成員主導，不過仍會參考成員意見。表 5 整合技術知識多元程度與概念的生成與發展整合技術知識多元程度概念生成與發展 S 公司「仙劍奇俠傳」開發專案多元程度高 Q採用醞釀、凝聚的方式。 Q姚副理負責原始劇本的創作。 Q如同"放大的扇形"，原始概念產生後，不斷分支出去，由各個不同的成員貢獻想法。 B 公司互動媒體部「未來 EC 多元程度高 Q內容開發與小小天地雜誌社合作，並聘請兒童心理專家盧顧問指導。

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小領袖」開發專案 Q企畫、美術、程式設計、顧問等所有成員都會共同參與。 I 公司幼教產品開發部「阿毛的 ABC 新樂園 4」開發專案多元程度高 Q概念發想由企劃與顧問來進行。 Q概念轉化時，企畫、製作人、執行製作都要共同且緊密的參與。 I 公司遊戲開發部「幻影特攻」開發專案多元程度高 Q構想來自於電影劇本。 Q劇本的改編主要由企畫人員負責，各部分企畫工作陸陸續續有 4 個人參與。 Q人物設定、場景設定等概念是由美術人員負責。 Y 公司「十二生肖多媒體魔法屋」開發專案多元程度高 Q製作總監掌握概念主軸。 Q各部分的成員依其領域提供不同的意見(劇本撰寫、人物造型、對話設計、企畫、配音等)。表 6 工具類軟體之整合技術知識多元程度與概念的生成與發展整合技術知識多元程度概念生成與發展 U 公司「PhotoImpact 4」開發專案多元程度低主要由 planner 陳協理負責大方向 spec 制訂資深程式設計負責細部 spec 制訂。 B 公司國際產品研發中心「Chart 3D」開發專案多元程度低主要由 2 位專案經理負責制訂符合市場需要之外部規格。 N 公司「丹青黃金版 4.0」開發專案多元程度低主要由葉經理負責產品 spec 制訂。其他程式設計人員根據自身技術能力較強部分提供意見。 (二)整合技術知識多元程度愈高，則愈需要廣泛的開發合作網路。整合技術知識多元程度愈低，則較不需要廣泛的開發合作網路。整合技術知識多元程度愈高，表示產品的開發需要許多不同的技術知識。各技術知識皆為不同的專門領域，受限於資金、設備、與技術能力，軟體公司不可能各類技術知識與人才都自行培養。此外，在外界尋找該技術領域能力最強的伙伴合作，反而能夠得到更好的效果。以 I 公司幼教產品開發部「阿毛的 ABC 新樂園 4」開發專案為例，除了核心的製作人、執行製作、企畫，與藝術總監外，其餘都是採用外部合作方式。I

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公司掌握了外界各方面的優秀人力資源，許多並維持長久約合作關係。內容方面有長期合作的顧問群。2D 美術與動畫部分有許多很有創意、技巧很好的合作伙伴。專業配音人員如果試音合適，接下來系列產品也會繼續合作。許多美術方面的合作伙伴，並非都是屬於電腦美術創作的人才，有些合作伙伴是傳統美術領域的好手，例如：優秀的兒童插畫家、卡通動畫製作等，這些公司要自行培養不太容易，而且也沒有必要。在音樂方面，"阿毛的 ABC 新樂園 4"特聘美國作曲家針對課程的單字與句型，創作英文兒歌。圖 4“阿毛的 ABC 新樂園 4”開發合作網路 "阿毛的ABC新樂園 4"開發團隊顧問群： Michael Butler、藍蕾、林滿秋 2D動畫設計專業配音人員音樂、音效製作 Director 程式設計 2D美術設計以 I 公司遊戲開發部「幻影特攻」開發專案為例，I 公司有一個 R&D 部門，專門從事 3D ReaITime 核心引擎技術的開發與其他前瞻技術的開發，本專案所使用的核心引擎與工具便是來自於該部門。開發「幻影特攻」的 A-Team 有兩位美術人員，但在 3D 人物創作能力方面並不足夠，因此外包給業界製作能力很強的合作伙伴。除了技術能力的因素，外包的另一個因素是工作量大，需要外包加速製作。「幻影特攻」原始劇本來自電影，因為原始劇本的創作耗費時間，且不容易。從 I 公司遊戲開發部的例子可以發現，除了公司自行培養不易、外界可以尋得更優秀的人才等因素外，另一個需要外界合作的因素是工作量的因素。公司並不需要培養一大群的製作人才，這部分可以用外部合作的方式解決。而 3D 人物的創作又證明了這類人才培養不易，外界可以尋得更優秀的製作人才。

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圖 5 “幻影特攻”開發合作網路 “幻影特攻” 開發團隊原始劇本 R&D 核心引擎、工具武器道具製作人物製作動畫製作音樂公司內部合作成員整合技術知識多元程度愈低，表示產品開發需要的技術知識領域較少且集中。此時軟體公司有能力自行研發所需技術，較不需要外界的合作網路。以 U 公司「Photoimpact4」開發專案為例，U 公司有一個 ATC(前瞻技術中心)部門，專門從事前瞻影像技術的研究，因此在產品開發過程中，ATC 的程式設計人員也會加入。另外 U 公司有專門從事網際網路產品開發的事業群，「Photoimpact4」產品有許多部分就是結合自該事業群的原產品。產品中電子相簿是外包給其他公司製作。觀察其開發合作網路，可以發覺仍集中在程式設計領域，公司有能力自行研發所需技術，並且也傾向自行研發。圖 6 " Photoimpact4" 開發合作網路

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PhotoImpact 4 開發團隊電子像簿 ATC 網際網路事業群公司內部合作成員 (三)整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備 T 型技巧、甚至 A 型技巧的團隊領導者。以 S 公司「仙劍奇俠傳」開發專案為例，開發團隊領導者姚副理本身負責「仙劍奇俠傳」原始腳本的創作。姚副埋原先也是程式設計人員出身，「仙劍奇俠傳」 dos 版的程式設計即由他負責。因此姚副理在此專案中也擔任系統分析的工作。如同姚副理所說的:「開發遊戲軟體團隊中有三個靈魂人物，分別是:腳本、原畫設定、與系統分析。有這三個人在，一個遊戲軟體的核心即可產生。腳本是一個文字、概念、想法。原晝根據腳本裡的人物、物品，把腳本所描寫的意境、佈局、人物長相給畫出來。系統分析也根據腳本分析出遊戲軟體整個程式的開發架構大致為何。」因此，姚副理同時其有腳本與系統分析的專長，可以說是一位「具 A 型技巧者」。除此之外，姚副理也負責整個專案的進行，運用腳本企畫方面的能力，將開發專案分派給各專長的成員執行，並且與美術、音樂等不同領域成員溝通，最後並負責整合各部分的結果，包含圖形、聲音、內容、程式，並根據他所掌握的產品概念，在整合過程當中不斷測試與調整，將有問題的部分分派回去解決。因此，姚副理也是一位「具 T 型技巧者」。以 I 公司遊戲開發部「幻影特攻」開發專案為例，「幻影特攻」開發專案領導者為創意總監湯先生。湯總監原先是學美術，將畫畫當作樂趣，喜歡畫抽象畫。後來湯總監發現他其實更喜歡胡思亂想，因此開始朝企畫方面發展。目前湯總監雖然是 A-Team 的最上層製作人，但湯總監仍持續參與許多產品的企畫工作，包

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括 I 公司幼教產品開發部的產品。對 I 公司來說，製作人可以說是非常關鍵的一個角色。由於整個產品的開發需要整合各個不同技術的人才，如程式、美術、音樂等，因此流程的管理很困難。湯總監對其責任解釋到:「我們公司製作人是最關鍵。甘特圖就是製作人做的，如果沒有製作人，一張圖可以花三天畫，也可以三小時畫一張，為什麼三小時可以畫完，就是製作人在催、在管、在看品質。能到這個位置，我也看過幾個 game，也參與做過，有些東西難易度我最清楚。因此今天看一個人做的東西，就知道他的斤兩，我能判斷他是否做的出我要的東西。整個產品的 image 在我的腦袋，我也要多瞭解市場，判斷產品能 on time、 on budget、on quality。」整合不同的人才，除了內部，當然也包括外部。因此湯總監手上會有委外人力的參考資料，詳細記載著合作的對象與相關能力資料。當底下的人跑來找他，要找一個做 3D 動畫的人，他就會利用這項資料找出合適的人選，交由成員去聯絡。除了負責流程管理，湯總監也有參與實際的開發工作企畫部分如前所述，另外還有音效部分，他提到:「因為我的父母是音樂老師，所以我對音樂還有一定的敏感度，所以還可以參與。音效因為沒人做，只好我做。製作人要堅忍度夠，做別人不做的事。」湯總監認為如果要讓遊戲進行的非常順利、要瞭解遊戲，一定要兼遊戲裡的事情，不然會不知道遊戲在做什麼。綜合來看，湯總監除了具備有「T 型技巧」，更具備有「A 型技巧」。以下將各團隊領導者其個人的事業生涯發展與專長背景做個整理，如表 7 所示：表 7 團隊領導者之事業生涯發展與專長背景團隊領導者事業生涯發展專長背景 S 公司副理姚先生 Q獨立遊戲製作→狂徒創作群組長 Q加入公司時間:10 年台北工專材料及資源工程科材料組 B 公司互動媒體部主任林小姐 Q行政編輯→企畫→互動媒體部企畫主任 Q投入公司時間:5 年政治大學外交系 I 公司幼教產品開發部製作人梁小姐 Q專案執行製作→幼教產品執行製作→幼教產品製作人淡江大學大眾傳播系大學曾在西基電腦動畫公司工

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Q加入公司時間:3 年讀一年，參與多媒體專案製作 I 公司遊戲開發部創意總監湯先生 Q創意設計(美術)→企畫(創意) → 創意總監 Q投入公司時間:8 年美術(主修雕塑) 湯先生父母為音樂老師，本身對音樂有一定的敏感度 Y 公司製作總監何小姐 Q西基電腦動畫公司企劃經理→新形傳播公司(屬於西基電腦動畫)企劃經理 QY 出版事業公司電子工作室副理 →Y 公司(屬於 Y 出版集團)多媒體事業部經埋中國文化大學印刷工程學系學士→紐約理工大學大眾傳播碩士三、技術知識特質與多媒體軟體廠商創新文化 (一)技術知識內隱程度較低，則成員間溝通風格較不易有爭執情況出現。表 8 工具類軟體公司溝通風格公司/開發專案溝通風格說明 U 公司/PI4 在開發過程中，產品明確的寫成為規格程度較高，在概念定案以後，成員所依據的主要是規格，因為，spec 是工程的東西，能判定對錯，所以溝通風格上，衝突產生的青況較少。 N 公司/丹青黃金 4．0 爭執的情況比較少，一方面是因為每個人都有自己專長的領域，發生爭執的機會比較少。另一方面，基本上每個人照著 spec 做，過一陣子才會整合溝通一次。 (二)技術知識內隱程度較高，則成員間溝通風格較易有爭執情況出現。表 9 遊戲與幼教軟體公司溝通風格公司/開發專案溝通風格說明 S 公司/仙劍奇俠傳通常一個新小組，有時候五、六個人會有五、八個提案，這五個人會吵翻天之後才同意一個案子產生，在開發過程中，因為內隱性較高，如「中國山水風格」，畫出來有些人覺得像有些人覺得不像，這種情況下，容易產生爭執。 T 公司/富甲天下有時所做的東西會不合原本企劃劇本時的想法或實際的要求，對人物、介面美感等很容易有不同意見而爭執。 I 公司/阿毛的 ABC 新樂園產品的大方向、內容這種溝通一下大家都知道，但是細部上一定要很明確的去溝通，花時間去做這樣的溝通。 B 公司/未來 EQ 小領袖在成案時 PM 所提出來的是很 general、抽像，加上成

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員思考風格不同，易有爭執情況 (三)在爭執的溝通風格下，管理上的作法包括:早期參與、使用原型溝通、默契的培養、鼓勵創造性的摩擦。 1. S 公司/仙劍奇俠傳 (1)早期參與：一開始最簡單都是口頭上，然後變成閒聊的話題，專案的上游(組長、執行企劃、編收檔案的人)若能愈早對產品概念有清楚的了解，到最後出的差錯會愈少。 (2)創造性摩擦：姚組長認為甚至是只要有人類就會有爭吵，那些都是碰撞，解決方法就是不斷的溝通、溝通、溝通。 (3)默契：狂徒已經做過好多遊戲，通常彼此的信任感也夠，大家會聽擅長者的意見，默契、信任與經驗通常會影響構思時間的長短及執行的順暢度。 (4)原型：各種不同功能別的人彼此間的溝通會採對方懂的方式去做，另外，「嘗試製作」是關鍵點。 2. I 公司/阿毛的 ABC 新樂園 (1)早期參與：腳本製作好時，為了做最後釐清，全員也都會往。(甚至包括外包的部分也要參與，才能對整體有了解。) (2)創造性摩擦：有什麼事情會挑明了講，不是對人是對事，講開了就看怎麼樣的解決方式是最好的。 (3)默契：多媒體需要整合不同領域的在一起溝通，各領域本身使用的語言與方法本來就不一樣，所以默契很重要。 (4)原型：做 graphics 要找程式溝通時，會試著用畫的，程式要找美術溝通時，可能要寫一點點程式給美術看，還是需要透過一個媒介來溝通。 3. B 公司/未來 EQ 小領袖 (1)創造性摩擦：成員為己見而有爭執，爭吵了以後並不曾懷恨在心，反而可以

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想出很好的點子。

(2)原型:AD 有所謂的風格提案，先設定目標、試作一些畫面，否則 art 做出來的

色系都會不同。

四、技術知識內隱程度較低，則成員間溝通空間較不強調地理相近性。

1. U 公司/PI4→7F 的人員是 RD、ATC 及 SQAteam，10F 是 PM team、

Documentation、

'artist team。這些 team 裏面包括了三大產品線的開發人員，不需要將 PI 的開發

成員另外調出來在同一個空間工作。小組成員分處於二個樓層間。圖 7 U 公司的空間配置 documentation PM team artist 10F平面配置圖 7F平面配置圖 ATC team SQA team RD team 2. N 公司/丹青黃金 4．0→溝通空間上，以功能別來分，同功能的人在同一區工作。

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(五)技術知識內隱程度較高，則成員間溝通空間較強調地理相近性。 1. S 公司/仙劍奇俠→傳溝通空間強調成員在同一空間工作。 S 公司的 team 各自在屬於自己的房間裏，所有的小組成員(除了音樂工作有專屬的音樂室)包括：組長、美術、程式等等都在裏面一起工作，有自己的組名、組徽、組規。game 是一個感覺的東西，不是一個零組件兜起來就可以，他們關在一起，會有他們自己的創意。圖 8 S 公司空間配置 DOMO 小組 (程式,企劃,美工,組長,) 3DTV 狂徒創作群 BrainKey Mideal NPC小組音效室每個小組成員位於同一間房間,並且有自己的組名,組徽音樂工在這裏工作,裏面配有先進樂器設備 2. I 公司/阿毛的朋 ABC 新樂園→溝通空間上，以分組為中心，外包人員方面，就近控制有助產品品質。

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圖 9 I 公司空間配置 I公司的CAI部門目前編製12人,可分為數理組及語文組,一組內有製作人,執行製作,及企劃,二組有專屬人力,並且有資深製作人take care二邊做為協調等等語文組數理組陰影處為I公司的遊戲開發團隊,有A,J team 3. T 公司/富甲天下→溝通空間以"組"為分割。 T 公司目前來講有分三個組 (有獨立的人員配置，分別為 1 企劃、3 美術、1.5 個程式人員，彼此也會互相支援)，Nice Play、12 猴子軍、第三組末取名。組員坐在一起會比較有默契並且對遊戲產品概念比較有感覺。圖 10 T 公司的空間配置

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4. B 公司未來 EQ 小領袖成員都在同一個地點工作，有事都可以商量，加上每星期都會開會，來促進彼此的了解，也對產品發展的進度有完整的概念與討論。 (六)遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。所謂「固定工作團隊」是指：各功能別成員共同組成一個團隊，相互合作並全心投入此專案的運作；全體團隊成員於同處工作；團隊領導者負責專案的控制; 團隊領導者對全體團隊成員有全權的掌控權力；團隊成員必須對專案的成敗負完全的責任。「固定工作團隊」類似於 Clark & Wheelwright(1993)所提出的自主型團隊。自主型團隊的特徵包括：1.來自不同功能別的人員被編派在一起，相互合作並全心投入此專案的運作。2.團隊領導者對於個功能別提供的資源，有全權的掌控權力。3.專案成員必須對專案的成敗負完全的責任。4.專案經理成為團隊成員唯一的績效評核者。但「固定工作團隊」與自主型團隊不同之處在於，專案結束後自主型團隊成員還是屬於原功能部門。但固定工作團隊即為一正式的組織單位，其團隊成員會繼續的為系列產品或新產品的開發努力。若從產品開發過程來看，可以得到的管理意涵為：由於開發遊戲軟體與幼教軟體過程申，各功能團隊成員需要密切的溝通與協調，溝通頻率很高而且通常有問題馬上討論。在持續需要溝通、協調、與問題解決的情況下，組成一固定團隊對於產品的開發會較為有利。另一方面，由於團隊成員需要較長久的默契培養，維持一固定團隊較有利於產品開發。表 10 遊戲軟體與幼教軟體公司之專案組織結構專案組織結構 S 公司「仙劍奇俠專」開發專案專案成員(企畫、程式、美術、影音工程)來自於同一團隊。專案領導由組長負責。組長負責原案、系統分析、計劃、統籌、整合、品質監控與對外發言人。組長同時擁有進用新人與訓練之權力。

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I 公司幼教產品開發部「阿毛的 ABC 新樂園 4」開發專案專案成員為一固正團隊，由製作人、執行製作、與企畫構成，另外包括部門的藝術總監與技術總監。專案領導由製作人負責。製作人負責預算的控制、所有發包工作的進行、錄音配音的工作、音樂的製作、內部人力的協調、程式的時程掌控。讓產品如期、如質完成是最大責任。 I 公司遊戲開發部「幻影特攻」開發專案專案成員(企畫、程式、美術、音效)來自於同一團隊。專案領導由創意總監負責(大製作人)，其下有執行企畫(製作人)幫忙。創意總監負責專案流程管理、專案規劃與統籌、整合、品質監控、財務、團隊管理、外製管理等。創意總監並身兼產品之音效製作。 Y 公司「十二生肖多媒體魔法屋」開發專案專案成員為一固定團隊。製作總監為團隊負責人，負責專案的領導，或是分派專案給不同成員負責。團隊領導者本身具有任用、訓練、薪水給付水準等權力。以 S 公司「仙劍奇俠傳」開發專案為例，S 公司的研發組織分為六個團隊，每個團隊的運作皆相當獨立，有其各自維護的主力產品系列與開發方向。除此之外，每個研發團隊都有其獨立工作環境，各自有其組名、組徽與發展理想。「仙劍奇俠傳」由「狂徒創作群」團隊所研發。圖 11 S 公司研發組織結構 S公司 DOMO 小組 MIDEAL 小組 NPC 小組 BrainKey 小組 3DTV 小組狂徒創作群資料來源：S 公司網站資料 http://www.softstar.com.tw

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圖 12 I 公司“幻影特攻”專案組織結構遊戲開發部執行企畫 (製作人) 執行企畫 (製作人) 美術人員程式人員 A-Team 創意總監 J-Team 以 I 公司遊戲開發部「幻影特攻」開發專案為例，I 公司遊戲軟體開發部下面分成兩個團隊，A-Team 與 J-Team，各有一位創意總監負責領導。另外有一個獨立的 R&D 部門，'專門從事遊戲引擎、工具的研發製作。"幻影特攻"由 A-Team 開發，湯總監即為領導 A-Team 的創意總監(大製作人)。其下有兩個執行企畫(製作人)。每一個製作人下會配 1-3 名美術人員、1-2 名程式人員，通常兩個製作人間的美術人員會共用。A-Team 目前編制有 9 人。 (七)影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D 工具)公司，專案組織結構傾向採用重型團隊。根據前面研究發現，影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊。 Clark &Wheelwright(1993)提出重型團隊之組織結構，是以各功能部門中，具有影響力之中高級主管組成此團隊的核心，並由公司中之高階管理人員負責此專案團隊的領導工作(即專案經理)。此高階管理人員可能是其功能部門之高級主管，方可能為公司專設之人員。在重量團隊中，專案經理對於核心團隊的成員具有直接的影響力。而此團隊之成員雖仍隸屬於原功能部門下，但彼此之間維持緊密的接觸，以有利進行專案的規劃、發展、流程的轉移、並處理相關的協調整合作業、問題解決、與專案中的即時修正。

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表 11 影像工具軟體公司之專案組織結構專案組織結構 U 公司「Photoimpact 4」開發專案專案成員(ATC、R&D、美術設計)來自於各功能部門，專案期間主要對專案負責。專案領導由產品管理處之 PM 負責。PM 主要負責專案各部門成員的聯繫、溝通與協調。PM 需確保產品概念約有效執行。產品規格制訂由前置計畫部 planner 與資深之 R&D 成員負責。

R&D 部分有其 Project Leader 負責領導。 B 公司國際產品研發中心「Chart3D」開發專案專案成員(程式設計、美術設計)來自各功能別，美術部分目前只有 1 位 AD 主導，負責找尋 B 公司其他單位美術人員的支援。專案領導由 PM 負責。PM 負責外部規格制訂、專案控制與進行。內部規格制訂由 TD 負責。 N 公司「丹青黃金版 4．0」開發專案專案成員(OCR 核心引擎、使用者介面)依專案需求挑選，許多程式元件部分的開發人員來自於其他部門。專案領導由影像應用部研發經理負責，其本身兼參與 OCR 核心引擎的研發工作。產品規格制訂由研發經理負責，並與市場部門討論。使用者介面則由影像應用部資深經理負責。以 U 公司「Photoimpact4」開發專案為例，U 公司的研發組織採用功能式分類，程式設計、產品規劃、美術設計、國際化等分別由不同的部門負責，經由專案的機制將各個部門團隊串連起來。專案領導由產品管理處之 PM 負責。PM 主要負責專案各部門成員的聯繫、溝通與協調。各專案成員在專案期間主要對專案負責。產品規格制訂由前置計畫部 planner 與資深之 R&D 成員負責。R&D 部分有其 Project Leader 負責領導。PM 需確保產品概念的有效執行。

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總經理研究發展中心 R&D Center 產品管理中心 Product Management Center 產品商品化中心 Product Commerci-alization Center 市場行銷中心 M&S Center 影像產品部產品前置計畫部產品管理處編輯部品保部設計部前瞻技術中心 Advance Technology Center 圖 14 N 公司專案組織結構（虛線表示專案的串連）研究發展處產品品質保證部 O C R 核心引擎週邊應用軟體部影像應用部使用者介面網際網路應用部多媒體應用部產品設計課以 N 公司「丹青黃金版 4.0」開發專案為例，"丹青黃金版 4．0"的開發團隊主要花影像應用部。專案領導由影像應用部研發經理葉先生負責，其本身兼參與 OCR 核心引擎的研發工作。影像應用部目前有 10 個人，主要有兩個產品主軸，一丹青系列，另一為非常好色系列。產品專案的開發採用任務編組的方式，將產品以技術方式細分成 OCR 核心引擎、使用者介面等部分，成員各自有不同的專長。OCR 核心引擎部分有 3 位成員參與開發，葉經埋即為其中之一。產品規格制訂由葉經理負責，他會與市場部門討論。使用者介面部分有 2 位成員參與開發，並有一位資深經理藍先生參與使用者介面的開發。除此之外，由於 N 公司研究發展方面有許多不同的部門，很多的模組若是別的部門已經開發，則部門之間也會相互交流。

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(八)技術知識標準程度較高，則產品規格彈性較小。

1. U 公司/PI4→產品規格彈性較小，較不希望變更。在開發過程中，從概念到

Product spec 到產品開發完成，以 PI4.0 來講變動很少，PI3.0 變動部分就比較多，

原因是因為當時的情況，有外來的 event 促變動情況較大。比如說：爭者某些動作等等。經過 product brief 以後，會開始由 RD 的人依原先的 scope 去寫 product spec，product spec 在經過 planner、PMreview 後，確定下去以後是不能再更改的。

2. N 公司/丹青黃金 4.0→產品規格彈性較小，較不希望有變動。丹青可以分為幾

個主要大流程，都是先加強 A、B、C、D 幾個主要功能，把它們變成 A+、B+、 C+、D+，除非有了重大技術突破，比如說 A 功能被一個更好、更強的功能給取

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圖 15 丹青黃金 4.0 版流程介面

input _A流程 _B流程 _C流程 _D流程 output

(九)技術知識標準程度較低，則產品規格彈性較大。 1. S 公司/仙劍奇俠傳→產品規格彈性較大，從想法→企劃書→產品開發完成，易有變動。仙劍本來是要做歷史武俠，可是到最後這個歷史的元素被抽的乾乾淨淨、走向神怪愛情、浪漫。成員也會突然有個靈感，有時這些點子非常好，比如仙劍迷宮塔放一些小故事，加了以後故事變豐富。 2. T 公司/富甲天下→產品規格彈性較大，開發過程中改變情況常見。做遊戲提出創意比實現創意快很多，點子跟成品往往是相差十萬八千里。產品的彈性滿大，一開始有企劃書，但成員可以在做的過程中加入意見，從構想到完整企劃書完成之間概念就有轉變，從企劃書到最後產品遊戲會變好幾次，劇情或者遊戲內容有修改是被充許的。 3. I 公司/阿毛的 ABC 新樂園→概念到企劃腳本到成品變動程度較大，尤其是每一個系列的第一個產品，每個階段都有調整的必要。做調整的原因第一個是內容的正確性，再來是使用邏輯上是不是合理。如果是畫面美不美，這個 priority 較低。產品可能會因為有沒有達到教學性與遊戲性去做更改，也有可能是因為遇到困難要去修正。 4. B 公司/未來 EQ 小領袖→概念到企劃腳本到成品變動程度較大，在開發過程中會提出想做成什麼樣子，可不可行要視 PM 及 planner 看是否跟產品目標有所抵觸，如果沒有的話，就會去試試。

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(十)組織面臨變革時，需要對員工做重大價值與小價值之間的調適。對於創意，I 公司強調「創意、樂趣、品質、專業」，也可以說是 I 公司的「大價值」。以前 I 公司是完全 crazy 的在做產品，也會推出很多 fancy 的產品。但是經營者發現要做適當的調整，當初的經營方向不是很清楚，完全以創意為主，在那種狀況之下，會推出很大堆頭的東西、很 fancy 的東西、很棒的東西，結果也不錯，但成功不能建立在不穩定情況下。於是 I 公司決定做一些改變，在四年前規劃、二年前開始執行了差異分析與流程控管。其中大 VS 與小 vs 的調適如下圖所示: 圖 16 I 公司大 Vs 與小 vs 的轉換員工接受；產品都能如期，如質，如預算各種作法來宣告改變的是小 vs 而不是大 Vs 開發人員與巿場直接接觸從制度面、會議面宣告松鼠、海狸跟野燕的精神（也就是氣氛、共識，鼓勵、激勵）員工抗拒，覺得公司不再創新，（因為無法分出改變的是大 Vs 或小 vs）高層決定實行流程控管與差異分析公司必須建立在穩定情況下的創新，重新定義小 vs － just noticeable difference I 公司的大 Vs （創意，品質，專業，樂趣） I 公司的小 vs （完全以創意出發）伍、研究結論一、不同類型多媒體軟體公司，其技術知識特質不同遊戲軟體與幼教軟體開發，其整合技術知識多元程度較高、技術知識內隱程度較高、技術知識標準程度較低、技術知識較廣;影像工具軟體(影像處理、影像

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辨識、3D 工具)開發，其整合技術知識多元程度低、技術知識內隱程度低、技術知識較深、技術知識標準程度較高。二、整合技術知識多元程度會影響概念的生成與發展整合技術知識多元程度高，則概念的生成與發展來源較為廣泛;整合技術知識多元程度低，則概念的生成與發展來源較為集中。三、整合技術知識多元程度會影響開發合作網路整合技術知識多元程度愈高，則愈需要廣泛的開發合作網路;整合技術知識多元程度愈低，則較不需要廣泛的開發合作網路。四、整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備 T 型技巧、甚至 A 型技巧的團隊領導者。本研究發現，在整合技術知識多元程度高的多媒體軟體公司，由於其團隊成員多樣性高，因此專案團隊的領導者均具備有「T 型技巧」，例如 S 公司「仙劍奇俠傳」、B 公司「未來 EQ 小領袖」、I 公司「阿毛的 ABC 新樂園 4」、I 公司「幻影特攻」、Y 公司「十二生肖多媒體魔法屋」。其中 S 公司「仙劍奇俠傳」、 I 公司「幻影特攻」、與 Y 公司「十二生肖多媒體魔法屋」，其專案領導者更具備有「A 型技巧」。五、技術知識標準程度影響產品規格彈性當技術知識標準程度較高時，產品規格彈性較小，規格訂了以後變動的程度不大，廠商也不希望有太多變動。另外，當技術知識標準程度較低時，其產品規格彈性較大，在開發過程中，常會有一些有趣的點子或者較好的表達方式出現，在能掌握的範圍之內，會採用新的 ideas。

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六、技術知識內隱程度影響內部溝通風格及空開配置本研究發現當技術知識內隱程度較低時，溝通的風格上較不易產生爭執，且在團隊成員空間配置上不特別強調地理相近性。反之，當技術知識內隱程度較高時，溝通上易有爭執的情況產生，且空間上特別強調地理相近，開發團隊皆有屬於自己組別的空間配置。在易產生爭執情況下，有幾項管理上的作法來增進成員問的共識，包括:早期參與、原型、默契及鼓勵創造性摩擦。七、技術知識內隱程度不同，專案組織結構不同遊戲軟體與幼教軟體公司，其技術知識內隱程度高，專案組織結構傾向組成固定工作團隊;影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D 工具)公司，其技術知識內隱程度低，專案組織結構傾向採用重型團隊。八、當組織面臨愛革時，需對員工做重大價值與小價值的調適。陸、研究建議一、多媒體軟體公司之管理意涵由文獻探討中可知，廠商要獲取競爭優勢，持續性的創新是一個重要的要素。知識創造是企業持續創新的關鍵所在，而新產品開發過程正是組織知識創造的核心過程。本研究在探討成功的多媒體軟體公司產品開發案例後，得出以下的管理建議： (一) 了解技術知識的特質:由於不同的技術知識特質會對組織知識創造產生不同的影響，多媒體軟體公司首先要分析其產品開發所整合的技術知識有哪些與技術知識的特性如何。分析清楚後，依據不同的技術知識特質選擇適當的管理機制，這樣將有助於公司創新平台的發揮。另外，廠商在形成不同的創新

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文化及機制時，需先將此納入考量。例如:在產品概念的提出是否需要設立專門的職務來整合、產品規格鬆緊的掌握、溝通空間的設計、溝通風格的形塑與管理、及外部溝通主題。這些都會受到技術知識特質的影響。 (二) 選擇適當的管理機制:當多媒體軟體公司整合的技術知識多元程度高時，例如遊戲軟體公司與幼教軟體公司，產品的開發不光只是倚重程式設計技術，還需要其他各類的技術知識。由於技術知識各有其專業領域，產品概念的生成與發展將不再適合由程式設計人員主導，應由各專業領域的人才共同為產品的概念生成與發展貢獻專長。若是屬於整合技術知識多元程度較低的影像工具軟體公司，技術知識專精在某一領域，並不像遊戲與幼教軟體公司需要這麼多不同的技術知識，因此在產品概念生成與發展上，仍可由資深程式設計人員主導。產品整合的技術知識多，複雜程度高，在組成專案團隊時，團隊需具備多樣性的團隊成員，以應付產品開發的需要。另一方面，多媒體軟體公司受限於資金、設備、與技術能力，不可能各類技術知識與人才都自行培養，此外，在外界尋找該技術領域能力最強的伙伴合作，反而能夠得到更好的效果。因此，遊戲與幼教軟體公司其團隊成員需具備多樣性的組成，並廣泛建立與外部資源的合作網路。同時，專案團隊的領導者必須要具備管理不同專業技術的能力，以發揮團隊的最大功效。若是影像工具軟體公司，其技術專精在某一領域，較不需要多樣性的團隊成員，大部分仍以程式設計人員為主，並且公司較有能力自行發展所需技術。 (三) 文化隨環境做調適時，任何的改變，應重視員工的感受，唯有員工在 Know-Why 的情況下，轉變才會成功:組織文化是形塑員工行為的重要工具，但環境改變時，文化仍需要做適當的調適。經理人在這個轉變過程中，應考量員工感受並且用適當的方式對員工「再教育」，讓其了解改變的原因並且

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接受之。二、教育意涵 Leonard-Barton(1995)指出，在多數組織申，T 型技巧者並非公司刻意培養出來的，而是某些個人願意冒險追求非主流事業生涯的結果。多數正式組織的激勵體系均鼓勵 I 型技巧，也就是深入研究某項專門技術。結果，個人更加深入專研其專門知識，而組織則不斷汲取。對於想要橫向發展的人員，組織通常無法提供明確的途徑。另外具 A 型技巧者，雖然少見，但有些人確實體現了科技的融合。T 型技巧意味著對於某項學問有所專精，但對於互動的學科則僅有表面知識。有些人卻同時擁有兩種專業知識，因此具備「兩種學科優勢」。這類技巧的取得通常有先後次序。在創造多媒體產品上，微軟的經理人就盡量尋找這類有「交集」經驗者，例如擁有音樂或藝術等知識基礎，但又從在職訓練中獲得電腦知識的人。因此，對於教育訓練上來說，要訓練多媒體軟體的管理人才，有以下幾點建議： 1. 多元的技術能力訓練：多媒體整合的技術知識非常多，技術知識間又其有高度的關聯性，因此應加強多元技術知識的訓練。例如微軟在創造多媒體產品上，微軟的經理人就盡量尋找這類有「交集」經驗者，例如擁有音樂或藝術等知識基礎，但又從在職訓練中獲得電腦知識的人。 2. 橫向技術連結訓練:多元技術能力的訓練是針對「A」型技巧管理者，至於「T」型技巧管理者，則可以針對已經具有某項專長的人進行訓練，例如原先具有美術專長的人才，可以讓他接受數位創作方面的訓練，如電腦上的軟體應用、電腦動畫、多媒體技術介紹等。原先已經具有企劃創作方面訓練的人才，則可以讓他接受程式設計方面簡單訓練或美術方面的訓練，這樣在企劃腳本時更能掌握日後的實作情形。

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三、後績研究建議 (一)探討其他技術知識特質的影響:本研究從技術知識的內隱程度與整合技術知識的多元程度來探討多媒體軟體公司的創新平台。國內外學者們所探討的技術知識特質並不限於此兩種，還有許多其他的技術知識特質，如技術知識的變動程度、技術知識生命週期、技術知識模組化程度、技術知識路徑相依度等，後續研究者可以針對其他的技術知識特質來繼續進行研究。此外，本研究在其他研究發現中，得出遊戲軟體與幼教軟體公司較傾向採用固定工作團隊方式開發產品，而影像工具軟體公司較傾向採用重型之專案團隊方式開發產品，此現象與本研究所探討之技術知識特質（內隱外顯）是否確有關連，後續研究者也可探討其他技術知識特質對於團隊組成方式之影響。 (二)針對其他產品開發過程的變項來探討創新平台:本研究所探討的多媒體軟體公司創新平台，包括概念的生成與發展、專案組織結構、團隊成員組成、團隊領導者、概念溝通與問題解決、與開發合作網路，產品開發與創新過程中還有許多可以探討的變項，例如高階主管的角色、產品開發的流程管理、市場與使用者資訊的蒐集、使用者的共同參與、產品的測試管理等，後續研究者可以針對其他的變項繼續進行研究。 (三)針對不同類型的軟體公司，運用不同的技術知識特質進行觀察:本研究的對象是多媒體套裝軟體公司，軟體產業涵蓋廣泛，依資策會市場情報中心的定義，廣義的軟體產業包括套裝軟體、結合軟硬體的轉鑰系統、量身訂做的系統整合、提供教育訓練的專業服務、代工的處理服務及以 ISP 為主的網路服務。而套裝軟體又包括防毒軟體、影像處理軟體、遊戲軟體、幼教軟體、網際網路軟體等不同類別的產品。後續研究者可以針對不同類型的軟體公司，選擇適當的技術知識特質繼續進行創新平台的研究。

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(四)探討軟體廠商如何管理人力，留住人才：人力是軟體產業極重要的資產，但是除了文化控制以外，是否可以有其它作法把人力資本轉換成結構資本?或者有其它方式留住人才? (五)對於創意資產做研究:軟體產品不是有形的、標準化生產的，必須依賴創意來創造產品，但這些創意是如何產生了如何蓄積?如何流通? (六)探討軟體廠商如何管理外包廠商或引入技術合作:本研究發現工具類軟體廠商因為技術變化及人力的關係，出現引入部分技術取代自行研發，是否有適當機制管理技術合作及技術引入。另外，在遊戲及幼教 CAI 廠商中，除了內製，外包也是製作創新軟體的重要方式之一，但要如何對外包廠商有效的管理是一個值得研究的議題。參考文獻一、中文部分一一一，1998，「軟體產業未來的市場機會與開發趨勢」，軟體產業通訊，I9 期。

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