國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究

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國立

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國立臺中教育大學教育

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臺中教育大學教育學系

學系

學系

學系碩士論文

碩士論文

碩士論文

碩士論文

指導教授:謝寶梅博士

國小校長變革領導行為與

國小校長變革領導行為與

國小校長變革領導行為與

國小校長變革領導行為與學校行政效能

學校行政效能

學校行政效能

學校行政效能關係

關係

關係

關係

之研究

之研究

之研究

之研究

研 究 生:鍾美月

中 華 民 國 一0一 年 五 月

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謝 誌

這兩年於這篇論文的寫作進行中,遇到難以相信的是我人生中最艱困 的一段時光,在此刻完成了碩論,心中有無限的感觸與感激,也是國小校長 變革領導行為與學校行政效能關係之研究最豐碩的收穫。 首先要特別謝謝我的指導教授,謝寶梅老師,感謝她再這段時間始終 都沒有放棄給予我的諸多的關心與支持,及兩年來諸多啟發與指導,追蹤 我的行程與進度,認真嚴謹的治學態度及苦心,您的苦心,看在一個教育 界能辦理大小型及國內外教育相關的研習、會議活動的我是人生第一次最 挫折及困苦掙扎的一段時光,為了公務及辦學能熱誠的百分百受長官及同 仁肯定認真負責,能力超強的女校長,竟然無法拿出亮眼的成果這無奈痛 苦一點一滴的增加,期盼能挺胸說出我是中師校友的一份子,一直沒有機 會說出來,心中無限的悲哀,無法用言語形容表達。 在此刻完成論文結束的階段,在這個特別的時刻,心中的感受萬千, 回顧學習的生涯中每個階段都順利的結束,自覺是一個用心、用功的學生, 兩年碩班的課程受益匪淺,順利完成,但這篇論文讓我從數次的失敗中再 努力重來,也是人生最挫折、無奈,為了公務熱誠的我拿不出亮眼的成果,

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感激謝寶梅教授對我再三的包容,給予我支持鼓勵與關懷,使我更勇敢、 更堅強的完成這份論文,在這期間也感謝江志正教授,在口試期間不辭辛 勞的審查與提供寶貴意見點點滴滴在心頭,再次致謝。 最後也是我一生中最重要的,感謝父母給予我健康樂觀的生活環境,及 兄姊們無限的支持鼓勵,及四個女兒的加油、打氣。 在就學中感謝李朝卿縣長,陳志清副縣長,陳振昇秘書長及教育處劉仲 成處長們,對我的信任認同、支持,將縣內外及海外的研習,論談會活動 總總…由我主動或協辦,因些學習非常多的學識,也見識各種不同的經驗, 豐富了我研究所的學習生活,充實了論文的內涵。使這本論文可以更完整, 將不會在錯失。 在此一併致謝支持肯定及協助我的長官,師長親朋好友的關懷,您們的 恩情我銘記在心。 謝謝您們!願您們健康喜樂,事事如意! 學生 鍾美月 謹上 101.05.03 予平和國小

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摘 要 本研究係以中部地區台中市、彰化縣及南投縣之國小教師為研究對象,進行校長變 革領導行為知覺與學校行政效能關係之研究。旨在探討國小教師對於校長變革領導行為 知覺與其學校行政效能間之關係,以提供教育行政機關、校長推動變革領導及學校行政 效能之參考。 研究的進行,經由相關文獻探討的結果,採問卷調查法進行之。研究對象係以中部 地區之國小教師為母群體,分台中市、彰化縣及南投縣三區抽樣,共得有效樣本 525 份, 研究工具為「國小教師對校長變革領導行為知覺與學校行政效能調查問卷」,包含「基 本資料」、「國小教師對校長變革領導行為知覺量表」及「學校行政效能量表」三部分。 統計方法之使用包括描述統計、平均數差異考驗、單因子變異數分析、皮爾森積差相關 及迴歸分析等。研究結論歸納如下: 一、中部地區國小教師對校長變革領導行為知覺程度良好,其中又以對「充分授權與增 能」的知覺程度最高。 二、年齡、學校規模及擔任職務等背景因素對國小教師之校長變革領導行為知覺的情形 有顯著差異。 三、國小教師的學校行政效能情形大致良好,其中又以在「專業精神與態度」此一層面 的得分最高。 四、年齡、學校規模及擔任職務等背景因素是影響學校行政效能的相關因素。 五、「校長變革領導行為知覺」與「學校行政效能」二者之間有正相關,且「校長變革 領導行為總體知覺」是預測「學校行政效能」的重要因素。 根據上述結論,本研究提出下列建議以供參考: 一、對教育行政機關之建議 (一)促進校長變革領導行為能力,提升學校行政效能。 (二)應重視溝通及宣導過程,以利教育政策之落實。 (三)關注學校規模差異,提供不同的行政支援。 二、對國民小學校長之建議 (一)營造支持變革的環境,型塑共同願景。 (二)鼓勵教師進行研究發展,提升教師行政知能。 (三)尊重經驗豐富的教師,建置經驗傳承與分享的平台。 三、對未來研究者之建議 (一)研究對象方面,未來研究者可將研究對象擴大則更能呈現探討主題之完整面貌。 (二)研究變項方面,宜增加其他變項進行探討,以獲致更貼近於研究主題的數據資料。 (三)研究方法方面,可考慮輔以訪談法或觀察法,以獲得更深入的了解。 關鍵字:校長變革領導、學校行政效能、變革領導

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ABSTRACT

The purpose of this study was to investigate the relationship between principals’ behavior on change leadership and school administrative effectiveness at the elementary schools. To achieve these purposes, this study complied with the questionnaire through literature analysis. A total of 600 questionnaires were distributed to teachers of the elementary schools in Central Taiwan. The valid questionnaires retrieved were 525 copies. These collected data were analyzed through paired t-test, one-way ANOVA, Pearson's product moment correlation and regression analysis. The results of this study were as follows:

1) A good performance in recognition of principals’ behavior on change leadership and school administrative effectiveness at the elementary schools.

2) Age, the variable of school size and present job position were the related factors that caused significant differences in principals’ behavior on change leadership and school administrative effectiveness at the elementary schools.

3) Data analyses indicated a significant relationship existed between “principals’ behavior on change leadership” and “school administrative effectiveness”.

4) Teachers’ perception of principals’ behavior on change leadership had significant predictability for their school administrative effectiveness.

According to the results of this study, a number of suggestions can be applicable to educational administrative institutions, improving principals’ leadership effectiveness, and the ways of further study.

Key words: principals' behavior on change leadership, school administrative effectiveness, change leadership

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目 次

第一章 第一章 第一章 第一章 緒論緒論緒論... 1緒論 第一節 研究背景與動機... 1 第二節 研究目的與待答問題... 11 第三節 名詞釋義... 12 第四節 研究範圍與限制... 14 第二章 第二章 第二章 第二章 文獻文獻文獻探討文獻探討探討... .16探討 第一節 校長變革領導行為的內涵、影響因素與測量 ... 16 第二節 學校行政效能的內涵、影響因素與測量 ... 62 第三節 校長變革領導行為與學校行政效能之相關研究 ... 105 第三章 第三章 第三章 第三章 研究設計與實施研究設計與實施研究設計與實施 ... 112研究設計與實施 第一節 研究架構... 112 第二節 研究對象... 119 第三節 研究工具... 128 第四節 研究實施... 152 第五節 資料處理... 153 第四章 第四章 第四章 第四章 研究結果與討論研究結果與討論研究結果與討論 ... 157研究結果與討論 第一節 國小教師對校長變革領導行為知覺及其影響因素之分析 ... 157 第二節 國小學校行政效能及其影響因素之分析 ... 173 第三節 國小教師對校長變革領導行為知覺與學校行政效能之相關分析... 190 第四節國小教師之校長變革領導行為知覺對學校行政效能的預測分析... 196 第五章 第五章 第五章 第五章 研究發現研究發現研究發現、研究發現、、結論與建議、結論與建議結論與建議 ... 201結論與建議 第一節 研究發現... 202 第二節 結論... 210 第三節 建議... 212 參考文獻 參考文獻 參考文獻 參考文獻... 217 中文部分 ... 217 西文部分 ... 231 附 附 附 附 錄錄錄錄... 233 附錄一 國小教師對校長變革領導行為知覺情形與學校行政效能調查問卷 ... 233 附錄二 國小教師對校長變革領導行為知覺情形與學校行政效能調查問卷 ... 241 附錄三 國小教師對校長變革領導行為知覺情形與學校行政效能調查問卷 ... 246

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表 次

表 2-1-1 校長變革領導之層面 ... 47 表 2-2-1 學校行政的定義 ... 65 表 2-2-2 效能與效率的比較 ... 76 表 2-2-3 學校行政效能的定義 ... 79 表 2-2-4 學校行政效能之層面 ... 89 表 3-2-1 台灣省一百學年度中部三縣市國小教師概況 ... 119 表 3-2-2 預試問卷研究樣本分配 ... 121 表 3-2-3 正式問卷研究樣本分配 ... 122 表 3-2-4 受試者性別次數分配 ... 123 表 3-2-5 受試者年齡次數分配 ... 124 表 3-2-6 受試者最高學歷次數分配 ... 125 表 3-2-7 受試者學校規模次數分配 ... 126 表 3-2-8 受試者擔任職務次數分配 ... 127 表 3-3-1 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第一部份專家內容審查效度 ... 134 表 3-3-2 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分專家內容審查效度 ... 135 表 3-3-3 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分專家內容審查效度... 136 表 3-3-4 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」預試問卷各構面題數與題號之分配情形... 137 表 3-3-5 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分項目分析之摘要... 142 表 3-3-6 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分項目分析之摘要... 143 表 3-3-7 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分因素分析之摘要 ... 147 表 3-3-8 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分因素分析之摘要... 150 表 3-3-9 「校長變革領導行為知覺量表」內部一致性信度係數... 151 表 3-3-10 「學校行政效能量表」內部一致性信度係數... 152 表 4-2-1 「校長變革領導行為知覺量表」各層面之差異分析... 159 表 4-2-2 「性別」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析... 161 表 4-2-3 「年齡」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析... 163 表 4-2-4 「最高學歷」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析... 165

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表 4-2-6 「擔任職務」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析... 170 表 4-3-1 「學校行政效能量表」各層面之差異分析 ... 175 表 4-3-2 「性別」與「學校行政效能量表」各層面差異分析... 178 表 4-3-3 「年齡」與「學校行政效能」各層面差異分析... 180 表 4-3-4 「最高學歷」與「學校行政效能量表」各層面差異分析... 182 表 4-3-5 「學校規模」與「學校行政效能量表」各層面差異分析... 185 表 4-3-6 「擔任職務」與「學校行政效能」各層面差異分析... 187 表 4-4-1 「校長變革領導行為知覺量表」與「學校行政效能量表」相關分析摘要 ... 192 表 4-5-1 「整體學校行政效能」迴歸模式之變異數分析摘要... 198 表 4-5-2 「整體學校行政效能」迴歸模式之 BETA 係數分析摘要... 198 表 4-5-3 「整體學校行政效能」之多元逐步迴歸分析摘要表... 199 表 4-5-4 「整體學校行政效能」多元逐步迴歸模式之 BETA 係數分析摘要表... 200

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圖 次

圖 2-1-1 學校組織變的主要階段 ... 19 圖 2-1-2 校長變革領導的歷程 ... 23 圖 2-1-3 學校組織變革發展的核心能力 ... 29 圖 2-1-4 變革領導者之核心能力 ... 32 圖 2-1-5 學校組織變革發展的 7S 策略 ... 36 圖 2-1-6 校長變革領導策略歷程 ... 39 圖 3-1-1 研究架構 ... 113

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第一章

第一章

第一章

第一章

緒論

緒論

緒論

緒論

在瞬息萬變的現代社會中,學校組織為求生存與發展,必須持續 進行變革,以確保競爭優勢、因應外在環境的變遷。變革歷程的複雜 特性,致 使 組 織 的 變 革 工 作 無 法 以 直 線 的 方 式 進 行( Moran & Brightman, 2000),而必須仰賴變革領導者(change leaders)採取 有效的變革領導策略,才足以順利推動學校的變革工作。校長是學校 的靈魂人物,關係著校務推動的成功與否,有道是:「有怎樣的校長, 就有怎樣的學校。」(As is the principal, so is the school.)。 因此,如何運用有效的領導方式,改善組織運作的模式,進而提昇學 校的行政效能,以達成學校目標,更是學校的領導者責無旁貸的重要 工作。在我國教育行政權逐漸下放至學校之際,如何領導教師進行學 校組織變革,以提升學校的行政效能,是當前必須面對的重大挑戰。 基於此,本研究即以就國小教師對校長變革領導行為知覺與學校 行政效能提升之關係為主題進行探究。本章計分四小節,分別述明本 研究之問題背景與動機、研究目的與待答問題、名詞釋義及研究範圍。

第一節

第一節

第一節

第一節

研究

研究

研究背景與

研究

背景與

背景與

背景與動機

動機

動機

動機

現今的科技突飛猛進,社會日新月異。想在大環境中求生存,唯 一不變的原則就是時時創新,不斷的求變。林海清(2005)指出,身

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為行政主管的領導者,應當了解行政領導的作用在於使組織或團隊更 加具有效能(effectiveness)、效率(efficiency)外,最重要的是組 織能發揮集體能量邁向卓越(excellence)的境界。近年來行政領導不 斷日新月異的改變,最主要的原因在「知識」汰舊換新的速度太快, 舊的知識不能因應新局勢的變化。因此,企業的主管或組織的領導者 必須學習如何因應變局,以迎向新的挑戰。企業界強調競爭力,誰先 發動變革,誰就掌握競爭優勢,領導者必須帶領組織,協助組織變革, 以朝向成功獲利的未來(黃鄭鈞,2004)。是故,能適應環境變化的組 織,才是具有優勢競爭力的組織,最能適應環境變動的組織,才是最 後的優勝者。 學校行政是達成教育目標的必要手段之一,具有提供學生接受適 當的教育、協助教師教學活動的進行、增進學生學習活動的興趣、協 助政府社會教育的功能。因此,它必須提供師生最佳的教學與學習環 境,方能發揮教學效果(吳清山,2000)。而建立一所有效能的學校, 提供每一位受服務者最佳的服務品質,學校行政實為整體運作之重要 樞紐,亦是學校效能發揮與否的關鍵所在(吳清山,2000)。近來, 教育受到政治、經濟及社會改革運動之影響,學校組織產生空前的變 化和革新。廖春文(2000)也認為新世紀來臨,社會型態的快速變遷 及高科技的不斷推陳出新,促使學校的組織結構及思想觀念,發生重

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大變革。教育改革使中小學學校組織產生了實質的變革,其中包括: 教師會的成立、教師評審委員會的設置、家長會功能的強化以及學校 行政運作程序的調整等。為了有效因應學校組織的變革,提升學校教 育的整體效能,學校行政措施及領導者的作為,也必須隨之調整因應 (黃艷秋,2008)。 一 一 一 一、、、、問題背景與重要性問題背景與重要性問題背景與重要性問題背景與重要性 近年來,受到世界經濟及社會改革運動影響,學校的經營管理日 益重視績效責任的要求,如何建立一所有效能的學校,以達成教育目 標,成為學校教育刻不容緩的議題之一。校長是學校的靈魂人物,其 領導左右著學校教育的發展、學校氣氛的形塑、教職員工的行為態度 與學生的學習行為表現,以及社區家長的合作與支持等(孫秋雄, 2009)。 因此,國小校長如何以變革的理念領導以提升學校行政效能,進 而激發學校組織順應變革潮流的競爭力,乃是一項重要的課題。本研 究之問題背景與重要性,分別說明如下。 ( ( ( (一一)一一)))學校組織變革是學校組織變革是學校組織變革是教育學校組織變革是教育教育發展教育發展發展之發展之趨勢之之趨勢趨勢,趨勢,,值得加以,值得加以值得加以探討值得加以探討探討探討 在現今變動快速的社會中,變革已然成為一種常態。沈維雄(2002) 的研究指出,許多機構都期望能夠透過組織或團隊的變革,來重新整 合團隊的願景與目標,以延續機構的競爭力並發展新優勢。江耀國

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(2002)亦認為:我們無法駕馭變革,我們只能走在變革之前。現代 的組織,正處於競爭與多變的環境中,沒有永遠的贏家,也沒有永遠 的輸家,其關鍵在於是否能持續變革。而危機即是轉機,要想進步就 必須不斷求新求變。面對組織變革時代,組織必須在傳統的靜態與變 革的動態中尋求組織穩定的發展,進行深層變革(Cheng , 1996)。 學校組織變革已經成為時代發展的趨勢。學校是開放型組織,當 內外在環境因素對學校組織的現狀產生影響時,便會對組織形成一股 推或拉的力量,造成組織內部的緊張與不穩定。當緊張與不穩定的狀 態超過某一限度時,將會造成組織的瓦解,為了消除過度緊張與不穩 定的狀態,組織本身必須進行調整,直到緊張或不穩定的狀態獲得舒 緩(吳清山、林天祐,2002)。廖春文(2004)亦指出,「學校系統」 屬於整個「社會系統」下的一個「次級系統」(subsystem),故當 外部社會與國家的客觀環境發生變動時,必然帶動教育組織環境改變 的壓力。是故,世界潮流與社會脈動的變遷,必然衝擊並促動學校組 織變革的需求(孫秋雄,2009)。 面對組織變革時代的來臨,有效能的學校應展開獨一無二的組織 特 色 發展 , 並 且 進 行 持 續 性 的 變 革 活 動 (Bullard & Taylor, 1993)。由此可見,學校組織變革已成為時代發展趨勢的重要議題。

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( ( ( (二二二)二)))校長校長校長透過校長透過透過變革領導透過變革領導行為以提升辦學績效變革領導變革領導行為以提升辦學績效行為以提升辦學績效為一重要行為以提升辦學績效為一重要為一重要課為一重要課課題課題題 題 隨著教育改革思潮與新訂教育法令的改變,校長、行政人員、教 師、家長四種不同利害關係人彼此之間的互動,已從過去靜態、單一 穩定權力體系,逐漸轉變為動態、多元與鬆動的不穩定體系(胡士琳, 2003)。鄭國男(2005)也指出,在學校組織走向開放的、變革的、 發展型態的新型組織後,學校校長的領導行為模式,不論在心態上或 是實際作為上,都必須跟著新的發展型態組織的脈動而調整其領導的 行為模式。 由於教育改革要在教室層面落實,學校校長必須徹底革新學校教 育人員的價值信念和態度,讓全體成員真誠的合作,以促使變革與組 織文化之間相互調適,使學校長變革的理念與學校現存的價值接近, 減少學校實施變革時的阻礙(歐用生,2000)。由此可見,學校實施 變革,其成敗的關鍵因素在於校長的領導作為,校長必須在學校的現 有資源與條件下採用有效的策略,協助教師嘗試發展新的觀念與技 能,引導教師進行專業發展、學校進行有效變革,才能提升學校的整 體效能。 變革領導係指領導者以前瞻的眼光,與組織成員發展共享的願 景,透過激勵與引導帶動組織的革新,增進成員的專業知能,致使願 景的實現,而後達成組織變革的目標,以促成學校文化再造,進而提

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升學校競爭優勢(孫秋雄,2009)。在近來教育生態產生重大的丕變 中,校長的領導是決定一所學校的績效與未來發展的重要關鍵。因 此,校長應發揮變革領導力,提升學校的行政效能及辦學績效,增進 學校組織的競爭力,以創新的理念與作為,帶領學校持續革新進步。 隨著學校組織變革時代的來臨,當校長面臨學校快速變革之際, 校長的領導行為模式必須是隨著變革時代的脈動而隨時做調整的領 導模式。學校組織變革已經成為時代發展趨勢,因此,探討校長如何 推動變革領導以提升學校效能有其必要性。 ( ( ( (三三三)三)))國小國小國小學校行政效能國小學校行政效能攸關教育之成敗學校行政效能學校行政效能攸關教育之成敗攸關教育之成敗,攸關教育之成敗,,有其探討之必要性,有其探討之必要性有其探討之必要性 有其探討之必要性 學校教育是教育工作最重要的推手,而學校行政是推動學校教育 的發電機,易言之,學校行政的作為將直接的影響到學校教育的成 敗。劉春榮(2003)亦指出學校行政能達成教育目標,增進教學效果, 強化行政效率,滿足師生需求,促進教育成長及學生良好表現。而營 造一個優質、和諧、友善的行政團隊,進而推動校務發展、課程設計、 校園環境規劃等,使學生能夠獲得最佳的學習與成長,亦是教育改革 的重點所在。由此可見,如何建構一個有效能的行政團隊,支持學校 教育的發展,是身為一個學校校長重要的課題(劉建宏,2010)。 受民主風氣影響,學校行政系統已漸成一個開放體系,學校行政 人員必須有宏觀的視野,對整體教育環境的充分認識,運用多元彈性

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的方式,執行教育政策與方案,以減少阻力;發揮協調溝通的能力, 善用權變的領導技巧,增進良好的組織氣氛(楊國信,2005)。 學校教育長期以來受科層體制的影響,最受人詬病之處,是缺乏 效率和品質的觀念,以及競爭力及經營意識,致使學校教育與社會需 求嚴重脫鉤。近年來,人民對民主與平等的要求日漸高漲,家長對教 育選擇權也日益重視,凸顯學校辦學績效的重要性。因此,如何建立 學校的願景,喚醒全員參與,凝聚提高教育品質的共識,持續不斷的 改善,透過變革領導,以提昇行政服務績效,達成教育目標,是未來 學校行政應努力的方向。而推動教育改革,追求卓越、績效的學校教 育,有賴於學校行政的運作,提供適切的教學支援,激發學生學習潛 能,做好行政服務的工作,才能實現學校教育目標。因此,推展有品 質觀念的學校行政,應用開創性的觀念,活化學校經營績效,是學校 行政改革應有的作法(許哲文,2006)。 基於以上論述,學校領導者能否有此體認,以變革領導的理念積 極促進學校行政效能,以提升學校教育的整體績效,乃是學校教育工 作推展上不可忽視的要點。 二 二 二 二、、、、研究動機研究動機研究動機研究動機 有鑑於上述研究問題的背景與重要性,遂引發研究者進行此一研 究。茲將研究動機說明如下。

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( ( ( (一一一一))))基於相關研究的啟發基於相關研究的啟發基於相關研究的啟發 基於相關研究的啟發 校長是學校的領導者,也是教育政策的實踐者,對於學校組織文 化、課程教學、環境設備、學校行政效能、學生學習效能等,皆具有 關鍵性的影響,校長應該展現變革領導帶領組織邁向成功。 學校組織變革是時代發展趨勢,引導變革成了校長領導學校的重 要任務。為了有效因應學校組織的變革,提升學校教育的整體效能, 身為學校最高領導者,應隨時覺察時代的變動與競爭,進而將組織變 革視為一種因應時代潮流的價值再造過程。許多研究指出,校長的變 革領導行為對於學校組織有著正面的影響:有助於學校效能的提升 (詹淑珍,2006;陳映廷,2007;錢幼蘭,2007);有利於教師工作 的投入(鄭國男,2005)、教師組織承諾(吳翎綺,2006)、教師專業 發展(孫秋雄,2009)、學校創新經營(陳佳秀,2007;賴振權,2008; 蔡孟芳,2007)、學校組織發展(王士銘,2008)、學校組織執行力(張 碧文,2008)以及學校效能(吳國誠,2010)之提升等。 身為學校領航者的校長,如何在組織變革的時代,善用變革領 導,引導學校組織往正確方向成功變革?學校如何提升學校行政效 能?校長變革領導行為是否有助於學校行政效能的提升?乃研究者 所關切之問題。

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( ( ( (二二二)二)))對變革領導與對變革領導與學校行政效能對變革領導與對變革領導與學校行政效能學校行政效能議題之研究感到興趣學校行政效能議題之研究感到興趣議題之研究感到興趣 議題之研究感到興趣 校長面對學校組織變革,對於所肩負的時代變革意義必須有所了 解及認知,並建立新的策略思考模式及領導策略,以提升學校組織順 應變革潮流的競爭力,進而提升整體學校組織效能。如何在組織變革 的時代,引導學校組織往正確方向成功變革,考驗著二十一世紀校長 的智慧。 許多研究(李明堂,2002;林淑貞,2004;張素偵,2005;楊振 昇,2006;孫秋雄,2009)指出,處於變革的時代,校長必須體認學 校教育開放與多元的趨勢,因應時代的迅速變遷,展現變革領導者應 有之作為。學校是教育的機構,行政組織是學校重要系統之一,行政 效能的良窳關係學校的教育品質以及競爭力,如何運用變革領導的理 念提昇學校行政效能,追求卓越的教育品質,提昇學校競爭力,達到 教育目標,是學校應努力以赴的方向。是故,對校長領導行為及學校 行政效能進行研究,將有助於學校教育品質之提升。 由於研究者擔任校長一職已十餘年,對於行政領導工作極感興 趣,亦深感校長在學校教育發展上責任之重大,故期望藉由此研究中 了解現況,並歸納出具體結果,以作為學校教育改進之參考。 ( ( ( (三三三三))))延伸此議題之研究延伸此議題之研究延伸此議題之研究 延伸此議題之研究 學校長變革雖為普遍現象,但相關文獻多以學校組織變革為主

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題,目前國內論及校長變革領導的相關研究,屬質的研究有李明堂 (2002)、陳慶瑞(2002)、謝文豪(2002,2004)、鍾志長(2004)、 張素偵(2005),以及陳佳秀(2007)等篇;有關量的研究僅有林淑 貞(2004)之「組織變革中國民小學校長變革領導行為之研究-以中 部四縣市為例」、鄭國男(2005)「國民小學校長變革領導與教師工 作投入之研究」、吳翎綺(2006)「國民小學校長變革領導與教師組 織承諾之研究」、蔡孟芳(2007)「台中市國民小學校長變革領導與 教師教學創新之研究」、張碧文(2008)「桃竹苗地區國民中小學校 長變革領導行為與組織執行力關係之研究」、賴振權(2008)「國民 小學校長變革領導與學校創新經營之研究」、王士銘(2008)「中部 地區國民中小學校長變革領導行為與組織發展關係之研究」、孫秋雄 (2009)「國小校長變革領導行為與教師專業發展關係之研究」、吳國 誠(2010)「雲林縣國民小學校長變革領導與學校效能關係之研究」, 以及石定和(2010)「中部四縣市國民小學校長變革領導現況、困境 及推動策略之研究」等數篇,鑑於國內有關校長變革領導之實證性研 究為數不多,且其關注焦點多在校長變革領導行為與學校組織之關係 上,對於其與學校行政效能間之關係,則未見深入探討,實為遺憾。 因此,本研究期以量化研究方式探討校長變革領導與學校行政效能的 關係,並深入探討校長變革領導對學校行政效能之影響,以提供教育

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行政機關、校長及未來研究者等之參考。

第二節

第二節

第二節

第二節

研究目的

研究目的

研究目的

研究目的與待答問題

與待答問題

與待答問題

與待答問題

一 一 一 一、、、、研究目的研究目的研究目的研究目的 基於上述研究背景與動機,本研究之目的旨在以國小教師為對 象,期能了解國小教師對於校長變革領導行為的知覺情形與學校行政 效能間之關係。具體言之,本研究之研究目的如下: (一)了解國小教師對校長變革領導行為知覺情形。 (二)探討國小學校行政效能情形。 (三)比較不同背景變項之國小教師知覺與校長變革領導行為之差異 情形。 (四)比較不同背景變項之國小教師知覺學校行政效能之差異情形。 (五)分析國小教師對校長變革領導行為知覺與學校行政效能間之相 關情形。 (六)探討國小教師的校長變革領導行為知覺情形對學校行政效能的 預測作用。 (七)根據研究結果與結論,提出具體建議,以供教育行政機關、國 民小學校長及未來研究者之參考。 二 二 二 二、、、、待答問題待答問題待答問題待答問題

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能之關係,依據研究目的,提出以下待答問題: (一)國小教師對校長變革領導行為知覺情形為何? (二)國小教師對學校行政效能知覺情形為何? (三)不同背景變項的國小教師在校長變革領導行為知覺上差異情形 為何? (四)不同背景變項的國小教師在學校行政效能上、知覺上之差異情 形為何? (五)國小教師對校長變革領導行為知覺與學校行政效能間的相關情 形為何? (六)國小教師之校長變革領導行為知覺對學校行政效能是否有顯著 的預測力?

第三

三節

名詞釋義

名詞釋義

名詞釋義

名詞釋義

本研究於探討過程中,涉及一些重要名詞變項,為使研究明確清 楚,乃將其界定於下。 一 一 一 一、、、、變革領導變革領導變革領導變革領導 本研究所指的「變革領導」,係指領導者具備變革領導的核心能 力、發揮變革領導者的特質,透過有效的變革領導力、全方位的策略 性思考、有效的溝通、激勵成員、善用資源,以及具體可行的變革流

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明確目標、激發成員潛能及組織承諾,以達變革目標、提升組織效能 及教育品質,進而型塑組織新文化,使組織具備永續發展的競爭力。 二 二 二 二、、、、校長變革領導行為校長變革領導行為校長變革領導行為校長變革領導行為知覺知覺知覺 知覺 知覺是指個人對外界環境的覺知及解釋的內在歷程。這種過程包 含透過視覺、聽覺、嗅覺、觸覺等形式體察外界環境的刺激,並加以 選擇、組織與解釋,使得刺激變為有意義的資訊,最後呈現在個人的 思考、概念、意見、活動及行為上。 本研究所指「校長變革領導行為知覺」,係指國小教師在校長進 行變革領導歷程中,與校長及學校環境互動後,經由個人社會背景變 項的影響,加諸思考、整理所產生的訊息,並藉由本研究工具「國小 教師對校長變革領導行為知覺情形與學校行政效能調查問卷」之分量 表「國小教師對校長變革領導行為知覺量表」的使用,具體呈現出結 果,以供研究者進行探究與分析。此分量表所探討的層面包括「營造 變革情境」、「共塑變革願景」、「提供支持環境」、「充分授權與增能」、 「型塑組織變革文化」等五個面向,得分愈高表示其對校長變革領導 行為之知覺程度愈高,反之則愈低。 三 三 三 三、、、、學校行政效能學校行政效能學校行政效能學校行政效能 本研究所指「學校行政效能」,係指學校相關行政人員運用計畫、 組織、領導、溝通、評鑑等方法,充分運用校內人、事、財、物做系

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統化的領導與經營,整合與善用各種資源,透過有效的溝通協調與良 性互動,凝聚認同共同目標,營造和諧、互助、信賴的團隊工作氣氛, 以建立良好的績效,進而提昇學校效能,實現教育目標與願景之程度。 並藉由本研究使用之問卷工具「國小教師對校長變革領導行為知 覺情形與學校行政效能調查問卷」之分量表「學校行政效能量表」加 以進行測量、分析結果,其內涵包括:「領導效能」、「行政績效」、「學 校氣氛」、「環境設備及資源運用」、「工作士氣及滿意度」以及「組織 適應力及永續發展」等六大向度,得分愈高表示其學校行政效能情形 愈好,反之則愈差。

第四

四節

研究範圍

研究範圍

研究範圍與限制

研究範圍

與限制

與限制

與限制

本研究之進行,主要為探討國小教師對校長變革領導行為知覺情 形與學校行政效能間之關係。然於進行過程中,限於研究者能力及各 客觀條件的限制,將有所不及之處。故將研究範圍及限制述說於下。 一 一 一 一、、、、研究範圍研究範圍研究範圍研究範圍 本研究的範圍界定如下: (一)研究地區:以中部地區,包括台中市、彰化縣及南投縣所轄為 之範圍。 (二)研究對象:針對研究地區內國小任教之教師為研究對象。

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二 二 二 二、、、、研究限制研究限制研究限制研究限制 本研究為求了解中部地區國小教師對校長變革領導行為知覺情 形與學校行政效能間之關係,針對台中市、彰化縣及南投縣之國小教 師進行抽測,因學校規模大小及各方情形有所差異,故難獲致較精確 的結果,其結果之適用地區則相對無法做過度的推論。此外,本研究 係以中部地區國小教師為研究對象,其各種變項與結果均與其他地區 學校或其他類型教育機構有所相異,此為推論上之另一項限制。

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第二章

第二章

第二章

第二章

文獻探討

文獻探討

文獻探討

文獻探討

本研究為探究國小教師對校長變革領導行為知覺與學校行政效 能之關係,將分別針對校長變革領導行為、學校行政效能進行相關文 獻的探討、分析與歸納。除用以釐清主題外,並使本研究於後續相關 問卷制訂時,能獲得更完整的架構、向度與內涵。 本研究之文獻探討共分為三部分,分別為探究校長變革領導行為 的內涵、影響因素與測量;學校行政效能的內涵、影響因素與測量; 校長變革領導行為與學校行政效能關係之探討等。

第一節

第一節

第一節

第一節

校長變革領導行為

校長變革領導行為

校長變革領導行為的內涵

校長變革領導行為

的內涵

的內涵

的內涵、

、影響

影響

影響

影響因素與測量

因素與測量

因素與測量

因素與測量

近年來,全球教育變革的腳步日益神速,教育上教學持續不斷的 改革、教學科技的進步、專業學習型組織的發展,都突顯學校領導者 做為變革引航者的需要,但是變革要成功並非一蹴可幾,因為變革的 過程是漫長且複雜的,而變革的成功有賴變革領導者的有效領導,才 能提升學校長變革的成效(謝文豪,2004; Hall & Hord,2001)。 茲擬就各學者的觀點與研究結果,探討校長變革領導行為的內 涵、相關因素與測量方法,以期有助於本研究之進行。 一 一 一 一、、、、變革領導的意涵變革領導的意涵變革領導的意涵變革領導的意涵 長期以來,學校組織型態係屬「養護型組織」、學校人員工作安

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全受到過度保障,處在社會環境快數變遷的時代,以及家長教育選擇 權的意識逐漸高漲,學校原來的科層結構實不足以應付新世紀教育的 環境,因此,學校組織變革已成為必然的趨勢(吳清山、林天祐,2002; 蔡進雄,2005)。 ( ( ( (一一一一))))變革領導的意義變革領導的意義變革領導的意義 變革領導的意義 學校是社會的一環,社會變遷同時促使學校產生變革。而開放乃 是社會發展的必然趨勢,隨著社會變遷、價值轉化,以及相關法令的 頒佈,學校行政也將面臨全新的衝擊。因此,變革領導在目前的教育 環境當中,扮演著極其重要的角色。 茲參考孫秋雄(2009)整理相關學者對於變革領導的觀點如下: 1.變革領導是一個因應組織變革的動態歷程(謝文豪,2004;詹淑珍, 2006;吳若瑛,2007;蔡孟芳,2008; Anderson , Anderson, 2001); 2.變革領導是一連串的變革作為(林明地,2002;廖春文、林淑貞, 2005;楊振昇,2006;張碧文,2008);3.變革領導是一種組織新的 組織運作模式(吳昌期,2006;Fullan, 2004); 4.變革領導是因 應變革的管理策略(黃鄭鈞,2004;鄭國男,2005;黃艷秋,2008; Kotter, 2007)。 綜上所述,歸納得知變革領導係指領導者具備變革領導的核心能 力、能發揮變革領導者的特質,透過有效的變革領導力、全方位的策

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略性思考、有效的溝通、激勵成員、善用資源,以及具體可行的變革 流程,進行現況分析、凝聚共識、引領組織發展方向、共塑願景、訂 定明確目標、激發成員潛能及組織承諾,以達變革目標、提升組織效 能及教育品質,進而型塑組織新文化,使組織具備永續發展的競爭力 (孫秋雄,2009)。其意涵包括: 1.變革領導是全面性的思維。 2.變革領導是因應組織變革目標、具體可行的動態歷程。 3.變革領導是新的組織運作模式。 4.變革領導是因應變革的管理策略。 5.變革領導是領導者發揮變革領導力的一連串變革作為。 因此,變革領導者必須依照組織的文化及現況,研擬組織變革和 發展的方向,經由溝通的過程,使組織成員體察並認同變革的必要性 與方向性,並引領組織找出適應時代潮流之途徑隅策略,進而提升組 織永續生存的競爭力。 ( ( ( (二二二二))))變革領導的歷程分析變革領導的歷程分析變革領導的歷程分析 變革領導的歷程分析 學校組織結構的變革與再造工程,是一項艱鉅的點滴社會工程。 領導者在進行變革與再造工程之時,應以統觀深入的洞察能力與前瞻 性的眼光,領導學校組織進行變革與轉型;茲就Kotter 和Cohen 所 提變革轉型的階段模式為參照依據,分析學校組織變革的主要流程,

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如圖2-1-1 所示。 圖 2-1-1 學校組織變革的主要階段 資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。 教育政策論壇 教育政策論壇 教育政策論壇 教育政策論壇,,,,7777 (2),155。 1.創造危機意識與轉型共識:運用SWOT分析檢討影響學校競爭力不 利因素,創造危機意識,並建立轉型、變革的共識。 創造危機意識與轉型共識 組織堅強的變革團隊 建構學校共同願景 廣泛溝通學校願景 授權與激勵推動改革 克服實現願景障礙 持續推動改革與改善 塑造變革組織文化以實現願景

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2.組織堅強的變革團隊:由學校領導者發動,遴選校內優秀人才, 並擴大參與層面,組織堅強的變革團隊。 3.建構學校共同願景:由變革團隊進行評估與研究,探討轉型之具 體可行方向,以建構學校組織變革與再造之願景。 4.廣泛溝通學校願景:願景建立之後,運用溝通理論、善用溝通技 巧,使學校教職員均能充分了解學校的未來願景,進而獲得學校 同仁的認同與支持。 5.授權與激勵推動改革:學校行政領導階層,鼓勵並授權教職員工 進行新嘗試與新作法,以推動學校改革,並適時予以獎勵。 6.克服實現願景障礙:尋求內部支持與外部資源協助,以克服轉型 變革所面臨的種種障礙。 7.持續推動改革與改善:為求轉型變革之成功,必須將持續推動改 革與改善的精神融入學校文化之中,強化學校組織體質,創造競 爭優勢。 8.塑造變革組織文化以實現願景:型塑持續改革及改善的學校組織文 化,依序逐步推進,實現學校轉型與組織再造願景。 其次,Kotter(2007)亦指出成功的變革步驟可分為四個面向、 八個步驟: 1.搭建平台:(1)建立危機意識,使組織成員都能體認到變革的重

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要性,並採取馬上的行動;(2)成立領導團隊,成立具有領導才 能、公信力、溝通技巧、權威、分析技能、危機意識的團隊。 2.做出決定:(3)提出願景,使成員清楚知道變革前與變革後之差 異性為何? 3.提出願景:(4)溝通願景,讓全體成員清楚知道並接受變革願景 和策略;(5)授權員工參與,為願意變革的人排除障礙;(6)創 造近程戰果,能適時、適當的呈現可見的勝利成果;(7)鞏固戰 果並再接再厲,不斷進行變革、直到願景成為現實。 4.鞏固戰果:(8)讓新法深植於企業文化中。堅持新的行為方式, 確保成功並成為組織文化。 此外,黃艷秋(2008)也認為,在組織變革歷程中,領導還是最 重要的。領導者必須思考長遠之未來,擬定適當的時間表,展開大量 變革計畫,如果組織中領導力不足,無法確定近程變革成果並持續再 接再厲,想在變革迅速的環境中脫穎而出,便是一個大問題。因此, 校長想創造學校組織變革成果,必須實踐嚴謹的變革步驟: 1.形成學校組織改革氣氛。 2.讓組織成員認知學校組織變革目標。 3.排定優先待解決問題。 4.在形塑變革行為的中性地帶停留足夠長的時間。

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5.採取「動態微調」方式進行組織變革。 6.確認組織變革發展結果。 7.創造變革成果並再接再厲。 孫秋雄(2009)更將校長變革領導的歷程分為三大階段,如圖 2-1-2:第一階段為「形成改革氣氛」:內容包括建立危機意識、激發 變革動機、凝聚改革共識、情境分析與現況評估;第二階段為「執行 變革策略」:內容包含成立變革團隊形塑、溝通願景、確立改革目標、 激勵變革創新、促進教師增能、形成支持系統、克服變革障礙、尋求 整合善用資源;第三階段為「促使學校永續發展」:內容有持續推動 變革、適時檢討及改善、塑造變革組織文化、達到變革目標、實現共 同願景。此外,校長變革的歷程中應秉持著開放、彈性的原則,給予 充分的支持、充分授權,並隨省思與改進。因此,這是一個動態且持 續的歷程,變革領導者應敏於覺察學校內、外在環境的衝擊與變化, 適時調整因應之。

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圖2-1-2 校長變革領導的歷程 資料來源:孫秋雄(2009)。國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展 關係之研究 關係之研究 關係之研究 關係之研究(頁 28)。國立暨南國際大學教育政策與行 政學系碩士論文,未出版,南投縣。 綜合上述,校長進行變革領導確實有一定步驟可以依循。然而, 開放 彈性 支持 授權 省思 改進 形成改革氣氛 建立危機意識 激發變革動機 凝聚改革共識 情境分析與現況評估 成立變革團隊 形塑、溝通願景 確立改革目標 激勵變革、創新 促進教師增能 形成支持系統 克服變革障礙 尋求、整合、善用資源 執行變革策略 促使學校永續發展 持續推動變革 適時檢討、改善 塑造變革組織文化 達到變革目標 實現共同願景

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因各校實際情形及文化脈絡各不相同,加上有些策略及作為必須持續 為之,沒有明顯的階段劃分,且變革是一個永無止盡的變動歷程,因 此,校長變革領導歷程需依學校實際個別情形隨時調整因應之。 (三)變革領導在教育上的應用變革領導在教育上的應用變革領導在教育上的應用變革領導在教育上的應用 茲就變革領導者的的特質、校長變革領導的核心能力及變革領導 的策略分析等分別說明之。 1 11 1....變革領導者的特質變革領導者的特質變革領導者的特質變革領導者的特質 「特質」是個體在行為上所表現的持久性的人格特徵(張春興, 1995),因此,「變革領導者特質」可以定義為:引領組織成員進行 有意義變革的領導者,在行為上所表現持久性的人格特徵。近年興起 的變革領導理念強調領導者的特質,在變革過程中,經由良好的變革 領導,可以排除組織變革的障礙,找出真正能克服組織慣性的階段性 步驟,運用卓越的變革領導能力,與組織成員成為夥伴關係,促使組 織朝良性的方向發展,共同邁向未來(潘東傑譯,2002)。以下是各 學者對變革領導者的特質說明: Kotter指出變革領導者的特質包括:(1)成功的組織變革領導, 關鍵在於領導者是否有決心成為一位變革領導者;(2)唯有組織領 導者以身作則,才能戰勝組織惰性,帶領組織朝向正確改革方向;(3) 成功的領導者必須是積極、有說服力、以人為本、能關心組織成員、

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能讓成員有自我發展空間、能與團隊的成員共同創造、能提升團隊的 認知與績效、能創造良好組織文化、能達成組織的願景目標(邱如美 譯,2002)。 Covey從成功領導具有八大特質來說明:(1)不斷學習;(2) 服務至上;(3)散發積極的能量;(4)信任別人;(5)均衡的生 活;(6)視生活為探險;(7)統合綜效;(8)進行自我更新之活 動(廖春文,2004)。 廖春文(2004)認為新世紀學校組織變革領導者,如欲迎接全球 化知識經濟時代之挑戰,其本身必須扮演知識領導、人文領導、情緒 領導、情境領導、價值領導、科技領導、關係領導、變革領導、專業 領導、形象領導及創新領導等特質。 林海清(2005)提出,變革領導者的角色就是啟動變革引擎。即 領導組織轉型,創造變革的原動力,強化組織變革的配套機制,如: 組織策略重新釐定、組織調整、核心能力制度建立等。 鄭國男(2005)指出變革領導者的特質包括:(1)成功的組織 變革領導,關鍵在於領導者是否有決心成為一位變革領導者;(2) 唯有組織領導者以身作則,才能戰勝組織惰性,帶領組織朝向正確改 革方向;(3)成功的領導者必須是積極、有說服力、以人為本、關 心組織成員、讓成員有自我發展空間、與團隊的成員共同創造、提升

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團隊的認知與績效、創造良好組織文化、達成組織的願景目標。 黃艷秋(2008)則認為,變革領導者的特質應包括:以身作則、 積極的態度、主動的學習、有效能的領導力、對改革理念的認同、善 於溝通、充分授權、專業知能以及正確的變革領導知能。 孫秋雄(2009)亦指出,變革領導者要能前瞻有遠見、有決心、 誠信、執著、以身作則、主動學習、具有積極的態度、認同改革的理 念、時時省思改進、充分授權、激勵關懷成員,展現專業的領導知能、 熱情與堅持的有效能領導力,以提升團隊的專業認知與績效,進而帶 領組織朝向變革目標邁進、型塑良好的組織變革文化、達成組織變革 的願景。 綜合上述,一個變革領導者的特質應該包括:(1)積極、正向 的人格特質:主動學習、積極推展、熱情、有決心、散發積極能量、 執著、高情緒智商等;(2)兼具良好品德及專業領導,樂於分享、 授權展能(empowerment)的特質:以身作則、具前瞻遠見、有變革 的勇氣、時時省思改進、終身學習、有影響力、信任、充分授權等; (3)具備人文關懷,時時提振組織士氣的特質:以人為本、主動激 勵關懷組織成員、營造溫馨變革氣氛及文化等;(4)善於溝通協調, 能夠凝聚變革共識的特質:善於溝通協調與整合、有說服力、樂於與 人合作、善用資源、凝聚組織變革的共識等。

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2 22 2....校長變革領導的核心能力校長變革領導的核心能力校長變革領導的核心能力校長變革領導的核心能力 「能力」是個人在其遺傳與成熟的基礎上,經由環境中的訓練、 教育或學習而獲得的知識與技能;或是個人能勝任某種職務的能力 (張春興,1995)。因此,變革領導能力可以說是變革領導者經由機 構或環境中訓練、教育或學習,所獲得能勝任工作上的知識和技能。 一個學校變革領導者,必須充實本身變革領導能力,洞悉學校內、外 在環境的衝擊與變化,促進組織革新與調整權力結構、建立變革團 隊,結合可用資源並發展紮實變革策略,帶領學校成員突破困境,才 能創新學校行政與教學效能。 Bennis(1994)提出新世紀組織變革領導的核心能力應包括:(1) 領導視野(guiding vision);(2)熱情(passion);(3)正直 (integrity);(4)信賴(trust);(5)好奇心(curiosity); (6)勇敢(daring)。 Sergiovanni(2001)則具體提出七項基本能力:(1)關注管理 能力;(2)意義管理能力;(3)信任管理能力;(4)自我管理能 力;(5)矛盾管理能力;(6)效能管理能力;(7)奉獻管理能力。 Grill(2003)亦認為組織的領導者要具有以下四個層面的能力: (1)認知(cognitive)層面的能力:能明示變革願景,並設計出能 達成目標且能贏得成員認同的策略;(2)精神(spiriture)層面的

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能力:能讓組織成員體認變革工作之意義的能力;(3)情緒 (emotional)層面的能力:能暸解自己及他人、展現自制及自信, 並能以合宜方式回應成員的心理訴求;(4)行為(behavioral)層 面的能力:能與他人有效溝通,並發展成員有效執行變革工作所需的 能力。 廖春文(2004)以邏輯與藝術平衡觀點根據多元智慧概念架構及 中國身心靈統一協調定義內涵切入,思考全球化知識經濟時代學校組 織變革發展的核心能力內涵,一個健全學校組織領導者必須有健康的 身體、充沛的活力(PQ);快樂的心理、愉悅的態度(MQ);敏銳的 察覺、靈活的思維(SQ)等3Q的基本素養,除此之外尚須具備聰明智 慧、做事能力(IQ);情緒管理、人際溝通(EQ);領導變革、開創 新局(CQ)等有效領導組織團體的能力,如圖2-1-3。

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圖2-1-3 學校組織變革發展的核心能力 資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。教教教教 育政策 育政策 育政策 育政策論論論論壇壇壇,壇,,7,777(2), 153-154。 張明輝(2004)以後現代觀點看學校領導者,認為要成為卓越的 學校校長需具有的能力如下:(1)策略管理能力:重視組織願景的 MQ PQ IQ EQ CQ SQ 價值領導 關係領導 形象領導 轉化領導 走動領導 變革領導 創意領導 創新領導 權變領導 情緒領導 情境領導 魅力領導 人文領導 道德領導 專業領導 知識領導 科技領導 生理商數 智力商數 邏輯智能 語文智能 音樂智能 動覺智能 空間智能 自省智能 人際智能 自然智能 邏輯智能 語文智能 音樂智能 動覺智能 空間智能 自省智能 人際智能 自然智能

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建立、預測未來趨勢、決定策略的基本方向、估計所需經費、研擬各 階段資源應用計畫;(2)執行力:以謙遜的態度和對教育專業的堅 持,並有效掌握學校人力資源,了解學校行政流程,使學校組織成員 適才適所,建立優質的學校文化,用心發展學校特色,並善用科技的 輔助建立有效的激勵制度,推動校務發展,發揮學校經營績效;(3) 注意力:建立學校知識管理系統,透過溝通尋求組織成員的共識,促 進其使命感的形成;(4)默默領導力:校長有著專業知識、重視執 行能力,並且務實的做好日常例行的工作,並且熱誠地默默面對及處 理學校中的各種複雜棘手問題,不斷改善組織運作,努力地將學校經 營得更為理想;(5)教育行銷能力:校長能將學校經營特色及辦學 績效,向上級機關、家長及社區人士進行行銷,以爭取其認同與支持; (6)科技運用能力:校長能熟悉電腦及網路科技的使用,便能充分 掌握學校組織的相關資訊,自然能提升學校行政績效,增進學校的整 體競爭力;(7)創新管理能力:校長激勵教職員工參與對話及規劃, 鼓勵同仁提出創意並共同學習新的工作方法與技巧表現在--教師創 意教學策略、學生創意活動展能、校園規劃及校園美化、創新社會資 源運用、建構知識管理系統及學校行政管理創新等。 張素偵(2005)認為校長應具備形塑願景變革、促進合作與執行、 激發成員潛能、解決衝突與矛盾、綜合統整、分析思考、創新、教導、

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建立信任、知己、人際關係、促進學習、說服、溝通、理解情境、計 畫管理、改變成員思維等變革領導能力。 此外,楊振昇(2006)則指出,身為21世紀的領導者,必須具備 全方位、系統性的變革領導能力,始能發揮本身的角色功能。變革領 導者之核心能力包括:生理商數(PQ)、靈性商數(SQ)、創意商數 (CQ)、情緒商數(EQ)、智力商數(IQ)、及道德商數(MQ)。其中, 生理商數強調領導者的充沛體能、儀態端莊、堅忍果決;靈性商數重 視領導者的誠摯關懷、心靈健康、尊重傾聽;創意商數著重領導者的 創新求變、危機處理、運用科技;情緒商數關切領導者的了解自我、 了解他人、圓融關係;智力商數要求領導者的頭腦清晰、思緒縝密、 分析判斷;道德商數突顯領導者的嚴以律己、公私分明、以德服人(如 圖2-1-4)。

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圖2-1-4 變革領導者之核心能力 資料來源:楊振昇(2006)。教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究(頁153)。 台北:五南。 孫秋雄(2009)的研究亦指出,變革領導者的核心能力應具備: 自我管理、道德修維、終身學習、自我情緒管理、策略管理、系統思 變革領導者 之核心能力 生理 商數 道德 商數 智力 商數 靈性 商數 創意 商數 情緒 商數 充沛體能 儀態端莊 堅忍果決 誠摯關懷 心靈健康 尊重傾聽 創新求變 危機處理 運用科技 了解自我 了解他人 圓融關係 頭腦清晰 思緒縝密 分析判斷 嚴以律己 公私分明 以德服人

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運用科技、創新經營、知識管理、整合資源及教育行銷的能力。 因此,學校長變革領導者應以身作則、以積極的態度、主動的學 習、發揮有效能的領導力、對改革理念的認同、善於溝通、充分授權、 發揮專業知能並能運用正確的變革領導知能,增加變革動力、減少抗 拒阻力及管理衍生力量,以因應變革後產生的轉變,進而提升學校的 行政效能。 3 33 3....變革領導的策略分析變革領導的策略分析變革領導的策略分析變革領導的策略分析 教育改革浪潮一波波的衝擊,致使學校組織環境產生重大的改 變,身為校長的領導方式、領導作為、領導風格均受其影響,因此, 校長變革領導策略是校長為了達到學校變革的目的,而擬定的計畫或 採行的行動。關於變革領導實施策略,各專家學者看法不盡相同,茲 將各學者專家對變革領導的策略列舉如下: 林明地(2002)認為校長可採行的重要變革策略包括下列十大策 略:(1)扮演適當角色;(2)設法尋找集體共識;(3)深入了解 變革方案的內容;(4)成立助長革新的推動小組;(5)從與核心任 務相關的具體可行事項優先著手;(6)尋找並賦予變革的意義;(7) 促進成長與學習,尋找推動變革的替代方案;(8)提升學校組織成 員變革接受度與能力;(9)了解並妥善因應變革的可能問題;(10) 散播變革理念、保持耐心與追蹤。

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李明堂(2004)研究學校長變革領導的經營理念與策略是: (1)教師、家長必須持續溝通教育改革的觀念與做法。 (2)建構一個讓教師充分發揮專長與潛能,願意彼此分享的平台發 展學校願景。 (3)學校本位課程的發展重視民主決策過程,強調組織成員共同參 與。 謝文豪(2004)則強調學校長變革領導策略為: (1)以領導取代管理。 (2)實施道德領導。 (3)人員的改變應先於組織的改變。 (4)建立有利的組織變革的組織結構。 (5)進行組織的系統性改變。 (6)協助成員因應變革歷程之不確定性。 (7)以理性對話消弭變革抗拒。 (8)以集體領導取代個人領導。 (9)領導隨變格歷程階段調整。 (10)建立學校持續變革機制。 此外,張素偵(2005)認為變革領導作法,須視組織內外情境、 組織成員特性、領導者本身特質等因素而定,因此,將變革領導的策

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略說明如下:(1)排除變革阻力;(2)改變組織文化;(3)改變 思維;(4)建立學習型組織。 在國外學者方面,Sashkin 與 Egermeier(1992)將學校長變革 策略分成部份改進策略、人員改進策略、學校組織改進策略、 教育 系統改進策略五種策略。 Hall 與 Hord(2001)研究學校長變革歷程,發展出「以關注為 本位之革新採用模式」(Concern Based Adoption Model 簡稱CBAM), 提出領導者用以研究教師或改革推動者對教育創新,認為需要的策略 是:遠景倡導、工作規劃、提升教師知能、檢核實施情況、提供持續 協助、營造支持性情境等策略等六大項。 欲推動學校組織變革與發展,可以利用7S的策略模式來進行(如 圖2-1-5),共同的價值觀或共享的願景,可以連結並塑造學校組織 生活的每一個層面。

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圖2-1-5 學校組織變革發展的 7S 策略 資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。教教教教 育政策論壇 育政策論壇 育政策論壇 育政策論壇,,,,7777(2),158。 學校組織可透過根據共同價值觀所發展的行動與創新,引導以價 值為基礎的變革,進而凝聚學校組織成員對未來轉型發展的共識(廖 春文,2004;Cloke & Goldsmith, 2002)。茲說明如下: (1)共同價值觀(share values) 共同的價值觀,是一種共享的願景,也是學校組織成員或團隊所 策略 Strategy 共同價值觀 Share values 結構 Structures 風格 Styles 人員 Staff 技能 Skills 系統 Systems

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擁護的價值,更是形塑學校組織文化的核心。 (2)策略(strategy) 主要係指實現共同價值觀或學校發展目標的行動策略,策略或制 度的設計,最好由執行策略的組織或成員共同商議為佳。 (3)系統(systems) 系統是一種指揮學校組織內部與外部合理運作的方法、程序及制 度,其本身具有開放的特質,同時可以激發建立團隊價值,促進學校 組織成員溝通與合作。 (4)結構(structures) 結構宛如組織的骨骼,反映在學校情境就是組織架構、任務的安 排、責任的隸屬與行政管理等。 (5)技能(skills) 此項技能涵蓋學校組織所有可以運用的人力資源,包括行政主管 的技能、部屬的技能及學生的能力等。 (6)人員(staff) 人員一般指涉學校組織的同仁而言,強調組織成員的思想觀念、 團隊合作精神、工作滿意度及態度動機等。 (7)風格(styles) 風格(包括學校組織的風格與個體的風格)主要體現在學校的組

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織文化、領導、協商、衝突與人際關係的運作上,其運作方式可以由 上而下(top-down),由下而上(bottom-up),亦可由四面八方採 360 度的方式運作。 黃艷秋(2008)綜合上述學者從不同角度探討校長變革領導,提 出不同的策略,包括: (1)排除變革阻力。 (2)改變組織文化。 (3)改變思維。 (4)建立學習型組織。 (5)建構自我領導情境。 (6)提倡多元價值。 蔡孟芳(2008)綜合學者對「變革領導策略」之研究發現,變革 領導的策略與組織情境相輔相成,有效的組織變革策略能明瞭變革內 容及變革歷程的設計,並會顧及變革實施時的過程及影響之相關因 素,其變革領導的目的皆在於使教師能體認變革的必要性,激勵組織 成員參與變革工作,提升組織變革效能,最終形成學校組織的新文 化。因此,校長的變革領導策略歷程會先了解組織變革的方向,接著 與組織成員共同設定組織之願景目標,而後規畫工作、組織工作團 隊、安排教師授權增能、提升專業知能,然後一連串的檢核與持續激

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勵相互協助合作,最後達成組織變革目標,營造出學校新文化。所以 校長的變革領導策略歷程如下圖2-1-6: 圖2-1-6 校長變革領導策略歷程 資料來源:蔡孟芳(2008)。台中市國民小學校長變革領導與教師教台中市國民小學校長變革領導與教師教台中市國民小學校長變革領導與教師教台中市國民小學校長變革領導與教師教 學創新之研究 學創新之研究 學創新之研究 學創新之研究。逢甲大學公共政策所碩士論文(頁 29), 未出版,台中。 綜合上述可知,校長在進行學校長變革領導時,應能深入分析所 處的情境、脈絡,採取適當的領導方式,運用適切的變革策略,引領 全校親、師、生共築願景、凝聚變革共識,透過理性溝通、充分授權 展能(empowerment),建立學習型組織,以消弭變革之抗拒及不安, 進而營造組織變革新文化、達成組織變革目標。 二 二 二 二、、、、校長變革領導行為的內涵校長變革領導行為的內涵校長變革領導行為的內涵校長變革領導行為的內涵 近年來教育環境充滿變動、複雜與不確定性,對領導者而言,這 是一個充滿挑戰的時代。處於一個變革時代與全新的世紀,造成了整 個教育生態的改變,連帶的也影響了大家對校長角色的期望,讓校長 願景倡 導 (明瞭 變革方 向,共築 願景) 規劃工 作 (組織 工作團 隊、授權 增能) 教師 知能 提升 (專 業成 長,知 能提 升) 檢 核 實 施 現 況 持續激 勵與協 助(化 解困境 持續推 動) 營造組 織革新 文化(組 織學 習、創新 經營)

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角色內涵、地位與實踐都起了劇烈的變化,進而影響著校長未來領導 的取向(江志正,2003)。因此,國小校長對於教育變革環境認知與觀 念,必須有所調整,反應在領導行為上更應切合變革需要,確實掌握 變革領導的內涵,以期帶領學校創新發展。茲根據文獻探討校長變革 領導的層面,先針對校長變革領導層面之研究分述如下,最後歸納出 本研究校長變革領導的各層面。 Fullan(2001)將變革領導分為五個層面:1.道德目的;2.了解 變革;3.建立關係;4.建構知識;5.凝結共識。 Hall和Hord(2001)提出領導者對學校長變革領導的層面為以下 六項: 1.變革願景:實施變革首先是「發展願景」,以實現特殊的變革目 標;促進者必須清楚的定義及持續的傳達變革願景,才得以支 持採用變革的個人和團體。 2.計畫和提供資源:當變革願景建立後,促進者提供資源和計畫可 以開創變革的歷程,並支持變革過程,但計畫不是固定不變的, 它有時需要調整;變革最需要的資源是「時間」:包含計畫的 時間、專業發展的時間、共享的時間及促進者的工作時間。 3.提供專業的學習:變革需要發展新的經驗和新的做事方法。促進 者提供專業學習的焦點,在於促使成員能關注新的變革願景、

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計畫和方法,應該怎樣去實施最可行。變革領導者需要提供變 革採用者的專業學習和發展。 4.檢核變革的進度:變革過程需要持續的評估和監控,促進者介入 的焦點在於維持變革的正確方向;非正式的訪談和正式的檢 核,常用來確認採用者的需求,釐清問題及解決問題。 5.提供持續的協助:促進者尋找變革的問題或需求時,就反映出支 持變革活動。促進者可以補充額外物資,提供正式或非正式的 學習活動,向採用者求證變革應用的精華及補充變革工作之不 足。 6.營造支持性的情境:組織的環境、風氣和文化會影響變革的效果 及一連串的變革反應。促進者可以提供組織外部的資源、政策 及促進內部成員的道德、態度及關係等。 李明堂(2002)以Kotter 變革法則八步驟經由學校經營者的個 案分析研究,在教育改革過程中所採行的領導策略加以分析,共分成 八個層面: 1.建立危機意識:持續進行對話,形成組織改革氣氛。包含願景倡 導(明瞭變革方向,共築願景)、規劃工作(組織工作團隊、授 權增能)、教師知能提升(專業成長、知能提升)、檢核實施現 況持續激勵與協助、化解困境持續推營造組織革新文化(組織學

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習、創新經營)。 2.成立領導團隊:組織改革小組,負責改革措施,掌握關鍵少數。 3.提出願景:有計畫推動改革。 4.溝通願景:提供改革團體資源,透過團體進行學習。 5.授權員工參與:重視民主決策;轉移反對者目標,答應反對者要 求;任用有創新思考能力者擔任幹部。 6.創新近程戰果:穩固近程改革成效;採取漸進方式,勿急於全面 改革;公開表揚有功人員。 7.鞏固戰果並再接再厲:引導不同團體進入同一目標;組織調整與 運用社區人力資源。 8.讓新做法深植學校文化中:建立願景,深耕學校文化。 林淑貞(2004)以中部四縣市國民小學的教師為研究對象,了解 學校組織變革的內涵及國民小學校長變革領導行為的現況,並探討影 響校長變革領導行為的因素,將變革領導行為分為六個層面: 1.建立危機意識:係指校長必須具危機意識並建立全體組織成員共 識,運用專業靈敏的危機嗅覺,廣泛蒐集資訊,掌握學校發展方 向,了解學校未來發展目標,加強組織成員核心價值,培養個人 彈性,設定高度目標,鼓勵成員為大格局目標表現,了解家長、 學生需求及績效滿意度,隨時做好「化危機為轉機」的準備。

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2.組織變革團隊:指校長必須以學校團隊型態經營,慎選擁有思 考、專業能力、企圖心與責任感高的組織成員成為變革核心團 隊,建立精英的團隊,以團隊績效檢查組織變革成果,提升團隊 的認知與績效,加上完整的教育訓練,適才適所,用人不疑,疑 人不用,充分授權,提升學校組織變革績效。 3.溝通、參與共同願景:指校長整合組織成員個人目標及組織目 標,形成學校組織團隊的期望目標,建立共同願景,提升團隊的 認知與績效,採取積極主動的溝通態度,透過溝通、協調、民主、 全員參與過程提升團隊的認知與績效,建立良好有效的組織溝 通,提升學校組織變革效能。 4.發展變革成果:指學校長變革先形成組織改革氣氛,組織成員認 知學校組織變革目標,以逐步漸進、動態微調方式進行組織變 革,並確認組織變革成果,讓變革再接再勵。 5.結合有利資源:校長應充分利用學校組織中現有資源,提供教師 充分資源利用,尋求上級單位、社區及家長會資源協助,結合組 織內、外資源,將組織朝向科技資訊化學習型組織發展,充分的 資源將使校長推動組織變革時能夠事半功倍,提高組織變革效能。 6.形塑學校組織文化:校長透過組織變革的歷程,將既有的制度與 流程做適當的改變與調整,凝聚組織變革向心力,以提升團隊運

數據

圖 2-1-2 校長變革領導的歷程  資料來源:孫秋雄(2009)。國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展 關係之研究 關係之研究關係之研究 關係之研究(頁 28)。國立暨南國際大學教育政策與行 政學系碩士論文,未出版,南投縣。  綜合上述,校長進行變革領導確實有一定步驟可以依循。然而,開放 彈性 支持 授權 省思 改進 形成改革氣氛 建立危機意識 激發變革動機 凝聚改革共識 情境分析與現況評估 成立變革團隊

圖 2-1-2

校長變革領導的歷程 資料來源:孫秋雄(2009)。國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展國小校長變革領導行為與教師專業發展 關係之研究 關係之研究關係之研究 關係之研究(頁 28)。國立暨南國際大學教育政策與行 政學系碩士論文,未出版,南投縣。 綜合上述,校長進行變革領導確實有一定步驟可以依循。然而,開放 彈性 支持 授權 省思 改進 形成改革氣氛 建立危機意識 激發變革動機 凝聚改革共識 情境分析與現況評估 成立變革團隊 p.32
圖 2-1-3 學校組織變革發展的核心能力  資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。教教教教 育政策 育政策育政策 育政策論論論 論壇壇 壇,壇, ,7,77 7(2), 153-154。  張明輝(2004)以後現代觀點看學校領導者,認為要成為卓越的 學校校長需具有的能力如下:(1)策略管理能力:重視組織願景的MQ PQ IQ EQ CQ SQ 價值領導 關係領導 形象領導 轉化領導 走動領導 變革領導 創意領導 創新領導 權變領導 情緒領導 情境領導 魅力領導 人文領導 道德領導

圖 2-1-3

學校組織變革發展的核心能力 資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。教教教教 育政策 育政策育政策 育政策論論論 論壇壇 壇,壇, ,7,77 7(2), 153-154。 張明輝(2004)以後現代觀點看學校領導者,認為要成為卓越的 學校校長需具有的能力如下:(1)策略管理能力:重視組織願景的MQ PQ IQ EQ CQ SQ 價值領導 關係領導 形象領導 轉化領導 走動領導 變革領導 創意領導 創新領導 權變領導 情緒領導 情境領導 魅力領導 人文領導 道德領導 p.38
圖 2-1-4 變革領導者之核心能力  資料來源 :楊振昇(2006)。教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究 教育組織變革與學校發展研究(頁153)。  台北:五南。  孫秋雄 (2009)的研究亦指出,變革領導者的核心能力應具備: 自我管理、道德修維、終身學習、自我情緒管理、策略管理、系統思變革領導者之核心能力 生理商數 道德商數 智力商數 靈性商數 創意商數 情緒商數 充沛體能 儀態端莊 堅忍果決 誠摯關懷 心靈健康 尊重傾聽 創新求變 危機處理 運用科技 了解

圖 2-1-4

變革領導者之核心能力 資料來源 :楊振昇(2006)。教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究教育組織變革與學校發展研究 教育組織變革與學校發展研究(頁153)。 台北:五南。 孫秋雄 (2009)的研究亦指出,變革領導者的核心能力應具備: 自我管理、道德修維、終身學習、自我情緒管理、策略管理、系統思變革領導者之核心能力 生理商數 道德商數 智力商數 靈性商數 創意商數 情緒商數 充沛體能 儀態端莊 堅忍果決 誠摯關懷 心靈健康 尊重傾聽 創新求變 危機處理 運用科技 了解 p.41
圖 2-1-5 學校組織變革發展的 7S 策略  資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。教教教教 育政策論壇育政策論壇育政策論壇 育政策論壇,,, ,777 7(2),158。  學校組織可透過根據共同價值觀所發展的行動與創新,引導以價 值為基礎的變革,進而凝聚學校組織成員對未來轉型發展的共識(廖 春文,2004;Cloke & Goldsmith, 2002)。茲說明如下:   (1)共同價值觀(share values)   共同的價值觀,是一種共享的願景,也是學校組織成員或團隊

圖 2-1-5

學校組織變革發展的 7S 策略 資料來源:廖春文(2004)。學校組織變革發展整合模式之探討。教教教教 育政策論壇育政策論壇育政策論壇 育政策論壇,,, ,777 7(2),158。 學校組織可透過根據共同價值觀所發展的行動與創新,引導以價 值為基礎的變革,進而凝聚學校組織成員對未來轉型發展的共識(廖 春文,2004;Cloke & Goldsmith, 2002)。茲說明如下: (1)共同價值觀(share values) 共同的價值觀,是一種共享的願景,也是學校組織成員或團隊 p.45
表 2-2-1 學校行政的定義  研究者及年代  學校行政的定義  張德銳(1994)  國民小學學校行政乃是對國民小學事務所做的管理。  吳宗立(1997)  學校行政的主要工作是在安置學校的人、事、財、物 及其他資源,透過計劃、溝通、協調、組織等行政管 理方法,加上其他專業管理知能,如:心理學的激勵 技術、哲學的理性化、管理科學的、未來學的管理知 識,來達成資源、人力、物力、事物資源效率的高度 發揮。  鄭彩鳳(1999)  學校行政乃是學校依據教育之原理原則及有關法令 規定,運用有效及經濟的方法,對於

表 2-2-1

學校行政的定義 研究者及年代 學校行政的定義 張德銳(1994) 國民小學學校行政乃是對國民小學事務所做的管理。 吳宗立(1997) 學校行政的主要工作是在安置學校的人、事、財、物 及其他資源,透過計劃、溝通、協調、組織等行政管 理方法,加上其他專業管理知能,如:心理學的激勵 技術、哲學的理性化、管理科學的、未來學的管理知 識,來達成資源、人力、物力、事物資源效率的高度 發揮。 鄭彩鳳(1999) 學校行政乃是學校依據教育之原理原則及有關法令 規定,運用有效及經濟的方法,對於 p.74
表 2-2-2 效能與效率的比較  效   能  效   率  強調組織目標的達成  強調組織成員個人需求的滿足  強調資源運用的結果  強調資源輸入與產出結果間的比值  考慮輸入-運作過程-產出的循環  考慮輸入-產出的關係  強調做對的事情  強調把事情做對  強調領導策略的應用  強調管理技術的層面  強調組織內外環境的要求與標準  較偏向組織內部的狀況  尋求解決問題的最佳策略  偏向解決問題的經濟層面  對有限資源做最佳的利用  保護(控制)資源  追求利潤  降低成本  講求績效  負責盡職

表 2-2-2

效能與效率的比較 效 能 效 率 強調組織目標的達成 強調組織成員個人需求的滿足 強調資源運用的結果 強調資源輸入與產出結果間的比值 考慮輸入-運作過程-產出的循環 考慮輸入-產出的關係 強調做對的事情 強調把事情做對 強調領導策略的應用 強調管理技術的層面 強調組織內外環境的要求與標準 較偏向組織內部的狀況 尋求解決問題的最佳策略 偏向解決問題的經濟層面 對有限資源做最佳的利用 保護(控制)資源 追求利潤 降低成本 講求績效 負責盡職 p.85
表 2-2-3 學校行政效能的定義  研究者及年代  學校行政效能的定義  何志峰(2001)  學校行政效能在於為師生服務,能迅速有效支援教 學,以民主的方式開會,並能訂定人性化的制度, 文書處理與建築設備採購都有良好之績效,以達學 校辦學目標。  陳郁汝(2003)  行政效能係指一所學校行政人員在各方面均有良好 的績效,包括領導效能、人際關係、行政效率、資 源運用與專業決策等。  黃志中(2004)  學校行政效能以目標為核心,為達成目標,凡與學 校運作有關事務,都須盱衡情境現況和通盤考量, 透過有計

表 2-2-3

學校行政效能的定義 研究者及年代 學校行政效能的定義 何志峰(2001) 學校行政效能在於為師生服務,能迅速有效支援教 學,以民主的方式開會,並能訂定人性化的制度, 文書處理與建築設備採購都有良好之績效,以達學 校辦學目標。 陳郁汝(2003) 行政效能係指一所學校行政人員在各方面均有良好 的績效,包括領導效能、人際關係、行政效率、資 源運用與專業決策等。 黃志中(2004) 學校行政效能以目標為核心,為達成目標,凡與學 校運作有關事務,都須盱衡情境現況和通盤考量, 透過有計 p.88
表 2-2-3 學校行政效能的定義(接前頁)  研究者及年代  學校行政效能的定義  許清福(2006)  學校行政效能是指:行政人員整合與善用各種資 源,以達成學校教育目標,其行政運作歷程均有良 好績效。  阮志偉(2007)  學校行政效能係指學校行政單位致力提高行政管理 水準,提升行政效率、增加效益,以利於支援與協 助教師教學,促進學生的學習成效與優異的行為表 現,並獲得家長與社區的支持與認同,以達成該單 位預定目標之程度。  涂嘉梅(2008)  行政效能可以定義為:學校各個行政單位如教務 處、學務

表 2-2-3

學校行政效能的定義(接前頁) 研究者及年代 學校行政效能的定義 許清福(2006) 學校行政效能是指:行政人員整合與善用各種資 源,以達成學校教育目標,其行政運作歷程均有良 好績效。 阮志偉(2007) 學校行政效能係指學校行政單位致力提高行政管理 水準,提升行政效率、增加效益,以利於支援與協 助教師教學,促進學生的學習成效與優異的行為表 現,並獲得家長與社區的支持與認同,以達成該單 位預定目標之程度。 涂嘉梅(2008) 行政效能可以定義為:學校各個行政單位如教務 處、學務 p.89
表 2-2-4 學校行政效能之層面        由上表可知,本研究將學校行政效能的層面歸納為以下六個層 面,茲說明如下:  相關研究  領導效能  行政績效 學校氣氛  環境設備及資源運用  工作士氣 及滿意度  組織適應力 及永續發展 黃志中(2004)V V V 范熾文(2004)V V V 陳郁汝(2005)V V V 張定貴(2005)V V V V 楊國信(2005)V V V V V 許哲文(2006)V V V V V 許清福(2006)V V V V 黃國柱(2008)V V V V V

表 2-2-4

學校行政效能之層面 由上表可知,本研究將學校行政效能的層面歸納為以下六個層 面,茲說明如下: 相關研究 領導效能 行政績效 學校氣氛 環境設備及資源運用 工作士氣 及滿意度 組織適應力 及永續發展 黃志中(2004)V V V 范熾文(2004)V V V 陳郁汝(2005)V V V 張定貴(2005)V V V V 楊國信(2005)V V V V V 許哲文(2006)V V V V V 許清福(2006)V V V V 黃國柱(2008)V V V V V p.98
圖 3-1-1 研究架構  (一)第一階段以受試者個人背景(性別、年齡、最高學歷、學校規 模、擔任職務)及對校長變革領導行為(營造變革情境、共塑 變革願景、提供支持環境、充分授權與增能、型塑組織變革文 化)的知覺為研究變項,探究教師不同的個人背景變項在對校 長變革領導行為的知覺上是否有顯著差異。

圖 3-1-1

研究架構 (一)第一階段以受試者個人背景(性別、年齡、最高學歷、學校規 模、擔任職務)及對校長變革領導行為(營造變革情境、共塑 變革願景、提供支持環境、充分授權與增能、型塑組織變革文 化)的知覺為研究變項,探究教師不同的個人背景變項在對校 長變革領導行為的知覺上是否有顯著差異。 p.122
表 3-2-2 預試問卷研究樣本分配  地區  國小教師人數  抽樣人數  比例  回收有效 樣本 數  台中市  11,382  87  58%  74  彰化縣  5,419  42  28%  35  南投縣  2,831  21  14%  18  總計  19,632  150  100%  127  本研究預試問卷於2011年5月27日寄發,共計發出150份,回收130 份問卷,總回收率86.67%。扣除無效問卷3份,有效問卷共計127份, 回收率達到84.67%,本預試問卷回收率良好。  (二

表 3-2-2

預試問卷研究樣本分配 地區 國小教師人數 抽樣人數 比例 回收有效 樣本 數 台中市 11,382 87 58% 74 彰化縣 5,419 42 28% 35 南投縣 2,831 21 14% 18 總計 19,632 150 100% 127 本研究預試問卷於2011年5月27日寄發,共計發出150份,回收130 份問卷,總回收率86.67%。扣除無效問卷3份,有效問卷共計127份, 回收率達到84.67%,本預試問卷回收率良好。 (二 p.130
表 3-2-3 正式問卷研究樣本分配  地區  國小教師人數  抽樣人數  比例  回收有效 樣本數  台中市  11,382  348  58%  298  彰化縣  5,419  168  28%  147  南投縣  2,831  84  14%  80  總計  19,632  600  100%  525  本研究正式問卷於 2011 年 9 月 27 日寄發,共計發出 600 份,回 收 535 份問卷,總回收率 89.17%。扣除無效問卷 10 份,有效問卷共 計 525 份,回收率達到 87

表 3-2-3

正式問卷研究樣本分配 地區 國小教師人數 抽樣人數 比例 回收有效 樣本數 台中市 11,382 348 58% 298 彰化縣 5,419 168 28% 147 南投縣 2,831 84 14% 80 總計 19,632 600 100% 525 本研究正式問卷於 2011 年 9 月 27 日寄發,共計發出 600 份,回 收 535 份問卷,總回收率 89.17%。扣除無效問卷 10 份,有效問卷共 計 525 份,回收率達到 87 p.131
表 3-2-4 受試者性別次數分配  性別  人數  百分比%  男  女  187  338  35.6 64.4  總和  525  100.0     (二)年齡  本研究中,將受試者年齡區分為 4 類,分別為「30 歲以下」 、 「31 ~40 歲」、「41~50 歲」、「51 歲以上」。由表 3-2-5 可知,於 525 份 有效問卷中,受試者的年齡以「31~40 歲」最多,有 227 人,佔全 部有效樣本數的 43.2%;其餘依次為「41~50 歲」者,有 225 人, 佔全部有效樣本數的 42

表 3-2-4

受試者性別次數分配 性別 人數 百分比% 男 女 187 338 35.6 64.4 總和 525 100.0 (二)年齡 本研究中,將受試者年齡區分為 4 類,分別為「30 歲以下」 、 「31 ~40 歲」、「41~50 歲」、「51 歲以上」。由表 3-2-5 可知,於 525 份 有效問卷中,受試者的年齡以「31~40 歲」最多,有 227 人,佔全 部有效樣本數的 43.2%;其餘依次為「41~50 歲」者,有 225 人, 佔全部有效樣本數的 42 p.132
表 3-2-5 受試者年齡次數分配  年齡  人數  百分比%  30 歲以下  31~40 歲  41~50 歲  51 歲以上  40  227 225 33  7.6  43.2 42.9 6.3  總和  525  100.0     (三)最高學歷  本研究中,將受試者最高學歷分為 3 類,分別為「師專或師院 (大)畢業」、「一般大學畢業」、「研究所畢業(含四十學分班)以 上」 。 由表 3-2-6 可知,於 525 份有效問卷中,受試者之最高學歷以 「師專或師院(大)」人數最多,有 222 人,

表 3-2-5

受試者年齡次數分配 年齡 人數 百分比% 30 歲以下 31~40 歲 41~50 歲 51 歲以上 40 227 225 33 7.6 43.2 42.9 6.3 總和 525 100.0 (三)最高學歷 本研究中,將受試者最高學歷分為 3 類,分別為「師專或師院 (大)畢業」、「一般大學畢業」、「研究所畢業(含四十學分班)以 上」 。 由表 3-2-6 可知,於 525 份有效問卷中,受試者之最高學歷以 「師專或師院(大)」人數最多,有 222 人, p.133
表 3-2-6 受試者最高學歷次數分配  最高學歷  人數  百分比%  師專或師院(大)  一般大學  研究所(含四十學分班)以上  222 112 191  42.3 21.3 36.4  總和  525  100.0  (四)學校規模  本研究將受試者任教學校之規模分為三組,分別為「13 班(含) 以下」 、 「14~48 班」 、 「49 班以上」 。由表 3-2-7 可知,於 525 位有效 樣本中,以「14~48 班」者最多,共計 313 人,佔 59.6%;其次是 「49 班以上」者,有 13

表 3-2-6

受試者最高學歷次數分配 最高學歷 人數 百分比% 師專或師院(大) 一般大學 研究所(含四十學分班)以上 222 112 191 42.3 21.3 36.4 總和 525 100.0 (四)學校規模 本研究將受試者任教學校之規模分為三組,分別為「13 班(含) 以下」 、 「14~48 班」 、 「49 班以上」 。由表 3-2-7 可知,於 525 位有效 樣本中,以「14~48 班」者最多,共計 313 人,佔 59.6%;其次是 「49 班以上」者,有 13 p.134
表 3-2-7 受試者學校規模次數分配  學校規模  人數  百分比%  13 班(含)以下  14~48 班  49 班以上  75  313 137  14.3 59.6 26.1  總和  525  100.0  (五)擔任職務  本研究將受試者所擔任之職務為四組,分別為「教師兼任主任」 、 「教師兼任組長」、「級任教師」、「科任教師」。由表 3-2-8 可知,於 525 位有效樣本中,以擔任「級任老師」者最多,共計 246 人,佔 46.9 %;其餘依次為擔任「教師兼任組長」者,有 115 人,佔

表 3-2-7

受試者學校規模次數分配 學校規模 人數 百分比% 13 班(含)以下 14~48 班 49 班以上 75 313 137 14.3 59.6 26.1 總和 525 100.0 (五)擔任職務 本研究將受試者所擔任之職務為四組,分別為「教師兼任主任」 、 「教師兼任組長」、「級任教師」、「科任教師」。由表 3-2-8 可知,於 525 位有效樣本中,以擔任「級任老師」者最多,共計 246 人,佔 46.9 %;其餘依次為擔任「教師兼任組長」者,有 115 人,佔 p.135
表 3-2-8 受試者擔任職務次數分配  擔任職務  人數  百分比%  教師兼任主任  教師兼任組長  級任教師  科任教師  94  115 246 70  17.9 21.9 46.9 13.3  總和  525  100.0  (六)討論      綜合上述結果可知,在 525 位受試的國小教師中,其基本背景變 項在 「性別」方面,女性略多於男性。根據教育部所公布之資料得知, 一百學年度台灣省國小教師計 81,315 人,其中男性有 26,417 人(約 32%);女性有 54,898 人(約 68

表 3-2-8

受試者擔任職務次數分配 擔任職務 人數 百分比% 教師兼任主任 教師兼任組長 級任教師 科任教師 94 115 246 70 17.9 21.9 46.9 13.3 總和 525 100.0 (六)討論 綜合上述結果可知,在 525 位受試的國小教師中,其基本背景變 項在 「性別」方面,女性略多於男性。根據教育部所公布之資料得知, 一百學年度台灣省國小教師計 81,315 人,其中男性有 26,417 人(約 32%);女性有 54,898 人(約 68 p.136
表 3-3-1 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第一部份專家 內容審查效度  適合  修正後適合  不適合  結   果  基本資料 題號  N  %  N  %  N  %  保 留  修正後保留  刪除  性別  1  12  100.00  0  0.00  0  0.00  ﹡  年齡  2  8  66.67  4  33.33  0  0.00  ﹡  最高學歷  3  10  83.33  2  16.67  0  0.00  ﹡  學校規模  4  11  91.67  1

表 3-3-1

「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第一部份專家 內容審查效度 適合 修正後適合 不適合 結 果 基本資料 題號 N % N % N % 保 留 修正後保留 刪除 性別 1 12 100.00 0 0.00 0 0.00 ﹡ 年齡 2 8 66.67 4 33.33 0 0.00 ﹡ 最高學歷 3 10 83.33 2 16.67 0 0.00 ﹡ 學校規模 4 11 91.67 1 p.143
表 3-3-3 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分專家內容審查效度  適合  修正後適合  不適合  結   果 學校行政 效能層面  題 號  N  %  N  %  N  %  保留  修正後保留  刪除  1  11  91.67  1  8.33  0  0.00  ﹡ 領導效能 2  11  91.67  1  8.33  0  0.00  ﹡  3  11  91.67  1  8.33  0  0.00  ﹡  4  9  75.00  3  25.00  0  0.00

表 3-3-3

「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分專家內容審查效度 適合 修正後適合 不適合 結 果 學校行政 效能層面 題 號 N % N % N % 保留 修正後保留 刪除 1 11 91.67 1 8.33 0 0.00 ﹡ 領導效能 2 11 91.67 1 8.33 0 0.00 ﹡ 3 11 91.67 1 8.33 0 0.00 ﹡ 4 9 75.00 3 25.00 0 0.00 p.145
表 3-3-5 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分項目分析之摘要  向度  題項  決斷值  校正題項  與總分相關  題項刪除後 的信度係數  處理 情形  1  7.409 *** .599  .951  保留  2  14.071 *** .726  .951  保留  3  5.957 *** .548  .952  保留  4  8.158 *** .651  .951  保留  5  10.553 *** .757  .950  保留  6  11.808 *** .825

表 3-3-5

「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分項目分析之摘要 向度 題項 決斷值 校正題項 與總分相關 題項刪除後 的信度係數 處理 情形 1 7.409 *** .599 .951 保留 2 14.071 *** .726 .951 保留 3 5.957 *** .548 .952 保留 4 8.158 *** .651 .951 保留 5 10.553 *** .757 .950 保留 6 11.808 *** .825 p.151
表 3-3-6 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分項目分析之摘要  向度  題項  決斷值  與總分相關 校正題項  題項刪除後 的信度係數  處理 情形  1  5.018 *** .491  .973  保留  2  12.137 *** .650  .973  保留  3  8.461 *** .713  .972  保留  4  5.226 *** .562  .973  保留  5  11.850 *** .760  .972  保留  6  6.942 *** .544

表 3-3-6

「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分項目分析之摘要 向度 題項 決斷值 與總分相關 校正題項 題項刪除後 的信度係數 處理 情形 1 5.018 *** .491 .973 保留 2 12.137 *** .650 .973 保留 3 8.461 *** .713 .972 保留 4 5.226 *** .562 .973 保留 5 11.850 *** .760 .972 保留 6 6.942 *** .544 p.152
表 3-3-7 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分因素分析之摘要  因素  預試  題目  因素  負荷量  特徵值  解釋變異量 (%)  累積解釋量 (%)  Factor 1  21.756  58.725  58.725  22  .803  21  .850  19  .703  23  .799  15  .752  17  .752  Factor 2  2.354  5.263  63.988  20  .633  30  .760  29  .818  32  .65

表 3-3-7

「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第二部分因素分析之摘要 因素 預試 題目 因素 負荷量 特徵值 解釋變異量 (%) 累積解釋量 (%) Factor 1 21.756 58.725 58.725 22 .803 21 .850 19 .703 23 .799 15 .752 17 .752 Factor 2 2.354 5.263 63.988 20 .633 30 .760 29 .818 32 .65 p.156
表 3-3-8 「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分因素分析之摘要  因素  預試  題目  因素  負荷量  特徵值  解釋變異量 (%)  累積解釋量 (%)  Factor 1  20.502  48.815  48.815  2  .725  15  .734  13  .773  14  .699  18  .752  16  .749  21  .652  17  .778  19  .677  38  .749  Factor 2  2.639  6.284  55.099

表 3-3-8

「國小校長變革領導行為與學校行政效能關係之研究」第三部分因素分析之摘要 因素 預試 題目 因素 負荷量 特徵值 解釋變異量 (%) 累積解釋量 (%) Factor 1 20.502 48.815 48.815 2 .725 15 .734 13 .773 14 .699 18 .752 16 .749 21 .652 17 .778 19 .677 38 .749 Factor 2 2.639 6.284 55.099 p.159
表 4-2-1 「校長變革領導行為知覺量表」各層面之差異分析  變異數分析摘要  校長變革領導行為知覺  個數  平均數  標準差  變異  來源  離均差 平方和  (SS)  自由度 (df)  均方 (MS)  F 值  事後比較 (1)營造變革情境  525  3.30  .56  (2)共塑變革願景  525  3.25  .61  (3)提供支持環境  525  3.28  .57  (4)充分授權與增能  525  3.32  .55  (5) 型塑組織變革文 化  525  3.30  .5

表 4-2-1

「校長變革領導行為知覺量表」各層面之差異分析 變異數分析摘要 校長變革領導行為知覺 個數 平均數 標準差 變異 來源 離均差 平方和 (SS) 自由度 (df) 均方 (MS) F 值 事後比較 (1)營造變革情境 525 3.30 .56 (2)共塑變革願景 525 3.25 .61 (3)提供支持環境 525 3.28 .57 (4)充分授權與增能 525 3.32 .55 (5) 型塑組織變革文 化 525 3.30 .5 p.168
表 4-2-2 「性別」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析  校長變革領導行為知覺  性別  樣本數  平均數  標準差  t值  營造變革情境  男  女  187 338  3.32 3.28  .54  .57  .79  共塑變革願景  男  女  187 338  3.30   3.22   .657 .58  1.45  提供支持環境  男  女  187 338   3.34  3.25  .55 .58  1.89  充分授權與增能  男  女  187 338   3.36  3

表 4-2-2

「性別」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析 校長變革領導行為知覺 性別 樣本數 平均數 標準差 t值 營造變革情境 男 女 187 338 3.32 3.28 .54 .57 .79 共塑變革願景 男 女 187 338 3.30 3.22 .657 .58 1.45 提供支持環境 男 女 187 338 3.34 3.25 .55 .58 1.89 充分授權與增能 男 女 187 338 3.36 3 p.170
表 4-2-5 「學校規模」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析  變異數分析摘要 校長變 革領導 行為知 覺  學校規模  個數  平均數  標準差  變異 來源  離均差 平方和 (SS)  自由度 (df)  均方 (MS)  F 值  事後 比較  營造變 革情境  1.13班(含)以下 2.14~48 班  3.49 班以上  75  313 137  3.36 3.32 3.22  .57 .48 .69  組間 組內 合計  1.17 162.52 163.69  2 522 524

表 4-2-5

「學校規模」與「校長變革領導行為知覺量表」各層面差異分析 變異數分析摘要 校長變 革領導 行為知 覺 學校規模 個數 平均數 標準差 變異 來源 離均差 平方和 (SS) 自由度 (df) 均方 (MS) F 值 事後 比較 營造變 革情境 1.13班(含)以下 2.14~48 班 3.49 班以上 75 313 137 3.36 3.32 3.22 .57 .48 .69 組間 組內 合計 1.17 162.52 163.69 2 522 524 p.177
表 4-3-1 「學校行政效能量表」各層面之差異分析  變異數分析摘要  學校行政效能  個數  平均數 標準差  變異  來源  離均差 平方和  (SS)  自由度 (df)  均方 (MS)  F 值  多重 比較  (1)領導效能  525  3.26  .48  組間  組內  31.49 776.81  5  524  6.30  7.95 ***   (2)>(1)  (3)>(1)  (2)行政績效  525  3.32  .42  總和  808.30  (5)>(1) (5)>(2) (

表 4-3-1

「學校行政效能量表」各層面之差異分析 變異數分析摘要 學校行政效能 個數 平均數 標準差 變異 來源 離均差 平方和 (SS) 自由度 (df) 均方 (MS) F 值 多重 比較 (1)領導效能 525 3.26 .48 組間 組內 31.49 776.81 5 524 6.30 7.95 *** (2)>(1) (3)>(1) (2)行政績效 525 3.32 .42 總和 808.30 (5)>(1) (5)>(2) ( p.184
表 4-3-2 「性別」與「學校行政效能量表」各層面差異分析  學校行政效能  性別  樣本數  平均數  標準差  t值  領導效能  男  女  187 338  3.30 3.24  .46 .49  1.51  行政績效  男  女  187 338  3.31 3.33  .45 .40  -.62  學校氣氛  男  女  187 338  3.32 3.36  .46 .44  -.96  環境設備及資源運 用  男  女  187 338  3.15 3.28  .49  2.57  -.6

表 4-3-2

「性別」與「學校行政效能量表」各層面差異分析 學校行政效能 性別 樣本數 平均數 標準差 t值 領導效能 男 女 187 338 3.30 3.24 .46 .49 1.51 行政績效 男 女 187 338 3.31 3.33 .45 .40 -.62 學校氣氛 男 女 187 338 3.32 3.36 .46 .44 -.96 環境設備及資源運 用 男 女 187 338 3.15 3.28 .49 2.57 -.6 p.187
表 4-3-3 「年齡」與「學校行政效能」各層面差異分析  變異數分析摘要  學校 行政 效能  年齡  個數 平均數  標準差  變異 來源  離均差 平方和  (SS)  自由度 (df)  均方 (MS)  F 值  事後比較  領導效 能  1.30歲以下 2.31~40歲 3.41~50歲  4.51歲以上  40  227 225 33  3.08 3.24 3.29 3.45  .44 .45 .51 .40  組間 組內 合計  2.82 119.51 122.33  3 521 524

表 4-3-3

「年齡」與「學校行政效能」各層面差異分析 變異數分析摘要 學校 行政 效能 年齡 個數 平均數 標準差 變異 來源 離均差 平方和 (SS) 自由度 (df) 均方 (MS) F 值 事後比較 領導效 能 1.30歲以下 2.31~40歲 3.41~50歲 4.51歲以上 40 227 225 33 3.08 3.24 3.29 3.45 .44 .45 .51 .40 組間 組內 合計 2.82 119.51 122.33 3 521 524 p.189
表 4-3-5 「學校規模」與「學校行政效能量表」各層面差異分析  變異數分析  學校 行政 效能  學校規模  個數 平均數  標準差  變異  來源  離均差 平方和  (SS)  自由度 (df)  均方 (MS)  F 值  事後 比較  領導效 能  1.13班(含)以下 2.14~48 班  3.49 班以上  75  313 137  3.26 3.24 3.32  .46 .49 .47  組間 組內 合計  .63 121.70 122.33  2 522 524  .31 .23  1.

表 4-3-5

「學校規模」與「學校行政效能量表」各層面差異分析 變異數分析 學校 行政 效能 學校規模 個數 平均數 標準差 變異 來源 離均差 平方和 (SS) 自由度 (df) 均方 (MS) F 值 事後 比較 領導效 能 1.13班(含)以下 2.14~48 班 3.49 班以上 75 313 137 3.26 3.24 3.32 .46 .49 .47 組間 組內 合計 .63 121.70 122.33 2 522 524 .31 .23 1. p.194

參考文獻

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