科技創新管理第三版Chapter8

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(1)2011/3/1. 8-5 選擇合作模式. 1.

(2) 2011/3/1. Abgenix生技廠 . 花費4,000萬美元，歷經七年研發時間，終於培育出特殊的「基因轉殖鼠」(XenoMouse)。培育出特殊的「基因轉殖鼠. . 透過基因工程，此一基因轉殖鼠身體中的基因，可用來生產具有人類蛋白質序列的抗體。. . 雖然其他公司同樣利用老鼠來產生抗體，但是大部分的抗體因為與老鼠基因太相似，而無法用於對抗人類的疾病上。. 針對基因轉殖鼠規劃兩種不同的收益模式. 收益模式. 授權藥廠或生技公司使用基因轉殖鼠，讓授權藥廠或生技公司使用基因轉殖鼠讓這些公司得以針對特定疾病發展抗體。被授權公司須先支付預付款，若相關授權得以順利商業化，Abgenix生技廠亦享有按銷售量分配權利金的權利。第二種方式則是自行發展藥物並通過初期測試，然後授權給其他公司繼續發展與銷售。. . 這兩種收益方式均使Abgenix 生技廠成功地賺取預付款與專利權利金，並節省製造過程產中需投入的費用與其他成本。. 2.

(3) 2011/3/1. ABX-EGF抗體 . . 在Abgenix 生技廠的藥物發展計畫中，ABX-EGF 抗體對於數種特定癌症（包括大腸癌）已可產生療效。管理者對於此抗體的發展提出三種可能策略：. 授權選擇. 有大型製藥公司對於取得ABX-EGF 技術的全球授權相當感興趣。此公司似乎是有潛力的合作對象，因為他們有技術與資源讓ABX-EGF 得以通過必要的測試和規範，並有能力使該產品商業化並展開行銷策略。. 合資選擇. 某生物科技公司願意和Abgenix 生技廠平均分攤ABX-EGF 的發展費用，包含通過測試、規範及商業化過程所帶來的成本費用。在此一選項下，Abgenix 生技廠得以降低發展ABX-EGF 的風險，但需與合作夥伴分享ABX-EGF 夥伴分享ABX EGF 可能得到的報酬可能得到的報酬。. 獨立發展選擇. Abgenix 生技廠亦考慮依賴既有能力對ABX-EGF 做更進一步的發展，代表該公司必須在內部發展相關測試和控管能力，來生產該產品。獨立發展將能使Abgenix 生技廠獲取ABX-EGF 所創造的潛在價值與利潤，但此一策略選擇亦將使Abgenix 生技廠承擔更多的風險。. 選擇與結果. 授權合資獨立發展. ¾ 2001 年後期，管理者傾向在 Abgenix 生技廠內部發展藥物，並規劃建置相關的製造設備，但分析規劃建置相關的製造設備但分析家迅速指出Abgenix 生技廠的投資有如燒錢一般。 ¾ 2001 年股票市場對Abgenix 生技廠喪失信心，也使得該公司愈來愈難獲取資金。 ¾ 同一時間，美國生物科技巨擘同一時間美國生物科技巨擘 Genentech 和AstraZeneca 也開始發展與ABX-EGF 有相似功能的藥物，讓Abgenix 生技廠的不利情勢更雪上加霜。. 3.

(4) 2011/3/1. 問題討論 1. Abgenix生技廠和其他夥伴合作共同發展ABX-EGF計畫之優缺點為何？. 2. 如果Abgenix生技廠選擇合作，授權給醫藥公司或是與生物科技公司合資較好？. 3. Abgenix生技廠對於ABX -EGF的合作策略將對該公司其他藥物的發展計畫帶來什麼影響？. 合作的重要性 . 創新產生的成因絕非全部來自於單一個人或組織，有極大部分是來自於個人之間或組織之間織有極大部分是來自於個人之間或組織之間相互合作產生。. . 透過合作，通常得以幫助企業以較為快速及較低成本與風險的方式達到更多目標，遠勝過於單一企業的獨自努力。. 4.

(5) 2011/3/1. 合作的缺點 . 使企業在創新過程中讓出部分的主導權。. . 必須與合作夥伴共同分享創新所產生的報酬。. . 得承擔合作夥伴未能履行合作約定的風險。. 主要原因能力的可利用性. 專利技術的保護. 當企業擁有專案發展所需的能力時，就沒有與他人合作的必要，而會選擇獨自完成專案。. 害怕失去技術的所有權，因為與研發夥伴有較緊密互動時，可能會使該企業的專利技術受到潛在競爭者的窺探。在發展研發專案的過程中，企業仍期望單獨擁有技術的掌控權。. 技術發展與使用的控制欲擁有創新發展流程的全部主導權，以及未來使用該技術之專屬權利。原因主要有兩類： 1.務實面因素：預期新科技可創造高毛利。 2.文化面因素：企業文化強調獨立性與自主性。. 能力的建置與更新當企業認為建置或更新能力的過程中所付出的努力相當關鍵時，即使它瞭解與夥伴合作可節省創新發展的時間和金錢，仍可能選擇自行發展。. 5.

(6) 2011/3/1. 合作發展創新可帶來的好處互補性資產. 可以更快速的方式取得必須的技術和資源，這對於缺乏互補性資產因而將自有技術轉為商業化產品的公司而言，是很常見的策略。但此舉會導致產品發展時間延長。. 維持彈性. 藉由合作來取得必要的能力或資源，可以減輕資產壓力，不致因為投入特定資產而降低組織彈性。. 學習途徑. 與其他公司的緊密接觸，有利於公司間知識的移轉，並可產生單一企業無法單獨建立的新知識建立的新知識。故企業藉由結合合作夥伴的科技資源和能力，可以較快地增加知識基礎。. 確保合作. 當合作可產生共享的標準時，企業比較會以此方式來進行創新創新。發展期發展期間的合作是確保未來在商品化階段持續合作的重要方式。. 合資企業(joint venture) . . 指兩家或兩家以上投入相當的股份於合作夥伴的公司，而且通常都會創設新的公司。 1985 年至2006 年間，有超過900 家研究性合資企業註冊國家合作研究法的資料庫。. 6.

(7) 2011/3/1. 圖8.1 1985 年至2006 年登記於美國國家合作研究法中，以研究為目的之新合資企業. 聯盟(alliance) . 指公司彼此間在一定期間內的關係；組成聯盟的時間可長可短可能包含正式的契約協定的時間可長可短，可能包含正式的契約協定，也可能是非正式的關係。. 7.

(8) 2011/3/1. 圖8.2 1990年至2008年全世界新科技或研究聯盟成立趨勢圖. 最常見的科技創新合作協定合作包含與供應商、客戶、競爭者、互補者、在不同市場中提合作包含與供應商客戶競爭者互補者在不同市場中提供類似產品的廠商、在相同市場提供不同產品的廠商、非營利組織、政府組織、大專院校或其他組織的合作關係。. 策略聯盟合資企業. 授權. 外包. 合作研發的組織. 合作協定的範圍可從非正式化聯盟，延伸至高度結構化的合資企業或科技交換協定。. 8.

(9) 2011/3/1. 策略聯盟 (strategic alliances) . 可藉由聯盟的方式結合彼此的資源，以更快或更節省成本的方式達成產品發展或市場進入。節省成本的方式達成產品發展或市場進入. . 即使企業已具備類似的能力，亦可透過合作共同分攤風險，或加快市場開發及滲透速度。. . 聯盟可強化公司的整體彈性。. . 可藉由策略聯盟接觸未來欲投入更多承諾的新興發展機會發展機會。. . 讓公司快速調整自身能力的型態與規模，因應快速變遷的市場。. . 可使合作夥伴彼此學習及發展新能力。. 竇斯 (Yves Doz) 和漢默 (Gary Hamel) 認為策略聯盟可依以下方式區分： . 能力互補 (capability complementation)： . . 結合兩公司的能力和資源，但沒有交換或移轉兩公司所持有之能力或資源的必要性。. 能力移轉 (capability transfer)： . 聯盟雙方交換彼此的能力並將對方之能力內部化聯盟雙方交換彼此的能力，並將對方之能力內部化，以獨立使用該能力進行特定發展計畫。. . 一對一的夥伴關係(個人聯盟). . 聯盟網路. 9.

(10) 2011/3/1. 科技聯盟之策略個人聯盟. 網路聯盟. A. B. 能力是一對一的聯盟關係，以結互補合雙方互補性技術或能力。. 形式為網絡式，主要是取得雙方的互補性資產或技術。. 奇異電子－SNECMA 聯盟. 康寧玻璃聯盟. C. D. 能力藉由一對一的聯盟關係，交移轉換雙方持有之能力。湯瑪遜－JVC 聯盟. 藉由聯盟網路交換彼此之能力，並共同發展新能力。基礎技術開發公司. 聯盟之缺點 . 公司彼此之間有限程度的承諾往往使聯盟存有潛在的投機行為及自利心態。. . 兩獨立組織都企圖追求自立而難以合作，致使聯盟宣告失敗。. 解決之道 . 雙方的聯手合作可促進彼此的信任和承諾，但過多的合作則可能是警示燈警告公司應提高過多的合作則可能是警示燈，警告公司應提高戒心。. . 須定時提醒各階層之員工，哪些資訊和資源應被視為禁區，而且嚴格地監控合作夥伴需要及得到的資訊。. 10.

(11) 2011/3/1. 合資企業 . 是常見的策略聯盟型態，其使雙方具高度結構化的關係及高度承諾。化的關係及高度承諾. 策略聯盟. VS.. 兩家或兩家以上公司正式或非正式的合作形式式或非正式的合作形式。. 合資企業. 需要一定的股權投資，甚至成立新的公司。雙方所需承諾之資本和其他相關資源甚鉅，故多會以嚴謹合約來規範雙方的投入及利益之分享。. 授權 . 是一種契約協定，由一個組織或一個個體（被授權人）取得使用另一家公司或個人（授權人）的專利資產（或商標、版權等）。. 授權者所得之優點 ¾授權可使廠商的科技以快於自身運作的速度滲透更多市場 ¾有時可藉由授權，早一步防止競爭者發展具競爭力的技術. 被授權者所得之優點 ¾可快速取得自身所缺乏的科技（或其他資源或能力） ¾從授權中獲得技術將比自行研發來得省錢 ¾可藉由取得之科技發展出更具價值且專屬的技術. 11.

(12) 2011/3/1. 外包 . 公司在發展新科技創新時，未必擁有獨立完成價值鏈上所有工作的設備及規模，故不一定能以有效果且有效率的方式完成所有工作。因此，有些企業會將部分工作外包給其他廠商。. . 常見的外包形式：契約生產 (contract manufacturing) . . 公司聘僱另一家公司（通常為專業製造公司）製造自身產品。自身產品. 其他如產品設計、流程設計、行銷、資訊科技或配送等活動，亦可外包給外部廠商。. 外包. 優點. 缺點. ¾使公司的生產數量可達到市場所需的規模，但不需投入長期資本或增加員工，因而提高公司的彈性。. ¾依賴外包可能使公司喪失重要的學習機會，長期而言將置自身於劣勢，因為未投資於發展自身能力，恐難發展與產品相關的技術和資源，進而提高營運風險。. ¾讓公司專精於本身的競爭優勢。 ¾讓公司享有規模經濟，並縮短特定生產作業的時間，以降低成本及增加公司回應環境的速度。. ¾為公司帶來一定的交易成本。 ¾契約製造商可能要承擔在短期內快速形成最佳學習效果的可觀成本，以生產特定廠商的產品。 ¾在投入一定成本後遭到委託商的剝削。. 12.

(13) 2011/3/1. 合作研發的組織 . 形式：貿易聯盟、以大學為基礎的研究中心，或私人研究中心等都是其中之一。人研究中心等都是其中之一. . 許多組織在創始之初都是來自政府或民間聯盟。 . . 如：美國國家製造生產中心 (National Center for Manufacturing Sciences, NCMS) 在1986 年由美國國防部、製造科技協、製造研究委員會、通用汽車及其餘20 家製造公司所組成。. 其他合作研究組織多由民間的私人企業創立。 . 如： 2002 年六家日本電器產品製造商（富士通、日立、松下、三菱、NEC 及東芝）共同成立研發公司，名為 Aspla。. 各類發展模型之優劣取捨摘要. 內部獨立研發. 移轉既有能力發展新能力接觸其他公司能之潛在機會之潛在機會力之潛在機會. 速度. 成本. 控制. 低. 高. 高. 是. 是. 無. 低. 是. 是. 有時. 共享. 是. 是. 是. 變異性變異性高高共同分合資企業低攤策略聯盟. 被授權. 高. 中. 低. 有時. 有時. 有時. 對外授權. 高. 低. 中. 是. 無. 有時. 外包. 中／高. 中. 中. 有時. 無. 是. 合作研發組織. 低. 是. 是. 是. 變異性變異性高高. 13.

(14) 2011/3/1. 獨立研發優點. ¾可獨享該技術的發展及使用權。 ¾較易移轉既有的競爭優勢，或發展新的競爭優勢。. 缺點. ¾平均而言，自行研發的速度較慢、研發支出高。 ¾公司需獨自承擔所有成本與風險。 ¾花費相當長的時間來學習新技術。. 獨立發展的公司多半出現在能取得資金，且較無時間壓力的新科技產業裡。. 策略聯盟 . 有些策略聯盟可使公司以相對較快且便宜的方式取得其他廠商的技術。. . 有些策略聯盟主要是為了使公司的技術能力在一定的掌握下，以更快的速度及效率在更多市場中發揮。. . 多數的策略聯盟都提供公司移轉既有能力或建立新能力的機會。. 14.

(15) 2011/3/1. 合資企業 . 較高結構化的合作模式。. . 因結合雙方能力而得以較快地完成發展過程。. . 夥伴間可分攤發展成本，但也需共享控制權。. . 有利於公司移轉既有能力、發展新能力，以及接觸其他廠商之特長。. . 當公司欲接觸其他廠商之能力時，合資企業將當公司欲接觸其他廠商之能力時合資企業將比策略聯盟或獨立研發更為適當。. 授權優點. ¾對缺乏特定技術經驗的公司而言，授權有利於進入新市場或取得相關經驗，並藉此培養自身的技術能力。 ¾授權技術讓公司更快速地擴張技術使用版圖，並協助公司在其他領域獲取顧客忠誠度。. 缺點. ¾喪失部分技術控制權 ¾可能限制自身發展新能力的機會。. 15.

(16) 2011/3/1. 外包 . 有意放棄技術上的控制權，以更快地接觸其他廠商的專業能力或降低成本結構廠商的專業能力或降低成本結構。. . 必須付費給外包廠商，但此一外包成本仍然低於自行研發的成本，並能更快地達成設計及生產等目標。. . 雖然限制了公司發展新能力的機會，但也使其專注投入於有較高獲利的事業。. . 外包適合在以下狀況下使用外包適合在以下狀況下使用： . (a) 不具競爭優勢的公司活動。. . (b) 具有高度限制營運彈性的公司活動。. . (c) 在該公司活動上無成本或品質優勢。. 協同研發組織 . 需長期的投入，而無法快速取得能力或技術。. . 不同形式的協同研發可能以不同方式，協助企業移轉或建立自身能力，以及學習其他廠商之能力。. . 組織成員可共同分攤基礎研究上所產生的成本和風險，也可共同創造未來可能的效益。. 16.

(17) 2011/3/1. 夥伴選擇 . 成功的協同合作關係高度奠基於夥伴的選擇。. . 兩個面向兩個面向： . 資源配適 (resource fit) . . 雙方資源可被有效整合以達策略目標的程度，這樣的資源可能是互補或補充性資源。. 策略配適 (strategic fit) . 指雙方的目標和風格可兼容的程度。. . 合作夥伴並不一定要目標一致，只要追逐自身目標合作夥伴並不一定要目標一致只要追逐自身目標時不會傷害到合作關係或合作夥伴即可。. . 不瞭解對方的目標或與自身目標不能相容的廠商合作，將會產生衝突、浪費資源和喪失發展機會。. 夥伴選擇 . 公司也可藉由衡量地位與策略導向等方式，來評估潛在夥伴的適合性。. 對外在環境之機會或威脅所產生的影響 . 協同合作如何改變消費者或供應商的議價能力？. . 協同合作是否影響競爭者進入的威脅，例如合作夥伴是否可能成為新的競爭者？合作關係是否提高潛在進入者的進入障礙？. . 協同合作是否影響公司和對手的相對地位？. . 協同合作是否影響互補性資產的有效性或替代的威脅？. 17.

(18) 2011/3/1. 對內在環境之優勢或劣勢所產生的影響 . 協同合作如何移轉或強化公司的優勢？協同合作是否增加這些優勢的風險？作是否增加這些優勢的風險. . 協同合作如何協助公司克服弱點？. . 協同合作是否可以產生競爭者難以模仿之競爭優勢地位的效益？此競爭優勢可否在無協同合作時達成？. . 此協同合作可否移轉或強化企業的核心能力此協同合作可否移轉或強化企業的核心能力？. . 此合作是否會對企業的財務優勢或劣勢帶來影響？. 對策略方向所產生的影響 . 協同合作與公司的策略意圖陳述是否相符？. . 協同合作是否幫助公司拉近公司現有及期望的資源和技術差距？. . 協同合作的目標是否會隨時間改變？這些改變是否可以和公司的策略方向相容？. 18.

(19) 2011/3/1. 夥伴的監督和治理 . 許多合作協定需要藉由合法的程序來建立結構性關係，以確保合作夥伴： . . 完全瞭解在合作中所負擔的權利和義務。破壞協定時，另一方可享有補償機制。. 這樣的合約包含： . 合作夥伴在合作關係中所承擔的義務。雙方各有多少程度的控制權。合作執行的時間和方式亦有所安排。. 合作網絡中的策略地位 . 企業在合作網絡中的地位，會影響資訊與其他資源的取得，而且此一影響超乎預期結果。 . . 例如，一家位於網絡高度中心位置的企業，通常可以獲取大量的資訊，而且會比位於周邊角色的企業更能快速取得該資訊。. 企業在網絡中所處的位置，對其他潛在夥伴，可視為該公司所擁有資源之價值高低的代表。可視為該公司所擁有資源之價值高低的代表 . 例如，一個年輕或小型的公司與重要且創新的企業聯盟，當無法衡量該公司的品質時，這些與之聯盟的企業可以為該公司的信譽背書，進而提高該公司獲取融資或吸引其他重要聯盟的可能性。. 19.

(20) 2011/3/1. 圖8.5 1998年全球科技合作網絡（主要組成份子）. 程度中心性 (degree centrality) . 一個組織在網絡中所連結的數量。. . 一個組織的程度中心性往往與其規模和聲望密切相關。. . 組織的規模和聲望可決定對潛在夥伴的吸引力程度。. 中介 (brokerage) . 一個組織透過網絡來傳輸資訊或其他資源的重要程度，它往往可用「中介中心性」來衡量。. . 中介中心性 (betweenness centrality) ：一個組織依賴其他成對的組織之間最短路徑的次數。. 20.

(21) 2011/3/1. 中心性V.S中介者高度中心性. 好處. 高度中心性的企業可獲取最大的資訊，並影響資訊的傳輸。. 壞處. 高度中心性的企業反而會被與其他組織的各種關係所限制。. 好處. 有機會獲取各種資訊，並在其他非連結的群體間充當資訊傳輸的關鍵守門員。. 壞處. 目前還不清楚中介者從該立場上獲得多少好處。有人認為，中介者難以消化與少好處有人認為中介者難以消化與使用這樣多元的資訊。. 中介者. 公司最好不要被「孤立」（亦即沒有連結到網絡），或處於一個「鐘擺」的地位（亦即只有一個連結，從而在網絡中懸掛著，就好似鐘擺一樣）。. 公司介紹威盛電子股份有限公司(VIA Technologies). 成立時間. 1992年，總部位於台北縣新店市. 重要人物. 董事長：王雪紅總經理兼CEO：陳文琦資深研發副總裁：林子牧. 產業類別. 電腦：晶片組、中央處理器、圖形處理器. 據點分布. 大中華地區美國歐洲南美洲大中華地區、美國、歐洲、南美洲. 備註. ¾無晶圓廠的經營模式，產品多採委外代工，威盛本身僅從事部分測試工作。 ¾為英特爾之外世界排名數一數二的晶片組供應商。. 21.

(22) 2011/3/1. 核心技術 . 威盛在2002年改變策略，轉向嵌入式市場發展。 . 研發重心的轉移和不斷擴大的投資領域。. . 從進入這塊嵌入式市場後，致力於將X86平台微縮化，並領先業界開發出EPIA mini-ITX主板規格。. . 重要的創新技術核心在於小型嵌入式主機板平台，以及特定領域專用的嵌入式系統平台。. . 除了硬體規格外，威盛在嵌入式Linux軟體的研發也投注了很多心力。. 一條鞭式的策略聯盟. 起因. 聯發科在白牌手機上的破壞性創新，創造史無前例的成功。. 目的. 與英特爾競爭，並走出自己的路。. 方式. 從PC生產鏈的上、中、下游進行整合性的策略聯盟。. 22.

(23) 2011/3/1. 一條鞭式的策略聯盟 2008年 2008年. ¾宣布與微軟合作，並結合15家供應鏈廠商，合組「開放式超移動產業策略聯盟」(GMB)。 ¾主要目的有兩個： 9整合Netbook的供應鏈，為一些不具技術能力、無議價籌碼、且上市速度慢的下游廠家提供更快捷的管道，得以快速進入移動產業，導入全球快速成長的新興和已開發市場，尤其積極搶佔大陸白牌NB商機。 9縮短「山寨廠家」與一線廠家的能力差距。. 2009年 2009 年9月 ¾超過40家中國製造商和供應鏈業者加入GMB 聯盟。. 一條鞭式的策略聯盟 . 透過GMB聯盟 . 超過40家的合作夥伴將採用威盛的低功耗X86 處理器平台，同時串連供應鏈廠商提供軟硬體配備。. . 新進廠商及當地中小型品牌廠商將可獲得該聯盟提供的最新產品資訊與完整的服務。. . 僅有單一產品的廠商也能與聯盟認證的可信任供應鏈夥伴建立合作關係，不僅降低研發成本及進入門檻，更能行銷中國與其他新興市場，擴展市場競爭力。. 23.

(24) 2011/3/1. 1. 你覺得威盛組成的GMB聯盟會不會成功？你可 1 以再搜尋一下最近的新聞報導來支持你的看法。如果會，成功的因素是什麼？如果不會，失敗的原因又是什麼？. 2. 根據威盛GMB聯盟的作法，一為整合 Netbook的供應鏈，二為縮短「山寨廠家」與一 Netbook的供應鏈，二為縮短山寨廠家」與一線廠家的差距，你認為哪一種方式可能會比較快達到威盛的目的？為什麼？. 1 合作研發專案有哪些優缺點？ 2 不同類型的合作方式如何影響合作發展方案的成功？例如，策略聯盟、合資、授權、委外、協同研究。 3 3 請舉例說明由兩個以上的組織所形成之合作案例，並且比較合作發展相對於獨自發展有哪些優缺點。此一案例的合作模式有哪些優缺點？ 4 4 倘若有一家公司基於自身利益的考量，必須用合作方式發展專案，在尋求合作夥伴、合作結構及治理結構上，你會提出哪些建議？. 24.

(25) 2011/3/1. 25.

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