情緒智商、性別歧視、變革領導及 LMX 對 女性領導效能之影響

141  Download (0)

Full text

(1)

國立成功大學

高階管理碩士在職專班(EMBA)

碩士論文

情緒智商、性別歧視、變革領導及 LMX 對 女性領導效能之影響

An Empirical Study of the Influences of Emotional Intelligence, Sex Discrimination, Change Leadership and LMX on Female Leadership Effectiveness

研 究 生:蔡叔倩

指導教授:蔡明田 教授

中華民國 九十八 年 六 月

(2)
(3)

摘 要

傳統臺灣社會價值中,位居領導管理階層一向以男性為主,這樣根深柢固的 觀念,往往限制女性在領導階層的發展,女性也因為性別角色等因素在升遷上有 較多負面的影響。但現今社會人際關係的好壞為決定事業發展重要因素之一,有 助於建立良好人際關係的特質,如:瞭解、體貼、善解人意均是屬於偏女性情緒 智商的特質。情緒智商較高的合作團隊,溝通方式愈和諧,組織績效也愈佳。且 面對全球化的競爭,領導者亦必須充分掌握變革領導的內涵,發揮變革領導者角 色的功能,研擬周延可行的變革方案提高領導效能,始能促進組織進步,逹成企 業發展願景與目標。

本研究旨在探討情緒智啇、性別歧視、變革領導及LMX 與領導效能之關係,

以台灣區女性主管及其部屬為探討對象進行配對問卷,共計有 51 位女性主管及 216 位直屬員工參與,共發放問卷 432 份,回收有效問卷 374 份,有效回收率為 87 %。經 SPSS12.0 軟體之探索性因素分析、變異數分析與迴歸分析等統計方法 進行實證分析,實證結果發現如下:

1.情緒智商對領導者與部屬交換關係及領導效能均呈現顯著正向影響。

2.變革領導對領導者與部屬交換關係及領導效能均呈現顯著正向影響。

3.情緒智商與變革領導會透過領導者與部屬交換關係之中介效果,進而影響 領導效能。

4.情緒智商、性別歧視、變革領導、領導者與部屬交換關係及領導效能,在 主管及員工不同性別、年齡、教育程度、年資、婚姻狀況、公司規模中存 在顯著差異。

關鍵字:情緒智商、性別歧視、變革領導、領導者與部屬交換關係、領導效 能。

(4)

Abstract

Females have usually been jeopardized for promotion to management levels in the work place as males are conventionally more dominant in the management level in Taiwan. Nevertheless, connection is one of the key criteria for career development and females have certain personality characteristics that help them to establish good connections as they are more understanding, caring and tender. It is very important for a team to have members with high emotional intelligence which implies good communication and consequently it gives rise to better team performance. As corporations are striving to obtain competitive advantage globally, leaders have to master change leadership and to formulate viable plans to increase leadership effectiveness as to lead the team so that corporate objectives are met.

This research aims to study the influences of emotional intelligence, sex discrimination, change leadership and LMX on leadership effectiveness. The sample size was chosen from 51 female supervisors and 216 subordinates in Taiwan. Statistical analysis has been conducted on the result of questionnaires obtained (the total number of questionnaires issued are 432 while 374 questionnaires have been collected and used for analysis) and the findings are as below:

1. Emotional Intelligence has a significant positive influence on LMX as well as leadership effectiveness.

2. Change leadership has a significant positive influence on LMX as well as leadership effectiveness.

3. Emotional Intelligence and change leadership will have an indirect influence on leadership effectiveness due to the LMX mediator effect.

4. The influences of Emotional Intelligence, Sex Discrimination, Change Leadership and LMX on leadership effectiveness will vary in accordance with gender, educational background, seniority (length of employment), martial status and company structure of the team members.

(5)

Key words:Emotional Intelligence, Sex Discrimination, Change Leadership,

LMX, Leadership Effectiveness

(6)

誌 謝

首先,謹將最誠摯的敬意與謝意,呈獻給最摯愛的家人與師長同學們。

學無止境,自大學畢業離開校園已十年,在職場實務的歷練之後,漸感學識 理論上的不足。兩年前在公司長官強力支持及大力說服下,幸運考上了成大 EMBA,格外珍惜這難得的學生生活。在此學習期間認識了許多不同領域的企業 精英,從同學身上學到許多課本上學不到的知識與經驗,更開拓了我的視野,學 習過程雖倍感艱辛,但一切的辛苦都是值得的。

本篇論文得以完成,首先要感謝指導教授蔡明田教授及台南大學余明助教 授,在教務繁忙之餘,犧牲許多寶貴的時間,於研究過程中費心的啟發與指導,

才使本論文得以順利完成。同時感謝口試委員莊立民教授及李國瑋教授等,於論 文口試時提供寶貴建議與修正,讓本論文能更加周延完善。感謝所有參與本研究 問卷調查之企業,若沒有其熱心的回應與支持,將無法成就本論文,也感謝同班 同學俊良、怡良、淑恵、馥芳、美玲、秀珠等在學業及問卷催收上的幫忙,及好 友慈尹、伯特在專業上的協助。

最後,感謝我生命中最重要的人,我的父母親,他們總是在我工作與課業兩 頭燒的忙碌生活中給我無怨無悔的支持,當論文遇到瓶頸或心情沮喪時,他們是 我最好的精神支柱。感謝我的父母,從小到大提供給我最好的生活環境及教育,

默默付出只期盼我在人生的旅途中快樂順利,將此論文獻給我的父母,願父母跟 我一起分享這份榮耀。

叔倩 謹誌于

國立成功大學管理學院 中華民國九十八年六月

(7)

目 錄

摘 要...I 

ABSTRACT ... II 

誌 謝... IV  目 錄...V  表 目 錄... VI  圖 目 錄...VIII 

第一章 緒論... 1 

第一節 研究背景... 1 

第二節 研究動機... 2 

第三節 研究目的... 3 

第四節 研究步驟... 4 

第二章 文獻探討... 6 

第一節 情緒智商... 6 

第二節 性別歧視... 14 

第三節 變革領導... 22 

第四節 領導者與部屬交換關係理論(LMX) ... 31 

第五節 領導效能... 44 

第六節 各構面間之關連性... 52 

第三章 研究方法... 58 

第一節 研究架構... 58 

第二節 研究假設... 59 

第三節 研究變項之操作性定義與衡量... 62 

第四節 問卷設計與有效樣本結構... 68 

第五節 資料分析方法... 71 

第六節 因素分析與信度檢定... 74 

第四章 實證分析... 84 

第一節 各研究變之描述性統計... 84 

第二節 各變項構面之迴歸分析... 88 

第三節 中介效果推導... 95 

第四節 不同個人變項在各構面間之差異分析... 100 

第五節 研究假設檢定結果...111 

第五章 結論與建議...113 

第一節 研究結論...113 

第二節 研究限制...116 

第三節 後續研究建議...117 

參 考 文 獻...119 

附錄一:主管問卷... 124

附錄二:員工問卷... 127

(8)

表 目 錄

表 2-1.  情緒智力架構表... 12

表 2-2.  領導人變革法則... 24

表 2-3.  變革領導研究各層面一覽表... 29 

表 2-4. 

LMX 理論模式的發展過程... 38 

表 2-5.  各領導理論所定義之領導效能構面... 48 

表 2-6.  領導效能指標歸類... 50 

表 3-1.  本研究採用之情緒智力構面... 62 

表 3-2.  情緒智商衡量題項... 63 

表 3-3.  性別歧視衡量題項... 64 

表 3-4.  本研究採之之變革領導構面... 64 

表 3-5.  變革領導衡量題項... 65 

表 3-6.  領導者與部屬交換關係衡量題項... 66 

表 3-7.  本研究採用之領導效能構面... 67 

表 3-8.  領導效能衡量題項... 67 

表 3-9.  回收樣本資料表... 69 

表 3-10.  KMO與BARTLETT’S TEST 表... 74 

表 3-11.  情緒智商構面因素分析與信度檢定表... 79 

表 3-12.  性別歧視構面因素分析與信度檢定表... 80 

表 3-13.  變革領導構面因素分析與信度檢定表... 81 

表 3-14.  領導者與部屬交換關係構面因素分析與信度檢定表... 82 

表 3-15.  領導效能構面因素分析與信度檢定表... 82 

表 4-1.  情緒智商之描述性統計... 84 

表 4-2.  性別歧視之描述性統計... 85 

表 4-3.  變革領導之描述性統計... 86 

表 4-4.  領導者與部屬交換關係之描述性統計... 87 

表 4-5.  領導效能之描述性統計... 87 

表 4-6.  情緒智商對領導者與部屬交換關係之複迴歸分析... 89 

表 4-7.  情緒智商對領導效能之複迴歸分析... 90 

表 4-8.  性別歧視對領導者與部屬交換關係之複迴歸分析... 91 

表 4-9.  性別歧視對領導效能之複迴歸分析... 92 

表 4-10.  變革領導對領導者與部屬交換關係之複迴歸分析... 93 

(9)

表 4-11.  變革領導對領導效能之複迴歸分析... 94 

表 4-12.  領導者與部屬交換關係對領導效能之複迴歸分析... 95 

表 4-13.  情緒智商影響領導效能因素之迴歸分析... 96 

表 4-14.  性別歧視影響領導效能因素之迴歸分析... 98 

表 4-15.  變革領導影響領導效能因素之迴歸分析... 99 

表 4-16.  不同年齡的主管在領導效能構面之變異數分析... 101 

表 4-17.  不同教育程度的主管在領導效能構面之變異數分析... 102 

表 4-18.  不同年資的主管在領導效能構面之變異數分析... 102 

表 4-19.  不同婚姻狀況的主管在領導效能構面之變異數分析... 103 

表 4-20.  不同公司規模的主管在領導效能構面之變異數分析... 104 

表 4-21.  不同性別的員工在各構面之變異數分析... 105 

表 4-22.  不同年齡的員工在各構面之變異數分析... 106 

表 4-23.  不同教育程度的員工在各構面之變異數分析... 107 

表 4-24.  不同年資的員工在各構面之變異數分析... 108 

表 4-25.  不同婚姻狀況的員工在各構面之變異數分析... 109 

表 4-26.  不同公司規模的員工在各構面之變異數分析...111 

表 4-27.  研究假設實證結果彙整...111 

(10)

圖 目 錄

圖 1-1.  研究流程... 5 

圖 2-1.  情緒智商架構圖... 10 

圖 2-2.  修改後情緒智商架構圖...11 

圖 2-3. 

LMX發展模型... 33 

圖 3-1.  研究架構... 58 

圖 3-2.  因素分析後修正之研究架構... 83 

(11)

第一章 緒論

一節 研究背景

近十餘年來,臺灣經濟快速地成長,產業結構的轉變,高度工業化及服務業 的擴展,臺灣女性投入職場的比例呈現出成長的趨勢,根據 2007 年國際金融報 的調查顯示,世界前500 大公司 CEO 中僅 7 人為女性,男女比例約為 70:1;臺 灣 95 學年度臺灣大專院校男女校長比例為 13:1。從這些數據中顯示,女性在職 場中為相對弱勢。然而1111 人力銀行在 96 年 2 月 20 日至 3 月 6 日針對上班族 進行「職場女性出頭天」相關網路問卷調查有61.11%為男性、女性則占 38.89%,

與93 年相較男性主管比例已略為下降(93 年調查結果 66%上班族直屬主管為男 性),女性主管在職場有日漸增加的趨勢,在同一調查中也針對目前職場現況來 看,上班族多認為要成為傑出的職場女性最需要克服的障礙是:無法兼顧工作與 家庭(73.93%)、職場性別不平等(47.78%)、下屬不服從(31.58%),懷孕生子

(28.07%)與另一半不認同(24.85%)等問題。

在傳統臺灣社會價值觀念中,位居領導管理階層一向以男性為主要角色,這 樣根深柢固的觀念,往往限制了女性在領導階層的發展,身處其中的女性主管也 造成了較困難的處境。而女性也往往在既定的組織結構和人際關係的建立和運作 中,常常因為性別角色等因素而有較多負面的影響,例如傳統的管理階層多為男 性,女性較難打入其中的關係網路;相關的訓練與進修機會也較缺乏,這些都會 造成女性在生涯發展追求更高成就時的阻礙。

二十一世紀是高倡兩性共治的新時代,隨著女性意識的覺醒,傳統性別角色 的規範遭受到質疑與批判,為使社會及個人得以充分和諧發展,基本人權獲得保 障,社會逹到真正的民主化,兩性平等的性別意識日益受各方的重視,聯合國婦 女地位委員會(Commission for Status of Women)特別提出將性別分析納入主流 政策中的主張,並且要求世界各國配合成立相關組織與機構。臺灣兩性平等法的 目的在保障兩性工作權之平等,但許多實證資料皆顯示女性員工在職場上之競爭

(12)

仍然明顯的低於男性。

二節 研究動機

社會對女性存在有性別刻板印象,女性被視為缺乏管理性格,不能勝任高層 管理職務,因女性被界定為情感性。但現今社會人際關係的好壞成為決定事業發 展重要因素之一,有助於建立良好人際關係的特質如瞭解、親切、溫暖、善解人 意等卻是屬於傳統女性化的特質。

怡富資產管理大中華區基金行銷總監宋文琪也曾指出:「在服務業如果是女 性擁有專業知識、能力,反而更有優勢」(陳一珊、關振萱,2003)。可見社會已 普遍接受女性管理者,也漸漸認可其能力。

Gregory(2004)認為優秀的領導者,必須促使各階層的員工感受到價值,優 秀、普通或拙劣的領導者之間的差異在於:首先是擁有情緒智商,一種促進他人 從不同觀點看事情的能力,其次是處於壓力下仍能自信及自我控制的能力。

除了情緒管理能力之外,變革領導能力對於領導效能及組織目標的逹成亦為 重要的因素。企業面對越趨複雜的環境,想要逹成組織目標,除了制訂完善的制 度外,擔負制度推動責任的主管們則扮演著重要的角色,部屬的行為表現、工作 績效都深受主管領導風格的影響,王榮春(2001)的研究發現,「部屬對主管領 導行為的知覺」會透過「部屬對主管互動反應」,影響部屬工作行為中的工作意 願,也就是說主管的領導行為是透過部屬對主管的互動反應,影響部屬的工作行 為。

領導效能的定義也如同領導一樣,因研究者的不同而有所差異,大部份的研 究者在衡量領導效能時,是以領導者的行為活動影響部屬後所產生的結果作為衡 量領導效能的指標。這些結果所包含的範圍很廣,如團體或組織的綪效和成長、

團體或組織處理危機的應變能力、部屬對領導者的滿意度、部屬對團體目標的承 諾、部屬發展與心理健康、領導者保有的地位、領導者能否晉升至職權的高階層

(13)

等。

在全球經濟環境變化快速的年代,企業面臨的競爭也越來越激烈,提升組織 的競爭優勢強化領導者的領導效能,加速企業向上提昇的變革己經成為企業生存 的關鍵。員工的外在行為可以訂定明確的規章制度予以規範及管理,但內在動機 及想法則是無法規範、管理。

近年來國內關於領導型態及風格的研究相當豐富,但較少以「領導者與部屬 交換理論」為構面,情緒智商及變革領導則大部份是結合教育作為研究主題,且 雖針對女性主管因性別差異等原因對職涯發展研究也相當多,但依據前述,情緒 智商、性別歧視、變革領導及主管對待部屬的方式與領導效能之間存在相當程度 的因果關係且對組織影響很大,本文將以主管為女性對此五組變數間之相互影響 關係及程度為研究重點,並以女性領導效能為主軸,此為本研究之主要動機。

三節 研究目的

根據研究背景與動機,本研究係主要探討情緒智商、職場性別歧視、變革領 導及領導與部屬的交換關係等四構面對領導效能之影響,以女性主管為研究對 象,本研究之主要的研究目的如下:

一、探討情緒智商、性別歧視、變革領導及LMX 與領導效能之間的關係。

二、探討情緒智商、性別歧視、變革領導是否會透過 LMX 中介作用,而影 響女性主管之領導效能。

三、探討不同主管及部屬的個人特性在情緒智商、性別歧視、變革領導及 LMX 與領導效能上是否有顯著差異。

四、期望透過上述五構面之分析獲得具體之研究結果,提供給女性員工使其 在職場上更具競爭力。

(14)

第四節 研究步驟

本研究之研究流程如圖1-1 所示,涵蓋下列之流程:

步驟一:確定研究主題—即擬定本研究之背景、動機、目的、對象及範圍。

步驟二:文獻探討與資料蒐集—即蒐集與研究問題相關之理論與資料,建立 本研究之理論基礎。

步驟三:建立研究架構與假說—即建立本研究之架構與假說。

步驟四:研究設計—建立研究假設與研究架構,並設計問卷針對研究對象進 行調查。

步驟五:結果分析及討論—選定適當的統計方法,將回收問卷進行資料整理 與分析。

步驟六:結論與建議—將本研究相關因素及討論結果彙整所得結論,擬具相 關建議事項以供學術及實務參考。

(15)

確定研究主題

文獻探討與資料蒐集

建立研究構面及假說

確定研究方法

問卷設計與修正

問卷調查與回收

驗證研究假設與探討各構面間 之差異性、相關性與互動性 進行問卷資料分析與統計

研究結果與解釋

結論與建議

圖1-1. 研究流程

(16)

第二章 文獻探討

本研究主要目的在於探討臺灣地區企業女性主管,雖然其向上流動性仍受到 相當限制,相較於男性而言在組織中占據主管職位及其事業生涯發展仍占劣勢,

但從 1980 年代中期之後,臺灣地區陸續出現不少新的婦女團體,這些婦女團體 的功能各不相同,也出現路線之爭,卻如同世界其他地區的婦女政治運動員一 般,有著許多的共同關懷,包括,反性騷擾、反性暴力、身體自主權及推動「民 主親屬篇修法」制定「兩性工作平等法」等行動陸續展開,這些女性運動結合各 種傳播媒體的報導,對社會兩性平等觀念的啟迪,應有重要的影響。展望未來隨 著女性受高等教育的機會日益增加及兩性平等教育受到重視,「女性意識」應會 日趨明顯,當能消除過去歷史文化遺留的不利因素,建立兩性平權的新觀念。

我們將從情緒智商、性別歧視、變革領導及領導者與部屬交換關係與領導效 能等構面因素上之差異性及互動關係,來探討女性雖具備與男性同樣或較高的能 力,但是基於一些態度偏差或是因為組織中存在著性別不平等或歧視等現象,阻 礙了女性工作生涯發展的機會。在本章中利用六個部份來說明相關的文獻回顧,

第一節主管情緒智商,第二節說明職場上的性別歧視,第三節說明企業內主管變 革領導能力,第四節說明領導者與部屬交換關係,第五節說明領導效能評估,第 六節探討各構面間的關連性。

一節 情緒智商

「情緒智商」(Emotional Intelligence)的名詞最早由耶魯大學 Dr. Salovey &

新穆罕大學Dr. Mayer 所提出,這二位學者於 1990 年的研究中以人際互動和個人 自處觀點提出「情緒智商理論」,將情緒智商定義為「一種察覺自己與別人的感 覺與情緒,並能區分情緒間不同,進而處理情緒並運用情緒訊息來引導個體思考 與行動之能力」,也就是指個體可以正確評估以及表逹自己與他人的情緒,藉由 這些來計劃、自我激勵、創造行動,逹成美好的生活豐富生命的重要能力。

(17)

在1997 年 Mayer & Salovey 進一步對情緖智商提出更完整的定義:「情緒智 商為情緒的評估與表逹、情緒調整與情緒的運用等能力構成,意指個體評估與表 逹自我情緒、調整自身與他人情緒,及運用情緒的能力」。

壹、情緒智商的定義

一、情緒(Emotional)

所謂情緒是指個體受到某種刺激所產生的一種身心激動狀態;情緒狀態之發 生,雖為個體所能體驗,但對其所引起的生理變化與行為反應,卻不易為個體本 身所控制,故對個體之生活極具影響作用(張春興,1991)。換言之,情緒係指 個人在受到某種刺激之後,所產生的心理狀態。

情緒狀態包括生理上的激動、認知上的感受以及表現出來的行為(葉重新,

1999),所以情緒是推動你去體驗情感並將它顯之於外(林財丁,2004)。

二、智商(Intelligence)

「智商」是多年來心理學家關心的議題之一,而「情緒」亦不乏學者研究,

Salovey & Mayer(1990)認為情緒是由社會智商的概念發展而來的,其與 Gardner

(1983)在多元智商論中所提及的「人際智商」和「自知智商」較為類似。

所謂「人際智商」是指能夠認知他人情緒、性情、動機、慾望等,並能做適 度的反應,進而與人交往且和睦相處的能力;「自知能力」則是自我認知的基礎,

乃指能夠認識自己的感覺,認識自己並選擇自己生活方向的能力。然 Gardner

(1983)最初探討個人智商(包含人際智商和自知智商)時,談的其實是情緒,

但在實際應用過程中,逐漸偏重認知(即對自我心理過程的覺知),而未能涵蓋 情感能力的各個面向。

三、情緒智商(Emotional Intelligence)

早期有關情緒智商的界定眾說紛紜,涉及情緒智商的用語相當混亂。舉凡情

(18)

緒能力(Emotional literacy)、情緒智商(Emotional Intelligence)、個人智商(Personal Intelligence)、社會智商(Social Intelligence)以及人際關係智商(Interpersonal Intelligence)等等,都曾經被用來闡述此一人類智商中的非知性層面(Dulewicz &

Higgs,2000)

Salovey & Mayer(1990)首度以 Gardner(1983)的「內省智商」(Intrapersonal Intelligence)、「人際關係智商」(Interpersonal Intelligence )演繹出情緒智商的統 一用語以及理論基礎。當前有關情緒智商的界說,己將情緒智商定位為一種感性 的智能,以「情緒智商」(Emotional Intelligence)指稱一組認知、表逹、監控自 我與他人情緒,以成功克服環境要求和生存情境壓力的能力(Ciarrochi, Chan, &

Caputi,2000;Goleman,1995;1998;Mayer, Salovey, Garuso, & Sitarenios,2003)

具備高度情緒智商的個體懂得審查自我情緒狀態,選擇優勢的情緒表逹模式,來 嘗試高明巧妙的個人內在情感與外在人情交際之經營運作。

貳、情緒智商的理論模式

根據上述界說,有關情緒智商的理論模式便有情緒處理歷程以及情緒作用兩 種解讀方式。茲分述如下:

一、情緒處理歷程的理論模式

情緒處理歷程的理論模式,可以用Mayer & Salovey(1997),以及 Schutte &

Malouff(1999)的理論模式假說為例來加以說明。根據 Mayer & Salovey(1997)

的假設測量模式,情緒智商包含「情緒察覺」(Perceiving Emotions)、「情緒運用」

(using emotions to facilitate thought)、「情緒理解」(Understanding Emotions)、「情 緒管理」(managing emotions)四個理論構面。「情緒察覺」是一種感受與分辨不 同情緒的能力,「情緒運用」是運用情緒去引導思考的過程,「情緒理解」是建立 有關情緒起因、情緒轉變的個人知識之歷程,「情緒管理」是有效率地情緒反應,

並轉換成適當決策的心裡模式。這四個理論構面表徵情緒反應,並轉換成適當決 策的心理模式。這四個理論構面表徵情緒智商運作的先後次序關係,先能敏銳的

(19)

察覺情緒,才能將此知覺的情緒運用在情感溝通以及認知運作系統上,進而透過 情緒的組裝、關係的變化來體悟情緒知識,最終將個體理解的情緒知識用來自我 反省調整情緒,進而逹到出神入化的情緒管理。

而Schutte & Malouff(1999)情緒智商理論模式建構則包含「情緒衡量表逹」

(appraisal and expression of emotion)、「情緒調節」(regulation of emotion)、「情 緒運作」(utilization of emotion)。這三個理論構面表徵的情緒處理歷程類同Mayer

& Salovey(1997)的理論構面假說。「情緒衡量表逹」是一種感應察覺情緒並展 現情緒行為的能力,「情緒調節」是透過個體有關情緒的認知調節系統來激發正 向情緒的解讀方式,「情緒運作」則是運用正向的情緒解讀機制來處理各種有關 情緒的問題。但是這種情緒處理歷程模式假說,極有可能讓情緒智商的構面界說 陷入「唯名主義的謬論」(nominalistic fallacy)窘境。亦即造成情緒智商究竟是單 一理論建構抑或指涉不同理論假設模式的爭議。

二、情緒處理作用方向的理論模式

相對於情緒處理歷程的理論模式概念化爭議,有些學者主張情緒處理作用方 向的理論模式,而情緒處理作用方向的理論模式可以用Mayer & Salovey(1990)

有關情緒智商的早期界說以及 Goleman(1998)的理論假說為例來加以說明。

Mayer & Salovey(1990)提出情緒智商理論包含 Gardner(1983)的「內省智商」、

「人際關係智商」兩構面。「內省智商」是正確自我覺察,自我理解,適切運用 自己的情緒,以追求自我實現的能力,「人際關係智商」則是正確覺察並區分他 人情緒,善於察言觀色、善解人意,追求圓滿和諧人際關係的能力(Gardner,

1993)。Goleman(1998)整合 Mayer 和 Salovey(1993)情緒智商理論以及 Gardner

(1993)多元智商理論的內省智商、人際關係智商提出五構面的情緒智商理論模 式。

其一是認清自我情緒、接納自我情緒的「自知之明」(self-awareness),其二 為妥善處理自己內在情緒、控制衝動的「自我規範」(self-regulation),其三為不

(20)

斷自我勉勵、努力追求卓越的「自我激勵」(motivation),其四為察覺他人的情緒、

給予適切關懷的「同理他人」(empathy),其五為妥善處理人際關係、嫻熟社交 場合並適當反應的「社交技巧」(social skills)。前三者情緒管理作用對象係指向 自己的「內省智商」,後兩者情緒管理作用對象則是社交場域的「人際關係智商」。 換言之,Goleman(1998)的情緒智商理論假設模式其實已經將兩因素結構擴充 為五因素結構。

參、情緒智商的架構

一、Goleman

1995 年 Goleman 認為情緒智商的領域:(如圖 2-1)

勵

圖2-1. 情緒智商架構圖 資料來源:Goleman(1995)的情緒智商架構圖 依據上圖內容略述如下:

(一)認識自己的情緒:對自己情緒感覺的控制,並協助延緩情緒產生。

(21)

(二)妥善管理情緒:定義為認識自我情緒之上的能力,它使個體的感覺有 規律,並調節情緒的意思。

(三)自我激勵:意指情緒的自我控制,為個體在面對尚未完成的目標時,

能延遲酬賞克制衝動,並在面對挫折或困難時,支持自己度過。

(四)認知他人的情緒:即同理心,此為建立在認識自己的情緒之上的人際 技能。

(五)人際關係的處理:即管理他人的情緒。

1998 年 Goleman 提出一書中,將情緒智商的基本能力架構延伸發展另一版 情緒智商架構表來詮釋情緒智商:(如圖2-2)

情緒智商

個人能力 社交能力

自我規範

自我覺察 自律 同理心 社交技巧

圖2-2. 修改後情緒智商架構圖 資料來源:Goleman(1998)的情緒智商架構圖

Goleman 同年提出情緒智商架構表(如表 2-1),包含五大情緒智商與二十五 種情緒能力之間的關係。

(22)

表2-1 情緒智商架構表 個人能力

這些能力決定我們如何自處

一.自我察覺(Self-Awareness):瞭解自己的內在狀態、喜好、資源和直覺 1.情緒的察覺:認清自己的情緒和其影響力

2.正確的自我評量:明瞭自己的長處和限制 3.自信:肯定自我價值和能力

二.自我規範、自律(Self-Regulation):處理自己內在狀態、衝動和資源 4.自我控制:處理紛亂的情緒和衝動

5.值得信賴:保持誠實和完整的價值標準 6.良知:為自己的表現負責

7.適應力:處理變遷的彈性

8.創新:樂於接受新觀念、新作法和新訊息,並對此保持開放的心胸 三.動機(Motivation):引導或助長逹成目標的情緒趨向

9.成就驅力:努力求改進或逹到卓越的標準 10.承諾:參與團體或組織目標

11.主動:準備伺機而動

12.樂觀:無視阻礙、挫折,對追求目標的堅持 社交能力

這些能力決定我們如何處理人際關係 四.同理心(Empathy):察覺他人的情緒、需求和關切

13.了解別人:能感受到人的情感和觀點,並對別人在意的事情主動採取關心 14.服務取向:預期、認清並滿足客戶的需求

15.幫助別人發展:感受到別人的發展需求並支持他們的能力

(23)

16.善用多元化:藉由團體成員的歧異性來尋求、再造新的機會 17.政治意識:解釋一個團體的情緒暗潮和權力的關係

五.社交技巧(Social Skill):引發適當反應的孄熟度 18.影響力:發揮有效的說服藝術

19.溝通:傳遞清晰、具說服力的訊息 20.團隊領導:鼓舞並引導和眾人 21.改變催化:引發或處理改變 22.處理衝突:協商並解決爭議 23.建立連結:培養有益的關係

24.分工合作:與他人合作以逹成共同的目標

25.團隊能力:在追求共同目標上,創新團體的相乘力量 資料來源:Goleman(1998)

肆、本節小結

近年來情緒智商(Emotional Intelligence)廣泛受到各界的重視,情緒智商為 認識和管理自己情緒的能力,並認為情緒智商具有建立關係及關係品質兩個特 色。Steven, Anthony, & Vanessa(2002)的研究則證實情緒智商較高的合作團隊,

組織績效較佳,因為在團隊合作過程,情緒智商愈高者,溝通方式愈和諧,工作 伙伴可以在輕鬆愉快的工作環境中,逹到組織目標。因此,對現代企業組織而言,

情緒智商已成為企業成功的關鍵因素。

自從Salovey & Mayer(1990)就人際互動和個人自處的情緒智商理論後,陸 續有研究探討相關議題。Mayer & Salovey(1996)認為情緒智商引導人們思慮更 縝密,運用創造力解決情緒問題。Goleman(1995)廣泛定義情緒智商的概念,

包含聯結情緒特性的範圍,更進一步闡釋情緒智商,將情緒智商應用於工作上的 定位,提出工作者的情緒智商對工作績效的影響,有兩個關鍵點:(一)個人能

(24)

力:我們如何管理我們自己(二)社交能力:我們如何管理人員之間關係,並提 出之自我察覺、自我情緒管理、自我激勵、同理心、人際關係為情緒智商構面,

且持續延伸及對企業進行實證,較為周詳且為後進研究者多所採用,故以作為本 研究之研究構面。

二節 性別歧視

人類性別(Sex)區分為男女之別,是基於出生時的生理特徵(Biological Characteristics)來決定。依男女生理結構之不同,女性具有懷孕生育之能力;而 男性無須經歷懷孕、生育之過程。女性因其先天的生理結構具有懷孕生育之功 能,於是在社會制度中,被視為應負起照顧家庭與子女的責任;反之,男性被視 為須在外工作,負擔家庭的生計以便提供一個衣食無缺的環境給家庭成員。因 此,女性在家庭中常扮演家庭照顧者(Caretakers)的角色,於是從小被教育須具 有 母 性 的 思 想 (Maternal Thinking ) ; 反 之 , 男 性 扮 演 家 庭 生 計 提 供 者

(Breadwinners),從小被訓練須擁有強者的毅力與勇氣,所謂「男兒有淚不輕 彈」。所以在出生後男女透過家庭社會化過程學習扮演各自不同的角色。女性學 習如何成為一位家庭照顧者與好母親;相對地,男性學習如何成為家庭的保護者 與好父親。男女即因其各自性別之不同,經過教育與社會化過程而學習扮演各自 不同性別角色,並且發展出各自性別的特色。

壹、性別差異

「性」是天生的,強調男女差別的生物本源性,是男女之間最基本的生理差 異。「性別」不僅包含由生理性衍生的差異,更包括社會制度、文化所建構出的 性別概念,因此性別一詞的範疇可以解釋為「性的社會建構」(Gender is the social constructions of sex)(Biken and Pollad, 1993),所以性別是社會造成的,是在社會 文化情境中成為一個男人或女人的社會特徵(Measor,et al.,1993)。性別角色刻 板印象普遍存在組織中,影響女性本身的自我概念,並讓女性自我設限,避免產 生與性別角刻板印象不符的工作與表現,使得女性機會減少、工作職等較低。在

(25)

社會角色中,女性擔任的工作是較低薪資、較少工作訓練和較低的身份地位,在 同樣的管理階層職位上男性和女性薪資也有差異。

在職場上的性別差異(Gender Discrimination)或其他差異可以分為二種:進 入(access)差異及待遇(treatment)差異(Levitin, et al., 1971)。進入差異是指 個人因素與工作無關的資格(例如:性別、種族、年齡、外貌等因素),而有不 同的被聘任機會。待遇差異則是指在薪資、工作職級及地位上的差距,因此待遇 差異造成兩個不同族群(例如男、女性)進入職場後,在工作經驗、教育程度及 技能上的差別。由於兩性平等法的頒布,使得男女性在進入差異上得以降低,但 在進入職場後,仍會發生待遇及職業地位上的差異。

一、薪資差異

多數學者,特別是經濟學家多將性別薪資差異的現象歸因於性別行業或職業 隔離所致。職業和行業性別區隔也許可以解釋性別薪資差距的部份原因,卻不能 解釋為何兩性工作相同但獲得不同報酬的同工不同酬現象。雖然在臺灣勞基法己 有同工同酬之規定,但是此一現象依然普偏存在。例如,林忠正(1989)發現對 初入勞動市場之工作者而言,兩性同工不同酬(性別差異)的情況非常嚴重。此 外,王素彎、連文榮(1989)的研究結果亦發現;不管學歷為大專或小學,女性 勞工在其同學歷的勞動市場中都受都相當的歧視,不只在起薪上男女薪資有顯著 不同,在相同的生產力下,女性薪資仍然低於男性。

二、職業地位

在臺灣地區男女兩性的職業地位方面,既有的研究發現男性的職業地位優於 女性(高長,1993)。依據「人力資本論」指出,由於女性所就讀的科系,往往

「技術層次」較低、「專業性」較差,所以對她們畢業的職位地位及個人收入均 有不利影響。雖然女性受教育年數的提高,女性就業者平均職業聲望也隨之提 昇,然而她們從事女性職業的比率非但沒有下降,反而有增加之趨勢。林忠正

(1989)發現對人力資本相同的男女而言,女性進入專業性職業的機率僅及男性

(26)

的一半,但卻有較高機率進入傳統女性職業。

貳、性別差異理論

在探討性別差異的問題時,學者主要提出三個觀點,分別以經濟學、社會學 及心理學等理論基礎(Auster,1989;England & McCreary,1987;Larwood,et al.,

1984)。以下分別說明三個觀點的主要內容:

一、經濟學觀點(The economic perspective)

經濟學者以人力資本(Human capital)的觀點來解釋社會中存有的性別差異 現象。以上述觀點認為個人所擁有的人力資本是造成不平等(包括薪資及職位等)

的主要因素。例如,由於女性有照顧家庭及小孩的責任,因此有較高的流動率、

較容易發生職涯中斷、較少的工作經驗、較低的學歷、機動性不足、同時亦缺乏 工作上的訓練,因此,所擁有的人力資本較不足,此一結果將反映在其薪資所得 上。但若將人力資本的因素控制住,仍有不平等現象發生時,就是差異。

Schwartz(1989)指出受過高等教育的女性可能因為工作的不確定性而有較 高的離職意願,同時也可能因結婚、生育、照顧小孩而中斷職業生涯,使得她們 每一次都要重新累積人力資本,因此女性在組織中有較高的離職意願及較低的忠 誠度。Auster(1989)則主張個人在目前工作上所獲得的報酬是來自於對教育、

工作訓練的投資,而男女性在工作上之所以會有不同的結果,乃是因為女性所累 積的人力資本(例如:來自於工作訓練時所獲得的知識與技能、持續的工作經驗)

比男性少的緣故,且認為男女性的工作經驗-尤其是非正式的工作訓練或是在職 訓練-更足以彰顯工資的差異。由於教育和經驗的投資決定了工作之技能(或生 產力),進而決定了工作報酬,普遍的情況是,男性通常擁有較豐富的工作經驗、

較高的教育程度、較多的工作訓練機會以及較少的職業生涯中斷機率,因此與女 性相比,男性有較高的投資報酬率。

Baroudi & Igbaria(1994)探討資訊系統人員之性別在職場成就上之差異,同

(27)

時亦調查男性與女性資訊系統人力資本(年齡、教育程度、組織及職位以及在資 訊系統工作年資)上之相異與相似之處,其目的在於了解這些差異對男女性工作 表現之影響,其結果發現即使已將人力資本控制住,女性資訊人員在組織中的職 位及薪資仍然較低,且離職意願偏高。此外,Fisher(1992)亦提到女性工程師 的離職意願比男性工程師高出二倍。而 Dipboye(1987)則是提到女性擔任的職 務通常薪資較低、工作訓練機會較少且地位亦較低。根據人力資本理論,所有職 業群體的投資報酬率應該平等,但上述實證資料皆顯示出男性的投資報酬率比女 性來得高。

二、社會學觀點(The sociological perspective)

社會學觀點可分為二種,第一種強調歧視者及被歧視者權力地位的差異,由 於人們想要維持權利,同時害怕被歧視者擁有主導權,因此歧視的現象會一直存 在;第二種觀點則著重在社會及經濟體係中結構化的差異,是導致不平等現象發 生的原因,例如在公司中,大部份職位較低的員工都是女性,則平均而言,女性 的職位就會較男性為低(Hartman,et al.,1986)。

社會學典範強調男性與女性的薪資分配是以其在勞動市場所扮演的性別角 色為依據,此為「性別社會化」的觀點。此一觀點認為性別角色的差別社會化是 造成職業性別隔離之根源所在,亦即,社會規範結構強調傳統母職責任和女性屬 於家庭的性別角色觀念,並以社會化的方式形成女性的價值觀。而這個價值觀有 如一隻看不見的手,影響著女性的就業型態。

基於社會學典範,在個人的職業生涯良師和贊助者(sponsor)扮演了很重要 的角色,而大部份職業生涯良師和贊助者通常會選擇賦予和自已社會背景相同者

-男性-較大的職責,因此男性工作者在各部門或子公司間協調事務時可以有較 大的空間展現才能,反觀女性受到提攜的機會不多,所以接觸跨部門活動的機會 相對較少,且女性長久以來接受低薪資及低生產力的職位,不是組織中主要角 色,因而被排除在正式與非正式人際關係網路上。

(28)

三、心理學觀點(The psychological perspective)

心理學觀點著重在個人的知覺(perception)、認知(cognition)、及行為上的 偏誤所導致的不平等待遇,此種觀點的研究主流包括在某些情境因素下分析各種 導致偏誤產生影響因素,例如刻板印象及社會化過程等。情境因素可能包括了由 於工作特性而導致績效評估過程的模糊及不確定性、上司對下屬的工作了解程度 等。

由以上三個觀點我們可以歸納出年齡、工作經驗、學歷、婚姻、年資會是影 響不同性別間薪資與職位差異的主因。

參、歧視的定義

歧視(discrimination)是源自於拉丁文的一組字:discernere,discrimen,

disciminar。其意義為:分開、隔離,當名詞意指分界線,也有區分、評斷、決定 等意思。英文的使用上有二個意義,第一:表示一個人可以認知精微的區別;第 二:對於人在法律、社會或經濟上有不公平的差別對待。因此,歧視這個詞意義,

主要是隔離、分開或是根據自我的評斷而下的判斷或對他人的差別對待。

對歧視定義:無論是否故意,因基於個人之性別、種族、膚色、國籍、宗教、

殘障或其他不相關標準而採行不利措施,致使在僱用體系中有不平等的待遇處 置,即為歧視。而本研究主要是以勞動市場上的性別歧視為主要討論方向。

肆、性別歧視的意義

一、性別歧視

歧視是一種行為,即為偏見的行動表現。偏見是因為某人是屬於某個不屬於 我們的團體,即對這個人產生一種負面的態度。而歧視就是當這樣的負面態度轉 化成了行為呈現。若是當公司在研擬人事制度時,像是甄選、評估、晉升或薪資 報酬的設計等,若是以個體所無法改變的特徵,例如年齡、外表、性別或種族,

(29)

而不是以其生產力或教育、專業能力等工作資格為基準,則公司即構成歧視現象

(Gutek,Cohen & Tsui,1996)。因此,一切因性別偏見所導致之歧視的言語或 行為,就成了性別歧視(王麗容、李怡青,1999)。

例如以職場來說,女性的玻璃天花板現象,即意指「組織因其性別偏見,而 阻礙女性員工升遷的一種人為障礙」。從生活週遭來看,我們都可以輕而易舉的 發現,男性多半都被描述寫成專家或領導者,且必須主動、果斷、要有影響力、

支配力。反觀女性即是被領導者,必須順從,無法擔負更重壓力,也就無法入主 決策層。也就是這樣根深柢固的觀念,當工作環境中發生了性別歧視現象,不論 女性或男性都會知覺到對女性的歧視會比對男性的歧視更多(Gutek et al.,

1996)。因此在職場上女性的人事政策就似乎有一個即定的默契,是必須低於男 性員工。

然而,先天的不利觀念已侷限女性在職場的表現,當又無法突破環境的籓 籬,受歧視的一方很有可能會開始自我設限。(Gutek,1996)指出,當個體感覺 到他的性別不利於他人所從事的工作,他可能會對公司產生了情感上或行為上的 退卻。即比那些並不覺得公司有歧視待遇的人,更容易產生無助感,表現出較低 的工作投入,以及更大的角色衝突。由此惡性循環下,就只會更加印證對被歧視 者的偏見。

另外亦有研究發現,在都是男性的工作單位裡的男性員工,對其組織會表現 出較高度的承諾。但隨著有女性員工的加入,他們的承諾則會減少(Tsui,Egan &

O’Reilly,1992)。因此就認同的觀點來看,對大部份的人來說,性別很顯然地可 用來做為認同其他人的一項社會特徵(Gutek et al,1996)。當有我所不認同的外 團體成員加入,使得我對本身的內團體產生了不認同感。而且若是高地位群體的 優勢被低地位群體所取代,更是影響了高地位群體對低地位群體的觀感(Richeson

& Ambady,2001)。也就是說,男性員工不認同外來所加入的女性員工,進而對 團體產生了質疑,若是再加上女性員工在團體中擔負重任的一職,男性就會對於 女性產生了更高的負面觀感。

(30)

二、性騷擾

除了對女性在工作能力上的偏見而產生的歧視外,還須注意到歧視女性的一 個極端表現-性騷擾。性騷擾是指一切違背對方意願,且具有性意味的言語或行 為(王麗容、李怡青,1999)。這樣的一個課題已受到大眾的重視,政府或企業 組織都已有明訂政策和規定來防範性騷擾事件的發生。民國九十一年頒布的「兩 性工作平等法」裡,即有對性騷擾的防治條例。此法對於性騷擾之定義有二:一 為受僱者於執行職務時,任何人以性要求、具有性意味或性別歧視之言詞或行 為,對其造成敵意性、脅迫性或冒犯性之工作環境,致侵犯或干擾其人格尊嚴、

人身自由或影響其工作表現;二為雇主對受僱者或求職者為明示或暗示之性要 求、具有性意味或性別歧視之言詞或行為,做為勞務契約成立、存續、變更或分 發、配置、報酬、考績、陞遷、調降、獎懲等之交換條件。

另外,早在1980 年美國平等就業委員會頒布的「工作場所性騷擾指導原則」, 將性騷擾界定為「不受歡迎之性方面的示好舉動;要求性方面的好處;或其他具 有性本質的言行舉止」。美國法院也根據該指導原則將工作場所性擾亂事件區分 做「交換式性騷擾」(quid pro quo sexual harassment)與「敵意工作環境性騷擾」

(hostile environment sexual harassment)(焦興鎧,2004)。交換式性騷擾意指在 工作場所中,主管或同事要求受害者提供有關性方面的對待,且威脅受害者若不 順從,將會對其工作處境帶來不利。而敵意工作環境性騷擾則是指在工作場所 中,主管或同事做出令人不悅且帶有性意含的舉動,使得受害者必須在不安的環 境下工作(石倉安,2000)。該項指導原則還特別強調事先預防是避免這些性騷 擾問題產生的最佳工具,並鼓勵企業應主動採取各項措施及制定規定,來防範這 類事件發生(焦興鎧,2004)。若是職場發生了性騷擾事件,不僅會危害了職場 的工作倫理道德,影響主管部屬間的信任、同事間的和諧及工作效率,對被害者 的身心更是一大傷害。

(31)

伍、本節小結

近十餘年來,國內外組織對於組織升遷的研究都可發現一種事實,即組織存 在一種無形的、態度的、或組織的偏差所造成的障礙,使得僅有極少數的女性能 夠晉升至組織高層的職位,這種現象即被稱之為「玻璃天花板效應」(glass ceiling effect)(Moseley-Braun,1994; Naff,1994, 1997; Morgan,1998; 黃煥榮,2000)。玻 璃天花板效應,說明了性別在升遷上的差異性。

Fagenson & Jackson(1993)的研究指出,業績較差的男性主管仍比表現優秀 的女同事有較大升遷的機會,更糟的是,許多女性在意識到組織中存在著一層透 明但難以滲透的結構障礙(即玻璃天花板)之後,往往也自我放棄,不再發揮個 人更大的潛能。根據調查,多數女性主管集中於傳統屬於比較「女性」的部門,

如公關、人事、再來就是財務、行銷、資訊、法務等。研發、品管、採購、生產、

作業等所謂「男性」部門的主管,相對來說,是女性很難進入的領域。高階層的 女性企業經理人往往扮演幕僚角色,而非主線上的決策者,這也限制了她們再往 上爬的機會。

推論組織不公平的原因,是否因為女性工作能力不足,而受到不公平的對待 呢?Dipboy(1987)的研究資料顯示,女性擔任主管人數偏低的現象和女性的能 力、技巧、態度、動機不足無關,也就是說就算女性在能力、態度、動機等方面 都符合標準,但女性的職涯發展還是會有遲緩的現象。

一般而言,討論職場性別歧視的議題,焦點都是指向女性所受到不公平之現 象。根據上述相關文獻的回顧,已得知玻璃天花板現象的起源及相關文獻,說明 了社會的確存在這樣的現象,而政府也積極透過立法來保障女性就業的權利,但 這樣的現象是否已經清除了呢?本文將透過性別歧視的觀點,探討在就業的環境 中是否因為男女性別的差異,而導致玻璃天花板現象的產生,本研究將採用黃煥 榮(2000)修正後之玻璃天花板認知程度量表,此量表主要的目的為探討員工對 組織內不公平的認知態度差異程度。

(32)

第三節 變革領導

以下分別從變革領導的興起與理論基礎、變革領導的意涵,以及變革領導者 的特質、核心能力與變革領導的層面等方面加以分析。

壹、變革領導的興起與理論基礎

伴隨著社會的漸趨開放、政治的日趨民主、科技的瞬息萬變、經濟的繁榮富 裕、價值的多元化及個人自主意識的逐漸高漲等發展趨勢,組織無論是在思想觀 念方面,抑或在制度架構方面,甚或器物技術方面,均將面臨所謂「重建」、「再 造」、「再生」的挑戰(廖春文,2001)。各組織為了追求卓越和永續經營,「組織 變革」成為重要的課題,因此廖春文(2004)指出:人類社會邁進二十一世紀,

自由化、民主化、全球化及知識化,不僅反映在政治、經濟、社會等領域的變遷,

也反映在文化、教育及科技系統的變革;尤其是科技的突飛猛進,隨著資訊電腦、

電子通訊、網際網路的普及性發展,衝擊人類生活世界即有的認知、制度及運作 架構,為避免原有成功的架構成為眼罩、流程成為例行公事、價值成為教條、關 係成為桎梏、資源成為負擔,組織必須伴隨客觀環境的變動而進行變革,始能因 應未來社會之挑戰。

這個資訊科技發展快速的知識經濟時代,也是個突破舊制度追求未來的時 代,「變」已成為這個變動時代的成功不變法則,如Goss,T.說:「不要只在既定的 領域苦思出路,應該放開視野,做有條理探索,才能發覺新機。」(周旭華譯,

2000),所以各組織團體為求生存,只能不斷進行自我突破。

領導理論發展趨勢得知,領導理論經過許多歷程,每一時期理論雖有不同,

但是後期的領導理論在前期的領導理論實行後,再添加新觀點並修正原有內涵,

期望能增加領導行為的效益。由於新領導取向強調組織願景、提升部屬動機及關 懷部屬等(張慶勳,1992),故乃推動了新領導的研究。上述幾位學者認為組織 皆因環境變化而產生變革,因此組織中的領導理論趨勢亦隨著發展改變,組織的

(33)

變革不能只做表面的技術改變,需要做變革文化的深植,才能因應外在挑戰,而 該如何讓組織變革有效能?就需有變革時代的領導者,誠如林淑貞(2004)其研 究指出:變革時代的領導者必須是為組織的未來領導,組織面臨變革時變革領導 是具有其深遠影響的,因此變革領導因應而生,而與變革領導相關的理論綜合如 下:

一、Lewin 的傳統組織變革理論

Lewin(1996)認為組織為開放體系,因環境的變化而改變,組織變革須依 心理學理論觀點,採用循序漸進方式進行,以分化變革阻抗的力量,依此循序漸 進的方式導出「解凍-變遷-再凍結」三階段的Lewin 變革模式。也就是說一個 組織如果要從一個舊狀態推昇到一個新的狀態,它必需經過三個主要的處理階 段,第一是組織解凍階段:目的在破除舊觀念,並激發改革動機,以為改革做準 備,所以促進成員對組織變革的需求、預備變革所需的環境,並消除變革的阻力:

其次是變革階段:實際規劃與推動改革,將變革的行動策略確實執行於組織的成 員、技術、結構與文化等層面,用以發展新的行為、價值觀和態度:最後則是凍 結階段:目的在確保將改革後的成果加以定型化,也就是對變革成效評估後,必 須將評量結果回饋並修正變革策略,期能透過獎勵、資源支持,保持變革之成效。

Owens(1998)也針對 Lewin 的三階段變革模式,再將每個階段提出說明如 下(引自林淑貞,2004):

(一)解凍(unfreezing):

組織面臨壓力,打破了原來的平衡狀態,產生認知失調,引發了人們改變之 動機,並尋求問題的解決方案。在此階段中會有兩股力量產生,一為驅動力;二 為抑制力。驅動力促使組織成員尋求改變,抑制力則極力維持組織原來的結構狀 態,若要順利的「解凍」,必須使驅動力大於抑制力,以便推動變革的產生。

(二)變革(change or movement):

(34)

組織採取變革行動,提供了新的行為模式供組織成員學習並改變了組織結構 系統,並將組織推展到變革目標所想要的狀態。在此階段中,需要認識和瞭解各 種具有選擇性的信仰、感情和行為模式,否則可能會對個人的自尊和工作效能造 成危害。

(三)再凍結(reunfreezing):

組織變革方案解決了問題,革新措施被採用並且形成制度化,組織進入另一 個新的平衡狀態。在此階段中,組織成員將其在變革階段中所學習到的新的信 仰、感情和行為模式等加以內化,是一種生根塑造的工作。

由以上論述知道Lewin 認為一個組織的變革必須經過三階段,分析不同變革 階段的主要任務,以期能造成組織變革目標,所以領導者必須全盤考量各階段所 遭遇到、所面臨到的事務,以便了解在推動過程中所遭遇的困難與如何推動相關 策略,才能逹成變革的目標。

二、Kotter 的領導人變革法則:

在組織改革時,大多數的組織是介於完全成功和徹底失敗之間,從成功的案 例中獲得的結果是:變革的過程中涉及好幾個階段,若跳過某些步驟程序,只會 創造出快速進展的假象,且階段中所犯的關鍵錯誤,極有可能造成破壞性、毀滅 性影響;所以Kotter 提出領導人變革法則,是延續組織發展大師 Lewin 的變革三 部曲主張並加以發揚,從實踐中記取教訓(周旭華譯,2000)。以下就以 Kotter 所提出的領導人變革法則,如表2-2 做說明之。

表2-2 領導人變革法則 ˇ考察市場和競爭情勢

1.建立危機意識

ˇ找出並討論危機、潛在危機或重要機會 ˇ組成一個夠力的小組負責領導變革 2.堅強的變革團隊

ˇ促使小組成員團隊合作 ˇ創造願景協助領導變革活動 3.構建共同願景

ˇ擬定逹成願望的相關策略

(35)

ˇ運用各種可能的管道,持續傳播新願景及相關策略 4.暢通溝通管道

ˇ領導團隊以身作則改進員工行為 ˇ剷除障礙

ˇ修改破壞變革願景的體制或結構 5.充份授權

ˇ鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動

ˇ規劃明顯的績效改善或「戰果」獎勵相關人員 ˇ創造上述的戰果

6.創造近期成果

ˇ公開表揚、獎勵有功人員

ˇ運用上升的公信力,改變所有不能搭配和不願再接再厲 符合轉型願景的系統、結構和政策

ˇ聘雇、提拔或培養能夠逹成變革願景的員工 7.鞏固變革成果

ˇ以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力 ˇ創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善,更多、更 優秀的領導,以及更有效的管理

ˇ明確指出新作為和組織成功的關聯 8.將新變革行為深植

於組織文化中

ˇ明訂辦法,確保領導人的培養和接班動作 資料來源:邱美如譯(2002:27)

由上述研究得知組織變革要有成效就需依序推動,不可慌亂無章法,需仰賴 領導者善用領導法則與策略,讓組織成員共築變革願景,團隊合作互相激勵將變 革阻礙減低,以利變革的推動最後實現願景目標。

貳、變革領導的意涵

一、變革的意義

「變革(change)」、「革新(improvement)」、「執行(implementation)」及「改 革(reform)」、「創新(innovation)」等名詞,在學術研究上常交替使用。這些名 詞的意義固然有顯著的不同,但學者間對於這些名詞的明確定義,並沒有一致的 共識。基本上,變革是個動態的歷程,是指組織中「調整、改變、變化、變更、

變遷、革新、變動、重建、再造、再生結構」的改變歷程(林淑貞,2005)。

二、變革領導的意義

黃鄭鈞(2004)針對全球成功轉型企業領導者進行實證研究結果顯示,「領

(36)

導變革」正是現代及未來企業領袖必須具備的三大核心職能之首,在三大核心構 面上,「領導變革」包括「策略性思考」、「創新求進」、「擁抱變革」及「具影響 力溝通」。

變革時代的領導者必須是為組織的未來領導,解除組織中的變革阻力,與組 織成員成為夥伴關係,共同邁向未來。黃世友(2004)認為變革領導者可以透過

「策略性思考」確定組織變革方向,向領導者必須對組織整體環境有全盤的瞭 解,從中制訂出高度且可行的策略。

學者們一致認為,領導組織變革的領導者必須本身具有變革領導者的特質,

進一步瞭解組織變革的程序,評估影響組織變革成效的內外在影響因子,結合成 員目標及組織目標,建立共同願景目標,激發組織成員潛能,掌握變革有利因素,

展現專業優質的領導風格,由管理階層負責組織制度維持,自己則擔任組織變革 觸媒角色,引導組織有效變革。

謝文豪(2003)認為「變革領導」是領導者引導組織成員實施變革計畫,朝 向變革目標努力的過程。變革領導者常經由建立變革願景、發展成員參與變革的 意願及能力、調整組織的結構安排、營造有利的組織文化、提供資源及有效管理 組織的內部歷程,以提昇組織的整體變革能力,俾使組織能以有系統的方式逹成 變革目標。

參.變革領導者之特質、核心能力與變革領導的層面

變革的過程既漫長且複雜,投入的人力、精力和時間定是非同小可,為了有 效帶領企業變革,領導者就必須扮演適當的角色,以下就變革領導者的特質、能 力和變革領導層面做探討:

一、變革領導的特質

「特質」是個體在行為上所表現的持久性的人格特徵(張春興,1995),因 此,「變革領導者特質」可以定義為「引領組織成員進行有意義變革的領導者,

(37)

在行為上所表現持久性的個性。」以下是各學者對變革領導者特質說明:

Kotter 指出變革領導者的特質包括:1.成功的組織變革領導,關鍵在於領導 者是否有決心成為一位變革領導者;2.唯有組織領導者以身作則,才能戰勝組織 惰性,帶領組織朝向正確改革方向;3.成功的領導者必須是積極、有說服力、以 人為本、能關心組織成員、能讓成員有自我發展空間、能與團隊的成員共同創造、

能提昇團隊的認知與績效、能創造良好組織文化、能逹成組織的願景目標(引自 邱如美譯,2002)

Covey 從成功領導具有八大特質來說明:1.不斷學習;2.服務至上;3.散發積 極的能量;4.信任別人;5.均衡的生活;6.視生活為探險;7.統合綜效;8.進行自 我更新之活動(引自廖春文,2004)。

林淑貞(2004)認為變革領導者特質必須具有以身作則、專業發展內涵、專 業領導、主動學習、積極態度、正確的變革領導知能、對改革理念的認同、專業 知能、專業熱情、專業堅持、有效能的變革領導力等的變革領導者特質,才能成 功領導組織變革,朝向變革目標前進。

領導者必須同時具備品德、人際、思維、性格等四類特質,領導變革才能可 望成功,尤其是高情緒智商、誠信、執著、以身作則、關懷、主動積極等特質(張 素偵,2005)。

綜合上述學者有關變革領導者的特質看法,變革領導者要能以身作則、不斷 自我主動學習、積極的態度、認同改革的理念,展現專業的領導知能、熱情與堅 持有效能領導力,帶領組織朝向變革目標邁進。

二、變革領導者的核心能力

「能力」是個人在其遺傳與成熟的基礎上,經由環境中的訓練或教育而獲得 的知識與技能;或是個人能勝任某種職務的能力(張春興,1995)。因此,「變革 領導能力」可以說是「變革領導者經由機構或環境中訓練或教育,所獲得能勝任

(38)

工作上的知識和技能」。以下是變革領導者的能力探討:

Sergiovanni(2001)具體提出七項基本能力:1.關注管理能力;2.意義管理能 力;3.信任管理能力;4.自我管理能力;5.矛盾管理能力;6.效能管理能力;7.奉 獻管理能力。

如Nanus(1989)認為變革領導者應具備以下的能力:1.遠見;2.精熟變革;

3.組織設計;4.終身學習;5.積極性;6.互相依賴;7.高正值標準。而 Nadler & David

(1995)認為組織領導者需具備變革領導能力才能有效領導組織變革,而變革領 導能力包括:1.瞭解組織變革的架構類型及變革本質;2.採用間斷性的變革;3.

分析組織變革的基礎;4.運用有生產力的策略;5.確認組織轉型的文化方向;6.

吸取優秀變革領導者的實際經驗。

其次,林淑貞(2004)認為變革領導能力包括:1.領導者的專業認知及策略 性思考;2.能吸取優秀變革領導者的實際經驗;3.人員的改變應先於組織的改變、

建立團隊精神;4.以領導取代管理、擁抱變革;5.有效之管理策略、創新求進、

開拓並適應環境;6.具影響力的溝通、進行持續性的改造;7.確認組織轉型的方 向。

再者,Gardner(1990)認為變革領導能力應包括:1.充沛的體力;2.智慧與 判斷力;3.接受責任的意願;4.工作能力;5.瞭解成員與其需求;6.人際互動的技 巧;7.完成的需求;8.引發動機的能力;9.勇氣、決心與穩定;10.獲取信任的能 力;11.管理、決策與設定優先順序的能力;12.自信;13.優勢、支配與果斷;14.

處理問題的適應性與彈性。

此外,Depree(1993)提出變革領導的幾項核心能力,包括:1.正直;2.柔軟;

3.洞察力;4.對人們心靈的瞭解;5.膽識;6.智能與好奇;7.放眼未來、關注現在、

瞭解過去;8.預測力;9.廣度;10.坦然面對未知;11.儀態。

另外,廖春文(2004)指出,就變革領導者的核心能力而言,在個人方面,

(39)

應具備鉅觀的領導視野、相互信賴、熱情廉潔、尊重傾聽、積極上進、體力充沛、

主導變革、終身學習、精明果斷、圓融和諧等。在組織方面,領導者應具備型塑 願景、建構文化、因應變革、建立團隊等。換言之,由於社會環境的快速變遷,

科技日新月異,價值觀多元分歧,故領導者亦應重視邏輯與藝術間的平衡技巧

(Deal & Peterson,1994)。

有效變革領導強調紮實的組織變革流程,Fisher & Susan(1996)強調變革領 導流程包括:1.排定優先待解決問題;2.確認組織變革發展結果;3.創造變革成果。

而成功組織變革的流程以Kotter(引自邱如美譯,1998)所提出的成功的組織變 革八階段流程為代表:1.建立危機意識;2.堅強的變革團隊;3.建構共同願景;4.

暢通溝通管道;5.充分授權;6.創造新期成果、獎勵相關人員;7.鞏固變革成果並 再接再厲;8.將新變革行為深植於組織文化中。變革時代的領導者必須掌握正確 流暢的變革領導流程,才能成功領導組織變革。

三、變革領導的層面

根據文獻歸納整理,將國內外對變革領導的有關研究各層面分述如下:

表2-3 變革領導研究各層面一覽表 層面

學者

建立危機

意識 溝通願景 結構調整 提昇專業

能力 檢核變革 營造變革 環境 李明堂 ˇ建立危 ˇ提出願景 ˇ成立領導 ˇ創新近 ˇ鞏固戰果 ˇ讓新做

(2002a) 機意識 ˇ溝通願景 團隊 程戰果 再接再厲 法深植

ˇ授權員工 文化中

參與

林淑貞 ˇ建立危 ˇ溝通參與 ˇ組織變革 ˇ發展變革 ˇ結合有

(2004) 機意識 與共同願 團隊 成果 利資源

景 ˇ形塑組

織文化

鄭國男 ˇ建立危 ˇ形塑共同 ˇ成立變革 ˇ形塑組

(2005) 機意識 願景 團隊 織文化

ˇ溝通能力 ˇ授權參與

吳翎綺 ˇ形成危 ˇ共築願景 ˇ建立變革 ˇ鞏固並延 ˇ形塑組

(40)

(2005) 機意識 領導團隊 續變革成 組文化

詹淑珍 ˇ建立危 ˇ溝通建立 ˇ組織變革 ˇ營造支

(2006) 機意識 願景 團隊 持環境

ˇ結合有

利資源

ˇ形塑組

織文化

陳佳秀 ˇ建立願景 ˇ調整結構 ˇ專業成 ˇ成效評估 ˇ支持創

(2007) 長 新

ˇ價值文

McCoy ˇ參與決定 ˇ團隊領導 ˇ專業發

(1995) 展 Fullan ˇ道德目 ˇ凝結共識 ˇ建立關係 ˇ建構知

(2001) 的 識

ˇ了解變

資料來源:研究者自行整理

歸納表2-3 的變革領導研究層面,發現以建立願景研究次數最多,其次是提 升專業能力,再來是營造變革環境,故本研究者將變革領導的研究層面分為四層 面:建立願景、結構調整、提升專業能力及變革環境的營造等。

肆.本節小結

全球化的競爭、優秀人力外流,身處世界競爭亂流中,在當今社會上,唯一 不變的就是「變」,雖然此乃耳熟能詳的說法,但卻道盡社會快速變革的事實。

變革乃是一個過程(process)而非「突發事件」(event),是一個複雜、非直線性 的過程,也是一個未定的旅程,其中將會產生許多不確定性,這是組織領導者必 須深刻體認的時代挑戰。

今後,組織領導者必須充分掌握變革領導之內涵,發揮變革領導者的角色功 能,研擬周延可行的變革方案,降低相關利害關係人的抗拒,始能促進組織進步、

Figure

Updating...

References

Related subjects :