銀行轉型下客服中心之發展策略-以某個案銀行為例

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程國際金融組碩士論文. 銀行轉型下客服中心之發展策略政治大立 -以某個案銀行為例. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. e. i. i n U. v. ngch 指導教授：郭炳伸博士. 研究生：余淑育中華民國. 一 ○ 二. 撰年. 十二. 月.

(2) 謝辭二十多年的職場生涯，很多時間是在執行力的思考，想著使命必達的方法。很少深入去思考使命的來龍去脈，而且時間不等人，目標來了做就對了。快、狠、準成了工作信條，於是直覺、反射性思考成了習性。這樣的習性，在撰寫論文的路上，成了最大的瓶頸和障礙，一路走來跌跌撞撞。幸好遇到許許多多貴人的相助與扶持，才能來到寫謝辭的今天。首先，感謝恩師郭炳伸教授。相信，我應該是恩師指導的學生中，最令. 政治大要指導論文內容，還要擔任心靈導師，化解學生心頭的鬱悶。恩師治學嚴謹立人頭痛的一個。總是要恩師不斷地提點、督促才願意面對寫作這件事。不但. ‧ 國. 學. 的態度，讓偷懶想怠惰的我，無法輕鬆過關。恩師冷靜嚴肅的面貌下，藏有一顆溫暖包容的心，總在我飢寒交迫、腦袋淤塞時，伸出雙手給予最大的支. ‧. 持與鼓勵。在恩師指導論文的過程中，我體會到靜思的力量，靜下來可以體. sit. y. Nat. 察自己的能量，重新認識自己。雖然論文完成，但這才是改變的開始。恩師. n. al. er. io. 看事情的角度、精闢的見解、獨到的觀察力與提問力，都是我持續要學習及. v. 練習的方向。感謝有恩師指引，期許自己將恩師的話：「Think seriously and. Ch. engchi. i n U. carefully before taking action.」落實在生活與工作中，以報答恩師這段時間的付出與用心。接著，感謝另一股支撐的力量，我的同門師兄弟姐妹，大師姐芝韻、大師兄中流、美蓉、淑玲、偉華、士翔、健亨，沒有你們強烈批判我的口試簡報內容，我的口試可能過不了關。還有同班好友庭芸、賢忻、文泉、明德、育呈，在我寫論文最苦悶的階段陪我吃喝玩樂，有效抒解壓力。有你們真好，人生至此，了無遺憾。.

(3) 當然，還要感謝口試委員蔡文禎博士、蔡瑞煌博士給予我論文的指導。雖然到現在我還是不明白「四平八穩」是褒還是貶，但有得到一句「恭喜」就放心了。最後，要感謝我的家人在這段期間的容忍，我才能無後顧之憂地完成論文的寫作。小潔和明明的人生也進入另一個學習階段，新環境的適應還好有妳們的爸爸阿文陪伴。感謝阿文幾乎是父兼母職地照顧明明，論文過關那天，. 政治大很重要的，我該找時間好好陪陪家人。立. 明明說：「媽媽，我的便當可以不要再是炒飯或水餃了吧。」。可見媽媽還是. ‧ 國. 學. 口試日期選擇在一個非常特別的日子，2014 年 1 月 1 日令人難忘，新的一年，第一天就要接受論文口試的震撼。期許自己經過論文的洗禮，伴隨. ‧. 新的一年的到來，能展現全新的自己，勇敢面對未來的挑戰。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 余淑育. 謹誌於. 國立政治大學商學院中華民國 103 年 1 月 5 日.

(4) 摘要有鑑於銀行產業是國家重要的戰略產業，是整個社會資金流通及資金分配的平台，是受到高度監理的行業。卻在近十年來，受到信用卡、現金卡違約風暴及金融海嘯的影響，使得銀行產值逐年下滑，相較其他鄰近國家的銀行競爭力薄弱。然而，伴隨著兩岸經貿往來頻繁、兩岸金融市場的開放，政府政策採取積極鼓勵開放的態度，對銀行產業帶來新的契機。由於資通訊科技的廣泛應用，消費者對銀行的金融服務有了新的期待，這將會對銀行產業產生新的衝擊。種種現象的發生，造成金融環境的動盪，對. 治政銀行產業的發展是利還是弊？銀行產業該如何因應？銀行客服中心面臨銀大立行轉型下的策略發展方向為何？ ‧ 國. 學. 本研究從金融政策、國內外經濟情勢、科技環境及社會環境分析總體. ‧. 環境的形勢。再以麥可波特的五力分析，從既有競爭者競爭程度、新加入. sit. y. Nat. 者的威脅、替代品的威脅、供應商議價能力及客戶議價能力，對銀行產業. n. al. er. io. 結構進行分析，瞭解該產業結構的競爭態勢。然後，以某個案銀行為例，. v. 進行探討其面對市場變化的挑戰，所採取的因應策略。同時，探討個案銀. Ch. engchi. i n U. 行客服中心在個案銀行轉型過程中的發展策略。. 經過本研究分析後，瞭解台灣銀行產業競爭激烈，且各家銀行的競爭動態相互影響力大、產品或服務的同質性高。現行的總體環境及產業結構下，布局海外成為區域性銀行是各家銀行的發展策略目標之一。為達到此目標，壯大在台灣市場的占有率及強化銀行本身的獲利能力是策略的主軸。銀行客服中心為因應這轉型策略，必須重新定位，以創造利潤為主要策略，並發揮服務價值、營銷價值及戰略價值，以取得服務差異化的競爭優勢。關鍵詞：銀行產業、客服中心、五力分析、總體環境分析、策略發展。 i.

(5) 目錄摘要 ................................................................................................................ I 表目錄 .......................................................................................................... IV 圖目錄 ........................................................................................................... V 第一章. 緒論 ............................................................................................ 1. 第一節. 研究動機 ...................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與對象 .......................................................................... 2. y. sit. 業務概況 .................................................................................... 27. io. 第一節. 個案銀行的轉型 ....................................................................... 27. Nat. 第三章. 產業結構分析(五力分析) ........................................................ 13. ‧. 第三節. 總體環境分析 .............................................................................. 8. n. al. er. 第二節. 產業概況 ...................................................................................... 5. 學. 第一節. ‧ 國. 第二章. 治政大台灣銀行產業分析 ..................................................................... 5 立. i n U. v. 第二節. 主要同業競爭分析 .................................................................... 30. 第三節. 個案銀行轉型策略 .................................................................... 43. 第四章. Ch. engchi. 個案銀行轉型下客服中心發展策略 ......................................... 47. 第一節. 客服中心的定位 ........................................................................ 47. 第二節. 組織架構 .................................................................................... 48. 第三節. 營運概況 .................................................................................... 50. 第四節. 核心能耐分析 ............................................................................ 51. 第五節. 客服中心之發展策略 ................................................................ 56. 第五章. 結論與建議............................................................................... 61 ii.

(6) 參考文獻 ..................................................................................................... 63 附錄一本國銀行各銀行 2012 年利息收入、手續費收入及市占率一覽表 65 附錄二行業集中度指數的劃分標準 .......................................................... 66 附錄三赫希曼指數的劃分標準 ................................................................. 67 附錄四本國銀行消費者貸款市占一覽表 .................................................. 68 附錄五個案銀行客服中心服務內容一覽表 .............................................. 69. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1：本國銀行稅前盈餘 .............................................................................. 7 表 2-2：總體環境分析及因應建議 ................................................................ 12 表 2-3：本國銀行總分行家數 ........................................................................ 14 表 2-4：2012 年本國銀行利息收入、手續費收入前八大銀行市占率 ....... 16 表 2-5：直接金融與間接金融存量分析表 .................................................... 22 表 2-6：台灣銀行產業結構五力分析結果表 ................................................ 26 表 3-1：個案銀行營運概況 ............................................................................ 29 表 3-2：個案銀行稅前盈餘簡表 .................................................................... 30. 政治大表 3-4：主要競爭同業 2012 年稅前盈餘通路貢獻表 .................................. 36 立表 3-3：個案銀行與主要競爭同業 2012 年放款市占表 .............................. 33. ‧ 國. 學. 表 3-5：主要競爭同業未來業務發展策略 .................................................... 42 表 4-1：7S 模型評估個案銀行客服中心的內部核心能耐 ........................... 55. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1-1：研究流程圖 .......................................................................................... 4 圖 2-1：銀行業生產毛額占 GDP 變化圖 .......................................................... 6 圖 2-2：本國銀行存放款利差趨勢圖 .............................................................. 6 圖 2-3：台灣銀行產業五力分析架構圖 ........................................................ 13 圖 2-4：本國銀行利息收入及手續費收入成長率趨勢圖 ............................ 18 圖 3-1：2012 年盈餘貢獻比重圖 ................................................................... 28 圖 3-2：2012 年主要競爭同業手續費收入 ................................................... 31. 治政圖 3-3：主要競爭同業 2012 年淨收益來源圖大 .............................................. 34 立圖 3-4：主要競爭同業近三年盈餘圖 ............................................................ 35 ‧ 國. 學. 圖 3-5：主要競爭同業 2012 年盈餘成長率 .................................................. 36. ‧. 圖 3-6：主要競爭同業資產報酬率比較圖 .................................................... 37 圖 3-7：主要競爭同業股東權益報酬率比較圖 ............................................ 38. y. Nat. io. sit. 圖 4-1：個案銀行客服中心組織圖 ................................................................ 49. n. al. er. 圖 4-2：個案銀行信用卡流通卡數與電話通數圖 ........................................ 51. Ch. i n U. v. 圖 4-3：麥肯錫 7S 模型圖 .............................................................................. 52. engchi. v.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究動機近十年來台灣銀行業經歷雙卡風暴、金融海嘯，使得銀行消費金融及財富管理業務直接受到衝擊，銀行業務發展及獲利能力面臨很大的壓力。. 政治大. 2012 年台灣銀行業的平均資產報酬率為 0.68%，低於 2004 年金管會提出的. 立. 七大競爭力指標中大於 1 的標準；平均股東權益報酬率為 10.41%，與 2004. ‧ 國. 學. 年金管會提出的七大競爭力指標中 15%-20%間相較為低，顯示台灣銀行業的競爭力有待提升。再以銀行業生產毛額占當年度 GDP 觀之，從 2003 年到 2011. ‧. 年間，比重從 5.32%逐年下降至 4.14%，金融業生產毛額近十年(2003 年至. y. Nat. sit. 2012 年)的成長率台灣約 8.44%，與香港 85.79%、新加坡 85.99%、韓國 46.17%. n. al. er. io. 相比差距甚多 1。從產業經營的結果論，台灣銀行業的競爭優勢逐年流失，. i n U. v. 銀行業的經營發展需要有前瞻性的突破。有鑑於此，本研究的第一個動機，. Ch. engchi. 便是希望透過各項資料的收集對台灣銀行產業進行剖析和瞭解。隨著「兩岸金融監理合作備忘錄(MOU)」、「兩岸經濟合作架構協議 (ECFA)」及「海峽兩岸服務貿易協議」的簽署，雙方承諾開放金融服務業，兩岸的金融業正式邁入相互合作及交流的新紀元。2013 年 3 月行政院核定「金融服務業發展方向及計畫」，擴大金融業經營範疇、鼓勵金融機構海外布局，顯見政府積極推動金融產業發展，銀行產業的發展有新的契機。近年來網際網路的發達，新的支付工具及電子金融推陳出新，使得金融環. 1. 台灣金融服務業聯合總會「102 年金融建言白皮書」P.6。 1.

(10) 境與市場動向正快速變化著。台灣銀行業面對兩岸經貿互動頻繁的新時代，及網際網路電子金融的發展，傳統的經營模式及原具備的優勢將極易受到挑戰。本研究的第二個動機，是希望能瞭解政府的政策及電子金融的發展對銀行產業的影響，進而為個案銀行探討未來的經營模式及經營策略。在資訊科技技術進步的帶動下，電子商務及行動商務的發展，改變消費者的生活習慣及消費行為。消費者在網路上很容易獲取相關商品的資訊，進行深入瞭解及與同業商品比較，完全掌握自主權及選擇權。在資訊透明的市場環境要能獲得消費者青睞及品牌的建立，銀行與客戶合作的模式將. 政治大. 產生轉變。銀行客服中心為客戶接觸銀行的重要通路之一，而且是在服務. 立. 流程中關鍵時刻的接觸，客戶對銀行形象的認知由客服中心的表現即可體. ‧ 國. 學. 驗。本研究的第三個動機，是希望瞭解銀行與客戶的合作模式，轉變為以客戶為核心時，銀行客服中心的發展策略。. ‧ sit. y. Nat. n. al. er. io. 第二節研究目的與對象. Ch. engchi. i n U. v. 本研究對象是針對台灣銀行業進行產業的綜合分析，及分析某個案銀行的競爭力及其經營發展策略。瞭解個案銀行的發展策略後，分析個案銀行客服中心的定位，並檢視個案銀行客服中心的各項發展條件，進而為個案銀行客服中心擬訂發展策略。某個案銀行為因應台灣加入世界貿易組織後，將進入與跨國金融集團激烈競爭的環境。遂於 2002 年加入金融控股公司，擴大完整的金融商品以服務廣大的客戶。並於 2003 年與該金融控股公司旗下另百分百持股的子銀行合併。合併後的銀行致力於消費金融業務的發展，卻於 2005 年遇上雙卡風暴造成將近 250 億的呆帳費用。因雙卡風暴後授信政策大幅緊縮，個案 2.

(11) 銀行為增加獲利開始經營財富管理業務。惟仍採保守經營，多以推薦保本商品為經營重點，較少銷售連動債等衍生性商品。因保守經營於 2008 年金融海嘯時相較其他銀行同業衝擊很小，於是保守風格成為近十年來個案銀行的管理文化。現今時逢金融環境劇烈變化，政府積極鼓勵金融創新之際，對於保守穩健著稱的個案銀行在經營上將面臨轉型的一大挑戰。個案銀行客服中心在這樣保守穩健的經營環境下，一直維持著以服務為主要任務的運營模式，在個案銀行面臨轉型挑戰時，客服中心如何因應? 其發展策略為何？以上是本研究探討某個案銀行及其客服中心的原因。期. 政治大. 許在分析及歸納所收集的相關資料後，能達到以下的目的：. 立. 瞭解個案銀行面臨台灣銀行產業的形勢及其因應策略；. 2.. 分析個案銀行的經營發展策略與個案銀行客服中心的關聯性；. 3.. 為個案銀行客服中心擬訂發展策略。. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 1.. 本研究採取個案研究法。個案研究法是一種實證性研究，在實際生活. al. n. v i n Ch 環境研究當前的現象，使用及收集多種資料來源，分析一個或數個實體， engchi U 深入瞭解其複雜性，以解決當前的問題。本研究即針對某一特定銀行個案進行深入分析研究，期能解決其面臨的問題。. 本研究的研究流程大至可分行兩個階段，第一階段為廣泛收集相關資料、文獻資料及國內外總體產業資訊、專業期刊等詳加閱讀及探討，第二階段係進行產業分析與個案探討，並歸納提出結論及建議。. 3.

(12) 詳細研究流程如圖 1-1 所示：. 圖 1-1：研究流程圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(13) 第二章. 台灣銀行產業分析. 本章將藉由金融政策、國內外經濟環境、科技環境以及社會環境等構面，進行總體環境分析及運用麥可波特的五力分析模式，從產業內的競爭程度、新加入者的威脅、替代品的威脅、供應商和客戶的議價談判能力等五個面向，探討及瞭解台灣銀行產業的競爭概況。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 第一節產業概況. ‧. 一、產業發展歷程. sit. y. Nat. io. er. 台灣銀行業的發展始於光復初期，1950、1960 年代由政府掌握金融機. al. v i n Ch 步開放國內的金融市場，完成銀行法的修正與商業銀行設立標準的頒布， engchi U n. 構，主導台灣的銀行體系。1990 年代在全球金融自由化的趨勢下，政府逐. 新銀行如雨後春筍般的成立，銀行產業結構進入競爭態勢。. 二、本國銀行業產值金融市場開放後，銀行產值反而下降，從 1999 年到 2011 年間，銀行業產值占 GDP 比從 5.95%下降至 4.14%(如圖 2-1)。主要是金融機構家數過多導致殺價競爭，存放款利率利差縮小所致(如圖 2-2)。2001 年至 2006 年銀行遭遇本土型金融風暴，企業金融放款產生大量壞帳及消費金融的雙卡 5.

(14) 風暴，現金卡、信用卡逾放大增，銀行致力於打銷呆帳，導致產值下滑。 2008 年全球金融海嘯的襲擊，重創銀行業的產值，直至 2010 年經濟景氣略為回升，才逐漸恢復。圖 2-1：銀行業生產毛額占 GDP 變化圖 8%. 6% 5.95% 5.73% 5.93% 5.80% 4%. 5.32% 5.24% 5.42%. 政治大. 2%. 0% 2000. 2001. 立. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 銀行業產值占GDP比例. 2009. 2010. 2011. ‧ y. sit. 圖 2-2：本國銀行存放款利差趨勢圖. n. al. er. io 8.25. 2008. 資料來源：行政院主計總處. Nat 9. 4.14% 3.87% 3.97%. 學. ‧ 國. 1999. 4.84% 4.62% 4.66%. 8.48 8.03. 7.61. 8. Ch. engchi. i n U. v. 6.99. 7 6 利 5 率 % 4. 5.36. 5.72. 5.53 5 4.62. 4.1. 4.09 3.15. 2.89 2.76 3.03 2.99. 2.63 2.56 2.43. 3 2. 2.9. 2.07. 1.82. 2.07 1.97 2.16 2.24 1.75. 2.38. 1.22 1.71 1.47 1.4 1.53 1.1 1.22. 1 0. 3.66 3.65 3.47 3.35 3.46. 1.36. 1.41 1.42. 0.85 0.61 0.75 0.82 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 存款利率. 放款利率. 資料來源：中央銀行 6. 存放利差.

(15) 三、本國銀行稅前盈餘近年本國銀行稅前盈餘的表現詳見表 2-1。 2006 年因現金卡、信用卡雙卡風暴的影響，國內分行出現嚴重虧損，幸有 OBU 2及國外分行的盈餘貢獻，使得 2006 年僅虧損新台幣 74 億元。2008 年國外分行獲利出現赤字，明顯受到金融風暴之衝擊。2012 年國內經濟因兩岸經貿政策大幅開放及簽署兩岸雙邊經濟合作協議之效應，使得經濟景氣呈現緩步復甦，且國內分行走出雙卡風暴的陰霾，獲利屢創新高。加上兩岸金融業務往來快速成長， OBU 及國外分行的獲利均明顯回升，2012 年合計貢獻稅前盈餘新台幣 740. 政治大. 億元，較 2011 年成長 56%。顯見兩岸經貿的互動及本國銀行在大陸地區的. 立. 業務經營對獲利有相當的助益。. ‧ 國. 學. 表 2-1：本國銀行稅前盈餘. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:銀行公會第六十九期會訊,2012,5 及行政院主計處、金管會、IMF. 2. 國際金融業務分行 7.

(16) 第二節總體環境分析本研究所進行的總體環境分析包括金融政策、國內外經濟情勢、科技環境及社會環境等四個構面的影響，藉以瞭解台灣銀行產業目前面臨的環境形勢。一、金融政策 1.. 海峽兩岸政策. 政治大. 金管會以「兩岸金融監理合作備忘錄(MOU)」及「海峽兩岸經濟合作架. 立. 構協議(ECFA)」為基礎，修正發布兩岸金融、證券期貨及保險等三項往來. ‧ 國. 學. 辦法。開放兩岸金融互設分支機構，使兩岸金融往來正式進入雙向往來的階段。兩岸貨幣清算機制建立後，金管會持續放寬相關法規，提供國人多. ‧. 元理財管道，提升本國銀行辦理人民幣業務發展的空間。. sit. y. Nat. io. al. er. 「海峽兩岸服務貿易協議」的簽署，為台灣銀行業爭取較外資金融機. v i n Ch 的開放，有利紓解台灣銀行業過度競爭的現象。中國大陸的市場商機可期， engchi U n. 構更為優惠的市場准入條件，對布局大陸市場有相當助益。兩岸金融市場. 銀行業前往發展雖然會面臨風險，但可藉由經營中國大陸市場的海外經驗，深耕立足後，轉向其他國家發展，分散對中國大陸市場的過度依賴。 2.. 政府全力推動金融業發展 2013 年 3 月行政院核定「金融服務業發展方向及計畫」3，鼓勵金融創. 新發展及充分滿足多元之金融需求。2013 年 8 月行政院核定「自由經濟示範區第一階段推動計畫」，將金融服務業 (財富與資產管理 )納入. 3. 金融監督管理委員會，核定字號：院臺金字第 1020009639 號 8.

(17) 規劃範圍，鼓勵金融機構發展金融商品為開放市場做準備。從上述的政府政策觀之，政府正積極推展金融服務業，從推動「以台灣為主之國人理財平台方案」及兩岸金融往來、擴大金融業經營範疇、鼓勵海外市場布局等全面提升台灣金融服務競爭力。期許銀行業朝科技化、國際化和特色化發展。. 二、國內外經濟情勢. 政治大. 依據中華經濟研究院所提出的台灣經濟預測 2013 年第 3 季報告，影響. 立. 未來全球經濟成長的因素主要來自美國的 QE 退場與中國大陸的經濟降溫。. ‧ 國. 學. 自 2012 年 9 月美國實施 QE3 起，相關數據顯示美國經濟於 2013 年已有緩步復甦趨勢。美國非農就業人數增加幅度高於市場預期，以及製造業 ISM. ‧. 指數 4重回 50%以上，代表經濟進入擴張區。隨著美國經濟的好轉，影響. Nat. sit. y. QE 的退場時機與模式，也將顯著牽動全球經濟與金融市場的表現，值得密. n. al. er. io. 切關注。中國大陸 2013 年 6 月的出口較去年同衰退 3.1%，其官方發布的. i n U. v. 製造業採購經理人指數也在 6 月下滑至 50.1%，逼近緊縮的臨界點，反而. Ch. engchi. 處於成長趨緩或緊縮的階段。. 環顧國內，台灣景氣也有成長趨緩現象，台灣製造業採購經理人指數也在 2013 年 4 月起連續 3 個月呈現擴張速度趨緩走勢，顯示台灣景氣亦呈現復甦趨緩現象。但是隨著台紐、台星自由貿易協定(FTA)及兩岸服務貿易協定完成簽署，對於台灣相關產業之發展將有正面影響。台灣經濟成長率表現雖然不如預期，但在國際經濟情勢回穩支撐，且. 4. 供應管理協會 (Institute for Supply Management； ISM)每月第 1 個營業日所公布採購經理人市場調查報告。 9.

(18) 台股仍為小幅成長態勢下，降低整體經濟環境表現不佳對於銀行業投資收益之負面影響，加上銀行業調整業務結構，提升利差收益，加重海外市場業務，又 2013 年資產品質維持穩定水準。估計 2013 年及 2014 年銀行業景氣呈現樂觀態勢，獲利持續成長。. 三、科技環境科技日益發達，大量的科技創新成果，在零售科技領域得到廣泛的應. 政治大. 用，提供了實用性、便捷性、簡單及安全性的操作，成為普羅大眾都會使. 立. 用的工具。便利的服務和工具越來越多，網際網路、行動通訊、社群網站. ‧ 國. 學. 已成為日常生活的一部分，進而改變了消費者的行為。網際網路讓電腦有了「溝通」的功能，改變了人類的生活方式，同時也讓人類留下大量的訊. ‧. 息成為巨量資料。. sit. y. Nat. io. er. 巨量資料處理技術功能的強大，讓資料成為新的商業生產原料、重要的經濟資源投入。巨量資料的核心重點在於預測，妥善運用及分析，可以. al. n. v i n Ch 創造出新形式的經濟價值。在這個巨量資料的時代，很多我們原有的認知， engchi U. 經過資料的處理解讀後，會有全然新的發現，挑戰我們原有生活的方式，以及與世界互動的方式。科技技術的快速發展，提升許多新的資訊服務及功能，更是金融業務發展的基礎。網路的通訊技術應用越廣泛，銀行業所具備的競爭優勢面臨的挑戰越大，最嚴峻的挑戰來自資料的爆炸及社群媒體的發達。網路上的資料數量正以驚人的速度在成長，需要運用探勘工具及精準的分析深入了解客戶的行為及思考。進而預測客戶的需求，掌握個別客戶的偏好，提供多樣的互動式金融訊息或服務讓客戶體驗。 10.

(19) 四、社會環境依資策會 MIC 民力資料庫的統計分析，台灣的人口規模相對於 2010 年，2020 年時全台灣 0-19 歲人口將近減少 100 萬人，65 歲以上人口則將增加 100 萬人，形成「正負 100 萬」現象。老年人口將達到總人口的 20%，成為「超高齡」社會。一人生活家庭(單身家庭)成為最多的家庭型態依日本的經驗占全部家庭的 34.4%。對於銀行業而言，在人力資源運用上，所需的人才將更難求，要有良好的人才管理制度才能選到及留任優秀及適合的人才。在存放款業務上，需要關注相關高齡產品、一人經濟的產業發展。. 政治大. 在投資理財業務上，更重視退休規劃商品的設計及引進。為銀行永續經營. 立. 更需要透過資通訊智慧化的應用吸引年輕族群的往來。. ‧ 國. 學. 網際網路的興起，無聲無息地滲透我們的生活，消費者行為已隨著科. ‧. 技推陳出新而變化。短短十年間，銀行臨櫃交易比例 50~60%，變成用手機、. sit. y. Nat. 網際網路、客服中心及 ATM 進行 95%的交易。消費者追求便利、簡單的. io. er. 互動模式，也改變了產業的創新商業模式。所以銀行在規劃策略時，要瞭解網際網路、行動裝置、社群媒體和多點觸控的世界，快速並全面運用這. al. n. v i n Ch 些技術，以追求通路的效益(Brett King，2013)。 engchi U. 社群媒體世代的來臨，消費者開始以社群的眼光檢視銀行品牌，銀行處在一個透明、開放、訊息自由流通的環境，消費者很容易掌握商品訊息。消費者與銀行互動擁有更多的主控權，是消費者選擇銀行，而非銀行選擇消費者。銀行更需要聽見客戶的聲音，強化與客戶的連結，依據客戶的回饋，打造個人化的銀行，來增加客戶的忠誠度，讓客戶成為銀行品牌的擁護者。. 11.

(20) 五、總結歸納根據上述四個面向的分析，整理重點及建議銀行因應的方向如表 2-2。表 2-2：總體環境分析及因應建議. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 從總體環境的四個構面分析，瞭解台灣銀行產業目前面臨的形勢，然而規劃企業的競爭策略，還要考慮到產業結構的競爭情勢。從「既有競爭 12.

(21) 者相互競爭」、「新加入者的威脅」、「替代品的威脅」、「供應商的議價能力」及「客戶的議價能力」分析這五種作用力影響的強弱，在產業裡找到企業的定位，有效地對抗各股競爭力;或設法使不利的勢力，轉而對自己有利。. 第三節產業結構分析(五力分析) 本研究依據麥可波特的五力分析探討台灣銀行產業結構的競爭情勢，. 政治大. 其分析架構如圖 2-3 所示。. 立. 圖 2-3：台灣銀行產業五力分析架構圖. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i n U. v.

(22) 一、既有競爭者競爭程度 (一) 產業競爭結構 1990 年代以來，政府開放金融環境，陸續解除各項管制，造成金融機構家數過多，產生過度競爭。2004 年後，銀行為提升市占率及達到規模經濟積極併購，至 2012 年本國銀行家數 39 家，分行家數仍有 3,416 家 (如表 2-3) 。再加上外國銀行在台分行、信用合作社、農漁會信用部及郵局，台灣的金融機構(含分支機構)共 5,905 家，平均每一金融單位服務的人口. 政治大構家數似乎有過多的現象。立. 數約為 3,900 人，比日本和新加坡的平均 5,000 人還少，顯見台灣金融機. ‧. ‧ 國. 學. 表 2-3：本國銀行總分行家數. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 資料來源:中央銀行. 14. v.

(23) 台灣銀行產業的結構除家數過多的情況外，再從主要的兩項收入，利息收入及手續費收入觀察其市場集中度。市場集中度經常使用的計量指標有二，分別定義 5及台灣銀行產業依此計量指標計算結果如下： 1、行業集中率(CRn）行業集中率是指該行業的相關市場內前 N 家最大的企業所占市場份額的總和。集中率計算公式：. 立. 政治大 N>n. ‧ 國. 學. 其中：. ‧. CRn：規模最大的前幾家企業的行業集中率；. y. sit. io. n：產業內規模最大的前幾家企業數；. n. al. Ch. N：產業內的企業總數。. engchi. er. 總額等；. Nat. Xi：表示第 i 家企業的產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數、資產. i n U. v. 通常 n=4 或者 n=8，此時，行業集中度就分別表示產業內規模最大的前 4 家或者前 8 家企業的集中度。依行業集中率計算，台灣銀行產業的利息收入及手續費收入的集中率如表 2-4，前八大銀行市占率的合計(CR8)分別為利息收入 51%，手續費收入 58%。由此比率觀之，台灣銀行產業面臨的是低集中度寡占市場的結構 (劃分標準參考附錄二)，提供的產品或服務，性質多是接近或相同，彼此互相競爭。由於寡佔市場結構的特性，競爭者之間多互相得知對方的市場競 5. 參考 MBA 智庫百科，網址: http://wiki.mbalib.com/zh-tw/。 15.

(24) 爭行動，而且任何一個競爭者所採取的策略行動，都會對其他的競爭者造成實質的影響。因此，銀行在規劃自己的策略方向時，都必須考量或預測其他競爭者可能採取的行動，並據此決定自己的策略方向。. 表 2-4：2012 年本國銀行利息收入、手續費收入前八大銀行市占率. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：金管會，本研究整理。. 16.

(25) 2、赫希曼指數（Herfindahl-HirschmanIndex，縮寫：HHI）. 赫希曼指數是指基於該行業中企業的總數和規模分佈，即將相關市場上的所有企業的市場份額的平方後再相加的總和，赫希曼指數計算公式：. 其中： X：市場的總規模. 政治大. Xi：i 企業的規模. 立. Si = Xi / X：第 i 個企業的市場占有率. ‧ 國. 學. N：該產業內的企業數. ‧. 赫希曼指數具有數學上絕對法和相對法的優點，使它成為較理想的市. sit. y. Nat. 場集中度計量指標。它可以衡量企業的市場份額對市場集中度產生的影響，. io. n. al. er. 為政府審查企業併購的一個重要行政性標準。. Ch. i n U. v. 以台灣銀行產業各銀行 2012 年利息收入及手續費收入的市占率計算. engchi. HHI，得到的結果分別是利息收入 468，手續費收入 335，皆低於 500，屬於低度集中的競爭市場(劃分標準參考附錄三)，銀行產業呈現規模過小的現象，彼此競爭激烈。. (二) 既有銀行產業成長率以銀行主要收入，利息收入及手續費收入的成長趨勢(如圖 2-4)，觀察銀行產業的競爭結構。自 2006 年至 2012 年利息收入呈現緩降的趨勢，可 17.

(26) 見銀行放款業務的困境，在經濟環境不佳的情況下，放款業務的競爭更顯激烈。手續費收入雖呈現成長趨勢，仍屬緩慢成長，銀行為爭奪市占率將帶動劇烈的變動。. 圖 2-4：本國銀行利息收入及手續費收入成長率趨勢圖. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：金管會，本研究整理. (三) 產品/服務的差異化銀行產業是相當重視及遵守法令規範的行業，對於業務的承做範圍台灣監理機關是採正面表列的方式控管。銀行開發新產品須受法令的限制，法令不具鼓勵效果，則導致金融創新力不足，長期缺乏多元化商品。當銀 18.

(27) 行無法開發新商品或新業務時，就只能在原有業務上彼此殺價競爭，或從國外引進金融商品，但銀行間很快就會競相模仿，造成產品高度同質化，以致獲利空間有限。 (四) 退出障礙銀行產業受相關法令規範甚多，且投入的資本、人力及物力的成本相當高，相對要退出的困難度也高。同時，銀行的業務攸關民眾的財產安全及企業的商業活動，銀行業的經營對整個社會的影響力很大，所以政府會. 政治大退出的限制多，退場不易，此產業的退出障礙高，相對經營風險亦高。所立有多方面的管控，一旦銀行經營不善宣佈倒閉時，將會被政府接管。因此. 以既有銀行必須全力經營，再艱難也會咬牙苦撐，避免營運績效不佳。. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 二、新加入者的威脅. er. io. (一)品牌忠誠度. al. n. v i n Ch 經營銀行最基本的價值就是展現誠信，客戶選擇銀行最重要的決定因 engchi U. 素是信任度。信任度的培養需要長期觀察該銀行的經營模式及風評，品牌形象要靠長期良好信譽的累積，品牌忠誠度對新加入的銀行初期經營很難與既有銀行競爭。既有銀行為提高客戶的忠誠度，透過各項產品的連結，增加產品的附加價值，使客戶對銀行的黏度提高。例如存款帳戶連結各項代扣繳業務的功能。一旦成功讓客戶對銀行的依賴加深，將墊高客戶的移轉成本，客戶習慣銀行提供的服務，則轉換往來銀行的意願就會降低。移轉成本高，將構成新加入銀行的進入障礙。 19.

(28) (二)具規模經濟效益銀行的每個價值活動都在追求規模經濟，不論是營運資金的運用、分行營業據點的經營。擴大經濟規模降低營運成本，以提升銀行競爭力，一向是銀行經營的目標。尤其，銀行加入金控更能產生規模經濟的效益，可以與其他子公司共享集團品牌形象、資訊軟硬體的共用、甚至人員的共用以及客戶基本資料的交互運用等等。對於新加入者，若沒有集團背景的資源，無法產生規模經濟效益，則營運獲利的困難度很高。. 立. 政治大. (三)學習或經驗曲線. ‧ 國. 學. 銀行在追求利潤時，仍需兼顧風險，如何在獲利與風險間取得權衡，. ‧. 同時保持流動性，需要經驗的累積。經驗值的判斷可以降低客戶違約的風. sit. y. Nat. 險以及銀行投資的風險，這些經驗值都是銀行獨家的專業，也是個別銀行. io. er. 競爭力的來源。所以銀行對於銀行從業人員的要求條件特別高，須具備高度的專業素養及品德，才能達到遵行政府金融經濟政策，有效發揮授信及. al. n. v i n Ch 投資功能，在穩健經營下創造利潤。銀行在專業人才的延攬、培育、留用 engchi U 都要投入較高的成本，才能發揮產業經驗曲線的效果。新加入的銀行要花更大的成本及優渥的薪酬制度，才能吸引優秀的專業人才，無異是墊高進入門檻成為進入障礙的一環。. (四)政府政策銀行產業主要是吸收、募集社會大眾資金加以管理、投資運用，其經營的良窳更涉及存款人、投資戶的權益保障。銀行產業還扮演社會資源分 20.

(29) 配的角色，對於國家經濟的發展有深遠的影響，其經營必須配合政府的財金政策，所以世界各國政府機關對於銀行產業都是高度監督和管理。台灣的法令對於新加入者的條件更是設立嚴謹的標準，商業銀行的設立需要依據「商業銀行設立標準」規範標準辦理，其中規定最低實收資本額為新台幣一百億元，發起人及股東之出資以現金為限。對於董事、監察人及經理人都有相當資格的要求及審查條件。進入門檻相當高。. 三、替代品的威脅. 立. 政治大. (一)直接金融的威脅. ‧ 國. 學. 資金需求者對於融資的主要管道有透過直接金融與間接金融兩種方式。. ‧. 直接金融：公、民營企業可藉由發行證券、債券及票券等多元方式籌資即. y. Nat. sit. 在直接金融市場籌資；個人則在非正式金融市場，如個人借貸、互助會等. n. al. er. io. 等。間接金融：主要是向金融機構業者、租賃公司、應收帳款管理公司及. i n U. v. 融資公司等中介機構辦理融資。銀行主要業務之一放款業務屬間接金融，. Ch. engchi. 若直接金融盛行將對銀行業務產生威脅，對於銀行產業的競爭是另一股作用力，值得觀察之。依中央銀行統計，直接金融指資金需求者發行有價證券，自金融市場籌措資金。間接金融是指銀行與壽險公司等金融機構吸收存款人與要保人資金，將資金貸放給需求者或購買其發行的有價證券的融資方式。依表 2-5 以直接金融與間接金融存量分析，自 2002 至 2012 年，10 年間直接金融的占比維持在 21%~26%間，未有明顯的上升甚至有下滑的趨勢。顯示直接金融對間接金融的替代威脅力道小。 21.

(30) 表 2-5：直接金融與間接金融存量分析表. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：中央銀行. (二)資通科技發達的威脅在資通科技快速發達下，平板電腦、智慧型手機等手持行動電子裝置的功能日新月異，讓沒有時間和場域限制的網路虛擬銀行，有了更好的發 22.

(31) 展平台(鄭貞茂，2013)。消費者的行為已因科技的進步而有所改變，銀行能否掌握這波科技帶來的變動及衝擊，若未能掌握，將有被汰換的危機。「銀行不再是一個地方，而是一種行為」(Brett King，2013)。這概念將對銀行產業的經營將產生鉅大的變革。只要從事銀行行為的產業，消費者接受買單的情境下，現行銀行的經營型態將被取代。以中國大陸阿里巴巴旗下支付寶推出互聯網理財商品「餘額寶」為例，短短 3 個月內吸金達人民幣 556 億元，成為中國大陸規模最大的基金，對於銀行的財富管理業務產生很大的衝擊。互聯網金融在中國大陸蓬勃發展，除了餘額寶這種. 政治大. 理財保險類型外，還有支付類、小微融資類，以及虛擬貨幣類等等，都與. 立. 銀行提供的產品或服務競爭。若銀行無法提供更為便利、簡單的服務模式，. ‧ 國. 學. 無法融入消費者的生活情境中，將很容易被取代。目前台灣金融監理機關尚未開放這類業務，短期台灣銀行產業還不會受到影響，惟消費者行為的. ‧. 改變是否會帶動這股風潮，值得銀行好好關注及研究其商業模式。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 四、供應商的議價能力 (一)資金的供應. Ch. engchi. i n U. v. 以存款資金的供應者即銀行的存款戶而言，存款利率是主要的談判標的，然而影響利率的是國內外經濟情勢及中央銀行公開市場操作情形，雙方議價的空間都不大。近年來因投資環境不佳，使得消費者對放款的需求不高，且金融海嘯後，消費者對投資理財商品或股市的投資都較為保守，資金多停留在銀行的存款帳戶，導致銀行存放比低，資金去化不易，對存款資金的需求相對不高，所以存款戶的議價談判能力相對較小。. 23.

(32) (二)理財商品的供應近年來財富管理業務蓬勃發展，主要的業務有基金銷售、保險商品銷售。於是基金公司、投信公司、產壽險保險公司成了銀行的供應商。銀行通路是銷售理財及保險商品績效最佳的管道，為爭取銷售業績，這些供應商想儘辦法爭取在銀行通路上架銷售，於是在議價能力上銀行夾著通路的優勢勝過供應商。. (三)人力資源的供應. 立. 政治大. 銀行產業需要專業人才的加入，才能將產品或服務傳遞給消費者，所. ‧ 國. 學. 以人力資源的供應對銀行而言是相對重要的議題。對於基層行員，因銀行. ‧. 業的福利制度較健全，多數畢業生多會打算投入金融服務業，使得人力市. sit. y. Nat. 場上供過於求的局面，供應方議價能力相對較小。然而，銀行為拓展國際. io. er. 市場，對於高階主管及國際專業人才的需求甚高，相對市場上這類人才較少，很難招募，若遇到具備此專業的優秀人才，銀行的議價能力相對較低。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 五、客戶的議價能力 (一)客群分眾經營銀行為滿足客戶需求，採專業分工，依客戶群區分法人金融與個人金融。就法人金融而言，若屬大型企業其不論存款或貸款的金額相對多，也都是銀行爭相往來的對象，一般而言議價能力都較高。中小企業及個人因個別往來金額相對較小，且放款風險相對較高，所以議價能力較低。 24.

(33) (二)資訊的透明度因資通科技的發達，網際網路的盛行，相關資訊都非常流通，消費者取得相關金融資訊都很容易。以往資訊不對稱的現象將會消失，現在是資訊透明的時代，同時，商品的替代性多元，長期而言，消費者的議價能力將會提升。. (三)轉換成本. 政治大消費者與銀行往來，多是長期間的往來，都很信賴銀行，對於行員的立. 服務方式也很習慣。尤其有擔保品設定的放款往來，更是有轉換的成本，. ‧ 國. 學. 除非利率差距很大，足以涵蓋轉換成本，不然不容易轉換往來銀行。消費. ‧. 者要轉換銀行需面臨轉換成本的問題，相對議價能力就較弱。. er. io. sit. y. Nat 六、五力分析的結論. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 依據上述分析，綜合結論如附表 2-6，銀行產業是相當競爭的行業，進入障礙高且法令多有限制，內部廝殺激烈。科技的進步使得金融創新且多元，替代品將陸續出現，消費者容易取得資訊，銀行的經營有新的商機也更為艱困。在替代品及客戶的議價能力方面，目前對台灣銀行產業的影響力道還不大，惟隨著資訊科技技術的進步，將會產生很大的變革。對於年輕一代的消費者而言，因金融商品或服務的多元，且提供銀行功能的產業不再只有銀行產業，選擇性增多，金融市場將成了消費者選擇銀行，不再是銀行挑客戶。未來將是誰能掌握客戶，誰就能勝出的時代。. 25.

(34) 表 2-6：台灣銀行產業結構五力分析結果表. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 經由總體環境分析及五力分析，對台灣銀行產業的競爭態勢有了深入的瞭解。接著將以個案銀行為例，剖析個案銀行在目前的產業環境中所採取的策略方向及其競爭優勢。. 26.

(35) 第三章. 個案銀行的轉型. 從第二章的分析，瞭解到台灣銀行產業處於相當競爭的態勢，同時面臨資訊科技的發展，銀行產業的經營將會有很大的挑戰。個案銀行在金控整體的發展策略下，進行轉型的計劃方案。本章將介紹個案銀行的業務概況及其經營績效與主要競爭同業比較，就其所處情境分析轉型策略，明白. 治政整體銀行發展方向，進而連結到個案銀行客服中心，找出客服中心在銀行大立轉型下能展現的價值。 ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. 第一節業務概況. n. al. er. 個案銀行成立於 1975 年，其間歷經合併更名及納入金控旗下，各項業. Ch. i n U. v. 務不斷地發展及成長，成為民營銀行數一數二的行庫。主要業務範圍涵蓋. engchi. 企業金融、消費金融、信用卡、財富管理、電子金融、財務操作等各項業務，且持續拓展海外市場。. 一、主要業務比重個案銀行存款業務量市占率約在 5%左右；放款市占率約在 4%左右，位居業界前十名。截至 2012 年 12 月底止消費者貸款餘額為 3,118 億元占總授信餘額 31%；對企業戶授信餘額為 2,417 億元占總授信餘額 24%。盈餘貢 27.

(36) 獻以消金業務 43%為主，企金業務 30%次之，如圖 3-1。該銀行在消金業務上著墨較深。. 圖 3-1：2012 年盈餘貢獻比重圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源：個案銀行 2012 年年報. Ch. engchi. i n U. v. 二、盈餘概況在盈餘表現方面除 2006 年雙卡風暴後積極處理呆帳，致稅前盈餘呈現虧損外，其餘年份皆為獲利狀況，如表 3-1。自 2009 年起經歷雙卡風暴及金融海嘯後，獲利回穩每年稅前盈餘維持在新台幣 100 億元以上如表 3-2。惟金融海嘯後存放利差縮小利息淨收益 2009 年較 2006 年大幅減少約新台幣 100 億元。2012 年景氣復甦使得放款收益緩步上揚，利息淨收益回到新台幣 200 億的水準。近幾年致力於拓展財富管理業務，手續費淨收益 2012 28.

(37) 年達 73 億較 2007 年成長 43%。整體獲利狀況尚稱良好，2012 年稅前盈餘較 2011 年成長約 15%，惟本國銀行全體稅前盈餘成長 20%，個案銀行的成長力道顯得落後。. 表 3-1：個案銀行營運概況. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：金管會銀行局，本研究整理. 29.

(38) 表 3-2：個案銀行稅前盈餘簡表. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 資料來源：金管會銀行局，本研究整理 engchi U. 第二節主要同業競爭分析為瞭解個案銀行在金融市場上的競爭地位，將其經營績效及業務概況與主要的競爭同業做分析比較。主要競爭同業分別在消費金融、企業金融及財富管理業務等方面有相當優異的業績表現。. 30.

(39) 一、主要競爭同業業務概況 1.. 2012 年手續費收入成長情形某個案銀行即 C 銀行 6其 2012 年手續費收入新台幣 88 億元較 2011 年. 成長 9.22%，相較其他銀行表現尚佳。主要競爭銀行中以 G 銀行手續費收入達 247 億元最多、A 銀行 103 億元次之，這兩家銀行分行通路的經營以財富管理業務為主。在成長方面以 E 銀行表現最為突出，成長將近 25%，主要來自於信用卡及財富管理業務，信用卡受惠於聯名卡的合作增加發卡數帶動. 政治大加上基金市場回溫，手續費收入創下近年來的新高 (如圖 3-2) 。立圖 3-2：2012 年主要競爭同業手續費收入. 學. ‧. ‧ 國. 整體手續費收入的成長，財富管理業務主要是多元產品策略所產生的效益，. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：金管會銀行局,本研究整理. 6. 為區分競爭同業以 A、B、C、D、E、F、G 銀行代表；C 銀行即為本研究的個案銀行。 31.

(40) 2.. 2012 年主要放款市占情形國內銀行放款業務大致分為企業金融與消費金融兩類，企業金融包含. 中小企業放款，消費金融包含購屋、房屋修繕、購車貸款等。以中小企業放款及消費者貸款 7為比較基礎觀察，中小企業放款中主要競爭同業以 B 銀行市占率 6.54%最高(如表 3-3)，在本國銀行排名第 7。排名在前面的銀行多屬公股銀行，純民營銀行中以 E 銀行業績表現較佳，市占率 4.25%排名第 9，該銀行法金業務的願景即要成為中小企業放款的第一品牌，中小企業放款利差較大對該銀行收益貢獻較高。. 政治大在消費者貸款方面，以戶數計 G 銀行在本國銀行間排名第 2，僅次於台立. 灣銀行，A 銀行排名第 4。以餘額觀之，G 銀行排名第 5，A 銀行及 C 銀行分. ‧ 國. 學. 8 別排名第 7 及第 8，G 銀行以其他個人消費貸款業務市占 7.58%(參考附錄. ‧. 四)為優勢，F 銀行在其他個人消費貸款市占 6.57%緊追在後。A 銀行與 C. sit. y. Nat. 銀行主要以購屋貸款業務為主。消費者貸款的產品多樣化，包含房屋貸款、. io. er. 個人小額信用貸款等等，各銀行所採取的策略大不相同，依據銀行本身的優勢而定，例如對於風險掌控度高的銀行，就會大力推展其他個人消費貸. al. n. v i n Ch 款，因其利差較房屋貸款為高，對盈餘貢獻度高。G 銀行的逾放比率 0.36% engchi U 較全體銀行 0.4%為低，顯示控制得宜。. 7. 消費者貸款包括購置住宅貸款、房屋修繕貸款、購置汽車貸款、機關團體職工福利貸款、其他個人消費貸款 (不含信用卡循環信用)。 8 其他個人消費貸款包括現金卡貸款及個人小額信用貸款，依中央銀行經濟研究處定義。 32.

(41) 表 3-3：個案銀行與主要競爭同業 2012 年放款市占表. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 資料來源：金管會銀行局,本研究整理. Ch. engchi. 二、主要競爭同業 2012 年淨利益分析個案銀行 2012 年淨利益主要來自淨利息收入占 60%，與多數同業相當，顯示多數銀行仍以存放款為主要業務。另外觀察 G 銀行不僅淨利息收入達新台幣 243 億元最高外，淨手續費收入亦有 233 億元皆較其他競爭同業為高，分別占淨收益的 46%及 45%。G 銀行的業務發展存放款及財富管理、信用卡等業務均重，且績效表現佳，具有相當的競爭力 (如圖 3-3) 。. 33.

(42) 圖 3-3：主要競爭同業 2012 年淨收益來源圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. al. er. io. sit. y. 資料來源：各銀行 2012 年年報,本研究整理. Ch. engchi. 三、主要競爭同業稅前盈餘比較. i n U. v. 個案銀行近三年稅前盈餘皆在新台幣 120 億元以上，2012 年的成長率近 15%(如圖 3-4 及 3-5)，惟與主要競爭同業相較，成長性仍有加強的空間。 2012 年稅前盈餘最高者為 B 銀行和 G 銀行，皆突破新台幣 200 億元，B 銀行受惠於兩岸金融快速擴張。金管會開放國際金融業務分行(OBU)辦理人民幣相關業務，該行企業戶需求升高，OBU 的人民幣放款因此大幅增加。該 9. 行的「調結構、拉利差、截金流、增手收」策略成效顯現，提升整體資產. 9. B 銀行 2012 年年報 34.

(43) 收益率，從表 3-4 統計 B 銀行 OBU 及國外分行的盈餘貢獻占 53%超越國內總分行的貢獻。G 銀行稅前盈餘新台幣 212 億次之，其主要盈餘來自國內總分行的貢獻占 74%，主因在於全年存放款業務量維持穏健成長，加上財富管理、金融商品銷售與彩券業務的成長亦表現亮麗。E 銀行在 2012 年的盈餘成長表現達 138.06%，主要來自於手續費收入的高成長。. 圖 3-4：主要競爭同業近三年盈餘圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：金管會銀行局,本研究整理. 35.

(44) 圖 3-5：主要競爭同業 2012 年盈餘成長率. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：金管會銀行局,本研究整理. ‧. Nat. n. al. er. io. sit. y. 表 3-4：主要競爭同業 2012 年稅前盈餘通路貢獻表. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：金管會銀行局,本研究整理 36.

(45) 四、獲利能力比較 1.. 主要競爭同業近三年資產報酬率分析主要競爭同業中以 D 銀行表現最為優異，2010 年、2011 年、2012 年資. 產報酬率分別為 1.94、1.85、1.66。符合 2004 年金管會提出的七大競爭力指標中針對資產報酬率大於 1 的標準。惟 D 銀行近三年資產報酬率呈現下滑的趨勢，其盈餘負成長主要是手續費收入減少所致。同時，該銀行 2010 年存放比僅 28%，存款資金需要去化，2011 年進行業務方向調整，致力於. 政治大. 放款業務，對企業放款餘額成長約 29%，存放比提升至 40%，惟獲利未相對成長致影響資產報酬率。. 立. ‧ 國. 學. 個案銀行相較其他同業表現尚可，惟無明顯的成長趨勢，獲利能力尚需爆發力。G 銀行的表現仍較其他同業為優。然而本國銀行的資產報酬率皆. ‧. 低於 1，顯示整體銀行經營環境艱辛，競爭力尚待提升 (如圖 3-6) 。. y. Nat. n. al. er. io. sit. 圖 3-6：主要競爭同業資產報酬率比較圖. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:各銀行 2012 年年報,本研究整理 37.

(46) 2.. 主要競爭同業近三年股東權益報酬率分析個案銀行近三年股東權益報酬率在 12%左右，與競爭同業相當，皆相較. 於 2004 年金管會提出的七大競爭力指標中股柬權益報酬率 15%-20%間為低。近三年間股東權益報酬率高於 15%者，僅 D 銀行在 2010 年及 2011 年達到過， D 銀行為外商銀行在台子公司，較為關注經營效率的表現。整體而言，近幾年金融環境的經營相當艱難，台灣銀行產業的競爭力待提升 (如圖 3-7) 。. 政治大. 圖 3-7：主要競爭同業股東權益報酬率比較圖. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:各銀行 2012 年年報,本研究整理. 38.

(47) 上述從業務面、經營成效及獲利能力，觀察主要競爭同業在各項業務的表現：A 銀行的特色在於個人金融業務，包含財富管理，其分行通路主要業務為拓展財富管理。B 銀行的專長在於外匯業務的處理，正逢兩岸經貿往來開放的時機， B 銀行得以發揮其優勢創造績效。D 銀行為外商銀行在台的子行，其經營模式較注重成本效益，有集團母公司的精緻管理發揮成本優勢。E 銀行著重於服務品質的差異化，雖然規模不大，惟長期耕耘客戶關係，成效漸漸呈現。F 銀行積極拓展個人金融業務，市場定位在消金銀行，受限於集團規模不大，不利於海外市場的發展。G 銀行的經營績效在主要同. 治政大海外佈局不同於其他同業朝中國大陸發展，而是與日本的銀行簽定合作協立業中表現最佳，不論財富管理或存放款業務都有亮麗的成績，觀察其近期. 議，其效益待後續觀察。分析個案銀行與競爭同業相較，各項表現屬於中. ‧ 國. 學. 上的水準，惟要成為區域性銀行，必須先是台灣銀行業界的翹楚，才能將. ‧. 成功經驗跨區域複製並加速成長。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat 五、主要競爭同業的策略分析與比較. i n U. v. 經營成果的差異來自於各家銀行策略規劃的不同，當然成功的要素有很多，但策略企圖心是帶動銀行發展的重要方針。以下整理各家銀行在年報上所提的競爭策略，藉以瞭解各家銀行的發展方向，作為檢視個案銀行轉型策略發展的參考(如表 3-5)。各家銀行的策略可區分為幾個方向： 1.. 開發新市場個案銀行、A 銀行及 G 銀行皆致力於發展成為區域性銀行。台灣金融市 39.

(48) 場因產業外移，企業對國內投資減少，使得國內資金供過於求，造成存放款利差縮小，銀行無利可圖。為提升獲利空間，銀行的發展策略將隨著台商的腳步赴海外投資，以擴大市場規模。對於進入國際化的競爭，銀行本身的體質及經營績效更需要積極展現，國際人才的準備及商機的掌握也是發展關鍵。為達此目標，個案銀行的轉型首要工作即進行體質的調整，建立良好的基礎建設，以利海外發展。. 2.. 掌握領先地位. 立. 政治大. B 銀行發揮國際金融專業的優勢及兩岸金融開放的機會，掌握人民幣業. ‧ 國. 學. 務開放的商機，增加手續費及匯兌的收益。D 銀行為外商銀行在台的子行，具有品牌地位，策略著重在客戶的經營及品牌形象的維持。G 銀行各項業務. ‧. 居台灣金融市場的領先地位，其策略重點在於精進產品創新、差異化服務. Nat. n. al. er. io. sit. y. 深耕客戶關係、積極投資行動支付新領域，以鞏固市場領先地位。. 3.. 追求成本優勢. Ch. engchi. i n U. v. 銀行產業需要規模經濟，各銀行都在提升服務品質，研發新金融商品，以擴大業務規模。在擴大業務規模的同時，更需要強大的中後台作業的支援，相對應的成本就會產生。於是各銀行都致力於精實各項業務及作業流程，降低相關成本，以追求每個價值活動所需要的成本，累計起來都能低於競爭對手，形成成本優勢。. 40.

(49) 4.. 重視科技發展趨勢對於資通科技的發展，個案銀行、E 銀行、F 銀行及 G 銀行都清楚闡述. 執行的方針，研發新的行動支付平台，與異業合作進行網路交易金流服務的機會都是在規劃策略的範圍。目的在於提供客戶方便、即時且安全的金融服務，創造客戶良好體驗滿足客戶需求，達到差異化服務的競爭優勢。. 5.. 深化客戶關係. 政治大各銀行都聚焦在客戶關係的經營，B 銀行明訂以「客戶導向」的理財服立. 務，D 銀行以客戶至上維持品牌形象，E 銀行更以客戶分群的經營模式拓展. ‧ 國. 學. 業務。因為科技的發達，資訊的透明化，客戶的自主性提高，未來客戶的. ‧. 忠誠度將是兵家必爭之地。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 41. i n U. v.

(50) 表 3-5：主要競爭同業未來業務發展策略. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：各家銀行 2012 年年報，本研究整理 42.

(51) 第三節個案銀行轉型策略從總體環境及五力的分析，個案銀行面臨的是競爭非常激烈的產業，而且適逢金融開放、兩岸經貿及金融互動密切的環境。加上資通科技技術發展快速，廣泛應用改變消費者的行為，對銀行產業而言是巨大變革的時代。個案銀行如何掌握商機及因應市場環境的變化，將是永續經營的關鍵時刻。個案銀行所屬的金控集團在思索未來的發展時，雖然台灣多年的耕耘. 政治大區域中的產業領先者的表現優異。例如渣打銀行集團 2011 年年底市值 520 立. 取得了金融市場的領導地位，締造了相當輝煌的成績。但過去十年，若干. ‧ 國. 學. 億美元；中國平安集團 470 億美元；個案銀行所屬金控集團僅 110 億美元，整體表現相對較弱。面對金融市場的快速變化，產業競爭激烈的挑戰，個. ‧. 案銀行所屬的金控集團期許能再創佳績持續領先，並成就「華人地區最佳. io. sit. y. Nat. 金融機構」的目標，遂推動十年的轉型計劃。. n. al. er. 個案銀行承接金控集團的轉型計劃，成就「華人地區最佳金融機構」. Ch. i n U. v. 的目標。要成為亞洲區域銀行的條件須具備：(1)資產規模名列本國銀行前. engchi. 五大；(2)獲利排名居產業前段班，且海外獲利占比達一定比重；(3)資本適足率指標強度夠，在擴張時才得以符合當地監理機關要求；(4)外匯及境外業務在本國銀行中具一定的領導性地位；(5)海外據點分布範圍廣泛，其中以在亞太地區據點之密度要高(陳衍潔，2013)。經檢視個案銀行的發展條件，個案銀行長期發展以消金業務為主要強項，企業金融發展方面主要以土地及建築融資業務著稱。然而，在面臨開發新市場的時點，個案銀行的利基點，除了金控集團背景及資本適足率具優勢外，其他條件皆需再強化。尤其缺乏國際化人才、國際金融業務及企業貿易融資等經驗。個案銀行必須先進行組織體質提升，體質強化後才能應付各項艱難的挑戰。於是 43.

(52) 十年計劃分為兩個階段轉變，前五年以「調整體質、整頓核心」、後五年以「區域擴張、加速成長」為轉型主軸。本研究僅探討個案銀行體質調整及核心業務整頓的策略分析，以連結個案銀行客服中心面臨的發展方向。一、調整體質，強化基礎建設個案銀行員工的執行力相對強勁，而企業更新能力則相對薄弱。因在管理風格上要求專業標準高，經營環境紀律較強，但在創新、員工參與和. 政治大. 個別人才管理方面尚有很大的改善空間。員工渴望企業文化能夠更為開放、. 立. 創新，並注重員工職涯發展及改善工作環境成為可實現理想抱負的職場。. ‧ 國. 學. 個案銀行進行五年的體質調整計劃，實施績效導向的薪酬制度，以激. ‧. 勵表現優秀的員工及引進國際專業人才。同時加強員工在職發展及培訓，. sit. y. Nat. 以做中學發展人才技能，精進員工個人專業能力，來提升組織競爭力。為. io. er. 使員工對共同願景有認同感，主管以身作則領導團隊的轉變，增進上層與基層的互動。建立高績效團隊，員工信任領導層，願意嘗試新的事物及挑. n. al. 戰困難。. Ch. engchi. i n U. v. 為拓展新業務範圍朝國際化發展，個案銀行企業金融組織全面改組，不以地區範圍分組而是以企業客戶類型分組，依客戶屬性提供符合客戶需求的金融服務。從中培育人才從事貿易融資及企業理財業務，透過改造後的組織運作快速累積經驗。同時引進國際專業人才，全力拓展國際金融業務及建置相關基礎設備，期能快速拓展外匯及境外業務。二、強化核心業務，增強獲利能力個案銀行目標為「華人地區最佳金融機構」，必須各項業務在台灣的 44.

(53) 金融市場都占有一席之地，才能將成功經驗拓展到海外地區的金融市場。分析個案銀行稅前盈餘的貢獻來自 OBU 及海外分行僅占 35%，在這兩岸經貿往來頻繁的時機，需要加速深耕中國大陸進出口貿易融資業務，持續拓展兩岸三地的業務，增設在大陸地區的營業據點。掌握政府政策鼓勵金融機構國際化布局的時機，持續東南亞市場的佈局，以提升海外市場收益的占比。個案銀行業務比重以消金業務占 43%為主，主要盈餘貢獻來自利差收入占 60%。與主要競爭同業相較，個案銀行在手續費收入表現並不突出，財富. 政治大. 管理業務的規模尚有很大的成長空間。個案銀行在財富管理業務的組織上，. 立. 成立私人銀行部負責高端客戶的理財需求，並籌劃空中理財銀行，拓增多. ‧ 國. 學. 元化的銷售通路。分行通路增設理財業務主管協助分行主管追蹤及輔導理財專員的各項績效，以更透明、更科學化的方式管理，激勵理財專員更積. ‧. 極拓展業務，以增加理財業務的手續費收入。個案銀行 2013 年 1 到 7 月累. Nat. sit. y. 計手續費收入為新台幣 62 億元，成長率 22%，較 2012 年的成長率約 9%，. er. io. 成長力道大幅增強。. al. n. v i n Ch 授信業務以中小企業授信及個人小額信用貸款利差較大，就資本運用 engchi U. 而言較為有利。惟個案銀行中小企業放款市占率僅 2.41%，本國銀行排名第. 14 名。為強化中小企業的在地服務，將原集中於區域中心的客戶歸屬就近的分行服務。並強化人員的專業素養提供除授信產品外，依客戶資金需求推展組合式金融商品的業務，帶動企業理財的商機。另外，成立電話行銷部隊致力於小額信用貸款之銷售。從商品的設計、目標客戶的篩選，到電銷人員的訓練以及通話時數的督導與績效的要求，環環相扣，發揮團隊合作的精神，以提升直效行銷的績效及提高存放款的利差，對個案銀行的獲利有所助益。小額信用貸款每月新撥款的金額在本國銀行的排名六個月內. 45.

(54) 從第九名提升至第七名具成長潛力，成績斐然。三、建立以「客戶為中心」的營運模式，創造差異化的競爭優勢客戶對金融服務的需求，隨著科技技術的創新也不斷地變化，「在網際網路的時代，客戶資訊取得容易，需要的是獲得自由選擇的權力。行動裝置普及後，客戶的需求在於能隨時隨地取得服務。行動錢包興起之後，客戶訴求的是去現金化與無所不在」(Brett King，2013)。當其他產業例如互聯網平台、第三方支付公司等提供更便捷、更簡單的功能解決消費者. 政治大威脅，銀行要能持續保有金流服務的優勢，在這波潮流中不被淘汰，應加立金流的問題，滿足消費者金融服務的需求。則銀行產業將面臨很強的替代. 速採取以「客戶為中心」的營運模式。面對這波威脅，個案銀行進行組織. ‧ 國. 學. 調整，將原有屬資訊單位管轄的電子金融商務，移轉至業務體系的事業單. ‧. 位管轄。從以資訊技術角度出發設計相關電子金融服務，改造以分析客戶. sit. y. Nat. 消費行為及與銀行往來的記錄，進而預測客戶需求的營運模式，主動提供. io. n. al. er. 個人化服務，以強化客戶體驗。. i n U. v. 銀行對於客戶接觸的通路平台要能掌握其需求，客戶與銀行的互動體. Ch. engchi. 驗變得更為重要。為強化客戶良好的體驗，個案銀行成立優化小組，檢視整個服務流程尤其與客戶的接觸點，要做到讓客戶感受便捷、快速、容易操作且具安全性等有感的便利措施。客服中心是客戶接觸銀行的管道之一，而且是關鍵時刻的服務管道，銀行的營運方針是否以「客戶為中心」從接觸客服中心的服務體驗即能感受。銀行產業競爭的決勝點在於誰能掌握客戶誰就能勝出，客服中心的服務品質將是決勝的關鍵。如何發揮客服中心功能，傳遞個案銀行以客為尊的價值觀給客戶，是銀行轉型過程中重要的議題。. 46.

(55) 第四章. 個案銀行轉型下客服中心發展策略. 本章將介紹個案銀行客服中心的運作及探討其核心能耐，分析在銀行轉型策略下，客服中心的因應及其發展策略如何為銀行轉型加值。. 政治大第一節客服中心的定位立. ‧ 國. 學. 台灣銀行產業的同質性相當高，惟有在提供服務體驗時，能為客戶創. ‧. 造價值，才能產生差異化。當客戶使用銀行產品或對銀行產品有興趣，需要尋求解決或詢問時，最快接觸的管道除了銀行官方網站的服務外，就屬. y. Nat. io. sit. 客服中心的服務，客服中心擔任關鍵服務時刻最重要的一環。營運績效佳. n. al. er. 的客服中心，可以創造銀行服務流程差異化的競爭優勢。透過客服中心與. Ch. i n U. v. 客戶建立關係，並掌握客戶需求，充分發揮與客戶互動的功能，實現良好客戶關係的提升。. engchi. 個案銀行客服中心主要服務量以信用卡業務為主占 90%；銀行存放匯業務的服務比重較小占 10%，純粹以服務為主要任務。個案銀行的轉型策略中，對於財富管理業務的多元銷售管道，增設空中理財銀行的功能。以及擴大小額信用貸款市占率的策略，賦予客服中心服務引導行銷的功能。在這兩大功能的建置下，個案銀行客服中心的定位必須調整，要從成本中心轉型為利潤中心。不再只是被動解決客戶問題，而是須具備主動性、積極性。在服務的過程中發覺客戶的產品缺口，即時提供客戶選擇，讓服務價值更 47.

(56) 加提升，創造良好的客戶體驗，滿足客戶的需求。為發揮客服中心創造利潤的價值，其服務的業務範圍需要再擴充，在個人金融業務方面，銀行的主要業務除信用卡、存放匯業務外，還有財富管理業務。目前個案銀行的客服中心，在財富管理業務的服務上，僅接受相關諮詢事項，尚未具有交易的功能。為增加客戶多元管道的理財服務，在轉型的過程須建置這部份的功能，不但可達到降低分行通路的作業成本而且可提供客戶新的體驗，創造簡單方便的平台，以強化客戶的忠誠度，進而引導銷售。. 政治大科技日新月異的時代，客戶的生活型態跟著改變，銀行的經營型態亦立. 需隨著轉變以滿足客戶的期待。電子金融業務的發展更需具有前瞻性的投. ‧ 國. 學. 資，這樣的發展趨勢，對客服中心而言擔任的角色日益重要，需要建置多. ‧. 元的管道讓客戶使用。例如行動客服、網路線上客服，提供客戶隨時隨地. sit. y. Nat. 可接觸到客服中心得到服務，創造客戶獨特的體驗，增加銷售成交機會。. n. al. er. io. 客服中心的定位，伴隨著銀行的轉型策略而調整，才能得以協助銀行. i n U. v. 更順利的轉型，客服中心的價值才能更加顯現。在調整定位的過程，對於. Ch. engchi. 現行組織架構及營運概況需要進一步瞭解與審視相關核心能耐，期能將優勢加以發揮，同時補強缺漏或較弱之處，據此發展具體的策略方向及行動方案。. 第二節組織架構客服中心的定位及價值，需要組織架構來落實。個案銀行客服中心隸屬個人金融事業群，人數約 250 人，組織分工(如圖 4-1)為話務處理、訓練 48.

(57) 暨品質控管、業務行政及客訴處理四個區塊。掌理銀行所有產品的諮詢說明及客戶申訴處理，為有效運用人力，客服專員須同時具備信用卡及銀行業務的專業知識。. 圖 4-1：個案銀行客服中心組織圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 話務及客訴處理屬前台業務性質，負責第一線面對客戶；「業務行政」及「訓練暨品質控管」屬後台支援性質；「業務行政」負責與產品設計單位接洽研擬產品或行銷活動推出時，客服中心與客戶溝通及應對等相關的服務流程；「訓練與品質控管」負責人員招募、訓練及績效考核。人員配置前後台比為 3：1，一位後台人員服務或支援三位前台人員。 49.

(58) 第三節營運概況個案銀行客服中心平均每月專員接聽的話務量約 40 萬通，服務內容可參考附錄五，其中信用卡業務占 90%，銀行業務占 10%。平均每個月的話務量與信用卡流通卡數成正相關(如圖 4-2)，經統計平均 100 張信用卡產生 11 通電話量。若有新的產品上市初期每 100 張信用卡產生的電話量跟著成長至 14 通，客服人員的通話時數亦受到影響從平均每通 160 秒增加到 180. 政治大推估每個時段所需人力，以安排各個時段的班表。客服中心要呈現基本的立秒。個案銀行客服中心是 24 小時營運，依據上述的話量預測及人員生產力，. ‧ 國. 學. 服務效率在於準確的話務量預測及人力的安排，同時人員的遵時更是重要即須依班表準時到班。. ‧. 現行銀行同業對客服中心的服務指標大多訂在 20 秒內接聽通數須達. y. Nat. io. sit. 80%以上；掛斷率不得高於 2.5%，個案銀行亦採用之。個案銀行自 2005 年. n. al. er. 雙卡風暴後，信用卡業務的拓展沉寂一段時間，2009 年流通卡數僅 290 萬. Ch. i n U. v. 卡為近年來的低點。隨著景氣的復甦 2010 年起開始積極拓展信用卡業務，. engchi. 於是客服中心電話量逐漸增多，因人員多為派遣人力，在長期話量大增且人員不及補足的情況下，造成人員大量流失。服務指標也就跟著滑落無法達成，處於艱困經營的情境。適逢銀行轉型期間，客服中心的轉型更需積極進行，期能解決目前困境，提升服務效能。同時積極發揮或補強核心能耐，對銀行產生附加價值，功能才能彰顯。. 50.

(59) 圖 4-2：個案銀行信用卡流通卡數與電話通數圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. Nat. er. io. sit. y. 第四節核心能耐分析. al. 本研究採麥肯鍚 7S 模型評估個案銀行客服中心的內部核心能耐。7S. v i n Ch 係二十世紀七、八十年代，麥肯鍚顧問公司研究中心設計的企業組 engchi U n. 模型. 10. 織七要素(簡稱 7S 模型)，包括結構(Structure)、制度(Systems)、管理風格 (Style)、人員(Staff)、技能(Skills)、策略(Strategy)、共同價值觀 (Shared Values)。在模型中，策略和結構屬硬體，共有價值觀、制度、管理風格、人員及技能皆屬軟體，軟硬體都同樣重要且相互依賴。傑出的企業能將此七個要素管理得當，組織的效率來自各個要素間的互動，彼此運作發揮最大功效。. 10. 資料來源：MBA 智庫百科 51.