市場導向文化與內部市場導向對員工市場導向行為與服務績效之影響

科技部補助專題研究計畫成果報告

期末報告

市場導向文化與內部市場導向對員工市場導向行為與服務績效

之影響

計 畫 類 別 ： 個別型計畫 計 畫 編 號 ： MOST 103-2410-H-004-114-執 行 期 間 ： 103年08月01日至104年10月31日 執 行 單 位 ： 國立政治大學企業管理學系 計 畫 主 持 人 ： 洪順慶 處 理 方 式 ： 1.公開資訊：本計畫可公開查詢 2.「本研究」是否已有嚴重損及公共利益之發現：否 3.「本報告」是否建議提供政府單位施政參考：否

中　華　民　國　105　年　01　月　31　日

中 文 摘 要 ： 在服務經濟時代的來臨，服務業追求服務卓越，甚至製造業亦紛紛 服務化或轉型為服務業，服務業是需要與人密切互動的產業，服務 價值更需要透過員工的身體力行才能傳遞至顧客手中。台灣企業在 今日競爭環境下，要讓市場導向真正能創造服務價值，則需透過內 部市場導向這項利器。回顧過去在內部市場導向相關議題上，多數 研究只著重在概念性定義的貢獻，甚少採用實證研究檢視內部市場 導向對公司帶來的助益。內部市場導向被視為是與外部市場導向相 輔相成，內部市場導向有效激勵員工、發揮員工能力經由提供卓越 服務為企業創造價值。本研究探討企業經由內部市場導向提升市場 導向文化對組織員工行為的塑造與影響，以提升服務績效表現。不 同於過去的研究內容，本研究主要鎖定台灣服務產業，期望結合個 案研究來檢視市場導向的服務型企業，如何落實內部市場導向，此 外，本研究同時採用市場導向的文化和行為論點，納入內部市場導 向概念，討論公司的內部市場導向如何在公司市場導向化為具體員 工行為過程中的角色。 中 文 關 鍵 詞 ： 市場導向、組織文化、內部市場導向、市場導向行為

英 文 摘 要 ： In service marketing, balancing internal market orientation (IMO) and market orientation (MO) have been a critical management issue in pursuing service excellence. IMO can be seen as a complementary view to external MO. Through the activities of internal marketing, IMO facilitates

effectively to motivate employees to create value for the companies through service excellence. Through this

integrated process, service firms that are committed to and invest on MO and IMO will gain competitive advantages

through superior service performance. This study attempts to solve the black box problem of mixed findings in the MO-performance link in previous research by using a mixed method design approach; case study and survey research methods will be applied to examine the relationships between MO culture, individual-level market-oriented behavior and service firms’ service performance, and how IMO moderates between culture and individual behavioral outcome.

英 文 關 鍵 詞 ： Market orientation, organizational culture, internal market orientation, market-oriented behavior, service marketing

行政院國家科學委員會補助專題研究

計畫

□期中進度報

告

■期末報告

市場導向文化與內部市場導向對員工市場導向行

為與服務績效之影響

計畫類別：■個別型計畫 □整合型計畫

計畫編號：MOST 1032410H004 114

-執行期間： 103 年 8 月 01 日至 104 年 10 月 31 日

執行機構及系所：

國立政治大學企業管理學系

計畫主持人：

洪順慶

共同主持人：

計畫參與人員：

本計畫除繳交成果報告外，另含下列出國報告，共 ___ 份：

□移地研究心得報告

□出席國際學術會議心得報告

□國際合作研究計畫國外研究報告

處理方式：除列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

□涉及專利或其他智慧財產權，□一年□二年後可公開

查詢

中 華 民 國 105 年 1 月 30 日

目錄

摘要 壹、研究計畫之背景及目的 貳、理論及假說 叁、研究方法 肆、分析結果 伍、結論與建議 參考文獻 國科會補助專題研究計畫成果報告自評表 國科會補助計畫衍生研發成果推廣資料表

市 場 導 向 文 化 與 內 部 市 場 導 向 對 員 工 市 場 導 向 行 為 與

服務績效之影響

摘要

在 服 務 經 濟 時 代 的 來 臨 ， 服 務 業 追 求 服 務 卓 越 ， 甚 至 製 造 業 亦 紛 紛 服 務 化 或 轉 型 為 服 務 業 ， 服 務 業 是 需 要 與 人 密 切 互 動 的 產 業 ， 服 務 價 值 更 需 要 透 過 員 工 的 身 體 力 行 才 能 傳 遞 至 顧 客 手 中 。 台 灣 企 業 在 今 日 競 爭 環 境 下 ， 要 讓 市 場 導 向 真 正 能 創 造 服 務 價 值 ， 則 需 透 過 內 部 市 場 導 向 這 項 利 器 。 回 顧 過 去 在 內 部 市 場 導 向 相 關 議 題 上 ， 多 數 研 究 只 著 重 在 概 念 性 定 義 的 貢 獻 ， 甚 少 採 用 實 證 研 究 檢 視 內 部 市 場 導 向 對 公 司 帶 來 的 助 益 。 內 部 市 場 導 向 被 視 為 是 與 外 部 市 場 導 向 相 輔 相 成 ， 內 部 市 場 導 向 有 效 激 勵 員 工 、 發 揮 員 工 能 力 經 由 提 供 卓 越 服 務 為 企 業 創 造 價 值 。 本 研 究 探 討 企 業 經 由 內 部 市 場 導 向 提 升 市 場 導 向 文 化 對 組 織 員 工 行 為 的 塑 造 與 影 響 ， 以 提 升 服 務 績 效 表 現 。 不 同 於 過 去 的 研 究 內 容 ， 本 研 究 主 要 鎖 定 台 灣 服 務 產 業 ， 期 望 結 合 個 案 研 究 來 檢 視 市 場 導 向 的 服 務 型 企 業 ， 如 何 落 實 內 部 市 場 導 向 ， 此 外 ， 本 研 究 同 時 採 用 市 場 導 向 的 文 化 和 行 為 論 點 ， 納 入 內 部 市 場 導 向 概 念 ， 討 論 公 司 的 內 部 市 場 導 向 如 何 在 公 司 市 場 導 向 化 為 具體員工行為過程中的角色。 關鍵字：市場導向、組織文化、內部市場導向、市場導向行為

Abstract

In service marketing, balancing internal market orientation (IMO) and market orientation (MO) have been a critical management issue in pursuing service excellence. IMO can be seen as a complementary view to external MO. Through the activities of internal marketing, IMO facilitates effectively to motivate employees to create value for the companies through service excellence. Through this integrated process, service firms that are committed to and invest on MO and IMO will gain competitive advantages through superior service performance. This study attempts to solve the black box problem of mixed findings in the MO-performance link in previous research by using a mixed method design approach; case study and survey research methods will be applied to examine the relationships between MO culture, individual-level market-oriented behavior and service firms’ service performance, and how IMO moderates between culture and individual behavioral outcome.

Keywords：Market orientation, organizational culture, internal market orientation, market-oriented behavior, service marketing

市場導向文化與內部市場導向對員工市場導向行為與

服務績效之影響

壹、研究計畫之背景及目的

從 80 年代以來，市場導向被認為是獲取企業競爭優勢與創造顧客價值的成 功之道，使企業得以專注持續探索顧客的實質與潛在需求與競爭者的能力，並 善用相關資訊市場導向創造價值(Slater and Narver, 1995)。在變動激烈的環境下， 消費者需求與期望是隨著時間不斷在演變，市場導向的企業致力於發掘並且滿 足顧客的真正價值需求以獲得長期的競爭優勢與較佳的利潤(Day, 1994)。時至今 日學者們一致地認同市場導向 (market orientation) 是企業的無形資產，促使全體

員工以滿足顧客需求、創造顧客價值的思維來經營企業(Kumar, Jones, Venkatesan,

and Leone, 2011; van Raaij and Stoelhorst, 2008)。市場導向在學界一直是研究的重 點議題，在企業界則是被奉為管理圭臬。在現代的競爭環境，不會有企業敢自 稱自己不是顧客導向，「以顧客為中心」、以客為尊」、「以人為本」…..等標 語處處可見，每家公司都自稱為是市場導向企業，實質上僅有少數的公司是實 至名歸的市場導向(O'Sullivan, 2009)。可見實際上企業建立市場導向的理念，並 於組織內具體落實市場導向是無法速成且具有相當的難度。 對於在服務行銷脈絡下，探討台灣企業市場導向概念的推廣與實踐有幾個 重要原因。服務在全球經濟扮演的角色以及對當今企業行銷實務的影響，服務 業已成為全球經濟發展的主要動力，全球服務業佔 GDP 的比重平均達到百分之 六十以上，在先進國家更達百分之七十以上。服務業對台灣經濟發展的影響力 與日俱增，成為吸納國內就業人口最主要產業。根據行政院主計處統計，2011 年我國服務業就業人數所占比重為 58.6%，說明我國已轉為以服務業為主的經 濟結構，台灣社會目前有近六成的工作人口，皆在從事服務行業(行政院主計處， 2013)。此外，許多製造業企業紛紛走向服務化或朝服務業轉型，從每年遠見五 百大服務業排名中不乏許多原為製造業公司，由產品製造、銷售延伸至服務提 供帶來利潤成長和企業能耐的累積，另一面卻也顯示企業經營理念的變化。 過去企業著重在產品的生產與銷售，注重如何向顧客推銷產品，並以將產 品賣出去為最終目的，但是在服務為主導的邏輯下，企業必須聚焦在無形的資 源、與顧客共創價值及關係的維繫。服務價值的創造與傳遞都需要靠「人」。 服務業是與人有密切關係接觸的產業，其特色就是以人為中心的概念，服務業 必須與人互動，服務概念是從探索消費者的需求出發，服務的提供亦是透過人 (員工)的傳遞。服務的過程重於結果，顧客對服務經驗的感受勝於對商品的評價， 提供服務的人員是決定服務水準和顧客滿意與否最關鍵的要素。顧客導向對服 務業之所以扮演如此重要的角色，主因在於具有高度顧客導向的員工其所提供 的顧客導向服務，能提高顧客的滿意程度並有助於組織與顧客間的長期關係建 立與維繫。 基於顧客和企業對於服務人員的顧客導向服務態度和行為的高期許，市場 導向如何傳播至組織各層面並確實落實是很重要的。企業市場導向價值觀的實

踐是體現在必要的組織結構、流程和激勵方式，因為企業需要仰賴員工執行其 市場導向方針與活動並確使服務的顧客是滿意的，如此才能讓市場導向在企業 內有效的發揮作用（Deshpandé, 1993; Slater, 1995）。對於服務型企業而言，推 行市場導向的難處在找到明確具體的法則，讓員工受到企業的市場導向信念與 價值觀而有更好的市場導向行為表現，現今能回答此類問題的研究相對較少。 綜上所述，台灣服務業企業如何在組織內成功建立市場導向？如何讓市導 向成為全員共享的價值觀和行為模式，以及時掌握市場動態，比競爭者更能瞭 解和滿足顧客需求，即成為重要的研究議題。本研究將透過結合質化和量化研 究的多元方法，了解台灣標竿服務業企業如何成功推行市場導向及其所需之可 能條件，透過個案情境的描述，建立概念性架構與命題，作為服務業經營者的 參考。 貳、理論及假說 一、市場導向 市場導向的理論化有兩個主流觀點，其一是 Kohli 和 Jaworski (1990) 以執行 行銷觀念觀點說明市場導向為組織全體產生有關顧客現有與未來需求之市場情 報，跨部門傳播此情報，並以組織全體之力作為回應。市場情報為市場導向的 起始點，所涵蓋的範圍相當廣泛，所以產生市場情報的方法不只是消費者調查， 還包括許多正式與非正式管道以及主要資料與次級資料，而且也非僅行銷部門 的責任，亦是全體員工所應盡的任務。故對市場導向的定義為是一套組織的行 為特徵，積極收集市場上消費者現有、未來需求與競爭者的情報，將情報傳播 於組織各個領域，並對情報於以回應的組織程序，故此為行為程序面的觀點。 企業呈現愈多上述行為，就愈為市場導向(Kohli, 1990)。

然而，Narver and Slater (1990) 提出市場導向為組織文化的觀點。所謂「文 化」，是共享價值與信念的形態，有助於個體瞭解組織功能，且提供組織內行 為的規範 (Deshpané and Webster, 1989)。以 Narver and Slater 的觀點來看，組織以 市場導向為導向的共有價值觀及信念模式，其實就是一種組織的文化，這種文 化能有效地促使企業創造或提供消費者卓越的顧客價值、滿足顧客的期望與需 求、創造顧客的滿意，提升企業的競爭能力，促使企業獲致優異的績效。所以， 企業應該瞭解顧客的需求作為出發點，發揮企業本身的能力，創造出具有競爭 力的產品或服務，並致力於成本的降低與跨部門間的合作與整合，共同努力來 達成企業經營的目標，就是市場導向的管理作為(Narver and Slater,1990)。Narver et al. (1998)賦予市場導向新的定義為，「所有員工承諾於持續創造卓越顧客價值 的文化」，主要構念涵蓋顧客導向、競爭者導向與跨部門協調導向等行為成分。

Deshpandè´ and Farley 在 1998 年針對這兩類量表進行相關與因素分析，根據 歸納結果，進而認為市場導向一組「活動(activities)」，並非是 「文化(culture)」 而推翻文化觀點 (Deshpandè´ and Webster, 1989; Deshpandè´ and Farley, 1998)。其實 行為是由形成組織文化的信念、價值觀與態度所構成，為一群人所共有，故組 織不可能在沒有市場導向的信念和價值觀下，而產生市場導向的行為(Gonzalez-Benito and Gonzalez-織不可能在沒有市場導向的信念和價值觀下，而產生市場導向的行為(Gonzalez-Benito, 2005)。Narver and Slater (1990)認為市場導向應該是以

組織價值體系為基礎的一套活動。組織要有實現顧客滿意的信念，高階主管對 市場導向的重視，才會有行為上的改變，由此可見組織應是先推行市場導向的 文化，進而發展出相對應的行為。Mavondo 與 Farrell (2000)認為 Kohli and Jaworski (1990) andNarver 與 Slater (1990)兩派論點並不相斥，而是探討市場導向 的層次有所不同，前者是從行為面來定義市場導向的執行步驟,是屬於戰術層次， 而後者則是從文化面觀點來解釋市場導向在組織文化中所扮演的價值規範角色， 在此定義下市場導向提則為策略的層次。兩派論點一有共通之處：首先，兩者 同樣將顧客導向視為市場導向的重要體現；再者，兩者皆既涉及外部導向；第 三，兩者皆關切其他利益相關者的利益或其他因素對於顧客需求和期望的影響 ((Mavondo, 2000)。市場導向究竟是文化還是行為特徵，一直未有結論的學術爭 辯。近年來有學者主基於組織行為受共享價值觀所引導，兩派市場導向觀點應 該是互補或相互影響的概念，將文化和行為觀點的市場導向作概念及衡量方面 的整合 (Carr and Lopez, 2007；Farrell and Oczkowski, 1997; Gonzalez-Benito and Gonzalez-Benito, 2005; Hunt and Morgan, 1995; Matsuno, Menzter and Rentz, 2005)。

今日企業的經營策略需發展市場導向觀念，除了積極探索與滿足顧客需求， 也要掌握市場競爭的情報資訊、了解競爭者的策略及能力，以及融合著組織成 員的基本價值觀與信念，才能創造組織更高的經營績效(Day and Wensley, 1988; Narver and Slater, 1990；Deshpandè, Farley, and Webster, 1993；Kohli and Jaworski, 1993)。Han et al.（1998）認為可以從組織活動與組織行為兩方面來探討；其中 組織活動是以 Kohli and Jaworski（1990）觀點為基礎，將焦點著重於處理市場資 訊管理方案為代表；而組織行為則依 Narver and Slater（1990）觀點著重於探討 組織中的組織文化因素。Matsuno 等人 (2005)整合 Kohli and Jaworski (1990) 與新 設計市場因素量表，提出市場向擴大化模式(Extended Market Orientation, EMO)， 在 EMO 中文化觀的市場導向則被視為是內部環境前提之一(如組織結構與系統)， 為市場導向行為的前因變數，市場導向行為定義為情報產生與傳播活動，以及 對市場參與者(如競爭者、供應商與採購商)和市場影響因素(如社會文化趨勢、 法規與總體經濟)相關的回應行為。Carr and Lopez (2007)承續 EMO 整合性的觀點 並予以改良，提出市場導向文化行為模式(Market orientation as culture and conduct model, MOCCM)。在此模式中文化觀的市場導向同樣為行為觀的市場導向的前 提因素。在 Gonzalez-Benito and Gonzalez-Benito (2005)研究發現市場導向組織的採 行分權化的制度，在高階管理階層推行市場導向文化的情境下，便產生市場導 向的行為。組織文化是組織行為的驅動因素，組織若不重視創造顧客價值的文 化，組織內部的便不會產生市場導向的行為 (Homburg and Pflesser, 2000; Narver and Slater, 1990; Slater and Narver, 1994)。

二、組織文化

一般對於組織文化最簡明的理解便是「我们做事的方法」(The way we do things around here)(Lundy, 1996)。組織文化是指組織成員所共享的假設、價值觀、 信念和意義體系，組織文化使組織不同於其他的組織，組織成員會不自覺將共 享的中心思想內化並表現於組織日常生活中(Schein, 1985)。例如，王品深信「誠 實」是維持企業運作的重要基礎。基於這項假定，不論對企業的經營或對員工

的要求，皆以誠實為最高準則(楊仁壽、卓秀足、余彗芸，2011)。組織文化根源 來自創辦人的信念、價值觀與假定，組織發展過程中團體成員之學習經驗，以 及新領導者與新進成員所引入的之新信念、新價值觀，其中以創辦人或者領導 者者對組織文化的影響是最為深遠(Schein, 1992)。Deshpandè and Webster (1989) 從大量的行為、社會學和人種學等文獻，總結組織文化的定義，「一套幫助個 體瞭解組織運作的共享價值觀和信念模式，並且是個體在組織內行為的依歸」， 也就是以共享規範和價值觀為基礎的社會控制系統(O'Reilly, 1996)。雖然不同學 者對組織有不同見解，但共通點便是文化是組織內所有群體所共有的(Obenchain, 2002) 。 強 勢 的 組 織 文 化 可 以 帶 來 組 織 績 效 的 提 升 (Kotter and Heskett 1992; Obenchain 2002)，引導組織朝共同目標努，力創造忠誠程度、認同感與組織優勢 (Kotter and Heskett 1992; Denison 1996; Obenchain 2002)。

Schein 將組織文化的組成可區分為三個層次：(1)第一層為基本假設，是指 成員視為理所當然的信仰、知覺、思考及感覺，組織成員間會相互增強，此為 文化最深層的部分，無法直接觀察；(2)第二層為信奉的信念和價值觀，是指組 織的策略、目標及哲學觀；(3)第三層為文化人造產物，所有具體可觀察的產物， 例如實體環境中的建築物、語言、技術及產品、創作與風格、衣著打扮、情緒 展現、組織流傳的傳說和故事、形諸於文字的價值觀、典禮和儀式等(Schein, 1999, 2010)。Ott (1989)將組織文化區分為四個層面維持了 Schein 的基本假設與價 值觀，Ott 將文化人造產物層次再加以區分為文化人造產物與行為規範兩類。文 化人造產物又包括物質的(如服飾要求、空間規劃、年度報告等)與非物質的(如 語言、術語、隱喻、儀式、組織行為型態等)物件和行為型態。行為規範係指經 由不斷溝通組織科技、信仰、價值觀和假設以例行化組織中的活動如儀式、典 禮等，這些儀式主導了成員的動作、時間、活動次序、回應和器物的使用等。 所謂的「組織的 DNA」，便是指組織文化裡的基本假定。基本假定係來自 某種直覺或價值觀所支持的假定，一再持續有效而被視為真理，這個層次是組 織文化的核心，即是組織的 DNA(Schein, 2010)。組織內信念和價值觀通常是由 提倡者、創辦人和領導者所提出，在組織運作的範圍裡，它們俱有降低不確定 性的作用，當它們持續有效地作用，就轉化為被成員廣為接受的真理，成為組 織裡行為的規範和準則，在處於不確定性的情境下就有明確的行為指引與方向 (Schein, 2010 )。文化層次中的信念和價值觀和人工製品層次可以被看到的行為 (企業和員工行為)，兩個層次之間可能產生不一致，便是「說一套、做一套」的 互相違背情形(Schein, 2010)

Morgan and Hunt(1994,1999)認為市場導向組織在應對市場、市場情報和策略 思維的問題，以及制定和實施市場導向上所需的能力與公司的價值觀：文化有 明確關聯，這些能力與條件源於公司的文化特性如願景、策略和結構的清晰度， 相關領導者的角色模型，員工資產等。 三、內部市場導向 內部行銷源自於服務行銷研究的領域(Berry, 1981; Gronroos, 1981)，並隨著 服務行銷的興起而受到重視，被認為是外部行銷成功運作的關鍵。內部行銷概

念為 Berry 在七〇年代提出，概念的脈絡在於員工在服務業裡肩負服務傳遞的 任務，對於顧客的取得與維繫，及企業最後的成功與否有關鍵性的影響。Piercy and Morgan (1991)指出服務行銷的操作不能只局限在外部行銷作層面，如何在企 業內部作行銷才是更應該是關切的重點，尤其外部行銷的成功是建立在內部行 銷基礎上。

Ahmed and Rafiq(2002)指出現今內部行銷領域有三個主要流派，分別聚焦 在顧客滿意、顧客意識，以及和策略執行和變革管理等三個主題。 (一) 員工的激勵與滿足 此時研究的重心便是探討員工滿意度對顧客滿意度的影響力。對內部行 銷最初的定義為 Berry(1981)所提出，企業應將員工視為內部顧客，並在符合組 織目標前提下，將工作視為內部產品以滿足內部顧客的需求。後續 Berry and Parasuraman (1991)將定義延伸至人力資源管理活動，認為內部行銷是以滿足員工 需求的工作產品來吸引、發展、激勵和留任適合的員工；內部行銷是視員工為 顧客的哲學，也是讓工作產品設計為符合人們需求的一種策略。在「滿意的員 工才有滿意的顧客」(George, 1977)、「視工作為產品、視員工為顧客」(Sasser and Arbeit, 1976)的概念下，管理者被認為應該將對待外部顧客同樣的心力用於 內部工作產品的設計上，以激勵員工和提升員工滿意。換言之，便是管理者設 身處地為員工著想，使員工滿意其工作，也會的投桃報李為組織盡心盡力。 Bansal et al. (2001) 內部行銷亦是組織對員工持續承諾的概念，只要組織讓員工 感受到就業保障和對員工承諾，基於互惠原則理論的觀點(reciprocity theory)，員 工就會以對工作滿意度、信任與組織認同回報組織。此思維邏輯應用在服務業 的情境下，企業以款待顧客和同理心等內部行銷手法對待疲於應對外部顧客的 服務員工，進而讓員工體認良好服務行為，反過以同樣態度與行為對待外部顧 客；因而有改善員工滿意度是對於改善顧客滿意度有相關性的推論(Ahmed, 2002)。 然而認為許多實證研究結果並無法證明員工滿意導致顧客滿意的 說法(Silvestro and Cross, 2000; Kamakura et al., 2002)，Ahmed and Rafiq (2003)「讓 員工滿意」這個因素只是顧客滿意的必要條件，但並非充分條件，兩者之間其 中可能存在其他干擾因素，例如組織認同。 (二) 顧客意識 此系列研究起於 Grönroos (1981)，其研究發現服務業員工在與顧客在互動層 面的回應性為企業創造市場機會，而企業的優勢便是立基於顧客導向的員工。 內部行銷目標不僅是激勵員工有更好的工作表現，主張內部行銷是要跨越階級 和部門限制，培育激勵且具顧客意識的各階級員工(Grönroos, 1985)。進一步提出 以近似行銷(marketing-like)的方法來激勵員工，以及塑造顧客的顧客意識和市場 導向。George (1990)組織應將行銷手法運用在由員工所組成之內部市場，以有效 地影響員工，進而激勵員工，使其發展顧客意識及具有市場導向的行為。 Ahmed and Rafiq (2002)認為 Grönroos 與 Berry 兩人者的差異在於前者強調經由影 響的程序塑造員工的顧客導向，且不強調視員工為內部顧客以滿足其需求，而 後者係從滿足員工需求和激勵員工的途經。

(三) 策略實施與變革管理 George 和 Gronroos(1989)認為內部行銷即為一種策略性人力資源管理，強調 人力資源部門的行銷導向，採用行銷觀點來管理組織之人力資源。亦即是效法 行銷部門對顧客行銷產品的做法，運用於人力資源管理活動，例如員工福利、 溝通組織目標。Galpin(1997)參照外部行銷組合(marketing mix)，提出內部行銷組 合(IM mix)的概念，內容涵蓋策略性獎酬、內部溝通、教育訓練等策略性人力資 源活動。Winter (1985)首先主張內部行銷定位為策略執行工具，強調內整合、教 育及激勵員工以達成組織目標的過程。Glassman and McAffee (1992) 議強調內部 行銷為整合行銷和人力資源部門的角色，員工也是行銷部門的資源。不論是行 銷或人力資源領域觀點，內部行銷的目的是在解決跨部門衝突和維持內部溝通 效率，以有效地執行組織策略(Ahmed, 2002)。由此可知內部行銷的範疇遠超過 激勵員工的顧客意識，企業對內部和外部市場的策略執行，是以內部行銷概念 驅使各部門的參與跨功能整合，故內部行銷的應用企業經營層面，而非僅侷限 在人力資源管理和行銷。

Rafiq and Ahmed (1993) 認為內部行銷亦扮演組織內變革管理的角色，是組 織計畫性地克服組織變革的抗拒作為，藉由整合、激勵員工以達到組織及部門 策略的有效實施。這些研究關切的是讓組織策略得以有效的執行。因此是一從 綜觀性的管理程序思維，內部、外部策略執行、解決跨部門衝突和降低變革抗 拒的機制(Ahmed, 2003)。Rafiq (2000)認為過去各家學者對內部行銷定義各有優缺， 例如 Grönroos(1985)忽略內部行銷在跨部門協調的影響力，而 Rafiq (1993)則未涵 蓋內部行銷中「近似行銷」的方法，因此提出一更廣泛應用在各種服務業情境 的內部行銷解釋觀點，即內部行銷「是利用近似行銷手法有計劃性克服組織的 變革抗拒，整合、激勵、跨部門協調、整合員工，讓總體和部門策略能有效執 行，並創造激勵滿足和具顧客導向的員工，進而讓外顧客滿意(Rafiq, 2000 )」。 服務型組織的內部市場導向必須依靠設計並執行相關的組織行為來實現，依 據(Lings, 2004)，企業內部市場導向行為主要包含三個方面： 1. 蒐集內部資訊以瞭解內部顧客需求 首先，企業通過內部市場研究以了解內部市場需求 (Lings, 2004 )。信義房 屋將員工視為內部市場，併用正式與非正式途徑進行資料蒐集來了解員工對工 作、組織環境、公司使命、願景和價值觀的理解和態度；並從不同區隔切入， 瞭解特定部門群體屬性，以及對工作的期望與需求。對於以人才作為競爭優勢 的信義房屋而言，在收集內部市場資訊的同時，亦需要了解外部人力資源市場

的競爭狀況。Piercy (1995) and Wasmer and Brunner (1991)建議在內部市場相關資

訊之外，應包括外部市場資訊，如法規變化及競爭對手的活動。許多服務型組

織競相尋求有顧客接觸長才的員工，因此要注意市場上工作類型和工作屬性甚 至比行銷部門要考量更多產品(工作)競爭的管道(Lings, 2004)。

內部市場的資訊傳播便是指維持高效率的內部溝通以提升一線人員的績效。 資訊傳播涉及管理當局和員工，管理者和員工之間，甚至管理人員來自不同部 門和層次水平之間的溝通。信義房屋維持良好的上對夏、下對上和水平溝通， 溝通目的在於傳達公司經營理念、策略目標，或新的行銷策略，讓成員之間對 這些目標產生認同感；另一方面，從社會交換的角度，這種資訊的流通可以讓 公司確定員工對價值交換的需求與期望，以及公司可能得到的回報(Lings and Grennley, 2005)。最重要的，以有效的內部資訊流通作為前提，員工的思想、態 度、行為才能與組織的價值觀和目標同化(Guest and Conway, 2002;Simões, 2005)。 對員工而言，及時的資訊回饋讓員工感受重視度與得到管理階層的保證，能夠 提升員工對組織的信任與認同感((Baldoni, 2002)。 從社會交換理論觀點而言，在與員工互動過程中雙方皆參與並交換有價值 的資源，而員工只有在覺得交換關係具吸引力時, 才會繼續與對方互動(Rupp and Cropanzano, 2002)。服務型組織的內部溝通機制，可以讓員工認清這種內部交換 關係，促進跨部門合作，加深員工對組織價值貢獻的認同，如此才能讓員工真 正實現顧客導向，從而達到顧客滿意。由此可見,內部市場導向是助於服務型組 織實現市場導向的有效手段。 3. 內部資訊的回應 內部資訊的回應方法涉及設計個別化的獎勵制度，績效考核，彈性工時， 並 提 供 培 訓 等 屬 於 工 作 設 計 的 議 題 ， 其 立 論 基 礎 便 是 公 平 理 論 (Lings and Grennley, 2005)。公平理論主張員工在評價自己的工作時，是把自己的工作(投入) 與他們得到的(產出)作一比較(Huseman and Hatfield, 1990)。前述的內部市場研究 旨在可以找出員工對於從工作中所獲得的之滿意情形的員工，在依據結果重新

設計工作，以改善這些產出或改變員工的認知(Lings and Grennley, 2005)。從個案

資料可知，信義房屋在對員工的回應涵括財務與非財務與利益兩種方式，例如， 工作設計、職業規劃、獎勵與薪酬、福利、教育訓練等，回應內部顧客的方法。 另外，在管理支持方面，信義房屋管理階層對為員工需求和對工作條件不滿意 之處會予以的關懷與支持，並付諸於改善行動。Gronroos(1989)認為管理者的持 續支持是內部行銷最重要的要素之一，而且此種支持必須來自各階級管理並成 為其工作的一部分，尤其是管理階層，雖然未直接接觸顧客，但經由他們對待 員工的方式，亦會間接影響這些員工提供給顧客的服務品質(George, 1990)。 四、服務業服務業特性 服務的概念有許多不同定義，Grönroos(2001)認為一個活動或一系列的活動， 具有無形性、發生在客戶和服務員工、實體資源產品或服務提供者的系統之間 的互動，此定地便涵蓋三個構面，活動、互動和解決客戶的問題(Edvardsson, 2005)。根據美國銷協會(AMA)對服務的定義，服務是「用以直接銷售或配合財 貨銷售所提供的各種活動、與滿足」，服務可包含：1.與其他財貨無關而可以 單獨銷售之無形活動，如法律諮詢服務：2. 伴隨有形的財貨所提供之無形活動， 如運輸服務；(3)與產品或財貨配合購買之服務，如設備維修。服務業在許多特

質是與貨品不同，服務被廣泛定義為行動、行為、表現或盡力的結果與被定義 為物件、設備、材料、物體和物品的財貨(Lovelock and Gummesson, 2004)。 最常 被提及的服務特質為無形性、不可分開性、異質性和不可儲存性 Zeithaml, Parasuraman and Berry(1985)。

Grönroos (1983)認為服務有三個主要特徵：過程是重要特徵、生產與消費會 同時發生，顧客在某種程度上會參與服務過程。另外，還有難以視覺化、投入 與產出俱有高變異性，服務人員和其他顧客會影響服務經驗和滿意度等其他特 性(Lovelock and Wirtz, 2007)。

服務業主要是以人員為服務供應者，將服務傳遞或供應給顧客，服務的履 行發生便是在於「服務接觸」(service encounter)。服務接觸不僅是在服務環境中 顧客和服務提供者之間的面對面互動，Shostack (1985)將服務接觸擴大定義為： 在一段時間內，消費者直接與服務互動之過程，以及顧客與服務傳送系統間之 互動。互動過程是顧客推論有關品質和服務差異的主要資訊來源，因此服務接 觸的改善和控制是非常重要。服務接觸不僅止於顧客與服務人員之間的接觸， 包含互動的方式、對象與範圍，服務人員、實體設備及其他有形因素等(Bitner, 1990)。顧客與服務人員互動時，最深刻的第一印象常發生在所謂「關鍵時刻」 (moment of truth)，在那一時點的接觸中，顧客由此得到整體組織服務的快照 (snapshot)印象(Zeithaml and Bitner, 1996)。Crosby, Evans and Cowles (1990)認為顧客 和服務提供者在維持一段時間的互動和溝通後，轉變成關係交易(Exchange Relationship)的機會隨之增加，而維繫在服務接觸雙方之間的是信賴和承諾程度。 人員是服務變異性的重要因素，使服務品水準的維持成為一項困難且有挑 戰性的任務。實體產品和服務的在行銷組合上的重要就「人」的因素，服務提 供者在服務傳遞過程扮演雙重角色，人員既是說服顧客的重要工具，所傳遞的 服務品質影響又影響顧客認知(Constantinides, 2006)。故服務型企業的內部市場導 向夠顯重要，將員工視為內部顧客，透過近似外部行銷中針對外部顧客所設計 的行銷策略與活動來創造員工滿意，建立其具有顧客導向的服務意識，才能創 造顧客滿意與組織績效 (Berry, 1981)。 在服務傳遞過程中，一線員工和顧客的互動會影響顧客對服務結果的認知 (Zeithaml et al., 2001)，因此，一線員工必須對顧客需求有良好的回應性，且俱有 顧客導向意識(Grönroos, 1985)，對內部顧客作行銷和內部行銷便是在此概念下被 提出(Gounaris, 2006)。內部行銷概念可廣泛性地含括人力管理、行銷等不同管理 功能的運用、跨功能別部門的整合、管理者的領導作為等，其目的便是在塑造 顧客導向之員工(Ahmed et al., 2003)。從行銷策略規劃的角度，企業為內部顧客 創造價值吸引優秀的潛在內部顧客及激勵現有顧客(員工)位企業實現行銷目標及 強 化 企 業 在 外 部 市 場 的 競 爭 優 勢 (Ahmed, 2003; Berry and Parasuraman, 1991; Grönroos, 1985)。從組織管理作為的角度，企業必須重視內部市場研究、內部市 場區隔、內部溝通 (Lings, 2000, 2004；Lings and Greenley, 2001；Gronroos, 1981, 1990, 2001；Rafiq and Ahmed, 2000)。

五、市場導向文化、內部市場導向和市場導向行為之關係

Peters and Waterman（1982）於《追求卓越》一書中指出卓越的企業都擁有

共同的價值觀。一些企業由於具備特定組織文化使他們更加善待自己的員工或 顧客，而這是缺乏這些文化特質的公司所不能做的這麼好原因(Deal and Kennedy, 1982; Ouchi, 1981)。市場導向與企業績效之關係在過去文獻已獲得支持(Jaworski and Kohli,1993; Langerak, 2003; Slater and Naver,1994)。)例如企業獲利率(Chang and Chen, 1998; (Matsuno, 2002; Narver, 1990)；市佔率(Lukas, 1999); 投資報酬率和營收 (Hult and Ketchen, 2001; (Matsuno, Mentzer et al. 2002)、服務品質 (Zeithamal et al., 1990)等。市場導向也會對員工行為產生正面的影響，例如員工的顧客導向行為、 工作滿意度、組織認同(Jaworski and Kohli, 1993; Jones, Busch and Dacin, 2003; Piercy, Harris and Lane, 2002)。

市場導向與內部市場導向作為的結合是服務型企業創造競爭優勢的重要策 略行動。首先，從資源依賴的觀點可發現組織可以主動地對外部環境進行管理 和控制，即是可以主動採取各種策略行動以減少其對外部環境的依賴和來自外 部環境的制約，以提升起之本身的自主性與優勢(Pfeffer, 1978)。對於服務型企業 而言，員工特有的能力是攸關組織生存的關鍵資源之一(Pfeffer, 1978)。服務業對 人力資源依賴情形尤其明顯，特別是人力與知識密集高的服務業，顧客需求不 確定性高，與顧客的服務接觸和互動過，更增加了服務提供的不確定性，且需 求的主導權掌握在顧客手中，組織也就產生了對外部控制的需要。因此，服務 型企業給予員工一個市場導向的文化環境，使組織成員受到共享價值觀影響， 產生顧客意識和服務意識，較能提供外部顧客一致性高的高品質服務，透過成 員所提升的組織服務價值對外部顧客的產生吸引力，進而增進其對組織的依賴 程度(Pennings, 1998)。亦即是透過內部市場導向改善組織的內部條件，讓員工的 服務態度與表現更能遵從與組織的理念與價值觀，組織透過整體成員的力量， 提高對外部環境的控制，對內則希望提高成員對組織的依賴程度。

有學者認為在 Kohli and Jaworski (1990)與 Narver and Slater (1990)的市場導向 的概念中，顧客導向是外部環境中利害關係人的一環，在組織置顧客忠誠度為 首要之事的情形下，內部員工的角色反而是被疏於關注的一群，而員工與顧客 關係對組織的影響亦同樣被忽略(Lam, 2010; Matsuno, et. al., 2005)。對組織內部而 言，雖然組織文化具有控制與影響成員行為的功能，但組織不能冀望市場導向 會自然成形，市場導向行為需要特定影響機制，才能確保人員有市場導向行為 並能夠持續且符合組織的目標(Lam, 2010)。因為員工可能基於某種利益或特定 的外在獎酬才依附於組織，而不是因為自己擁有與組織共享的信念，成員認同 且信服組織的價值觀，會以身為團體中的一分子為榮，進而將組織價值觀內化， 達到個人與組織的價值觀一致(O'Reilly and Chatman, 1986)。

因為，一線員工可能卻有顧客導向行為，收集顧客資訊或回應顧客需求等 行動，但其行為目的是自利的，而並非是為組織整體的目標，也就是從外部觀 察，員工行為是具有市場導向特徵，但其內在價值觀並非如此的表裡不一情形。

同樣的，管理者的自利行為需要受到管理，因此將成員自我利益和組織目標達 成一致性對服務業而言極為重要。顧客消費時並非單純地受到該企業是否有市 場導向文化所影響，應該是市場導向文化影響了企業員工，而且在員工需具有 良好訓練或完備知識下，使得他們傳遞良好的產品或服務給消費者(Hult, Ketchen, and Slater, 2005)。Webster (1994)主張組織內工作的定義應從如何創造和傳遞顧客 價值作思考，而內部程序的設計則是以確保對顧客需求回應性即價值傳遞效能 最大化為方針(Webster, 1994)。

服務型企業需要同時關注內部市場與外部市場的需求，經由員工滿意、顧

客滿意進而達到長期的競爭優勢，於組織內運用行銷方式創造及溝通企業價值

(Naudé, Desai and Murphy, 2003)。在市場導向的脈絡情境下，內部市場導向的實 務活動涉及到如何吸引、留任和激勵具有顧客意識和服務熱忱的員工，而這些 實務也得到高階管理者內部員工內部市場資訊、員工任用與訓練和員工參與決 策等方面的支持(Rafiq and Ahmed, 2002)。服務型企業可透過各項內部市場導向 的措施與活動以灌輸員工市場導向觀念，改變員工的態度與行為，提升員工服 務品質(汪美伶, 2009)。Jackson and Schuler (1992)指出服務業的經營策略更要引導 員工朝向顧客至上或服務導向的目標努力，不僅要向員工傳達企業對服務態度 和行為的重視程度，亦必須透過正式的管理政策與程序，協助員工減少與顧客 互動時的不確定性，改善與解決顧客的問題。 綜合前述文獻探討及根據本文之主要研究問題，本研究建立如圖 1 所示的 觀念性架構。 圖 1 概念性架構圖 叁、研究方法 整體上，本研究回顧與結合不同理論，進而擬定重要概念意義提出研究問 題與關係架構，並以三家個案企業進行資料收集，並且分析重要概念關係證據 以驗證研究命題是否獲得支持，以其符合跨個案研究之複現邏輯(Yin, 2003)。此 內部市場 導向 MO 基本假定 MO 文化人造 產物 MO 信念/價值觀 員工市場 導向行為 服務績效

階段彙整三家個案之研究發現，並討論重要概念之關性與理論意義，最後建構 出完整觀念性架構。第三階段擬以量化研究和問卷方式來驗證命題，並在最後 階段個案研究和問卷調查結論、理論與實務討論以及未來研究建議。 一、個案研究設計 本研究採用 Yin（1989）所提的多重個案設計之「複現」原則，藉由跨個案 之比較，抽離出多個案間的「普遍形態」與「特殊形態」，以達在抽象（理論） 層次中進行「理論推論」（generalize to theory）的意義（Yin, 1989），因此，本 研究藉由三種不同服務類型的個案企業，進行個案間的比較，除可觀察情境因 素與研究問題間的互動情形外，也試圖推論出跨情境的一般性理論。 多重個案設計主要目的即在於強化複現(replicaiton)邏輯來提升研究效度,亦 即在多重個案中如果能夠依據理論或命題之 預測而得到相似結果,則稱之為原樣 複現 (literal replication) (Yin, 2003)。因為個案研究選取個案的目的並不是作為統 計調查的調查「樣本」，是以分析式概化(analytic generalization)為原則，即先前 提出的理論架構被當作「範本」，個案研究的實證結果與此範本相對照，以考 察是否能得到相同的實證結果(Yin, 2003)。且經由多重個案所取得知證據，通常 被認較強而有力，研究結果也具信服力(Herriott, 1983)。多重個案設計以可以讓 研究進行複現邏輯(replication logic)分析，透過個案間之比較，以確認或反證所 得到之推論，研究概化程度(generalizable)較高，也較為紮實(grounded)(Graebner, 2004; Yin, 1994)。 二、選擇研究對象原則 服務產業類型包羅萬象，彼此間存在很大的差異，這些差異可能來自所 服務的標的、服務的對象、服務流程等，並會影響服務傳遞，服務接觸時的消 費行為(Lovelock and Wirtz, 2007)。依據(Lovelock, 1983)提出的顧客化和裁量權分 類架構因此，依據(Lovelock, 1983)提出的顧客化和裁量權分類架構，有些服務類 型不僅涉及高客製化服務，也需要服務人員根據服務特性是如何傳遞給每位顧 客作出服務的判斷。 在驗證性個案中，雄獅旅遊和信義房屋皆屬高服務客製化、高度服務接 觸之產業，故其服務內容的多樣性和複雜程度較高，而玉山銀行則相對較低。 依據不同程度的服務客製化與服務接觸程度選擇個案，主要是根據 Eisenhardt (1989)提出之「尋找跨個案模式」，透過選擇對偶個案，尋找個案之間相似與相 異之處，即是在相似個案中找出其差異性。此四家企業皆屬於服務業，在對市 場導向和內部市場導向的認知及作法上具有相似又不盡相同的地方，使研究更

具豐富的分析意涵。本研究驗證性個案選擇目的在於建立進行複現邏輯分析， 透過個案間之比較，以確認或反證所得到之推論，得到較高研究概化程度 (Graebner, 2004; Yin, 1994)。 本研究主要選擇以公開被認定公司在企業規模、財務和聲譽等方面表現 足以在該產業成為標竿的企業為本研究所定義的成功企業。希冀透過個案本身 市場導向和內部市場導向的成功模式及歷程，有值得其他服務業或相關業者借 鏡之處。三家個案企業分別為信義房屋(房仲業)、雄獅旅遊(旅遊服務業)及玉山 銀行(金融服務業)。 表 1 個案企業背景 本研究整理 (資料來源：各公司年度財報、企業官方網站) 信義房屋 玉山銀行 雄獅旅遊 公司成立 1981 年 1992 年 1977 年 資本額 61 億元 457 億元 7 億元 員工數 4,000 人 6,762 人 3,000 人 總營業額 88.9 億元 303.1 億元 62.9 億元 成 就 及 獲 獎 事 蹟 l 2005、2009 兩度榮獲 《 行 政 院 勞 委 會 》 「人力創新獎」 l 2006~2007 年榮獲國 家品質獎 l 2014 行政院勞動部第 一屆「工作與生活平 衡獎」，房仲業唯一 榮獲「家庭樂活組」 與「健康快活組」兩 項獎章。 l 1993-2013 連續 20 年 榮 獲 《 天 下 雜 誌 》 「 二 千 大 企 業 調 查 --服務業房屋仲介類營 業收入第一名」。 l 2008~2014 連 續 七 年 榮獲《今周刊》「商務 人 士 理 想 品 牌 大 調 查」房仲業第一名。 l 1995~2015 年 連 續 21 年獲《管理雜誌》 「 消 費 者 心 目 中 理 想 品 牌 大 調 查 」 房 屋仲介業第一名。 l 2001、2002、2008 年榮獲國家品質獎， 為國內唯一擁有三座 國家品質獎之企業。 l 2014《遠見雜誌》 「企業社會責任獎」 整體績效組楷模獎。 l 2014 獲國際知名財金 雜誌《亞元》雜誌 「台灣最佳銀行」大 獎 l 2009~2014《天下雜 誌》，「天下企業公 民獎」金融銀行類第 一名。 l 2010~2014 獲國際知名 財金雜誌《財資》 （The Asset） 「亞洲 企業傑出管理獎」。 2011~2014《天下雜誌》， 「金牌服務大賞」金融銀 行類第一名。 l 2009 獲 經 濟 部 「 e-21 金網獎」金質獎 l 2013 《 今 周 刊 》 ， 「 商 務 人 士 理 想 品 牌 大 調 查 」 旅 行 社 第 1 名 l 2005~ 2013 連續 8 年 獲 壹 周 刊 服 務 第 一 大 獎。 l 2014《數位時代》， 第四屆數位服務力大 調查 觀光餐飲類首獎 l 2014 獲 Cheers 雜誌 「新世代最嚮往企業 TOP100」第十九名(觀 光旅遊業第一名) l 2014 獲中華民國品質 保障協會「金質旅遊 獎」 2011~2014《天下雜誌》， 「金牌服務大賞」旅行社 類第一名。

三、資料蒐集 本研究根據文獻基礎(市場導向、組織文化、內部市場導向等)，就學理和 實務上的活動，擬定一系列訪談題綱，題目如：1.市場導向的組織文化對組織 服務績效的重要性為何？又是如何影響服務績效？從哪些地方可以具體觀察到 公司的市場導向文化(包含無形和有形層面)？2.如何讓員工更有顧客導向意識和 行為，公司有哪些具體做法？讓員工和公司價值觀和行為的一致對公司而言有 何重要性？3.內部市場導向是否會影響市場導向文化與員工市場導向行為和組 織績效之關係？個案公司的內部市場導向是以何種形式產生作用？基本上，訪 談題綱主要作為一種提示，訪談者在提問的同時，鼓勵受訪者提出問題並且用 自己的語言發表自己的看法，訪談者可以根據訪談的具體情況對訪談的程序和 內容進行調整。 在資料來源，本研究依循 Yin(2003)建議之原則蒐集多種證據來源：資料 來源包含初級與次級資料初級資料來自與研究個案之關鍵成員的深入訪談，受 訪者目錄與背景如表 2 所示。次級資料方面，公司網站、報章雜誌報導、公司 簡介、宣傳文件、自傳、公司內部文件、主管機關出版品、公開說明書、年報、 研討會書面資料等(Graebner, 2004)。在研究過程中所搜集到的各類資料，以建檔 分類方式進行管理。本研究個案訪談對象以企業中的中高階主管為主。訪談內 容採用結構式的直接訪談。訪談重點在明瞭受訪者的看法，並引導受訪者針對 該主題進行深入陳述，並鼓勵受訪者儘量站在客觀的立場來回答問題。 在進行實地訪談前，為能熟悉深度訪談進行及在訪談中能確切掌握議題 重點，先進行個案次級資料之準備，例如受訪公司基本資料、組織概況、環境 文化和社會之評價等。另外，為了讓受訪者能精確理解研究問題之意涵，在正 式訪談前與數位服務業管理者進行試訪(如澳盛銀行商業金融事業部總經理、可 樂旅遊副總等)。

表 2 個案訪談對象 個案 受訪者 / 單位職級 資料收集 信 義 房 屋 人資部執行協理 2 次 / 2 小時 房仲業務部執行協理 1 次 / 1.5 小時 行銷部執行協理 3 次 / 4 小時 店經理 1 次 / 2 小時 不動產經紀人 1 次 / 1.5 小時 玉 山 銀 行 副總/人資長 1 次 / 1 小時 個人金融事業 處資深經理 1 次 / 1.5 小時 客服處襄理 1 次 / 2.5 小時 分行經理 1 次 / 1.5 小時 分行襄理 1 次 / 1 小時 雄 獅 旅 遊 總經理 2 次 / 2 小時 業務副總 1 次 / 1.5 小時 產品部副主任 1 次 / 2.5 小時 店經理 1 次 / 1 小時 資深線控人員、導遊 1 次 / 2.5 小時 四、信度與效度分析 根據 Yin(2003)，本研究從建構效度、構念效度、外在效度及信度等四項 指標，對個案研究設計品質進行嚴謹之控制。 1.建構效度 本研究使用多重證據來源之三角檢定法以提昇建構效度，目的在於經由不 同資料來源彼此的交叉檢驗確認所蒐集的資料是否能正確反應出本研究所需瞭 解的個案背景知識與所欲觀察的現象，以檢視多重資料是否能達到收斂性，進 而增進本論文之建構效度(Patton,1992)。方法(Method)三角測量：本研究資料來 源結合訪談資料和各類次級資料，從不同方法蒐集資料，以檢驗研究發現的一 致性。 ● 來源(Sources)三角測量：在同一方法中，檢驗不同資料來源的一致性，得以 提構建構效度，為多重證據來源對同一現象進行多重證明(Yin, 2003)。每個 個案的資料收集對象包含例中高階主管和一線人員和主管。在和受訪者訪

談過程中，利用從次級資料，以及先前從其他受訪者所取得的資訊，和受 訪者進行三角交叉驗證，以確認研究者和受訪者之間在特定現象的支持證 據是否達到收斂。 ● 理論-觀點(Theory-perspective)三角測量：使用多種觀點和理論去詮釋資料。 在市場導向的觀察，係依據(Narver, 1990)的市場導向文化觀點及(Schein, 2010) 的組織文化層面進行詮釋，亦即是檢視市場導向之跨部門協調、顧客導向 和競爭者導向等意涵顯現在個案組織文化的哪些層面，如基本假設、人工 飾品和外顯價值觀，以確立該個案組織內有否有穩定結構性的市場導向文 化之存在。 2. 構念效度 在個案資料收集過程中為確保研究的構念效度，在訪談進行前先進行研究 的簡單扼說明，確保受訪者對研究問題與情境有正確認知。在訪談後，對於訪 談中訊息不明會有疑問之處，再次與受訪者進行確認與資料收集。在資料分析 過程中，本研究採用建立解釋(explanation-building)和類型比對(pattern-matching)來 提升構念效度(Yin, 2003)。建立解釋的方式是將先前總結出的理論敘述與先導個 案之研究發現，進行資料反覆之比較，與將理論敘述修正制符合實際的情況， 後續再將修正後的理論關係逐一與驗證性個案進行比較與修正的推論過程，直 到最終的理論解釋獲得所有個案資料的支持。Eisenhardt(1989)也強調透過不斷的 在資料與構念之間的反覆比較使構念更為精鍊，並建立衡量構念的證據鏈，以 建立構念的聚合效度與區別效度。 3. 外在效度 本研究驗證性個案的挑選並非考量樣本的代表性(抽樣邏輯)，而是根據研究 問題特性、相關理論需要和個案資訊的豐富程度來決定研究對象和個案數量 (Yin, 2008)。為了符合理論命題複現的需要，和達成原樣複現的目的，本研究驗 證性個案是以多重個案來選取相似個案進行類型比對(pattern matching)，以強化 理論命題的外在效度(Yin, 2003)。三個驗證性個案的研究結果具有原樣複現的情 況，此個案分析結果可稱為具有一定程度的外在效度。 4. 信度 信度作為研究品質評估的目的是讓未來研究者能依循同步驟再次進行同樣 的個案研究(Yin, 2003)。故本研究詳實記錄研究每一步驟，並建立個案研究資料 庫、證據據鏈提升研究的信度，使本研究得以被重複實施並到相同結果。 五、衡量構面 本研究的個案資料分析主要由研究者詮釋訪談逐字稿的內容與意涵，掌握 個案整體的情境脈略與意義及特定構念間所預期的類型，以驗證相關構念之間 的關連性或因果性。基於本研究相關文獻已有的先驗構念，便以該構念作為主

要的概念或類別。資料分析係根據個案證據與理論觀念對照進行概念化，本研 究將訪談初級資料輸入為逐字稿內容，依據分析架構或觀念性架構，逐步瞭解 逐字稿中受訪者的敘述或語意，再進行標記與分類以形成有意義的分類並予以 編碼。特定行為與事件類別的命名則依據相關理論觀點強調之重要概念，如表 3-5 所示。本研究將不同概念與類別進行彙整與比較後，把相關概念聚集在一起 以形成更抽象化的類屬、面向與概念、並建構概念之間的關係。 表 3 重要概念與衡量構面 主要概念 構念 衡量構面特性 參考文獻 市場導向 文化 市場導向的基本 假設 組織成員所共享市場導向相關的信仰、知覺、思 考及感覺 Homburg & Pflesser( 2000); Narver and Slater

(1990); Schein (2010)Slater and Narver (1995) 市場導向的信念 和價值觀 市場導向相關的組織策略、目標及哲學觀 市場導向的文化 人造產物 所有具體可觀察到的市場導戲相關組織結構和過 程現象，例如建築物、語言、技術及產品、創 作、形諸於文字的價值觀、典禮和儀式等 內部市場 導向 內部資訊取得 正 式 面 對 面 資 訊 取 得 : 管理者與員工之間的定期且正式的及接溝通，以 瞭解員工對工作的需求、滿意度與未來規劃 Lings (2004) 正 式 書 面 資 訊 取 得 : l 調查員工對雇用品質、工作態度 l 與員工代表討論影響員工行為的因素 l 進行內部的市場調查 非 正 式 資 訊 取 得 : 主管與員工經由非正式、日常的直接的互動以了 解員工需求 內部資訊 擴散 組織內資訊的雙向流通，使員工態度與行為與組 織目標一致(如工作報告、政策宣達) 內部資訊 回應性 根據員工回饋資訊，組織改變工作設計與人資管 理活動，以滿足員工需求的回應程度。包含工作 環境、工作設計的改變以符合員工的需求 員工市場 導向行為 市場情報取得 系統性地蒐集現在和潛在顧客和競 爭者資訊

Kohli and Jaworski (1990) 市場情報擴散 系統性地分析相關資以發展市場知識市場資訊的 傳播 市場情報反應 基於顧客和競爭者的資訊，協調各部門努力於顧 客顧客和競爭者的資訊，協調各部門努力於顧客 價值創造活動

肆、研究結果、個案發現與命題 一、MO 基本假定與 MO 信念和價值觀的關係 本研究從組織文化切入闡述市場導向，市場導向定義採用 Narver 與 Slater(1990)的觀點:「市場導向為一種組織文化，且該文化能夠以最有效能以及 最有效率地為顧客創造優越價值,進而為企業塑造持續性優越績效的必要行為」。 Schein(1985)認為組織文化在創辦人成立組織之時就已經開始形成在，創辦人對 於組織該如何界定以及解決其對外部適應與內部整合的問題時有極大影響力， 因為創辦人通常是組織中最原始理念的提議者，這些理念的形成與他們本身的 歷史、文化背景和人格有高度關聯。 從受訪者訪資料可看出組織存在的潛在假定便是重視服務顧客的一種強烈 信念，組織內的價值觀與行為都是根源自此文化基礎(見表 4)。例如個案公司從 組織的核心價值去推展出服務基本架構與服務流程，以及從基本假定衍生出組 織的理念、工作原則或策略行動等。 “我們比較重視“義”，就是說你怎麼樣去做和你應該做的事情，哪些事 是你不應該做的事情，我們都會跟我們的同仁說我們對客戶一定該做什麼， 那不應該做什麼，這個都非常的清楚。”(信義，房仲業務部執行協理) “其實我們有重視顧客服務這樣的一個文化內涵，從一開始經營團隊不僅 是重視……由上而下經營團隊的長官、各級的經理人、各希望工程師、各 同仁都會用這樣的方式一起來對待，把這種東西融入在我們的生活裡面， 融入在我們的血液裡面，融入在我們工作習慣中。”(玉山，個金資深經 理) “轉為顧客的思維是我們長期在這個行業經營經驗的感覺，其實每個老闆 在這個行業做事都會有感覺到思維要轉換，那從感覺到趨勢到產生這個反 應，跟你的企業動作能不能夠即時配合。就是說…你想要去做，你後面要 有機制跟人力幫你把你想要的做到。”(雄獅，業務副總) 因此成功的市場導向企業通常是俱有顯明且共享的市場導向前提假定。 Homburg and Pflesser(2000)認為有些共享的基本假定有利於市場導向，如重視開 放的內部溝通，讓市場資訊迅速或分權決策，讓員工快速回應需求；市場導向 基本假定不直接影響員工市場導向行為，卻是行為的不可或缺的支持基礎。由 此可推知：

二、 MO 信念和價值觀、MO 文化人造產物的影響飾物和 MO 行為的關係 價值觀是組織成員用以判斷情境、活動、目的及人物的評估基礎(Schein, 1985)。Wiener (1982)將價值觀視為內化的規範性信念，它一旦形成就會自動引 導組織成行為。在市場導向文化概念中，MO 信念和價值觀是指市場導向在信 念和價值觀中是明確具體的事項。而信念和價值觀和基本假定的不同在於，基 本假定是一般性的準則，而信念和價值觀是針對特定脈絡情境的規範、原則 (O'Reilly, 1989 )。文化人造產物是組織成員共有文化的外顯層面，而價值觀是文 化人造產物的形成來源及實質內涵(Schein, 2010)。進入一家高度市場導向企業所 能看到的故事、儀式、語言、標語等實物和實體環境等文化人造產物是以顧客 為中心(Homburg and Pflesser,2000)。

“...信念其實是一個很抽象的東西，這些信念的落實與執行，很難用言 詞去刻劃出來，比方說主管在擬定規章、制度的時候，有沒有秉持這樣的 一個信念在做規章制度的擬定。”(信義，房仲業務部執行協理) “每個外在環境的變化的不同時候，我們不斷的去產生顧客服務的 新價值，因為顧客的需求不一樣了，了解顧客需求的深度跟廣度的不一樣 了。所以現在看到我們顧客服務在談軟體，服務的人性化、親近感，會看 到我們有提出人性化的服務環境、設備、服務方式等。” (玉山，個金資 深經理) “你去看雄獅的每個門市，都非常的…就是做的很 fancy，就是很特色… 要把讓顧客感覺到我們是專業，可以被相信、可以被信賴，因為那信任信 賴這種東西無形就影響到顧客在挑選旅遊的產品，他們可以從看到的實體 店面去感覺我們的服務價值。”(雄獅，產品部副主任) 信念和價值觀可視為一種社會控制系統，當成員行為符合價值觀時，會獲 得組織的正當性及獎勵，而行為違反價值觀的則會被發現進而受修正 (Chatman, 2005; O'Reilly, 1996)。在市場導向研究中，市場導向文化觀點與市場導行為觀點 並非完全互斥(Jaworski and Kohli, 1996)；而且可能存在“文化引導行為”的因果 關聯(Hurley and Hult, 1998)，故可合理推論市場導向價值觀為員工市場導向行為 的前置因子(Homburg and Pflesser, 2000)。

“從物件本身的資訊，像漣漪式的，一層一層一直往外擴散，去思考客人 想瞭解的各種狀況。除此之外，客人也想知道什麼時機是買屋或是賣屋的 最佳時間點。所以我們業務員必須要有充份的資料，能夠來跟客人解釋， 從物件這個圓周點往外發散的的漣漪式相關的資訊一定要很清楚之外，包

括外界總體因素的影響，也會成為這個業務員贏得客人的心，覺得你是非 常稱職房仲的一個重要指標。”(信義，行銷部執行協理) “銀行業是一個誠信事業，銀行業不是一次交易的事業。如果交易關係只 能發生一次，要怎麼樣讓顧客覺得你有誠信，怎麼樣彼此能夠走的長 久…… 在服務過程中，你(員工)就是站在他(顧客)的立場能夠走的長遠。 所以我們自己的行員們知道要講誠信，一定要為顧客設身處地，就是以顧 客為導向，還是回到那個原點，就是以顧客為核心的思考。”(玉山，個 金資深經理) “公司很早以前就認為員工要走到第一線，實際體驗服務流程，對我們自 己再旅遊產品規劃是很有幫助。像我跑歐洲線，會知道顧客感覺是什麼， 然後在崗位上更能從顧客的觀點去想產品還需要考慮什麼調整。你越熟那 個地點、那條路線，你的產品設計越貼近顧客需求，越被顧客接受。” (雄獅，領隊、前線控) 從受訪者的訪談口述可知，個案公司一線人員基於對組織市場導向價值觀 的認知，亦即是員工在組織環境中受到組織價值觀潛移默化之影響，故能主動 在工做表現上展現市場導向行為，取得市場上的有關資訊，除了顧客的需求和 偏好，也包括影響需求的總體環境動態及市場競爭者的資訊。而部門和組織成 員能積極從市場資訊中理解出潛在需求，並且從顧客面、執行面和利潤面等多 方角度確認將顧客需求服務化的可行性。同時，這些外部取得的市場資訊能夠 主動與其他部門及員工分享，並且顧客需求的滿足不是僅憑一線業務單位或單 一部門之力，而是來自內部支援單位及一線單位透過跨部門之間的合作模式來 達成。據此可推知： 命 題 2 ： 市 場 導 向 信 念 和 價 值 觀 會 正 向 影 響 ： (1) 市 場 導 向 文 化 人 造 產物的存在，以及(2)員工市場導向行為的發生。 三、 MO 文化人造產物與 MO 行為的關係 組織如同社會，是一種具有共享意義和符號的體系，此一符號的溝通模式 提供了一個脈絡環境背景，對組織成員可以組織和解釋他們的經驗，以及從中 尋找適當行為的線索(Deshpande, 1989)。Abratt (1989)指出視覺認同是團體認同的 一部分，是內在認同的外在表徵，作為內在意涵的一種提示，因此，企業的風 氣、口號，標示以及流程等文化人造產物有助於建立共享的組織意義(Smircich,

1983)。組織以此將成員社會化，使其實現組織認可的行動並建立組織認同與承 諾(Deshpande, 1989)。因此，市場為導向的文化人造產物有象徵性的權力，可以 強化程度市場為導向的行為(Homburg and Pflesser, 2000)。

“我們都會有一個問卷，他要去勾選你覺得這次服務怎麼樣，那如果不好 的話，就會被懲處。因為我們把客戶擺在蠻前面。我曾經有客戶覺得價格 賣太便宜，然後我就被懲處。公司是想說這種東西，其實你事前要跟他… 你做的事情沒有正確傳達到…你努力的部份沒有傳達給屋主，讓他深刻瞭 解到服務內容…這個房子賣掉的這個價格，是你非常認真努力才賣到！就 是一定在某方面的表現可能還不夠充份…所以就我們還是檢討自己的部 份。” (信義，不動產經紀人) “我們首開業界先例設置「顧客服務師」制度，在日常中就可以在各單位 變成我們服務的種子，然後去把我們正確的顧客服務的價值觀，我們顧客 “服務要傳遞的理念，我們顧客服務要傳遞的實質的要求去做正面的做來 引導大家。所以影響力也在這裡發揮出來。” (玉山，個金資深經理) “我們一線員工有工作業務上的問題要討論，或是要分享資訊，就 上去 E 化平台上找到對應的主題群組與部門，這裡面會有權限的設定，業 務相關權責人員會有相對應的權限範圍。”(雄獅，產品部副主任)

Homburg and Pflesser(2000)認為市場導向的象徵化，能啓發員工有更多市場 導向的行為表現，在上一個文化層次的信念和價值觀，有些部分會轉成以文化 人造產物的形式規範員工期望行為，像是創辦人的領念不斷在海報、出版品中 出現，從公司 DM、手冊等店頭實物、企業辨識系統、典禮儀式，甚至人員的 服務態度與行為等，對外部而言，展現了企業對顧客導向的投入與實踐，對內 部更提示了員工其態度及言行舉止應達到組織所要求。據此可推知： 命題 3：市場導向文化人造產物會正向影響員工市場導向行為。 四、 內部市場導向、MO 信念和價值觀與 MO 行為的關係 內部市場導向源自內部行銷理念，借鑿了行銷哲學的市場導向概念，是企業 管理內部市場、協調企業與員工，部門之間關係的一種管理作為(Ahmed, 2003)。 對於現代的服務型組織，尤其對於高需求不確定性，競爭激烈，知識密集的專

業服務企業，“人”成為這些企業能否成功的決定因素。為解決服務人員變異 性對服務水準的影響，在內部行銷概念下的組織內部市場導向行為可以將“人” 的要素在企業中發揮最大效用，促進部門的溝通協調，進而使組織績效最大化。 員工的激勵和滿足、顧客意識塑造和策略實施與變革管理是過去內部行銷研究 中三類主要觀點(Ahmed, 2003)，根據個案訪談資料，內部導向對於個案企業， 不僅是把員工當作內部顧客而激勵和滿足員工，還涵括運用行銷手法塑造原供 顧客導向意識，以及為了達成組織目標所進行管理制度或結構上的調整與改變。 內部行銷之於個案企業，更貼近 Ahmed and Rafiq (2002)對內部行銷的整合性定 義：“可以讓所有員工和部門具有顧客導向理念，克服組織內的變革抗拒，達 到整合、激勵及協調所有的員工及部門的作用，進而創造高服務品質的一種組 織策略”。從訪談資料中案企業的內部市場導向在組織價值觀與員工市場 導向行為之間的促進作用，在內部資訊蒐集、傳播與回應三個層面可被觀察 到。 1.內部資訊蒐集方面 “...除了業務基本特質之外，我們公司比較強調 MQ，道德商數，還有 認同公司文化的人，要能夠認同我們信義的文化，因為彼此的文化相近 了你才夠去教育他、培育他，他在服務顧客時才能夠發揮正向的力量。 如果挑到不認同我們文化的人，進來後不會團隊合作，唯利是圖，也很 難改變們的價值觀，最後相對地會削弱團體的力量。所以面試的時候， 可能會舉很多例子問他們，看他們對我們文化有沒有有了解跟認同。” (信義，人資部資深執行協理) “我們的業務考核等於跟團隊也會結合在一起。我們的整個考核的方向 就是分成三大類，第一大類就是，對於文化的認同實踐，這是一類。第 二大類就是團隊合作，跟別人的融合度。那第三大類就是你的服務積極 與熱忱這方面，這是屬於整個我們價值觀的行為實踐這部份。”(玉山， 分行經理) “他們在服務的表現傑出，這代表他有公司一直再要求的服務精神…… 我們公司是直屬主管打員工的考評嘛…像這樣有很強的服務精神，連帶 的服務會很積極，業務能力不錯，又沒有客訴對公司又忠誠，通常我都 是推薦這樣的人當儲備主管。”(雄獅，門市店長) 2.內部資訊傳播 “…董事長有自己的部落格...他都會有他自己的心情寫照，然後他有任 何的感動，他就會把它放在他自己的部落格，然後發給每個員工去看看 他最近又做了哪些事情，然後他的想法是什麼。其實周先生這樣做的目

的就是用長期的溝通，在耳濡目染之下員工的行為終究會慢慢改變，因 為每一個員工都會知道老闆其實想要什麼，什麼樣的行為和形象是公司 認可的，除了認知上耳濡目染外，行為也會朝這個方向去實際應用。” (信義，人資部資深執行協理) “從新鮮人進來我們就會開始在做訓練給他正確的服務價值觀，正確服 務價值觀是要你自己的行為展現出來的回應顧客，傾聽顧客的意見的時 候，在溝通、互動的時候，要全然都要站在顧客所需要的意願上來跟他 們做互動，而不是你自己主觀性的表達自己所想要的。”(玉山，個金資 深經理) 3.內部資訊回應 “工作滿意度調查出來，就根據不同的族群去做不一樣的解決方案，那 back office，問題最大的就是公司沒有一個比較好的晉升制度跟調薪的辦 法，所以他們會認為他們就是非常努力工作，但是實際上為什麼做這麼 久都沒有被晉升或者是調薪，或者調薪是不合他們的期望，所以每一個 族群的問題都是不一樣，那要讓你去解決這個問題，他們才能過得快 樂……就是想辦法讓 sales 去休假，所以我們就做一個實驗，讓他們工作 時間讓他們從早上九點上延到十點上班就好，那差一個小時他們反應就 非常快樂了，他們快樂了，工作表現更好了。”(信義，人資部資深執行 協理) “公司服務理念的教育一開始是在新訓(新進員工訓練)的時候，由人資部 門正式介紹公司文化和經營理念，後面就是一般業務專業的教育訓練。 要如何把公司文化和經營理念帶到工作中，學到怎麼去服務好客戶，比 較細緻的部分，都是要回到單位上，店長從日常工作中手把手帶起來 的。”(雄獅，門市店長) 基本上個案企業會從各種資訊管道瞭解員工對既有價值觀的認知與認可程 度，以及行為與價值觀的遵從程度，例如玉山銀行與雄獅旅遊的員工考核與訓 練制度。個案企業會經過分析找出缺口才能提出具體做法改變員工的態度與行 為。在信義房屋希望以優質的人力團隊，來實現企業願景目標，外部求職者是 否能認同組織文化便是招募與甄選的重要議題，因為會直接影響求職者未來在 工作的態度與行為表現，因此信義房屋用更多的時間與技巧發掘與組織的文化 及願景相契合的求職者。透過與組織文化適配的員工招募與訓練，到以直接或 書面溝通機制對組織整體溝通宣傳組織文化，目標就是要盡力讓員工認知和行 為和經營理念一致。甚至，企業能採納員工回饋主管或企業的資訊進行組織內 部制度的改進與提升。由此推知：