從校長角色的改變析論校長領導的培育：以英國新國家校長標準為例

從校長角色的改變析論校長領導的

培育：以英國新國家校長標準為例

（From the Change of the Principal’s Roles

Discourses the Cultivation of the Principal’s

Leadership: The Case of “the National Standards

for Headteachers” in England in Taiwan）

蔡 宗 河

∗

（Tsai, Tsung-Ho）

摘 要

國內外許多有關校長的研究指出，過去十幾年來校長角色發生很大的變 化。在這些改變的角色中，最重要的應該是領導角色的加強，希望校長能超 越過去的管理模式，促使學校發生變革，並提高學校效能。因此本文希望將 以英國新校長標準為例，了解校長角色所產生的變化，進而探討這些角色變 化對校長領導培育方式，及其對我國校長培育的啟示。文分六段，首段敘述 本文目的，第二段討論校長角色的改變，第三段探討校長領導的重要性，第 四段以英國新的國家校長標準內涵為例，了解校長應該具備那些領導能力， 第五段分析校長角色的改變，對校長領導培育的影響；最後對我國校長領導 的培育提出幾點建議。 關鍵字詞：學校領導 分散式領導 國家校長標準 校長角色 ∗ _{本文作者現為國立空中大學社會科學學系兼任助理教授、國立新竹教育大學教育學系博士}

From the Change of the Principal’s

Roles Discourses the Cultivation of

the Principal’s Leadership:

The Case of “the National Standards for

Headteachers” in England

Tsai, Tsung-Ho

Abstract

There are a lot of studies in principal pointing out the principal’s roles have a great of changes. The strengthened leadership role is the most important one for principals. Therefore, result in the school reform and uplift the school effectiveness. According to the viewpoints of the new “National Standards for Headteachers” from England, this paper analyzes the change role of principals and leads to cultivate principal approach in difference. The paper is divided into six sections. First of all, introduces the general aims. The second section discusses the change role of principal. The third section explicates the importance in principal leadership. The fourth section accordingly to the content of the “National Standards for Headteachers”, understands the principal’s need when she/he leads the schools. The fifth section analyzes the impacts change of principal’s role on the principal cultivation. The final section is the conclusion that provided some implications for Taiwan’s principal cultivation in the future. Keywords: school leadership, distributed leadership, national standards for

壹、前言

近來許多有關校長的研究指出校長的領導是學校能否成功的關鍵因素 （Pollard, Broadfoot, Croll, Osborn, & Abbott, 1994），這種改變無形中對校長 產生很大的壓力，希望校長能以領導取代管理，促使學校發生變革以提高學 校效能（Grace, 1995）。

英國早在1997 年就透過「師資培訓局」（The Teacher Training Agency, TTA, 1997 ） 公 告 中 小 學 「 校 長 國 家 專 業 證 照 」（ National Professional Qualification for Headship, NPQH）。規定未來的校長都必須要具備專業證 照，以提升中小學校長的卓越領導能力；2004 年為落實校長領導學校的能 力，「教育與技能部」（Department for Education and Skill, DfES, 2004）)更進 一步公告新的「國家校長標準」（National Standards for Headteachers），希望 校長能建立一個強調卓越、品質、及對學生具有高期望的學校文化（DfES, 2004: 3）；此外，2005 年 10 月教育與技能部所公告的教育白皮書《給予所 有學生更高的水準及更好的學校：賦予家長和學生更多的選擇》（Higher Standards, Better Schools for All: More choice for parents and pupils），更主張 學校效能的提升直接來自校長的領導（DfES, 2005: 99）。

然而標準的制定，原就反映出制定者的意識型態，因此有其優缺點存在 （Parkay & Hass, 2000），學界對教育標準的訂定也有正反兩面的不同意見 （Lawton, 2005）。然而究竟適不適合擬定國家層級的教育標準，卻往往不只 是教育專業上單方面的考量，更為政治、社會、經濟等因素所左右。國家為 了提升競爭力，制定各種國家標準做為學校改進辦學的依據，以提高學生的 學習效果，甚而提升國家的人力素質（Ball, 1990; Gronn, 2003; Lawton, 2005; Whitty, Power, & Halpin, 1998）。質言之，標準的制定及提升是現今國際潮流 （Graham & Neu, 2004），有其政、經層面的考量。最近國內部分學者如鄭 崇珍（2007），所積極推動的校長專業證照，基本上也是這種想法的落實。

因此英國新的「國家校長標準」1（National Standards for Headteachers）所規 範的內容，對目前我國校長領導的培育有其正面的效益，值得我們深入研究 及了解。 由上述說明可知，一方面校長角色的轉變，越來越重視領導能力；再方 面國家專業標準的制定，也是為了提升校長的專業領導能力。依此，對國際 間校長角色改變趨勢的認識以及其他國家校長國家標準內涵的了解，對我國 校長領導能力的培育，乃至於整個學校效能的提升，將有很大的幫助。有鑑 於此，本文將以英國新的「國家校長標準」為例，透過文獻分析的方式，來 了解校長角色改變對校長領導培育的影響。文分六段，首段敘述本文目的， 第二段討論校長角色的改變，第三段探討校長領導的重要性，第四段以英國 新的國家校長標準內涵為例，了解校長應該具備那些領導能力，第五段分析 校長角色的改變，對校長領導培育的影響，最後對我國校長領導的培育提出 幾點建議。

貳、校長角色的改變

過去20 幾年來教育改革的依據，主要是希望引進私領域中「市場化」 （marketization）的學校選擇權機制到公立學校，做為改革學校效能的基礎 （Bell, 1999: 68）；而且這些教育改革大部分是來自於國家主導（Southworth, 1998）。易言之，這是一種結合市場力量及中央集權雙軌的「新右派」（New Right）（Apple, 1993; Grace, 1995; Whitty et al., 1998: 38-39）。基本上，這種 新右派所主張的市場化有許多不同的面向，綜合不同學者的說法，大致包 括：選擇、多元、競爭、自主、品質、績效、私有化及新管理主義（New Managerialism）（Ball, 1990; Whitty et al., 1998; Gronn, 2003）。這些主張所帶 來的衝擊，對校長形成很大的壓力及負擔（Harold,1998）。為了減輕校長的 壓力，過去 10 年來部分國家相關教育主管機關發展了一些有關於校長培 育、證照以及實作的專業標準，這些標準要求校長必須參與大學主辦的課程

1 _{本文所謂的新國家校長標準，主要是有別於原先的校長國家專業證照來說。此外，教育}

與技能部認為本標準可以做為NPQH 校長表現的門檻層級（threshold levels）（DfES, 2005: 5）。

計畫，來提升專業知能（Browne-Ferrigno, 2003: 469）。 由上述說明可知，過去這段期間社會對校長賦予的期待及壓力也越來越 多，而校長角色也產生很大的轉變，因而導致越來越少的教師願意擔任校長 職務。究其原因，一方面除了是校長工作負荷量變大，以及其與薪資不成比 例外（Whitaker, 2003），另一方面則是因為校長對轉變中的角色期望以及各 種專業標準不熟悉所致（Browne-Ferrigno, 2003）。 為深入了解這些角色改變對校長所產生的影響及校長因應的方式，部分 學者開始研究校長角色轉變的情形。例如Southworth（1999: 47-53）的研究 指出認為校長領導角色出現五種變化，分別是：績效責任、學校促進者、管 理和領導、工作滿意與不滿意、有績效的校長；Whitaker（2003）綜合幾個 英語系國家校長角色變遷的研究，歸納出五個層面。事實上，仔細分析其內 容後可以發現這兩人的說法相近。而研究者以為Whitaker（2003）的說法較 能說明這波英語系國家校長角色改變的趨勢，是以引其說法做為論述架構， 做為我們了解國際上校長角色變遷的情況，並補充其他學者的相關研究，來 敘述國外校長角色所出現的改變。Whitaker（2003）指出校長角色改變主要 表現在以下五層面：

一、地方管理的學校

地方管理的學校，經常被提及的是「地區本位」（site-based）的管理， 它是被設計用來改變校務決定的方式，使家長有更多的權力，來參與學校事 務的過程。在英國，學校的地方管理政策改變了校長每天工作的方式與內 涵。例如Southworth（1998）的研究發現：一般而言校長較喜歡地方學校的 管理，因為他們可以掌握比較大的控制權，然而卻須擔負更大的績效責任， 使其負擔更大的壓力。在澳洲，教育出現的新模式是「自我管理的學校」 （self-managing school），雖然表面上看起來，這種改革是一種鬆綁的過程， 然而 Smyth（1996）卻認為這種鬆綁是「命令式的」，因為學校無從選擇， 因此他認為自我管理事實上是「中央控制的強化」。

二、管理和領導間的緊張關係

「領導是做對的事，管理是把事情做對」（English, 2008; Williams, 1995），領導重視影響力，管理重視權力，兩者有重疊也有差異。Dimmock 指出，近年來校長的角色在扮演教育領導者和管理者的過程中，存在著兩難 的緊張關係。部分的原因是因為學校地方本位管理實施後，校長到底應該把 辦學重心放在有關教學與學習，或是放在管理工作這種兩難困境的緊張關係 上（引自Whitaker, 2003）。在美國，州層級的教育改革已經增加校長更多管 理的職務，當改革的重點是在於學生成就的議題時，校長的壓力更是隨之增 加（Whitaker, 2003）；可是有趣的是，當校長努力於平衡增加管理責任時， 贊成學校改革的擁護者，經常定義校長是一個領導者而非管理者（Whitaker, 2003）。這種改變清楚地顯示出：改革者所希望推動的校長領導培育計畫和 校長自己認定的管理角色之間出現一種斷裂狀態，使得校長感覺很難調適。

三、績效責任的增加

在學生的學習成就上，校長被認為應負更大的責任。這種情形最明顯的 例子就是反映在學生的測驗分數上。在美國，Kochan、Spencer 和 Mathews （2000）發現校長最顯著的改變是肩負更大的責任。許多州透過學校對外公 告紀錄，將學校及學區標籤化為表現好的或表現差的，而且部分州政府以金 錢補助辦學來獎勵表現好的學校或懲罰未能達到預期成效的學校。在紐西 蘭，「教育督察局」（Education Review Office）定期公告他們的視導報告 （Harold, 1998），這種報告對校長而言是非常敏感的，因為校長害怕這些報 導可能影響到學校的印象，進而無法吸引學生就讀，特別是在低社經地區。

四、家長與社區關係的改變

近來部分研究顯示，有關於校長職務「範圍距離」（boundary-spanning） 已經改變，校長除了處理校內事務外，同時還要花更多的時間在處理有關家 長的問題（Kochan et al., 2000; Murphy, 1994）。在英國，Southworth（1998） 認為校長必須付出更多的時間與精力，投注在和社區成員有關的事務上，以

調和校內、外間的關係。在美國，校長必須和社區以及家長更緊密的結合， 一方面擴大和社區間的連結，另一方面和家長密切配合，以獲得學校發展所 需的資源，來共同發展校務（Whitaker, 2001）。

五、學校選擇

近年來國際上的教育改革趨勢，有許多是在提高家長或學生的學校選擇 權，尤其自從「教育券」（vouchers）和「契約學校」（charter school）在美 國出現後，這種選校權的觀念更是大為風行，因而導致校長面臨更大的學生 入學人數以及維持學生在學人數的壓力（Murphy, 1994）。在美國，學校選 擇已經盛行於大部分的公立學校系統間，校長經常面臨是否必須發展市場策 略以提升學校聲望的困擾（Holme, 2002; Wulff, 1996: 3）。在紐西蘭，當學校 選擇的政策發生效果後，卻也附帶地引發貧富之間不公平的問題，這種不公 平已經影響了校長在執行課程命令時的兩難及成效，因而校長必須承擔更大 的責任及壓力（Whitaker, 2003）。 綜上所述，校長擔負越來越大的辦學責任，為減低這些責任所形成的壓 力，必須盡早於培育過程中強化擴展這方面的專業知能。依此，未來校長的 培育內容，勢必要更重視領導專業知能的養成，以面對越來越重視校長經營 學校成效的呼聲。

參、校長領導的重要性

領導的理論很多，依年代發展，20 世紀的領導理論大概可以分特質論、 行為論、情境論、轉型領導等新理論（蔡宗河，2008a；Harris, 2003a）。80 年代後，隨著企業管理知識的蓬勃發展，教育中的領導或管理理論也出現很 大的進展。2領導的重要性隨時代演進有益發重要的趨勢。Harris（2003a: 10） 認為有效的領導實行一種間接且但有效的影響，影響學校的效能及學生的表 2 _{這些領導依 Bush（2003）與 Davies（2005）所述，包含道德領導、文化領導、僕人領導、} 參與領導、人際領導、教學領導、女性領導、轉型領導、互易領導、策略領導、倫理領 導、學習中心領導、建構式領導、詩性及政略領導、情緒領導、分散式領導、永續領導、 邀請式領導、僕人領導、教師領導等等。

現；Marks 和 Printy（2003）認為校長的教學領導和學生的學習結果之間有 間接的關係，透過校長領導影響教師教學，再由教師教學影響學生學習成 果。換言之，領導不僅在於可以影響別人的行事，同時最重要的是他可以影 響學校存在的最大價值－學生的學習成果。細究校長領導的重要性約可臚 列如下：

一、教育價值的塑造及學校願景的凝聚

領導者的最重要目的，是影響別人承諾實現組織目標（Busher, Harris, & Wise, 2000）；領導者的最高作為，是讓部屬心悅誠服地完成組織任務。因此， 領導的定義雖然很多，然而從教育改革的角度來看，領導最重要的定義是一 種影響力，影響別人實現學校目標。願景包含情緒與理性兩方面，願景的凝 聚是讓追隨者認為願景是正當且是有效的引導力量，同時應被轉變成行動與 成果，而這必須透過策略與溝通，有效領導者的溝通，應理性的訴諸未來的 願景，以及提出通往願景的策略（Davies, 2006）。

二、改革氛圍的營造

改革往往會影響個人的行事貫性或模式，因此改革經常引起教師的抗拒 （Hargreaves, 1995）。這種抗拒革新的原因除了不習慣新的行事方式外，最 重要的是對改革的質疑及不知所措（Simkins, 2003）。在此情形下，如何營 造一個具有改革傾向的學校，是校長領導及辦學能力的重要指標。從這個角 度來看，校長應該讓教師了解如何及為什麼改革的問題（Bell & Ritchie, 1999），才能提升教師參與改革的決心。

三、爭取校內外資源的支持

教育並非中立事業（Giroux, 1995），課程安排潛藏意識型態（Apple, 1993），Ball（1987: 19）即認為學校是「鬥爭競技場」（arena of struggle）， 充滿權力運作。依此，校長應具有更敏銳的政治性（Day, Harris, Hadfield, Tolley, & Beresford, 2000），對社會環境及政治脈絡有更多的了解，才能對教 育改革趨勢有更深一層的認識。這種政治性有兩種意義：首先，這種政治性

是認為教育或課程必須依附於整個大的政治及社會脈絡之下（Cornbleth, 1990）；其次，這種政治性強調細膩地權力運作過程及方式（Fullan, 2002）。 可幫助校長順利運作學校事務，以減輕校長的困難（Grace, 1995）。另一方 面，政治靈敏度高的校長，可能具有較靈活的處事方式以及較佳的人際關係 （Hoyle, 1986），了解如何透過各種方式，申請經費及設備等各種資源的補 助，對學校的長遠發展有較大的幫助（Busher, 2006）。

四、承擔學生的學習成果

在強調市場化，知識等於經濟競爭力、國力的教育思潮下，知識的獲取 恐怕是最重要的目標。這種想法雖非完全正確（Creemers, 1997），然從另一 個角度思考，校長應該為學生學習負起更多的責任，卻是無庸置疑。正如前 文所言，處於強調改革的今天，校長仍應對教育的基本核心價值有所認識， 應建立更合乎公平正義的教育願景，以建構更理想的明日社會。因此校長應 該以提升學生的學習成果，為自己最重要的工作職責。準此而論，學校所有 革新方案的建構及執行都應該以學生的學習為核心（Hopkins, 2003）。在這 種考量下，校長應進一步落實課程領導的職責，以影響學生的學習成果 （Witziers, Bosker, & Kruger, 2003; Owens, 2001; Field et al., 2000; Busher et al., 2000）。 綜上所述，在校長角色迅速改變的今天，校長的專業領導越來越有其重 要的意義及價值，校長可以透過教育價值的塑造來凝聚學校發展的願景，營 造學校改革的氛圍，並積極爭取校內外的各項支持，以提升學生的學習成果。

肆、校長領導的培育：以英國新國家校長標準

為例

假如領導是一種創造組織社群的「催化劑」（catalyst），則如何透過教育 準備，讓未來的領導者能順利轉化為學校的催化劑，是現今教育主管機關最 重要的工作（Norris, Barnett, Basom, & Yerkes, 2002: 91）。雖然校長領導在變 遷迅速的今天益發重要，然而究竟校長的專業領導是什麼？其主要內涵及向

度為何？我國仍有不足。因此近年來英國透過制定標準的方式來規範校長的 領導素養，正有助於我們了解校長領導培育的內涵，可做為我國未來校長領 導能力培育的參考依據。 新的英國「國家校長標準」是一個重視校長領導能力及資格的國家標 準。此標準總共分為形塑未來、領導學習及教學、發展自我和與他人共事、 管理組織、確保責任、強化社區六個部分，每一個部分包括校長所需知識、 專業技能（包含校長的承諾及所需專業能力）以及表現行動三個部分。以下 是摘譯與領導有較大相關的部分來敘述（DfES, 2004: 6-11）。

一、形塑未來

校長的重要工作是和教職員、學生、家長、社區相關人員共事，以共同 創造出學校的願景並落實為實踐策略，這種願景應包含核心的教育宗旨及一 般教育目標。在所需知識方面，校長應具有對地方、國家、全球教育趨勢的 理解，溝通、建構及實施共享願景的方式，領導改革及創新。在專業素質方 面，校長應該承諾建構一個卓越、高品質的學校願景，同時可以和相關人員 共同塑造學校願景，激勵、鼓舞、增權其他教師實現學校願景，以及設定具 有挑戰性目標。在行動方面，校長應進一步確認願景能夠為所有相關人員所 認識、分享；同時能將願景化為學校日常教學實務及活動，並且激勵教職員 間創造一個合作的專業文化。

二、領導學習及教學

校長的核心責任在於提升教師教學及學生學習的品質，成功的學習文化 應促使學生成為有效能、熱忱及獨立的學習者，致力於終身學習。在專業知 識方面，校長應具有發展學生個人性質的學習文化，塑造學習與教學，課程 設計及管理的能力，督導及評鑑學生表現，發展有效能教師的策略。在專業 素養方面，校長應承諾提升學習標準，教職員持續學習。同時校長能夠示範 有效教學及學習的原則，鼓舞及支持相關研究。在行動方面，校長應運用「基 準」（benchmarks）來了解學生表現，建立創新、有效的學習及教學方式， 實施策略以獲得高水準的表現，決定、組織及實施多元且彈性的課程，有效

的測驗架構，並且督導、評鑑班級的表現，以提升班級教學及學習實務。

三、發展自我和與他人共事

校長的領導工作是透過和其他相關人員來完成，因此有效的「教師—校 長」及「社區—校長」關係非常重要。校長應該促使其他相關人員將學校社 區建構成一個專業「學習社群」（learning community）。校長應透過表現管理 及有效的「持續專業發展」（continuing professional development, CPD），支 持所有教師達成這種標準。在所需知識方面，校長需要人際關係和塑造 CPD，提升個人及團隊發展的策略，建構一個學習社群，以及改革對個人及 組織影響。在專業素養方面，校長應發展分享式領導，以建立有效的工作團 隊。同時能夠培養一個開放、公平的學校文化，影響及激勵其他教師獲得較 高的目標；並爭取其他機構如大學、「地方教育局」（Local Educational Authorities, LEAs）的支持。在行動方面，校長應公平且尊敬的對待每一個 教師，建構有效的學習文化及社區，發展及維持高期望的學校文化。

四、管理組織

校長應該提供學校有效的管理及組織，同時根據嚴謹的自我評鑑機制， 改革組織的結構及功能。校長應該適當的組織及管理各種資源，使其有效 能、效率且安全的使用。此外，校長應能透過有效的和他人合作，以建立成 功的學校。在專業知識方面，校長應具有組織發展、學校自主的原則及實務， 做決定、財政及預算的管理。在專業素養方面，校長應承諾於分享的領導及 管理，人力及物力資源的管理，教師動機的維持。同時應能夠有效地管理日 常事務，授權管理並督導，創新性的思考以解決問題。在行動方面，校長應 該創造出符合學校願景的組織結構，實施清楚且有研究基礎的改革計畫，有 效能及效率地管理學校人力及物力資源，以達成學校計畫，運用有效的新技 術以管理學校。

五、確保責任

校長領導的核心價值，在於對學校及社區負責。在執行校長職務時，校

長應對學生、家長、「學校管理委員會」（school governing body）委員、LEA 負起責任。校長應該確保學生喜歡學習並能從學習中獲得幫助，同時校長對 校管會負有契約上的責任。在所需知識方面，校長應了解教育組織，並致力 於提升社會公平；運用廣泛資料以督導、評鑑及改革學校生活，以創造高品 質的學校系統。在專業素養方面，校長應承諾學校實施自我評鑑，以對學生 學習成果負責；同時能夠具有政治的動見及預期能力，促使學校社群投入自 我評鑑，以蒐集資料來了解學校的優缺點；且能適當的組合內部自我評鑑及 外部評鑑以提升學校效能。在行動方面，校長應實踐對校管會的契約，引導 學校同仁發展專業合作的文化。

六、強化社區

學校存在於不同的脈絡，這些脈絡會對學校內部直接發生影響。學校領 導者應該致力於投入學校內、外社區，以確保學生受教的公平及權利，同時 校長應與其他學校合作，以促進學校發展。在相關知識方面，校長應具有影 響學校社區的近來議題及未來趨勢，形塑學校、家庭、社區及商業機構的參 與。在專業素養方面，校長應承諾校內及校外有效的合作，家長及社區的參 與是在於學生的學習；同時能夠了解學校社區的多樣性、建構參與對話的社 群，傾聽、反省及執行社區的回饋。在行動方面，校長應建構一個可以反映 社區多元性的課程，確保學生的學習經驗可以聯結及統整到整個社區，維持 及創造一個有效的社區參與，尋求各種機會邀請社區相關人士參與學校事 務，以提升學校在社區中的價值及地位。

伍、校長角色改變對校長領導培育的影響

過度強調市場化雖有其弊端，可能曲解人性（Grace, 1995），3然就某種 3 _{市場化當然有許多缺失，例如教育會越來越趨向單一化，反而不利教育的多元發展} （Coulby, 2000）。然而這種趨勢很難加以改變。本文的立場是只要不過分違反人性，應 加以尊重。例如教育市場化重視學生學習成績的提升，這種想法基本上並沒有問題；但 是若過於強調學業成績而忽略、漠視，甚至於違反人性以及品德操守的學習，則本文認 為並不可取。

意義而言，這種觀點也有它的時代意義。這是因教育改革有時並非教育專業 人士所能主導，身為教育工作者常無法改變。而這一波的教改潮流影響下， 校長最重要的工作是如何建構一個具有革新傾向的學校（Harris, 2003a）。依 此，如何培育具有改革視野的校長，對學校革新氣氛的營造有重要的意義， 而這正是英國新「國家校長標準」所希望培養的未來校長專業知能。本段將 以Whitaker（2003）校長角色改變的五層面，搭配英國新國家校長標準的內 涵，說明校長角色轉變對校長領導培育所產生的影響，以更進一步瞭解未來 校長應具備的專業內涵。分述如下：

一、地方管理的學校

地方管理的學校，賦予校長更多的權與責，要落實地方管理，首需培育 校長自主治校的能力，校長應依學校願景，實施革新計畫，並運用有效的方 式來領導學校；此外校長需對學生、家長、學校管理委員會委員、LEA 負 起責任，以落實權責相符的機制（DfES, 2004: 10）。 從地方管理學校的角度來看，校長領導培育應注意以下兩點：首先，應 該培育校長自主管理學校的能力，這是來自於新管理主義的思考邏輯（Ball, 1990; Gronn, 2003），這是一種新的管理方法，主張上級對下級只做「遠距操 控」（steering at the distance）－間接的引導而非直接的督導（Glatter, 2003: 46），強調對部屬的管理是透過「政策制度」（regime）及最後成果的表現。 然而這種管理方式並非完全放手，而是強調結果的完成重於過程的程序。換 言之，這是一種課以校長績效責任的自主（Glatter, 2003: 46），而這種自主 或分權的趨勢，即使在曾是鐵幕國家的中歐及東歐，也逐漸顯現出來 （Karstanje, 1999: 31）。其次，應重視校長辦學「自我評鑑」（self-evaluation） 能力的培育，基本上，評鑑工作並雖非完全明確的航程，而是從如何評鑑過 程中得到「難以衡量」（imponderable）的洞見（MacBeath, Schratz, Meuret, & Jakobsen, 2003），學校可以對整個革新方案實施的情況做通盤的了解，也可 以在過程中不斷提供回饋，以做為最適當的修正參考依據。

二、管理和領導之間的緊張關係

的執行；領導重視效能，管理強調效率，其結果均在實踐組織目標（Bush, 2003: 1）。新「國家校長標準」強調校長應培育形塑學校未來願景的能力，如何透 過和學校相關人員合作，共同創造出學校的目標及價值（DfES, 2004: 6）。 從管理和領導緊張的角度來看，校長領導培育應注意以下兩點：首先， 應培育校長如何凝聚教師力量，共塑學校願景的能力，這種共同目標必須以 教學及學習為核心（Busher et al., 2000），校長須深入了解國家課程綱要，同 時具備有效且高啟發性的教學方式（Rubin, 1985）。其次，校長須具備日常 事務處理以及行政計畫、執行、協調、評鑑的能力。然而不管是課程領導、 教學領導或行政管理能力，校長可以透過權力分散（distribution）或授權 （devolution）的中層領導或管理（middle leadership/management）的方式來 達成（Fleming, 2000; Fleming & Amesburv, 2001; Gronn, 2003; Harris, 2003b; West, 1998; Wise, 2003; Williams, 2002）。

三、績效責任的增加

新「國家校長標準」強調校長應負責學生學習外，同時也應了解整個教 育組織，致力於維持及提升公平的社會；同時運用廣泛的資料，來督導及改 善學生學習。 從績效責任增加的角度來看，校長領導之培育應注意以下兩點：首先， 校長須培養良好的課程領導或教學領導的能力（Hopkins, 2003: 59）。其次， 有效的校長具有願景分享，且和教師共同建構一個願意從事改革的專業「學 習社群」能力（Harris, 2003a: 2-3），發展教師之間「諍友」（critical friends） 的關係，願意透過對話來改進教學（Zepeda, 1999）。

四、家長與社區關係的改變

新「國家校長標準」強調校長應了解社區的多樣性，同時積極建立與社 區對話，學校課程應反映社區多元性，並邀請社區相關人士參與學校事務， 使其更了解學校的校務發展的優先工作計畫，提高其參與學校事務的意願 （DfES, 2004: 11）。 從家長與社區關係改變的角度來看，校長領導培育應注意以下兩點：首

先，應培養校長如何和社區相關單位積極互動的能力，包括商業機構、大學、 LEAs 等，以利各種教育資源的挹注（Busher et al., 2000）。其次，應培養校 長能緊密連結學校與家長及社區的關係的能力，透過與家長、社區良好的互 動，引進家長及社區力量共同發展學校本位課程，使學生能學習到與其最有 關係的「地方」（local）知識，以幫助課程和學生生活產生關聯。

五、學校選擇

新「國家校長標準」強調校長應建構一個真正具有前瞻性的學校，以吸 引具有教育眼光人士子女就讀，並促進社會公平（DfES, 2004: 6）。 從學校選擇的角度來看，校長領導培育應注意以下兩點：首先，應培育 校長行銷的能力，雖然努力辦學很重要，然而空有好產品，不知如何包裝及 行銷，也無法得到消費者的青睞，培養校長教育行銷的能力，對學校營運有 很大的幫助。因此，學校如何透過各種可能管道，吸引學生就讀，可以幫助 學校永續經營及發展。另一方面，校長辦學的目標除了工具價值性考量外， 更應重視因種族、性別、階級及身心障礙所形成的學習不利學生。換言之， 校長除了致力於學校效能的提升外，也能具有關照弱勢族群教育需求的能 力。

陸、校長角色改變對我國校長領導培養內涵的

啟示：代結語

本文以英國新的「國家校長標準」為例，分析校長角色改變對校長領導 培育的影響。雖然上一段已經說明對校長領導培育的影響，然而國情不同， 即使我國教育（特別是高等教育）有逐漸向市場化靠攏的趨勢，然而我國也 非全然朝此方向發展，例如地方管理尚未完全到位，而學校選擇在台灣仍未 實施。因此完全以英語系國家校長角色轉變來論我國校長培育仍有落差，本 文僅就現況，提出以下五點做為我國未來校長培育面向或內涵的參考。

一、以課程及教學為中心的領導能力

課程與教學是學校辦學的核心價值及目的，學校的一切作為都應該以提 升學生學習為最終考量（Busher et al., 2000; Harris, 2003b; Harris, 2006）。依 此，過去過於強調行政的協調及管理，反而導致學校的願景不清、價值不明， 無助於學生學習。因此未來校長領導能力的培育，應該以課程及教學的領導 為中心。在這方面，英國透過學科領導人（subject leader），從事學科層級的 課程領導，以減輕校長的辦學負擔，並落實由下而上的課程領導，可以做為 我國的參考。4我國則可以提升校長和各學習領域召集人間建立一個共同合 作的課程領導關係，將有助於課程領導的落實並提高學生的學習成效。

二、建構學習型團隊的能力

校長應將學校建構成一個重視專業合作的「學習社群」（Zepeda, 1999）。 這種社群是基於信任與合作，而這是學校成功的基本要素。Reina 與 Reina 認為信任包含契約（contract）、能力（competence）與溝通（communication） 三種，以達到溝通信任最有益組織發展（引自Hargreaves, 2007: 461-462）； 合作有以下四項優點：個人知覺到對團隊有所貢獻，產生對團隊的歸屬感 （belonging）及互賴感（interdependence）；開放的氣氛，願意公開表達自己 的意見及情感；共享的價值及目標，以產生高度的信任感；願意以更彈性及 機動性來處理不確定、甚至是危機的事務（O’Neill, 1996: 22）。為達此目的， 校長可以透過以下三個程序建構合作的學習社群：首先，促使教師彼此之間 有意願分享教學的看法及過程；其次，教師從教學經驗分享的過程中，發現 其他教師的優點；最後，教師願意逐步改變自己不適當的教學信仰，並且付 諸實踐。

三、營造學校與社區之間更密切關係的能力

學校無法自外於社區，尤其從教育逐漸走向市場化，學校更須和社區建

4 _{TTA 於 1998 年公布「學科領導人標準」（the Standards for Subject Leaders），這是「學科}

協調人」（co-ordinator）的延伸，專門負責學科課程的協調及發展工作，相關說法可見 Bell & Ritchie (1999)、Busher et al. (2000)

立密切的關係，以獲得推動校務的資源。過去的校長雖然也和家長會間維持 良好的關係，然而對於營造一個具有競爭力以及倫理價值的學校，這只能做 為起點，不能以此為滿足。未來學校可以合作甚至結盟的機構包括：社區文 化機關、教育或師範大學、其他學校、社會工作站、警察局、工商業組織等， 以強化學校與社區之間的聯結。

四、培養校長健全的情緒素養

由於教育市場化所引進的績效責任，無形中增加校長的辦學壓力，這個 壓力也促使校長產生高度的「情緒勞務」（emotional labor）（Hochschild, 1983），甚至轉讓成「心力耗竭」（burnout）（Marks & Printy, 2003），Whitaker （2003）更直指近年來教師申請擔任校長的意願越來越低，其最主要的原因 仍和績效責任有關。因此，如何培養校長健全的情緒素養，對於校長工作的 勝任，以及面對困難或挫折時能減壓或進一步排除壓力，有很大的幫助。所 謂情緒素養，依Weare（2004: 2）的說法是指：了解我們自己及他人的能力， 特別是知覺、了解並運用我們自己及他人情緒狀況的能力。它包含了解、表 達及管理自己情緒的能力，且能以有助於我們和他人的方式反應他人的情 緒。依此定義，未來校長教育的養成重點，應將如何培養校長健全的情緒素 養為重點，透過良好的情緒知覺與態度，了解自己與他人的情緒，並能適當 的管理與表達自己的情緒，最重要的是能從工作脈絡中，學習如何培養自我 更高層次的情緒知覺與行為，這可提升學校整體效能（Hargreaves, 1994; Harris, 2007）。

五、分散式領導的實踐

近年來英美的學校領導研究越來越強調領導的分散，持此說法的學者認 為校長一人不太可能完成所有的學校工作（Grubb & Flessa, 2009; MacBeath, 2009）；也認為在後現代思潮影響下，不應再獨尊組織中金字塔尖端的領導 者（校長），因而強調組織的扁平化，期盼透過「學習社群」（陳佩英、焦傳 金，2009；Busher, Hammersley-Fletcher & Turner, 2007; Halverson, 2007; Hollingsworth, 2004）或「實踐社群」（community of practice）（Printy, 2008;

Wenger, 1998）的建立，增強學校革新與永續經營的能力；更認為教師應「增 權賦能」（empowerment），透過開發教師的領導潛能，建立學校的整體領導 能力（Harris, 2008; Harris & Lambert, 2003）與面對社會變遷的組織變革能 力（Fullan, 2002）。在此風潮引領下，有關學校領導的相關論述（如張乃文 與蔡宗河，2007；蔡宗河，2008b；Bennett, Wise, Woods, & Harvey, 2003; Crawford, 2003, 2005; Gronn, 2003; Spillane, 2006）與實徵研究（如蔡宗河， 2008a；Burch, 2007; Coldren, 2007; Firestone & Martinez, 2007; Spillane & Diamond, 2007）越來越趨向於多層級與多人員的「分散式領導」（distributed leadership）5。這種領導重視學校組織成員的影響力，認為在「鬆散組織」 （loosely coupled system）（Owens, 2001）的學校結構中，應給予教師較多 的專業自主權，使教師有更大的機會與權力參與學校政策或決定（Harris, 2008）。申言之，過去強調「中心式」（centered）或「聚焦式」（focused）的 領導，在校長角色快速變化的今天，難以再完全適用（MacBeath, 2009）， 學校應引進一種讓更多人參與決策的領導方式。雖然學界目前對如何分散、 分散的範圍有多大，仍有歧異，然而不可否認的是透過權力的分散，可能更 能激發教師投入學校事務的意願，這對於學校效能的提升有很大的助益。因 此，未來的校長培育應將此列為重點考量，以進一步瞭解哪種分散式領導有 更大的效果，以及校長在此領導過程中，應和其他人員維持怎樣的權力關係。 校長領導的優劣關係學校經營成敗（DfES, 2005），好的校長培育課程 對校長辦學有重要影響。在資訊流通迅速，知識變遷快速的今天，校長如何 掌握時代發展脈絡所導致的角色變化，並進而發展其新的專業知能，是提升 學校效能的重要方式。在現今角色轉變上，透過上述五項能力的涵養，培育 新世代的校長專業領導知能。

5 _{與分散式領導相近似的名詞包含：授權式（delegated）（Spillane & Diamond, 2007）、民主式}

（democratic）與散播式（dispersed）（Bennett et al., 2003）、分享式（shared）（Glatter & Harvey, 2006; Spillane, 2006）、合作式（collaborative）與參與式（participative）（Leithwood, Mascall, Strauss, Sacks, Memon, & Yashkina, 2007）。雖然學界至今尚未統合出共通的名 詞，然國外研究者以distributed leadership 居多，故本文以此為名。又此名國內現今的翻 譯包含分布式領導與分散式領導，然以後者為多，故名之，詳可參閱蔡宗河（2008a, 2008b），以及陳佩英、焦傳金（2009）。

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