應用平衡計分卡探討高科技光電產業的營運績效及達成組織目標的效能評估－以個案公司（背光模組廠）爲例

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應用平衡計分卡探討高科技光電產業的營運績效及達成組織目標的

效能評估－以個案公司（背光模組廠）為例

蔡宗佑1、林谷鴻2 1_{國立高雄應用科技大學業工程與管理系研究生} 2_{國立高雄應用科技大學工業工程與管理系教授} E-mail :[email protected] E-mail :[email protected]

摘要

台灣近期積極發展科技產業，而國家發展架構中『半導體產業』與『光電顯示器產業』

為當前高科技經濟發展重心；本研究採用哈佛教授Robert Kaplan 和 David Norton 於 1992 年

所發展的『平衡計分卡』（Balanced Scorecard, BSC）來進行光電產業之個案研究；探討個案公司近一年來透過企管公司的輔導實施，所運作的『平衡計分卡』擬定的具體行動方案之關鍵績效衡量指標（KPI）之推動績效，進一步的深入了解該廠所面對市場衝擊時，所擬定之平衡計分卡構面的績效衡量指標對於公司營業績效及組織目標是否達成其效能。本探究透過問卷調查與統計分析，評估應用『平衡計分卡』是否呈現出具體的成效而進行探討。對企業而言：如何應用『平衡計分卡』構面來衡量績效；光電產業的關鍵績效衡量指標（KPI）如何設計與推動；需透過『平衡計分卡』何種績效管理構面？公司營運績效如何達成？及達成組織目標的效能如何評估？則是本研究探討目的。關鍵詞：光電產業、平衡計分卡、營運績效、競爭策略

1. 前言

1.1 研究背景與動機 2002~2006 年光電產業已成為眾所矚目的明星產業，隨著光電產業在『數位通訊、資訊網路、多媒體應用』的普及化，為工業革命後，資訊化新經濟體成長的核心關鍵；且因數位資訊化潮流的驅動下，各類消費性電子產品已為推動全球市場成長的重要力量，且加上新興市場經濟成長力道強勁，全球消費者電子產品需求量遽增，導致全球半導體產業與光電產業

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等科技產商紛紛設廠製造消費性電子產品。但雖然有廣大的消費性需求,然而企業營運毛利率卻逐年下滑，企業經營者面臨到前所未有的衝擊，產業生命週期逐年縮短，企業為了生存競爭，必須導入新的管理制度，導引企業組織變革，並使策略組織能夠妥善運作與發展，以達成公司追求績效與利潤，永續發展的願景。掌握國際經濟動脈光電產業為國家重點科技項目之ㄧ，因此妥善應用管理策略為不可或缺的經營之道，而『平衡計分卡』被美國財星雜誌譽為近75 年來最具影響力的管理概念之一 [1]，且近年來國外企業管理顧問公司在企業經營策略使用情況日益普遍且效果卓越，而國內營利與非營利組織與電子產業亦逐年增加『平衡計分卡』應用與探討。目前國內已有許多企業管理顧問公司將『平衡計分卡』導入國內產業的經營管理，如：力晶半導體、日月光半導體、楠梓電子、順發3C、美國花旗銀行等等…，而且同樣獲得經營管理上不錯的成效。隨著因全球快速成長的經濟，進而直接或間接衝擊到台灣光電科技產業之經營與發展，而應用『平衡計分卡』是否可以輔助高科技光電廠業達成組織目標與營運的願景，為本研究之動機所在。 1.2 研究目的 本研究針對光電產業中採個案研究之方式，並以『平衡計分卡：Balanced Scorecard，簡稱BSC』為策略管理的主要架構，並在該架構下進行分析與探討：以個案 R 公司（背光模組廠）在其關鍵績效衡量指標（KPI）之推動績效狀況進行研究，以評估公司推導『平衡計分卡』對組織認知滿意度之關連性與具體的策略執行狀況是否符合公司願景。 ■ 研究主要有下列目的： 1.組織如何建立關鍵績效指標（KPI）構面：分析『背光模組廠』經營現況及面臨之內在及外在環境因素，並以（SWOT 分析）及經營營運之（五力競爭）模式分析來探討組織應用構面之策略。 2.應用『平衡計分卡』如何擬定並與組織策略結合：公司策略性績效構面與策略管理的程序，並建立評量標準，以探討如何使用『平衡計分卡』來找出適用部門組織之績效衡量指標及其具體行動方案。 3.如何衡量並建立之『量化性指標』：評估並衡量推動『平衡計分卡』所擬定的具體行動方案；關鍵績效衡量指標（KPI）之推動績效，以評估對於光電產業策略運作之效能，藉此評論導入『平衡計分卡』是否能夠提昇公司盈運績效與願景。

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2. 文獻探討

2.1 績效定義 績效評估是管理控制的一環，績效評估與績效管理能協助管理者對資源做更有效的管理、並衡量與控制目標達成之狀況，企業經營績效是用以顯現組織運作活動最終結果的一個整體性概念，關企業經營績效之衡量，有很多學者對於衡量企業經營績效準則有其不同看法。而績效評估制度是結合獎勵方式的；在短期方面應對日常工作中作業性的控制系統及目標修正的引導功能；而在長期方面則為策略管理及達成總體目標，績效之衡量工具因產業之不同，所衡量構面亦不相同。但多數學者專家皆同意『績效是對組織目標達成程度的一種衡量』[7]。 ■ 林財源【民81】認為經營績效衡量的重要性有： 1.可評估過去的經營成果。 2.可供作預測未來發展的基礎。 3.作為管理控制的工具。 4.作為是否繼續經營決策的參考。 ■ 吳安妮【1990】認為在新環境下的績效評估原則須重視下列幾點[2]： 1.重視短期、中期以及長期利益。 2.質化與量化的衡量指標必須納入考量。 3.績效衡量之內容應以可以控制的活動為主。 4.使用經濟學上的成本、效益分析原則來衡量績效。 5.重視效率與效果。 6.可控制活動包括三項內容：策略性活動（長期性活動）、戰略性活動（中期性活動）與作業性活動（短期性活動）。唯有三項兼顧，才可達到短、中、長期的利益並重。 7.重視整體與個別部門利益之相互配合。 ■ 李書行【1995】強調，傳統財務性績效評估指標有下列的缺點： 1.重視結果而不重視過程，很難協助經理人員作決策。 2.缺乏預測未來的能力和效果。 3.僅節省短期成本反而犧牲長期的競爭優勢。表1 李書行（1995）將傳統績效指標系統與策略績效指標系統作比較一、財務導向一、策略導向 1.過去財務性結果之紀錄。 1.未來顧客需求的滿足。 2.有限度的製程彈性。 2.盡量保持製程的彈性。 3.獨立於作業策略外。 3.結合策略考量。

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4.用以作為財務調整。 4.用以作為製程的調整。二、部門/個人的最大化二、公司整體的最大化 1.降低成本。 1.改善績效。 2.垂直溝通。 2.平行溝通。三、資源片面化三、資源整合 1.成本、產出及品質均獨立評估。 1.品質、時間、成本均同時評估。 2.無相互取捨問題。 2.公開討論相互取捨問題。四、個人學習四、組織學習 1.提供個人誘因。 1.提供群體誘因。 2.2 平衡計分卡源起與基本的概念 『平衡計分卡』起源於1990 年，隨著經濟環境的變遷，當時企業組織績效指標仍停留於重視過去的短期財務指標為衡量基礎，而美國哈佛大學教授卡卜蘭（Robert S Kaplan）及諾頓（David P. Norton），於 1990 年起開始對全球企業的組織績效衡量方法進行專案研究，該計劃完成於西元1990 年 12 月，並完成績效衡量系統的可行性與實施效益之報告。

在西元1992 年由 Robert Kaplan 和 David Norton 於『哈佛商業評論』（Harvard Business Review—HBR）上，聯合發表其研究結果：「以平衡計分卡提昇績效」的論文，並引起企業界與學術界的極大迴響與討論。過去的組織在衡量績效時，均以傳統的財務量度來做績效衡量的模式，這是屬於落後的／短期的指標，企業應找出超越傳統的方式，使組織的『策略』能

夠轉變為『行動』，進而連結「關鍵績效指標」（Key Performance Index／KPI）和企業組織作

業流程，讓作業資訊藉由企業績效指標成為企業策略的要素。而傳統績效制度狹隘、無法適應外界變化及幫助突破組織執行策略的限制。 2.3 平衡計分卡四大架構與管理流程 『平衡計分卡』係以平衡為基本訴求，在於尋求短期和長期目標之間的平衡，以及財務和非財務的量度之間、落後和領先指標之間、外部和內部的績效構面之間的平衡狀態。是由『財務、顧客、內部程序及學習成長』四大構面所組成，『平衡計分卡』把企業願景、使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構，並強調衡量績效的內容、關鍵指標的模式需求，企業經營者必須與組織目標、策略相結合，將公司的策略與目標納入部門組織績效衡量模式當中，幫助管理者將企業的策略計劃，與營運及預算等作業流程整合，把企業的財務及物質資源作整體規劃，建立策略目標與資源配置相配合的機制，以達成企業的營運目標[8] [9]。如下如圖1：

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平衡計分卡（BSC）4 個策略管理的架構流程：

圖1 平衡計分卡管理流程圖資料來源：Kaplan & Norton（1996）

2.4 平衡計分卡特質與功能總論： ■ 簡言之，平衡計分卡具有下列特質與功能： 1.引導性的特質，可引導組織之預算、目標及行動方案。 2.問題診斷系統，可協助企業診斷出策略性議題、策略性目標、及衡量指標之水平及垂直面之問題，俾為改進之參考。 3.因果關係系統，可協助企業設計領先落後之績效指標，並找出驅動企業價值創造之動因來源。 4.變動性系統，具有隨著時間、環境變化而反應策略變化的特質。 5.特色溝通系統，協助展現公司差異化競爭之重點。 6.綜效及整合性之系統，可結合並創造事業單位之間的績效，串聯組織到個人之綜效，以及整合各項價值管理技術之效益。 7.問題彙總系統，可建立平衡計分卡遭遇問題的分析思考邏輯，協助企業避開實施平衡計分卡的陷阱。平衡計分卡(BSC) 溝通與鏈結 (溝通與教育設立目標) 規劃與目標設定 (設立目標值連結獎勵方法) 策略回饋與學習 (共同的願景提供策略回饋) 釐清願景建立共識 ( 願景/ 使命)

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3. 研究方法

3.1 概念性研究架構 根據平衡計分卡導入與應用於組織經營策略層面，本研究綜合相關文獻與統計理論分析原則，對於經營績效與組織目標達成進行分析評估及探討，並提出概念性研究架構本研究主要著重於企業的經營策略之平衡計分卡關鍵績效指標(KPI)是否會因導入成果，而影響企業組織目標與經營績效。如下圖2 所示：企業平衡計分卡經營構面企業組織目標與經營績效圖2 概念性研究架構圖 3.2 研究變數選取原則 以『平衡計分卡』策略管理構面當研究主軸，而變數的選取是以企業溝選符合背光模組產業之『平衡計分卡』關鍵績效指標(KPI)來架構問卷，歸納整理出變項之定義及衡量方法。根據以上所選定的關鍵變數，進行研究假設，透過問卷統計數據上進行量化性統計驗證,探討平衡計分卡對企業組織目標與經營績效是否有所影響。本研究並以問卷調查方式來收集資料並配合部門高階主管進行深度訪談，問卷內容則以平衡計分卡所建置的四大構面『財務、顧客、內部流程、學習與成長』為設計的出發點。每一道題皆以李克特尺度（Likert Scale）五等分量表設計後依據資料分析來評估企管公司一年來所主導推動之組織目標與營運績效是否達成[3] [4] [5]。 (一)研究對象： 針對個案公司的經營主管和廠區各部門之員工進行樣本抽樣調查；以便進行抽樣測試，選定原則為對於平衡計分卡策略執行之關鍵績效指標（KPI）的認知和瞭解，是否影響著該部門執行策略時組織績效。 z 財務結構改善及營運績效達成 z 顧客滿足與高附加價值的新市場 z 品質改善策略與落實源頭管理 z 建立學習性組織與企業文化 z 財務構面 z 顧客構面 z 內部流程構面 z 學習成長構面平衡計分卡（KPI）關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標量化性統計研究 z 訪談及問卷資料統計分析以探討研究主體的關鍵影響因素。

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(二)變數的選取： 以平衡計分卡策略管理當問卷架構，以個案公司並依項次 1（經營績效評估），項次 2 （平衡計分卡構面績效評估），及項次3（問卷調查基本資料）等題目內容設定研究變數。運用收集後之數據資料彙總後進行問卷信度與效度分析，以確認回收之問卷之可靠度。 (三)問卷設計原則： 以平衡計分卡策略執行之關鍵績效指標（KPI）設計問卷；每一選項之問題變數，設計原則上以 Likert 式五點態度量表：「非常不同意=1、不同意=2、普通=3、同意=4、非常同意=5」，並於態度量表中填入個人主觀意見的選區項目，若有題目漏達，則以「普通=3」沒意見代之，但若全部的題目皆答一樣的答案，則視為無效問卷。 (四)深度訪談： 訪談內容針對導入平衡計分卡之績效於現狀加以評價，並探討對企業組織目標與經營績效是否有所影響。訪談資料若可量化則以統計（Spss 或 Excel）計算數據顯示，不可量化的地方，則以文字說明加以解釋。 (五)問卷與訪談設計流程： 圖3 問卷設計與訪談流程 a.問卷訪談回收比例：本研究對象為高科技光電產業（背光模組廠）進行抽樣調查，總共發出問卷樣本數200 份，未回收卷數22 份，實際回收卷數 178 份，有效樣本數 178 份，有效問卷回收率為 89%，各部門問卷發放與分配比例如下表所示：平衡計分卡（KPI）關鍵績效指標企業經營策略構面問卷量表化擬定並確認問卷範圍與對象結論與建議高階主管深入訪談檢驗問卷之信度與效度資料統計彙總與分析

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表2 背光模組廠問卷回收次數統計表 b.問卷分配情形：實際回收卷數178 份中（a.研發部佔 8.99%、b.業務部佔 4.49%、c.行政中心佔 3.37%、 d.背光模組廠佔 32.02%、e.導光板製造廠佔 35.39%、f.品質中心 11.24%、g.資材處佔 4.49%）。 3.3 資料分析方法 企業在組織策略中所執行的行動方案中，依據平衡計分卡四大構面選定原則為策略執行之關鍵績效指標（KPI），並依據第二章文獻中，所提出的論述參照實際的個案研究並輔以問卷調查、深入訪談等方式瞭解其組織營運等實務運作，以評估企業組織目標與經營績效達成狀態。 (一)敘述統計（descriptive statistics）： 針對廠內問卷回收之有效樣本，利用SPSS 統計工具，計算各變數的平均數和標準差，用來分析瞭解各問題項目之間重要性和變異數差異的程度。本研究個案公司所設計的問卷統計，亦使用平均數和標準差來釐清各問題的項目變數之相對重要性的高低和相互差異性的大小，以瞭解對關鍵績效指標（KPI）看法的一致性。 (二)因素分析與量表之效度與信度： 將研究當中問卷設計的關鍵績效指標（KPI），所回收的答案，萃取出因素特徵值，將共同的基本因素與條件聚集，因此需要分類及歸類調查結果的合理性與ㄧ致性。信度是指量測結果的ㄧ致性（consistency）或穩定性（stability），亦即對同一群相似的母體重複進行調查與測量，其所得的結果一致之程度，以便知問卷設計的是否具有代表性。由於 Cronbach’s（α:Alpha）是在企業研究中常用來作為量測進度標準，所以個案問卷的信度測

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量一般以Cronbach’s α 係數進行檢定。 α 係數公式如下： (1) Ps : Cronbach α 為問卷的估計信度，k：代表問卷中的題數，si2 為每個題目的變異數，s2 則為問卷題目的總變異數。 Cronbach α 係數之大小所代表的可性程度，如下所示： α ≦ 0.30 ：不可信 0.30 ＜ α ≦ 0.40 ：低信度 0.40 ＜ α ≦ 0.50 ：稍微可信 0.50 ＜ α ≦ 0.70 ：尚可（最常見的範圍） 0.70 ＜ α ≦ 0.90 ：高信度（次常見的範圍） 0.90 ＜ α ：十分可信（最佳的範圍）

4. 資料分析與說明

4.1 因素分析 平衡計分卡策略目標經過以上量化程序後，進ㄧ步評估問卷之信度與效度，如：經營績效評估與平衡計分卡構面績效評估等兩部份之因素分析部分，透過KMO 與 Bartlett 檢定，進一步的依照 Kaiser（1974）的取樣適切性量數來判斷，也就是檢測該變數所具有的相關係數與淨相關係數的比較值，Kaiser 認為如小於 0.5 時不宜進行因素分析。本研究的問卷分析顯示結果，平衡計分卡構面績效評估『財務、顧客、內部流程、學習與成長』之 KMO 量數高達 0.883，且球形檢定的卡方值 1572.242 更具備了顯著性，表示相關變數矩陣間有共同因素存在，因此本研究的所設計的問卷，具備採取進一步因素分析的特性。平衡計分卡構面績效評估（財務、顧客、內部程序及學習成長）表3 解說總變異量表 KMO 與 Bartlett 檢定 Kaiser-Meyer-Olkin 取樣適切系性數量 0.883 近似卡方分配 1572.242 自由度 190 Bartlett 球形檢定顯著性 0

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經SPSS 分析因素分析後，輸出經轉軸後，因素負荷量（Factor loading）亦須經過共同因素之抽取與命名，平衡計分卡構面20 個項目，共可抽出五個共同因素，而此五個因素累積的解釋變易量為64.16%，初始特徵值中大於 1 共有五個,特徵值分別是：4.691、3.126、1.897、 1.654、1.463。如表4 所示：表4 解說總變異量表解說總變異量初始特徵值平方和負荷量萃取轉軸後平方和負荷量成分總和變異數的% 累積% 總和變異數的% 累積% 總和變異數的% 累積% 1 7.061 35.304 35.304 7.061 35.304 35.304 4.691 23.457 23.457 2 2.479 12.397 47.702 2.479 12.397 47.702 3.126 15.63 39.087 3 1.171 5.855 53.556 1.171 5.855 53.556 1.897 9.486 48.573 4 1.11 5.55 59.106 1.11 5.55 59.106 1.654 8.272 56.845 5 1.011 5.054 64.16 1.011 5.054 64.16 1.463 7.316 64.16 由於未轉軸前的因素負荷量,題目歸屬較不容易看出來，因此必須經過轉軸後成分矩陣才能明顯判斷，五個共同因素之因素負荷量的平方，即為題目的共同性。表5 轉軸後的成分矩陣表轉軸後的成分矩陣a 成份題目 1 2 3 4 5 b.6 我對組織目標清楚且願意配合加班並協助公司營運成長 .807 -.163 8.714E-02 .132 6.206E-02 b.5 新產品技術上開發或產銷策略上皆能與客

戶共同成長 .739 8.635E-02 .295 5.889E-02 -3.40E-02

b4. 廠商對於公司提供的技術支援滿意度有大幅提升 .720 -8.92E-02 .248 -5.40E-02 .307 b10.我認為繼續留在公司工作對未來不會有什麼前途 -.689 -.273 -.333 -.128 4.095E-02 b11.我認為公司對待員工體貼滿意、公司未來的發展令我相當關心 .678 .220 .180 .218 .250 b7. 我感覺公司的對我薪資待遇並不好使我有離職意願 -.661 -.202 -.308 -8.77E-02 8.611E-03 b17.我覺得高層領導令我滿意且組織策略能快速反應外在環境變動 .639 .201 1.480E-02 .127 .319 b13.組織部門互動合作良好、為公司願景目標我會全力以赴 .566 .329 -.349 .115 .281

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b9. 在公司工作能使我發揮自己的擅長的能力 .508 .420 .300 .372 5.220E-02 b20.我覺的專案改善項目如:6 sigma /源頭管理

/目標管理是有效果的 .135 .758 -.153 6.210E-02 9.780E-02 b18.我覺得公司提供給員工的安全與福利措施

持續進步 4.780E-02 .745 -7.07E-02 .229 6.328E-02

b16.我會主動關心製程品質改善的進度並追蹤不良率現狀 -.147 .664 .294 -.375 4.187E-02 b19.我覺得績效獎金發放能公平的與員工貢獻度結合 .306 .611 .240 .304 -7.46E-02 b14.公司教育訓練令人滿意、並提倡休閒運動以促進同仁間之人際關係 .109 .606 .141 .242 .454 b8. 我認為公司的福利措施能令我滿意 .387 .143 .674 7.64E-02 2.515E-02 b1. 新客戶開發時程控管對整體背光模組產品品質有明顯提昇 .346 -3.70E-02 .617 4.503E .168 b2. 客戶對本公司產品品質綜合評價提高且業務訂單有明顯提高 .265 -7.34E-02 .492 .436 .373 b15.公司員工提案改善項目意願及數量大幅增加 5.605E-02 .181 2.729E-02 .752 .111 b12.公司對員工績效獎金發放額度令我相當滿意度 .295 .459 9.446E-02 .530 -.140 b3. 承諾訂單交貨期皆能準時、CS 客訴抱怨次數有明顯降低 .200 .118 .113 2.053E-02 .830 註：萃取法：主成分分析旋轉方法：旋轉方法：含Kaiser 常態化的 Varimax 法 a.轉軸收斂於 10 各疊代如表4 解說總變異量所示，可以得知成分 1 對全體變數變異量的解釋比例為 35.30%，而成份1 到 5 的累積總解釋比例更已高達 64.16%，為求其更清楚且確立全量表的共同因素，經計算其轉軸後的成分矩陣表，其成分包含5 種，統合變數及所具備的內容，我們將此 5 個成分命名為： ■ 因素萃取後命名：因素一、提升核心價值及國際競爭優勢因素二、持續改善創新與優質教育訓練因素三、提升客戶滿意度及經營永續發展因素四、構建組織制度/塑造員工與組織共同學習的成長文化因素五、降低品質成本/徹底落實源頭管理

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表6 因素分析之因素命名法依原先分類中的所闡述『財務、顧客、內部流程、學習與成長』等四項分類來看，第1、 2、3、4、5 個成份因素分別與與 Kaplan& Norton（1999）所題的概念相同。 4.2 信度分析 本研究採用Cronbach’s α 係數對進行內部一致性分析，分析結果如表所示。由該表可知各量表的整體Cronbach’s α 值 0.6638 在 0.8605~0.5301 之間，故本研究的問卷具有良好的信度，問卷整體的內部一致性程度高。因素五之問卷項目少於兩項因此因素五進行刪除，而取 4 個因素。表7 因素分析之 Cronbach α 信度統計表

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4.3 敘述性統計【平均值／標準差】 依據李克特尺度（Likert Scale）五等分量表，本研究針對問卷回收（有效問卷 178 份）之資料分別依照「平衡計分卡構面績效評估」及「問卷調查基本資料」進行各問題變數的敘述性統計【平均值／標準差】分析，詳如表。 1. 平衡計分卡構面績效 表8 平衡計分卡構面績效評估（變數的平均值與標準差）平衡計分卡構面績效評估（變數的平均值與標準差）題目變數項目平均數標準差 A.『顧客滿意度調查』: 1 Y1 新客戶開發時程控管對整體背光模組產品品質有明顯提昇 3.47 0.85 2 Y2 客戶對本公司產品品質綜合評價提高且業務訂單有明顯提高 3.21 0.70 3 Y3 承諾訂單交貨期皆能準時、CS 客訴抱怨次數有明顯降低 3.08 0.91 4 Y4 廠商對於公司提供的技術支援滿意度有大幅提升 3.08 1.11 5 Y5 新產品技術上開發或產銷策略上皆能與客戶共同成長 2.69 1.09 B.『內部組織程序與學習成長滿意度調查』: 6 Y6 我對組織目標清楚且願意配合加班並協助公司營運成長 3.48 1.13 7 Y7 我感覺公司的對我薪資待遇並不好使我有離職意願 3.11 1.18 8 Y8 我認為公司的福利措施能令我滿意 2.49 1.06 9 Y9 在公司工作能使我發揮自己的擅長的能力 2.75 1.26 10 Y10 我認為繼續留在公司工作對未來不會有什麼前途 3.29 1.19 11 Y11 我認為公司對待員工體貼滿意、公司未來的發展令我相當關心 3.22 1.22 12 Y12 公司對員工績效獎金發放額度令我相當滿意度 2.81 1.12 13 Y13 組織部門互動合作良好、為公司願景目標我會全力以赴 3.76 0.90 14 Y14 公司教育訓練令人滿意並提倡休閒運動以促進良好人際關係 2.53 1.11 15 Y15 公司員工提案改善項目意願及數量大幅增加 2.80 0.92 16 Y16 我會主動關心製程品質改善的進度並追蹤不良率現狀 3.93 0.92 17 Y17 我覺得高層領導令我滿意且組織策略能快速反應外在環境變動 3.25 1.07 18 Y18 我覺得公司提供給員工的安全與福利措施持續進步 2.38 1.01 19 Y19 我覺得績效獎金發放能公平的與員工貢獻度結合 2.24 1.10 20 Y20 我覺的專案改善項目如:6 sigma /源頭管理/目標管理是有效果 2.49 1.14

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4.4 基本資料分析 基本資料說明： 1.公司為背光模組組裝業因此男女人力結構相當，性別中男性佔 57.9%，女性只佔 42.1%，男性將近6 成，女性 4 成，因此此產業還是以男性為主。 2.而公司接受測驗年齡以 20~29 歲與 30~39 歲最多，均佔 45.5%及 47.8%合計已超過 9 成，因次公司的年齡結構比例上還是顯得非常的年輕。背光模組廠屬於科技產業，似乎高科技產業皆有此顯著性的趨勢。 3.教育程度以大學畢業最多，佔 53.4%，其次是專科與高中職，均佔 19.1%及 18%大學畢業以上合計達半數以上，顯示背光模組產業中工程師與管理師均俱有大專學歷，而研究所畢業僅佔9%，多半集中於公司研發部門從事新機種設計與開發。 4.服務年資以 2~3 年最多，佔 32.6%，其次為 1~2 年、佔 25.8%，顯現公司流動比率上高，原因有可能是同業挖角或競爭壓力所致,而比例相當的為年資 3~4 年與 4~5 年，服務 7 年以上共佔2.8%且多為公司高階主管。 5.職務中工程師與管理師佔 40.4%為最多數，其次是技術與班長佔 35.4%、而管理階層中股長/主任、課長級主管廠長佔 19.1%，、經理、協理，僅佔 3.9%，再其次是副總經理級以上，僅佔1.1%。

5. 個案的實證與研究結論

5.1 個案公司簡介 本章所探討的高科技產業之個案公司（簡稱：R 公司），成立於 84 年 7 月，是國內第一家專業從事背光模組研發與製造之廠商，致力於製程與產品技術的研究創新，目前公司已有 5 項技術進行多國專利權申請中，其自行開發成功之光學模擬軟體（Pattern Design 4、RODS

及 AODS）有效縮短產品開發時間，無印刷技術領先國內同業，除獲得經濟部工業局「主導

性新產品開發」之肯定外，另於 90 年 8 月取得經濟部智慧財產局「導光板之圖樣相干方法

（Pattern Correlation Method）」之專利權，產品陸續獲得國內外知名客戶肯定，業續持續大幅成長，公司技術研發能力與產品競爭力均居業界之領先地位。 5.2 個案公司之研究發現: (一)本研究經過深度訪談及問卷調查後，根據分析結果提出以下研究結論： 高科技光電產業由於其高品質低利潤產業特質，加上全球光電產業競爭劇烈，企業生存獲利空間嚴重被壓縮，對於企業永續發展與持續獲利的前提之下，公司願景與組織績效的達成，需要應用完善的策略管理工具，而平衡計分卡（Balanced Scorecard）可運於規劃

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企業或組織之中、長期目標的策略管理工具，依據各四個構面所設計出來的策略主題目標與績效衡量指標（KPI），需徹底執行來達成經營遠景，超越同業競爭，並能夠得以使企業永續經營。表9 平衡計分卡之績效衡量指標（KPI）績效名稱：擴張策略/滿足客戶需求導向策略/低成本集中策略/策略聯盟/全面品質管理改善策略策略主題 /機種開發體制落實/建立學習型組織構面構面分析績效衡量指標 (KPI) 績效實績現況分析績效備註財務構面高附加價值－提高獲利率營業毛利率/ 營業收入達成率依據年度財務報表數據中93 上半年營業收入$5,142,003（千），而94 上半年營業收入$8,251,935（千）營業收入有顯著性的成長。 93 上半年營業毛利$879,398 千元佔（17.10%）；營業毛利比率 94 上半年$895,592 千元（10.85）；93 年上每股盈餘（元）5.59；94 年上每股盈餘（元）5.12。 ● 顯示營業收入增加；但卻出現營業毛利率下滑現象公司為全球第一背光模組大廠，與協力廠議價能力高；然同業競爭策略；對顧客端需有效降低單價以取的市佔率。 93 年上半 EPS： 5.59 元 94 年上半 EPS： 5.12 元 1. 了解毛利率情形 2. 了解營業整體收入情形顧客構面提供競爭者短期內不能提供的產品或能力客戶抱怨數降低/ 品質排行版名次提升 ● 顯示公司產品開發時程、交貨能力深受客戶信任、品質達到國際水準。 ● 品質明顯改善,品質排行版名次提升並於 94 年取得韓國大廠之認證；客戶滿意度明顯爭加。 94 年取得韓國大廠之認證新了解客戶對本公司的品質/ 交期/服務的不滿狀況內部程序構面管理技巧應用 6sigma 專案改善件數 / LED 自動化開發專案 / Bar-Code 與生產異常管理結合專案 6sigma 專案改善件數：公司凡是通過6 Sigma GB（綠帶人員）每年需輔導 2~3 件專案各部門93 年專案提報件數 8 件；94 年度專案提報件數 12 件 Bar-Code 與生產異常管理結合專案：資訊室負責產品線異常回饋與反應；有效反應客戶端需求，94 年品質成本不良管控成本有所降低。 ● 材料成本與不良庫存因ERP/MRP 資訊化建置而有大幅降低 ● 6 Sigma GB 合格人員已有大幅成長,各部門經副理級幹部均為合格專案輔導人員。 Bar-Code 與生產異常管理已由資訊室委由鼎新電腦負責開發相關管控程式之資訊網頁。 93 年專案提報件數 8 件；94 年度專案提報件數 12 件。 / 94 年品質成本不良管控成本有所降低。了解製程各檢驗站品質狀況 / 持續推動 6sigma 專案改善作業學習與成長構面建立學習型組織與專業教育訓練認證專案 / 行政效率提昇專案/ 專題報告提報件數 ● 6 Sigma GB 合格人員已有大幅成長，各部門經副理級幹部均為合格專案輔導人員。 ● 教育訓練認證：品質中心—IQA（進料檢驗）與背光組裝部門，導入檢驗員認證制度、導光板製造部門建立巡檢制度。 ● 各部門行政單位統一窗口監控進度；負責行政業務準確性 ● 針對部門主管管理本質提升；企管顧問公司定期舉辦訓練課程績效輔合預期建立共同學習成長文化

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(二)關鍵績效衡量指標（KPI）研究發現： 1.公司經營的高階主管所擬定的關鍵績效衡量指標（KPI）必需與市場產銷需求機制結合且需要彈性靈活的應變能力。 2.部門所擬定的關鍵績效衡量指標（KPI）必需考慮達成的可能性與對公司經營績效達成之貢獻度。 3.組織對關鍵績效衡量指標（KPI）的認知需達成一制性。 4.不可量化之關鍵績效衡量指標（KPI）需確實監控與追蹤其執行績效。 5.關鍵績效衡量指標（KPI）需結合激勵制度及辦法本身（例如績效獎金）。 6.部門所設定關鍵績效衡量指標（KPI）需反應產線狀況與及時修正目標。 7.組織所設定績效管理工具：目標管理及源頭管理易與平衡計分卡之關鍵績效衡量指標（KPI）交互混合運作。 8.主管支持與否影響關鍵績效衡量指標（KPI）執行效能。

6. 結論與建議

而本研究係以高雄市加工出口區：背光模組組裝廠為個案研究對象，以華宇企管一年來為輔導與規劃設計一套適合於該廠所使用之平衡計分卡，從研發部門至行政中心：（研發部/ 業務部/背光組裝/導光板射出廠/品質中心/行政中心）推動之計畫方案，並且涵蓋『財務、顧客、內部流程、學習與成長』四個構面的平衡計分卡所架構出來之行動策略思考觀點進行實物探討。顯然的導入平衡計分卡前後營運績效與財務狀況應有明顯差異！然而 TFT-LCD 光電產業競爭激烈，個案公司雖取得世界第一大背光模組廠之領先地位，但是市佔率的增加所帶來業務營收的成長並不ㄧ定帶來公司毛利率的提升。或是股東權益報酬率（ROE）的增加，對高科技產業而言，因降價競爭導致產品單價利潤降低，而稀釋整體獲利能力；或是因環境趨勢與全球供應鏈結構性調整，如企業採取策略聯盟方式壓縮採購成本在僅剩的營業毛利率求得生存，不管產業變動如何劇烈，經營者所應用的策略的施行皆須滿足達成企業之願景，並使經營者站在消費者與服務者觀點思索問題，創造企業與消費者雙贏的局面。

參考文獻

[1] 羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）與大衛．諾頓（David P. Norton），1996，“平衡計分卡在策略管理體系的應用”，哈佛商業評論，1~2 月號。

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[9] Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy,”

應用平衡計分卡探討高科技光電產業的營運績效及達成組織目標的效能評估－以個案公司（背光模組廠）爲例