以回饋機制促進深度匯談之行動研究

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(1)國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 以回饋機制促進深度匯談之行動研究. 研究生：許婷琬撰指導教授：楊碩英博士. 中華民國九十四年六月.

(2) 致謝辭終於到了要為我的論文寫作劃下句點的時候，首先感謝我的指導教授楊碩英老師的殷殷教導，每次聽老師講話總是對我有很大的啟發，也感謝楊老師在論文寫作上給我的協助，讓我能逐漸釐清自己的思緒，完成這本論文。同時，也感謝胡國強與高明瑞兩位老師對我論文的指導，讓我的論文能更臻完善。除此之外，這本論文的完成也要感謝「系統思考與組織學習研究室」的每個成員，謝謝世珍學長在我論文寫作出現瓶頸時，都能適時的跟我討論給我協助，還有毓瑩學姐在精神上的鼓舞；同時也感謝強國學長、明俊學長、燕強學長在論文上給我的指導。此外，也謝謝小棠、彥宏、小戴、小龍、寧凱、威志、佳玲等，在我論文寫作的這段期間給我的協助，以及靈感上的啟發。當然還要謝謝今年一起口試的立德、照慶、于芸，因為你們的加油打氣，讓我們能順利的完成口試。另外，也謝謝小駱陪我辛苦的去作訪談，以及安和、均輔、博翔、宏明、秋原、明達等給我的鼓舞。最後，則要感謝在這一路上一直在背後支持我、關心我的家人，還有男友雍行的關懷與鼓勵，因為你們讓我能順利的完成這本論文。在此，將這本論文獻給支持我的各位。許婷琬謹識民國九十四年夏于西子灣. I.

(3) 論文提要學年度：94 年度學期：第 2 學期校院：國立中山大學系所：企業管理學系論文名稱（中）：以回饋機制促進深度匯談之行動研究論文名稱（英）：Using feedback mechanisms to facilitate dialogue learning process through the use of action research 學位類別：碩士語文別：中文學號：9141620 提要開放使用：是頁數：85 頁研究生（中）姓：許研究生（中）名：婷琬研究生（英）姓：Hsu 研究生（英）名：Ting-Wab 指導教授（中）姓名：楊碩英指導教授（英）姓名：Young, Shownig H. 關鍵字（中）：深度匯談、回饋機制、行動研究關鍵字（英）：Dialogue, Feedback mechanism, Action research. II.

(4) 中文摘要回顧國內深度匯談相關文獻，多為著重其成效上的研究，本研究則以如何促進深度匯談學習的角度作為研究主題。本研究首先回顧「學習」、「深度匯談」的文獻資料，接著便介紹中山大學「系統思考與組織學習研究室」為促進 A 公司成員深度匯談的學習，在學習設計上的行動研究歷程，並分析各項回饋機制在促進深度匯談學習上的成效。在過程中本研究發現，藉由回饋機制的使用能夠促進深度匯談的學習，並且發現其中成員反思的能力扮演著重要的角色。此外，可視情況搭配不同的回饋機制，以增進成員的學習效果，本研究在最後亦提出文中所提出各回饋機制使用上的建議，作為後續使用上的參考。關鍵字：深度匯談、回饋機制、行動研究. III.

(5) Abstract Reviewing domestic related researches about dialogue, most of them focused on its effectiveness. This research focused on how to facilitate the learning of dialouge. We firstly reviewed the references about “learning” and “dialogue”; and then described the action research process of how Systems Thinking and Organizational Lab designed the feedback mechanisms to facilite the learning process on dialogue for Company A. We also analyzed every feedback mechanisms about its effectiveness in this research. We found out that feedback mechanisms can facilitate the learning process on dialogue, and the reflective abiliy of the members is very important. Besides we could adopt different feedback mechanism to facilitate the learning effectiveness depending on the situation; therefore, we also made several suggestions on every feedback mechanisms for future adoption. Keywords: Dialogue, Feedback mechanism; Action Research. IV.

(6) 目錄致謝辭............................................................................................................................ I 論文提要....................................................................................................................... II 中文摘要......................................................................................................................III Abstract ........................................................................................................................IV 目錄............................................................................................................................... V 表目錄..........................................................................................................................VI 圖目錄........................................................................................................................ VII 第一章緒論..................................................................................................................1 第一節研究背景..................................................................................................1 第二節研究動機..................................................................................................1 第三節研究目的..................................................................................................2 第四節研究架構..................................................................................................3 第二章文獻探討..........................................................................................................4 第一節學習..........................................................................................................4 第二節深度匯談..................................................................................................8 第三節深度匯談應用上相關工具介紹............................................................30 第三章研究方法........................................................................................................36 第一節行動研究................................................................................................36 第二節研究對象................................................................................................37 第三節行動研究歷程........................................................................................38 第四節研究焦點................................................................................................40 第五節資料蒐集與分析....................................................................................41 第四章研究過程與討論............................................................................................42 第一節研究個案介紹........................................................................................42 第二節回饋機制行動研究歷程........................................................................43 第三節綜合評估與討論....................................................................................67 第五章總結與建議....................................................................................................73 第一節總結........................................................................................................73 第二節研究建議................................................................................................74 第三節研究貢獻................................................................................................77 第四節研究限制................................................................................................78 附錄一：訪談問卷......................................................................................................83 附錄二深度匯談奉行原則........................................................................................87. V.

(7) 表目錄表 1 學習定義彙整表..................................................................................................4 表 2 討論與深度匯談之比較....................................................................................12 表 3 辯論與深度匯談之比較....................................................................................14 表 4 協商與深度匯談之比較....................................................................................15 表 5 研究對象............................................................................................................38 表 6. AAR 之觀察記錄表 ........................................................................................43. 表 7 A 公司成員「打分數」人數分配..................................................................54 表 8. 各回饋機制使用建議......................................................................................75. 表 9. ITM 方法介紹 .................................................................................................76. VI.

(8) 圖目錄圖 1 研究流程............................................................................................................3 圖 2 學習之輪............................................................................................................6 圖 3 學習循環圖........................................................................................................7 圖 4 未能整體搭配的團隊......................................................................................18 圖 5 整體搭配的團隊..............................................................................................18 圖 6 不斷激發個人能量而整體搭配不良的團隊..................................................19 圖 7 推論階梯釋例..................................................................................................31 圖 8 左手欄圖示......................................................................................................32 圖 9 行動研究動態循環歷程圖..............................................................................39 圖 10 深度匯談學習循環圖....................................................................................40 圖 11 行動方案一：「AAR」行動研究歷程 .........................................................48 圖 12 行動方案二：「助教回饋」行動研究歷程..................................................53 圖 13 行動方案三：「打分數」行動研究歷程......................................................59 圖 14 行動方案四：「金魚缸」行動研究歷程......................................................63 圖 15. 行動方案五—攝影機....................................................................................67. VII.

(9) 第一章緒論第一節研究背景 Isaacs曾說過：「我們可以將公司看成權力或階級的組合。也可以將它們當作一個交談的系統。深度匯談可以使一家公司改變。」由此我們可以瞭解到深度匯談的效用。組織，就像所有的人類群體，是經由交談來運作的，經由深度匯談能使團隊中的成員，攤出心中的假設，開始共同思考，同時它也包括學習找出有礙學習的互動模式，例如「自我防衛」的模式往往根植於團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其浮現，學習的速度便能大增（Senge, 1990/19941; 1994/1995; 1999/2001）。深度匯談這個名詞對我們來說並不陌生，但是深度匯談的發生卻不如我們所想像的容易。回想以往的談話情況，人們常常只是將對話視為與他人交換資訊的機會，或是贏得分數的競技場；原本可以解決的問題，反而繼續惡化下去。人們也常發現到，自己沒有辦法實際考慮新的可能性、新的選擇。這樣的溝通不良與誤解，迫使人們忽略了存在於你我之間的創造能力。此外，因為每個人都有不同的假設與見解，除了表層的假設，還包含對人生意義、個人利益、個人真正認為重要的事情…等的深層假設，這些都會對我們的溝通造成影響，也因此我們需要深度匯談來改善溝通上的問題。. 第二節研究動機回顧國內以往深度匯談的相關文獻，莊世杰（1997）提出深度匯談可以改善團隊之心智模式、引發團隊學習、提升團隊績效、對團隊互動過程上有正面的幫 1. 此處第一個出現的年代（1990）代表作者原文著作之年代，斜線後的年代（1994）則為中譯本之著作年代，以下引用方式亦同此法。 1.

(10) 助，並且能擁有較佳的溝通品質。在其後廖國勛（1999）也驗證了深度匯談確實能促進組織學習。但是在這些文獻中並未提出如何學習深度匯談，建立深度匯談的能力，因此本研究便以此部分作為研究主題。在學習上，我們可將人類的學習過程視為一種循環的歷程，不斷地在行動和反思之間、活動和休息之間反覆，換句話說，便是觀察自己前一次的行動，反思自己做過的事，利用觀察來決定如何改變下一次的行動，或應用到其他的行動上（Senge, 1994/1995; 2000/2002）。因此在這個學習循環中，反思便扮演著重要的角色，經由反思能讓我們檢視過去行動所造成的結果，或者是這其中的思維，經由這個過程能使我們更有效朝我們希望達成的目標前進。國外團體亦利用反思其匯談的過程與內容，以提升其深度匯談技巧(Ellinor & Gerard, 1998)。在國內，由楊碩英博士所指導之STOLL2團隊在輔導團體深度匯談學習上，運用行動研究的方式，不斷地設計出各種不同的回饋機制，協助成員在深度匯談學習中反思能力的建立，進而建立其深度匯談的能力，以改善其思考與互動之品質。本研究則參與部分課程設計，並進一步分析其所產生之成效。回饋機制的進行方式是先讓成員進行半小時至一個小時不等的深度匯談，接著使其停止並檢視其行為是否符合深度匯談期望的行為標準，以幫助成員反思，並逐漸地朝期望的行為標準邁進。研究對象上，本研究以A公司「建立學習型團隊探究縮短造船建造時程之研究」專案之參與成員為例，作為探討此回饋機制有助成員建立深度匯談行為能力之研究。. 第三節研究目的承上之研究動機，本研究藉由參與A公司專案輔導的行動研究過程，期望達成下列之研究目的： 2. STOLL 為 Systems Thinking and Organizational Learning Lab. （系統思考與組織學習研究室）之縮寫 2.

(11) 1. 探索促進深度匯談，改善團隊思考與互動品質的可能方式； 2. 評估STOLL團隊在深度匯談學習設計上所採用的行動方案之成效； 3. 提出本研究所指出之各行動方案的建議或搭配方式，作為日後參考。. 第四節研究架構本研究之流程如圖 1所示，在界定研究動機與研究目的後，以行動研究為主要執行方法，利用實際談話記錄、研究者之研究日誌與訪談研究對象等三種角度，作資料的蒐集與分析，以驗證此種深度匯談學習上回饋循環機制之有效性，最後提出本研究之總結與建議。研究動機與目的. 相關文獻探討. 界定研究方法. 參與行動方案設計與執行. 資料蒐集與分析. 行動方案評估. 事後訪談. 資料整理與分類. 研究總結與建議圖 1 研究流程. 3.

(12) 第二章文獻探討學習任何新技能的過程必然帶有許多困境，這要靠不斷練習去克服，可是當學習者無法練習還不懂或不會的事物，學習環境的設計者可以設計出學習的環境，讓學習者可以面對學習的過程，一步一步慢慢來。本研究所欲驗證的即是一個好的學習設計方式，能夠促進學習者之學習成效。於此，本研究必須針對學習的定義作一番了解，並進一步回顧怎麼樣的學習方式適合深度匯談的學習。因此，本研究在文獻回顧的重點，包括何謂學習？何謂深度匯談？深度匯談該如何進行？. 第一節學習學習是人類的本能，從嬰兒時代起，我們學習行走、說話，甚至自己處理一些事情，在此後學習的歷程上，反覆驗證生活經驗，從經驗中不斷修正自身的行為，並且學習適應整個環境變遷。此處，本研究將先由學習的定義談起。一、學習的定義學習本身是種歷程，必須經由行為轉變來推論學習是否確實產生，不少學者對學習提出了釋義，本研究整理如表 1：表 1 學習定義彙整表. 學者. 年代內容. 透過學習可以使人們對事物的反應表現出與以往不同的習 McGehee 1961 慣及行為。經由觀察這些不同的行為反應，可以推論出他經 & Tayler 歷了學習的過程。 Hilgard & 1984 學習是一種因以往經驗而發生持久性改變的過程。 Atkinson Robbins 1978 學習乃是經驗的結果，這種經驗可能直接得自於練習或觀 4.

(13) 察，也可能間接的經由閱讀書籍資料得到。 Dixon. 知識源自學習，必須經過不斷的修改與更新。學習是一種「認 1992 知」：它是一種引致知識的過程。學習是要能由自己與他人的經驗之外，找出意義來。. 學習是與環境互動的過程，學習即是轉變。透過學習者吸收環境轉動的訊息，加以整合、重組、創造一貫性後再加以利 Ferguson 1993 用。因此學習是不斷的突破與重組，而學習者的世界觀亦不斷擴展，以配合新環境及新事物。 Senge. 在東方人的觀念中，學習是持續「研究（學）」和「不斷練「精通自我改 1994 習（習）」合起來的，表示學習的意思應該是：善的方法」。. 張春興與個體經由練習或經驗，使其行為產生較持續性改變的一種歷 1980 楊國樞程。資料來源：本研究整理由上述之定義，可分三個關鍵部分來說明學習的歷程：（一）建立在經驗上的歷程透過練習與經驗的歷程，我們產生了學習。「經驗」包含接收訊息加以評估、轉換，並做出影響環境的反應。因此，我們可以透過了解與觀察「行為的哪些層面可透過經驗來加以改變？」與「這些變化是如何產生的？」來思考如何增進個體的學習。（二）行為或行為潛能的改變當我們能夠驗證學習的結果時，學習的作用顯然產生了，如學開車、使用工具等。我們無法直接觀察到學習本身，但是我們的表現確實有所變化。然而，並非我們所學到的每件事都會能夠外顯出來，有時我們可能獲得的是一般性態度、思考的方式，諸如對藝術的認識或宗教的理解，在我們的行為上可能無法明確地顯現，因此無法得知實際的改變情況。但是這在我們行為上具有變化的潛在可能性，因為我們已經學得某種態度或價值，這將會影響我們的決策、行動，如談話的方式、偏好選擇…等。 5.

(14) （三）持續性的改變要成為學習，則發生在行為或行為潛能上的變化必須是具有持續性的，如果我們的行為變化僅是短暫的，我們便不能稱其為學習。猶如學生在考試前臨時抱佛腳，即便在考試中取得高分，但這種記憶通常是短暫性的，通常在考試過後不久，學生對於考試的內容便已不復記憶，這種情況便不能算是學習的行為。所以，學習必須是一種持續性改變的歷程。二、學習循環人的學習過程是一種循環，自然地在行動和反思之間、活動和休息之間反覆，這個循環即是觀察自己前一次的行動，反思自己做過的事，利用觀察來決定如何改變下一次的行動，然後將決定也應用到其他的行動上，這一切的行為是為了要改進自我的行為，或改進組織的行為。如果想要產生有效的改變，就必須設法找出思考的時間，還得有不同型態的思考和集體的討論（Senge, 1994/1995; 2000/2002）。Ross在《第五項修練II—實踐篇》中可以運用「學習之輪」的工具（見圖 2），在任一項學習方案中，對每一個階段都需仔細思考，然後才進行下一個階段。具體行動. 決定. 抽象行動. 反思. 連結. 反思圖 2 學習之輪. 資料來源：Senge, 1994/1995, p.100. 6.

(15) 圖 2學習之輪中，各階段所要注意的部分如下： 1. 反思：觀察自己的思維和行為，包含回想並檢討先前的行動、事情的進展、個人的感覺、潛在的信念等，人們常會跳過這個階段這和我們該如何運用時間的假設有關。假如有人正在反思，可能其他人會認為他沒再做什麼事，便不覺得打斷他們會有什麼不妥。 2. 連結：將所構思的可能行動重新組合成新的形式，在這個階段必須找出可能的行動和周遭體系中其他行為型態之間的連結。 3. 決定：決定一種行動的方式，從連結階段中產生的各種選擇方案中，選擇並改善作法。 4. 行動：儘可能以實驗的心態來執行工作，在完成工作後，立刻回到反思階段，看看是事情到底作的如何了，是否達到預期的結果。這四個階段中，楊碩英博士應用系統動力學 3 負回饋環 4 （negative feedback loop）的概念，簡單地將學習的過程勾勒出來，如圖 3所示：. 期望目標. 修正行動. 現況. 差距. 反思回饋圖 3 學習循環圖. 假設在此有一學習目標，如達到深度匯談所要求的行為，在追求此一目標的 3. 系統動力學是 Jay W. Forrester 於 1956 年研究應用情報回饋概念於企業系統的管理工作上，而發展出來的科學，它是一種方法論，一種工作，一種概念，更是一種看世界的方法（Forrester, 1991, pp. 1-3）。 4 負環是一種調節的過程，不論何時，只要發現有目標導向的行爲，就有調節作用（或穩定作用）的回饋在運作，藉由採取調整行動來縮小目標與現況間的差距以達成期望結果。 7.

(16) 過程中，人們會經由比較現況與期望結果間的差距，加以反思、檢討，進而採取修正或強化所要採取的行動達成期望結果，如注意自己的談話行為、培養探詢與懸掛的技巧等。此一回饋機制可使我們瞭解達成期望目標之學習過程的運作情形，在整個過程中，除了目標的建立，覺察到現況與目標間的差距是在學習上極為重要的，此將有助人們反思，採取修正行為的動作。此亦為本研究在研究設計上所參考的模型。. 第二節深度匯談深度匯談這個概念在西方文化存之已久，在1940年代，群體心理學運動更進一步將這種概念更新，成為一種群體討論與衝突管理的新方法。到了70年代，量子物理學家Bohm更把深度匯談的概念發揚光大，Bohm看出談話有一種特殊的量子方式，他認為可以作為改變社會的工具。經由Bohm的推動，深度匯談的觀念得以推廣。Senge在其著作《第五項修練》系列叢書中，亦詳細地介紹深度匯談的方法工具；Isaacs發展出以促進激發性的學習和合作性的社會行為的「深度匯談研究院」（Dia.Logos），這個非營利機構領導了全球深度匯談理論和實務的發展。深度匯談的互動方式是有待我們進一步瞭解的，本節將回顧深度匯談相關文獻，並比較深度匯談與其他談話類型的異同點，有何基本要素、原則等。一、深度匯談簡介深度匯談的歷史最早可追溯到古雅典時代，是蘇格拉底主要的教學方式，在交談中他以似乎永無止盡的問題教導學生，他所提出的每個問題，都是想打破學生在先前答案中所表達出的既定想法、偏見或者錯誤的信仰。對他而言，真理便是「記起」或「回想」起我們已經知道的事情，也就是回到個人智慧的最初。深度匯談這個名詞源自於於希臘字dialogos，“Logos＂為「言詞中的意義」 (meaning of the word)；“dia＂意指「通過」（through）之意，因此“dia-logo＂ 8.

(17) 意指在語言文字中產生意義的交流。對希臘人而言，Dialogos為意義流暢之意。我們可以將深度匯談的景象想像成是意義的河流（stream of meaning）在參與者間穿梭流動著。經由深度匯談可能使群體間產生意義的流動（a flow of meaning），並在其中浮現出一些全新、創造性的領會，而這些領會是在我們談話之初完全沒有的。這種共享意義則如同黏著劑般，將人們與整個社會吸附在一起(Bohm, 1990, 1996; Senge, 1990/1994；Isaacs, 1999/2001)。深度匯談是個反思的學習過程，在過程中人們開始瞭解彼此，進而擁有思維、溝通上一致性（coherent）的行動。以下為幾位對深度匯談發展有貢獻的學者對其所提出的描述：（一）Bohm 量子物理學家Bohm認為，深度匯談是一種幫助人們看清思維「代表」（representative）與思維「加入」（participatory）這兩種本質的交談方式，藉由深度匯談使我們對彼此間思維的不一致性更敏感，並減少面對思維不一致時的不安。深度匯談的過程的焦點在攤開並改變隱藏的思維結構，藉由此種對話的新形式，將默會知識5（tacit knowledge）帶到表面，並改變思想的默會知識結構（Bohm, 1990；Senge, 1990/1994,. 1994/1995）。. （二）Isaacs Isaacs認為，深度匯談是個持續地集體探詢我們習以為常和視為理所當然的經驗之過程，它創造了一些環境，讓人們經歷到集體的重要。它是一種共享的探詢（shared inquiry）、共同思考與反思（reflecting）的方式，它所代表的不只是一起談話的藝術，也是共同思考的藝術。深度匯談試圖在思想和感覺的上游 5. 「默會」（tacit）意指那些沒說出來、不能描繪的事情，好比騎腳踏車所需的默會知識，我們學會如何騎腳踏車，卻很難將這種體會具體描述，但這卻是實際上的知識，我們大部分運用我們的默會知識去做每件事情，我們的思維來自於默會的基礎，思維上任何的根本改變也來自於默會基礎。所以如果我們在默會的層次上溝通，我們的思維就可能改變（Bohm, 1990）。 9.

(18) 處理問題，而非企圖改變思考方式所產生的結果。它不僅能提升共同思考的層次，還能影響人們的行為表現，尤其是眾人一起的行為（Senge, 1990/1994, 1994/1995；Isaacs, 1999/2001）。（三）Senge Senge（1990）指出，當深度匯談一開始時我們似乎不很熟悉，但當它一旦展開，大部分的人都會覺得很自然。這種特殊的交談方式，猶如擁有自己的生命一般自由發展。在深度匯談的過程中，參與者以多樣的觀點探討複雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。在這種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。這歷程帶著我們走上從來不曾想像也未曾事先計畫的方向。深度匯談常是情境的產物，這種體驗是很難得去碰到的，亦不是有系統引導與苦心練習的結果。（四）Schein Schein（1993）認為，深度匯談著重在思維過程與由過去經驗所預先形成的感知與認知的方式。此處假設，當越瞭解我們思維過程是如何運作的，我們將更能夠共同思考與溝通，深度匯談是藉由察覺溝通中言詞裡潛藏的意義，建立共同瞭解的基礎過程。藉著不同意見的釋出，意義變得愈益清楚，群體逐漸建立起意義的共享集合，使得彼此瞭解與創造性的思考變得更有可能。在組織中，不同團體間的心智模式與次文化，會影響成員使用語言的方式與行為方式的不同，藉由深度匯談，可以察覺成員的差異性並且瞭解它，使得組織解決問題與制定有效決策的可能性提高。組織學習根本上須藉由文化上的瞭解，而深度匯談在瞭解文化與次文化上是必要的工具，它也是任一組織轉型方式上的核心成分。. 10.

(19) （五）Zohar Zohar（1997）亦從量子物理學的角度來看深度匯談，他認為深度匯談是一種非常重要又特殊的思考過程，也是一種促進腦神經產生新連結的有利方法。他相信這是一種量子的過程，也是一種運用或實行量子思考6的方式。如果套用在組織中，深度匯談便成為任何思考或學習性組織的重要基礎建設，可以使企業的頭腦得以不斷地重組運作。在這些描述中讓我們可以從人（being）、文化意義（cultural meaning）、思維（thought）等不同的角度來看深度匯談。深度匯談的對話方式，不僅止於言語交談，更往語言背後的思維進行探索。深度匯談中，人們除了提出自己的看法外，同時也須提出其看法背後的假設，願意挑戰既定想法、打破習慣的事情，並且反思與檢視這些假設，改變以往思維的方式，進入量子思考的層次，探索深層的意義與價值層面。當大家感受到此種共同談話對彼此探索的好處後，便不願再回到從前的對話方式。因為深度匯談是一種建立成功關係的過程，在這過程中可以促成彼此的了解，獲得新的洞見，形成多樣化的觀點。二、深度匯談與其他談話類型之比較如果我們仔細地注意，可以發現日常生活中我們為了各種不同目的進行交談，也有著不同的互動形式，為了區分深度匯談與其他談話方式的不同，此處將其與討論、辯論與協商作一比較。（一）深度匯談與討論在英文單字中，討論（discussion）與激烈撞擊（concussion）、敲擊 6. Marshal 與 Hameroff 等人在 1996 年的著作，《瞭解意識的科學基礎》（Toward a Scientific Basis for Consciousness）一書中提出了「三種思考模式」—連續性思考、聯想式思考與量子思考。連續性思考代表頭腦的邏輯智能，但屬片面、有限；聯想式思考代表頭腦的經驗智能，但正確性低、受制於習慣；量子思考則代表頭腦的性靈智能，是創造性、直覺性的思考，是整體性的思考，能統理、整合，並看清全局。 11.

(20) （percussion）有著相同的字根，均隱含「搖晃震動」、「將事物分離」之意，因此討論的過程往往是將事物析離，最後得出結論。Bohm（1990）將討論比喻為乒乓球賽，過程中雙方你來我往，目的只是為了替自己取得勝利。然而，深度匯談中的人們並不會意圖去取得認同，或認為自己獨特的看法很優越，取而代之的是，不論何時只要發現任何人的一個誤解，每個人便能從中獲益，增進了解，這是一種雙贏的局面，而非零合遊戲。在大多數專業場合中，討論是與人互動最主要的方式，它不失為是種有利的意見交換方式，可以引導出重要、有價值的結果，這對很多情況來說都是必要的，但光是討論並不足以讓我們有能力面對棘手的問題，尤其當大家常常懷有不同假設、不同看法，而且都想得到自己想要結果時。然而，討論亦有其必要性，在團隊學習的過程中，討論是深度匯談不可少的搭配。既然我們不能只在深度匯談或討論中選擇其一，我們就應該對這兩項都有所認識。在此，本研究參考相關文獻將討論與深度匯談作成比較，如表 2所示：表 2 討論與深度匯談之比較討論. 深度匯談. 提出不同看法，為個人所持的立場加提出不同看法，加以探索、了解所有以辯護，找出各看法間的差異性。想法的意涵與關連性。找出問題背後的隱含假設、潛在思想分析事情、贏得爭論或者交換意見。基礎。希望自己看法勝過他人，獲得群體接受。不會認為自己看法優越或欲取得認同。如何行動常為討論的焦點。. 新的行動只是深度匯談的一種副產品。. 發散性，不必去做或說不說任何事、下收斂性，討論將匯集結論或行動的途徑。任何結論，這是開放與自由的地方。探索選擇的本質，尋求新的可能性，發衡量各種可能想法加以選擇，做成決議。掘新的選擇，創造共享意義。資料來源：Ellinor and Gerard, 1998; Yankelovich, 1999 12.

(21) 2. 深度匯談與辯論 Yankelovich (1999)認為，辯論（debate）、討論（discussion）與深度匯談（dialogue）都擁有相同的字首〝D〞，意謂著深思熟慮（deliberation），這是一種可以發生在任何會話種類的思維與反思的形式，但在運作上它們卻有很大的差異性。深度匯談的實踐者認為，辯論是深度匯談的相反詞。辯論的意圖為打倒對方或是擊敗對方，在辯論時人們不會只是提出不同的看法而已，還會試圖要別人接受他們的看法（Isaacs, 1999/2001）。我們可把辯論比喻成「零合遊戲」，是場沒有和局的遊戲，零合遊戲的規則是「你得到愈多，我分的愈少」，或是反過來，「我得愈多，你分愈少」；深度匯談中任何人所持有的觀點或感情，是受到關注與尊重的，深度匯談講究探索，發覺新的可能性，分享彼此觀點、想法，尋找共享意義，這些與辯論的方式是不同的。接著藉由探討辯論和深度匯談間的特徵，去瞭解這兩者對交談以及關係，會採取什麼極大不同的態度，本研究將此比較作成如表 3所示：. 13.

(22) 表 3 辯論與深度匯談之比較辯論. 深度匯談. 假設問題有著正確的答案，並且認為自假設許多人皆為答案的部份，集結所有己的看法是正確的。部分後，便可精鍊出一個解好戰的：參與者企圖證明另一方是錯誤合作的：參與者朝共同的了解的方向而的。努力。目的：求勝. 目的：探索共同點. 傾聽的目的：為了發現對方缺失與用來傾聽的目的：為了理解、發現意義與一反駁的觀點。致之處。將假設視為事實而加以防衛。. 攤開假設以重新檢驗。. 評論另一方觀點。. 重新檢驗所有的觀點. 防衛個人所有的觀點，抵抗他人的觀認同加入他人的想法後，可改善個人。點。搜尋另一方的缺失與弱點. 獨立思考的想法. 尋求認可個人觀點的結論或決議. 搜尋他方觀點的長處與價值，發現新的選擇，而非尋求結束討論. 資料來源： Bohm,1990；Isaacs, 1999/2001；Yankelovich, 1999 3. 深度匯談與協商協商意味著對問題彼此提出觀點加以妥協，以尋找一種持續進展的共同方式，雖然有些問題是必須協商的，但如果僅止於協商，可能就無法獲得更深遠的意義。Bohm（1990）認為，協商僅是深度匯談的初始預備階段，因為人們通常無法在深度匯談一開始時，就準備好進到較深的問題中。協商是一種交換的行為，協商的雙方彼此做些讓步以達成某些事情，這並非是一種緊密的關係，但是開啟了雙方進展的可能性。因此協商與深度匯談仍是有所不同的，本研究將兩者作一比較，並整理如表 4所示：. 14.

(23) 表 4 協商與深度匯談之比較. 協商. 深度匯談. 協商成員之間必須要有某種程度以上參加的成員沒有特別的限制，也沒有特的衝突或共同利益存在，才能引發協商定的領導者，任何人都可以加入、可以活動。說話。協商成員需共同努力，解決存在於彼此深度匯談成員亦需共同努力，創造一個間的衝突，以取得可能的共同利益。保持有意識的集體自覺，與建立共享意義的環境。若協商成員完全沒有共同解決問題的意願，則不會有協商活動的展開。. 參與深度匯談的成員必須抱持平等與開放的心胸，才能夠共同深入思考問題與發生深度匯談。. 資料來源：本研究整理三、深度匯談的作用在閱讀相關文獻後，本研究整理出三個深度匯談的作用，分別為攤開並改變隱藏的思維結構、減少習慣性防衛與建立整體搭配的能力，此部份將對此三者作一說明。（一）攤開並改變隱藏的思維結構愛因斯坦說：「我們所創造的世界，是我們思維模式的產物。」然而社會上，我們一般的思維如同光線（light）般是缺乏一致性（incoherent）的，它會朝向任意的方向發展，具有思維上的衝突以及消滅彼此的傾向。Bohm認為「思維」（thoughts）來自記憶習慣性的反應稱作，「思維」不只是思考（thinking）7的過往，也是思考的結果，而問題在於「思維」存在我們的意識裡，就好像它們真實而且具有生命力一樣，由著記憶帶領著我們的本能和反應，而我們卻沒有意識到它們的存在。Bohm曾將思維比擬成演戲一般，我們受到思維的主宰卻又不自知（Bohm, 1990；Isaacs, 1999/2001）。. 7. 真正的思考，應該是說出自己都會感到驚訝的事，是先前未曾說出的事，是不存在記憶中的事。這些話會改變我們，思考就是意識到某件事發生的可能性，察覺到還看不到的東西，並賦予它「聲音」；思考，同時也是傾聽自發的反應，並從反應中獲得不同的看法。（Isaacs, 1999/2001）。 15.

(24) 深度匯談的目的，在於揭開我們思維的不一致性（Senge, 1990/1994）。它可以協助我們看清是思維主動引領著我們的談話，或使我們探索著不同的思維並匯聚出共同的意義。過程中，我們對思維的不一致性更敏感，和減少面對思維不一致時的不安。在深度匯談中，人們變成自己思維的觀察者，也可以觀察到思維是主動的，譬如當衝突被攤出來時，我們很可能會感受到一種緊張狀態，這種緊張狀態的源自於我們的思維以及我們執著的方式，而不是源自於我們自身。當我們能夠看清思維主動加入的本質，大家便會開始將自己與思維分解，而對自己的思維採取想更具創造性、而較少被動反應的立場。此外，片斷化（fragmentation）的思維亦使得我們的溝通受阻，我們記憶個別的真相、抽象的理論、與學習無關於我們生活經驗、個人熱望的想法。片斷化造成了隔閡與破裂，使得我們忽略了整體性（Kofman & Senge, 1993），讓我們無法真正的關照整體，進行溝通與學習。Bohm（1990）認為沒有一種途徑可以使得思維掌握住整體，因為思維有其極限與其明確的界線，思維所抽取的僅是相當有限的部分過去。透過深度匯談，能將片斷的思維連貫起來，團體共同反思與探索各種不同的假設，使得人們能共通每一個人的片斷思維和共享每個人不同的假設，藉由此過程，團體中的人們學會如何集體思考，關注整體的思維過程，Bohm 指出，當我們觀察思維的根源，思維本身似乎也日益精進。這使得我們無須經過虛假繁瑣的決策過程，便能夠開始產生協調的行為、一致的步調。（二）減少習慣性防衛習慣性防衛的行為根基於人性的自我保護意識，在我們最深層的假設四周形成一層保護的殼，保衛我們免於遭受痛苦，同時阻止了真誠交談的發生，使我們無法學習，使我們陷於隨時防衛的困境中。根據Argyris的研究，習慣性防衛的根源，並不如我們以爲的是強詞奪理，或是爲了保持社會關係，而是懼怕暴露出我們想法背後的思維。然而，防衛性的心理使我們失去檢討自己想法背後的思維 16.

(25) 是否正確的機會。在團體中，習慣性防衛的行為經常會導致「團體迷思」，人們會互相增強彼此的信仰，壓制自己的異議，自我修正不同的觀點來迎合團體的一致性或可能都不去證實一些證據，這會使團隊成員的心智模式保留而隱藏起來，造成團隊成員保留心智模式無法產生共享心智模式，因此也無法獲得完整的心智模式圖（Sterman，1994）。深度匯談的目標便是使人們懸掛出自己的看法，並且正視它們—大家開始學習以多樣的觀點探討複雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。當察覺群體想法所有意涵時，便是在分享一種共同的意旨（common content），即大家並非完全的同意。當每個人都能共享彼此思維的不一致性，那麼大家便願意將自己背後的思維呈現出來，而當我們能夠看見它們全部，我們便更有創造力地在不同的方向上前進（Bohm, 1990；Senge, 1990/1994）。當我們共同的檢視每件事情時，我們意識的內涵在本質上便會相同，於是一種參與式的意識（participatory consciousness）便可能在群體中產生。此種意識使得個人能夠更加率直地承認參與其中，而且可以更自在地參與。當每個人都參與其中，成為群體整體意義的一部分，這便是深度匯談。如此，在群體中我們能夠分享我們所有的假設，對於不同的假設不作防衛、攻擊或者拒絕接受的行為。藉由此過程，人們可以對彼此有更深入的了解，在談話時，願意接納他人的觀點，尋求詞語中更深層的意涵，每一個人也都可以將其他人的觀點予以內化，加強互相的了解，是種成功關係建立的過程（Bohm, 1990; Yankelovich, 1999）。（三）建立團隊整體搭配（alignment）能力「整體搭配」（alignment），這個字的字源源於法文aligner，排成一條之. 17.

(26) 意。它的另一層涵意是將一些散置的元素重新安排，讓它們都能意識到彼此的存在、彼此的目的，以及彼此的現實狀況，以致於形成單一的整體運作（Senge, 2000/2002）。在團隊中「整體搭配」的現象，意指一群人良好地發揮了整體運作的功能。然而在多數的團體裏，成員各自朝向交錯的目標努力。如果將此團體以圖像表示，看起來可能如圖 4所示。未能整體搭配的團體，許多個人的力量一定會被抵消浪費掉。個人可能格外努力，但是他們的努力未能有效地轉化爲團體的力量。當一個團體更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向，如圖 5所示，調和個別力量，而使力量的抵消或浪費減至最小，發展出一種共鳴或綜效，就像凝聚成束的雷射光，而非分散的燈泡光；它具有目的一致性及共同願景，並且瞭解如何彼此截長補短。這也不是指個人要爲團體願景而犧牲自己的利益；而是將共同願景變成個人願景的延伸。. 圖 5 整體搭配的團隊. 圖 4 未能整體搭配的團隊. 資料來源：Senge, 1990/1994，P.349 事實上，要不斷激發個人能量，以使團體力量提高的大前提，乃先要做到整體搭配。在團體中，如果個人的能量不斷增強，但是整體搭配的情形不良，只會造成混亂，而使團體的管理更加困難，如圖 6所示。. 18.

(27) 圖 6 不斷激發個人能量而整體搭配不良的團隊. 資料來源：Senge, 1990/1994，P.349 團隊學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，而深度匯談是團隊學習修練的一項基石（Senge, 1990/1994）。深度匯談不僅可以提升雙方一起思考的層次，還會影響彼此的行為，特別是眾人一起的行為。在深度匯談的過程中，藉由成員持續的集體探詢我們習以為常和理所當然的經驗，使團隊成員能更意識到這些經驗真正的內涵，以及創造出這些經驗的思考和感覺過程。在深度匯談所創造的環境中，人們將體驗到整體的重要性，並且由於團隊成員逐漸瞭解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協調和一體的感覺，以能發揮綜效的新方式，來提升團隊思考和行動的能力，建立「整體搭配」的能力，發揮整體的作用（Senge, 1994/1995; Isaacs, 1999/2001）。四、深度匯談基本要件與原則在深度匯談的過程中，人們學會如何集體思考。不只是分析共同問題，或是獲得共同的新知識，而是集體認識到所有的思維、情緒和行動都不屬於個人，而是屬於全體所有。我們無法強迫深度匯談的產生，但是我們可以先從瞭解深度匯談的基本要件或原則開始，藉此促成我們建立深度匯談的能力。此外，由於這些基本要件與原則在深度匯談的過程中扮演著重要的角色，本研究參考此部分與參與深度匯談的經驗整理成深度匯談奉行原則（如附錄二），作為STOLL團隊輔導各團體深度匯談的參考資料。以下本研究將介紹幾位相關學者對於深度匯談基本要件或原則的看法。. 19.

(28) （一）Bohm and Senge Bohm認為深度匯談有三項必要的條件，而Senge在其著作《第五項修練》一書中亦承續之並加以補充，此三要件如下： 1. 所有參與者必須將他們的假設「懸掛8」在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。當團體試著懸掛假設時，可以讓成員更清楚地看見他們自己的假設，將自己的假設跟別人的假設對照。懸掛假設是指將假設懸掛出來，使其明顯化。Bohm （1990）將懸掛假設的景象比喻成「假設懸掛在空氣中，如同掛在我們的鼻子前幾英尺處的弦上般。」，場9（fields）中任何人（包括提出這個假設的人）都能夠看見這個假設，並且都可以去質疑和檢驗它。察覺和檢驗我們的假設在深度匯談中是很重要的，因為一個人一旦堅持事情就是這樣時，深度匯談就會被阻斷。然而懸掛假設是件不容易做好的事情，這是因爲思維本質的緣故；思維會不斷的使你深信，事情原本就該如此，而採用沒有商量餘地及非常肯定的意見，且我們覺得必須爲它辯護。因此深度匯談時，我們必須非常地用心（Senge, 1990/1994；. 1994/1995）。. 2. 所有參與者必須視彼此爲工作夥伴。團隊的成員只有視彼此爲工作夥伴，抱持著「平等」的心態，才能共同深入思考問題和發生深度匯談。視彼此爲工作夥伴使很重要的，因爲在團體溝通的過程中，彼此的思維能夠不斷地補足和加強。 8. 「懸掛」（Suspend）來自拉丁字根 Suspendere，意指「掛起來（to hang up）、中斷（interrupt）」。意指不要強迫推銷自己的想法，但也不抑制自己的思維，而是將假設完全曝光，重視這些假設，並且試圖探究假設的根源。 9 「場」（fields）是一種看不見、但足以影響人們的行為的結構型態。在深度匯談中「場」代表著一群人之中產生的共享意義與能量的品質—深度匯談所關注的是一群人或一個組織，在每一刻所產生的動態性的場。談話的場受到當場與當下參與者所產生的看法、想法和注意力品質所影響，它所包含不只是人際之間的力量，還有運作中的看法（idea at work）的力量。（Senge, 1994/1995；Isaacs, 1999） 20.

(29) 當團隊中的成員將彼此視爲工作夥伴時，能産生較好的互動。雖然這道理看似簡單，但是它能夠使情況大爲改觀。視彼此為夥伴在看法存有差異的時候便能發現其力量，在團隊中如果能發展出視「反對者」爲「意見不同的夥伴」的想法，而非採取防衛性的行為，才有可能共同深入思考問題和發生深度匯談。 3. 必須有一位催化者10（facilitator）來掌握深度匯談的精義與架構。在發展深度匯談的初期，我們對於如何深度匯談可能不是很瞭解，並且容易陷入以往的溝通形式。在此種情況下，如果有熟練深度匯談的催化者之情況下，可以透過他的參與，影響深度匯談發展的動向，經由他的示範或提醒，使得成員能對深度匯談有所體認。當團體養成了深度匯談的經驗與技能，催化者的角色便漸漸變得不那麽重要，或可以成爲參與者之一。一旦成員深度匯談的技巧養成了，團體便養成一種沒有領導者的群體，也無須特定的催化者以協助深度匯談的運作，成員能夠靠自己開始進行深度匯談，團體中的任何人也都有可能是深度匯談的催化者。（二）Isaacs Isaacs在《第五項修練實踐篇》提出深度匯談四項基本要素，說明如下： 1. 邀請：藉由邀請的動作開始建立大容器11，以打破傳統階級結構的桎梏，讓大家有參與的機會，並且了解與回應他們的抗拒和恐懼。使得成員從最初反抗、逃避或無動於衷的反應，至激發更高層次的反應，與集體探詢的新活力。. 10. 催化者的說明將在下一部分作進一步的介紹。「容器」（container）是一種器皿，在深度匯談中所指的是可以讓人們的想法、感情、活動上的環境（Isaacs, 1999）。. 11. 21.

(30) 2. 建設性聆聽：是在內心保持深度靜默的藝術，配合耳朵聆聽的自然速度，放慢心智的活動，並且充分聆聽言語中隱藏的含意，密切注意別人的言外之意，不但要聆聽「聲音」，還要關注到發言者的本質，包含其知識與個人本身。 3. 自我觀察：這是一個反思自己的思維過程、情緒來源的過程。當我們觀察到主宰我們世界觀的思維、看清自我時，即便沒有刻意操控，情況也會開始轉變。我們可能改變自己的行為，或者進而關注整體，使得情況有所改觀。 4. 懸掛假設：懸掛假設是深度匯談的核心，它是從全新的角度來探討我們的假設—讓假設完全曝光，重視這些假設，並且試圖探究假設的根源。懸掛假設可分成三個活動：（1）「浮現」假設：自我觀察，察覺自己的假設。（2）「展示」假設：揭開個人的假設，讓大家看清楚。（3）「探詢」：邀請別人從自己的思維和言論中，找到新的意義。此外，Isaacs（1999）在其後又提出了深度匯談的原則，搭配四項個人與團體進行深度匯談時所需的基本行為，以修正我們獨自思考時產生的諸多問題，此四項原則為： 1. 參與原則（Principle of Participation）對抗抽取（Abstraction）、片斷化（Fragmentation）我們的心智以閃電般的速度運作，我們很快的抽取一些資訊，下了結論。我 22.

(31) 們常常未經思索的作了抽取意義的動作，對於相同的事物由於每個人所抽取的資訊不同，造成了不同的見解，比如團隊討論中，由於專業背景、工作環境的不同，在立場與看法上常會出現歧異的現象，而這樣的情況造成了分化、疏離，使得各個部分都無法和原來的一體產生關聯。「參與原則」是針對「抽取」的問題所提出，學習注意到經驗的細節，與所在世界成為密不可分的一部份，對於一件事物不要立即的做出判斷。在參與原則下，對應著「傾聽」的行為，我們透過聽的能力與外在世界進行接觸，傾聽可以開啟我們內心的門，使我們產生更大的產與感。 2. 展開（Unfolding）的原則對抗過度崇拜（Idolatry）、記憶（Memory）人類思考除了抽取外，第二項特色是，我們常將記憶與思考兩者搞混。一般人所謂的思考，只是依據記憶中所儲存的固定模式來報導或行動，這些思考和感覺就像是先錄好的錄音帶一般，快速的重播。Isaacs將這些記憶的問題視為過度崇拜，我們以記憶為基礎，寧願相信一些自己無法十分肯定的價值。而Dewey （1933）認為以記憶、經驗性的思維有三個明顯的缺點：（1）它具有引出錯誤信念的傾向，（2）它不能適用於新異的情境，（3）它具有形成思想懶惰和教條主義的傾向。因此，此種思維上的問題是需要注意的。 Isaacs以「展開原則」來補救「記憶」的問題，因為真實性（authenticity）是有覺察的潛能、有意願甚至大膽的將想法和感覺說出來的藝術。因此，這項原則是找尋每個人內在聲音的藝術，透過不間斷的漸進學習過程，得知如何將自己的感覺和所知的一切真實表達出來。因此這項原則對應的便是「主張」（voicing），表達出自己真實的感受，拋開應該這樣，應該那樣的聲音，重新發覺自己的想法和感覺，當我們能將自己真實的聲音具體化，就會發現我們的聲音有一股魔力，可以改變我們的環境。. 23.

(32) 3. 覺察（Awareness）的原則對抗確定性（Certainty）我們除了不知不覺地依照記憶行事外，還常將自己部分瞭解的事情視為徹底瞭解，或者固執地堅持我們的想法。此外當我們形成意象後，在行動上我們會認為這些意象是真的，即使意象不完整，我們還是緊抓著不放。但我們如果緊抓著這些確定的東西不放，便會讓我們喪失反省與採納其他可能性的能力，甚至還可能產生矛盾的結果。由過度確定性引發的問題可能可由覺察變化、移動的過程來著手。當我們意識到每件事物都在變化之後，就可以不再像以前那樣堅持我們的確定性、擴展我們的觀點，以一種新的、更高遠的是觀點來看世界。覺察原則下對應著「懸掛」的行為，覺察自己的想法與感覺，懸掛出自己的意見與背後的確定性，並加以檢驗，使我們能以新的眼光來看事情。 4. 一體感（Coherence）的原則對抗暴力（Violence）、防衛（Defensiveness）思維的最後一個特色則是「防衛性行為」，尋找證據來證明自己的觀點沒錯，完全忽略掉對自己不利的事實。但是，當我們對其他觀點做出防衛時，便否定了與這些觀點的關聯性，或其背後的意涵，如此常會無法看見潛藏的一致性或者感受他人的觀點。這種防衛的行為可能造成另一種思維上最深層問題之一的「暴力」現象，企圖強迫他人做出改變。若要解決思維上防衛與暴力的問題，我們可以採用「一體感原則」。認知整體的存在，取代只看片斷，與彼此之間的差異。此原則下對應的是「尊重」的行為，將我們的注意力從周遭所有的活動紛擾中移開，靜止不動，使我們有能力接受他人、尊重他人。如果我們能夠運用上述的原則與行為，可以創造談話的完整性，在表達出所. 24.

(33) 有的談話行為時，就會體驗到平衡、韌性、力量與生命力。五、深度匯談運作說明除了前述之基本要件與原則外，深度匯談運作上係以圍圓的方式進行，事前亦不會有特定議程或主持人。然而，如前所述，熟悉深度匯談運作程序（process）的催化者，在深度匯談爭則扮演著重要的角色，此部分將對此三點作一介紹。（一）圍圓深度匯談的運作方式是讓參與者圍圓而坐，方便於直接溝通（Bohm, 1990）。 Schein(1993)認為當人們圍圓而坐時，能夠產生「平等」的感覺。「圍圓」是一個團體發展直接、誠實且有效率溝通的一個群體歷程，奠基於美國印第安人古老智慧的傳統思想，以一個圓的形式將大家聚集起來，在圓中每個人的地位是平等的，如同前述所提到的，深度匯談的參與者應視彼此為工作伙伴的關係，不論階級、地位、身份之別，每一個人都是可以發言的，也必須傾聽別人的發言。圍圓是種自我授權的機制，其中領導的地位不斷輪調、責任彼此分享，以一種合作關係的模式運作，避免競爭和支配這種無效率的運作模式。在圍圓上，為增加參與者的投入，使他們可以參與活動的進行，且融入之後能夠比較自在且主動積極的融入談話中，楊碩英博士發展出圍圓的三原則，如下 (劉明俊¸ 2002)： 1. 要小當大家圍圓的時候，圓圍的越小則大家越靠近彼此，越能將說話者的話聽清楚，並且說話者可以特意的放大大聲音說話以使大家聽到其發言，如此一來，說話時不會過於辛苦，而訊息也不會因為聽不清楚而受到扭曲，或者被忽略。. 25.

(34) 此外，當圓圈較緊密而不鬆散時，相對的每個人必須投入參與的心態也就會有所不同，談話的積極、主動程度也會相對提高。 2. 要圓當我們圍圓而坐時，圍的越圓，則每一個人便可看到圓中每位參與者的臉，則大家感受會很不一樣，可以接收到每個人給的回饋，也能夠看見每個人的情況。除了會比較專心外，也更能拉近每個人的距離，讓每個人融為一體。當要求大家圍成圓形的時候，代表著大家要一樣的投入。當我們身處圓形之中，就會很自然的開始參與談話，並傾聽別人的看法，成為團隊的一份子，而不是僅作壁上觀的角色，每個人都會被包含在團體之中，都要對團體有貢獻的。 3. 要向心（身體前傾）在心理學與諮商的研究中，身體前傾是一種對說話者的尊重，代表我們非常注意聽其說話的身體語言，讓談話者覺得大家重視他的想法。此種姿勢也有助於聽者將注意力集中在說話者身上，真正傾聽到說話者所說的內容，而不會只想自己要講什麼，卻不管別人在想什麼。此外，身體前傾還可以進一步使圓圈縮小，有助於增加每個人的接觸與注意力，讓彼此更有互動，可促進參與者的投入。圍圓的設計在一開始即要求所有參與的人員都要在圓圈之中，不可以有人身處圓圈之外。這樣的方式，使得參與者必須實質參與進入深度匯談演練場中，不能置身事外。此外，透過圍圓的方式能夠打破以往組織溝通時存在於彼此間有形的藩籬，拉近了彼此的距離。由於在圓中，每個人都是平等的，我們有機會發言，並且也能夠聽到其他人的發言，透過這樣的過程，使得團體中的人們有機會真正地開始參與對話，試著瞭解他人所說的話，所要傳遞的感覺與意念，而不僅僅只 26.

(35) 是會議桌後觀望或者自保的心態，也漸漸地使潛藏的思維浮現。除了做到「平等」的原則，此種集體面對面的交流的方式，相對於以往不特定形式的談話、討論，較能夠使得參與者做到面向場中央發表意見，而非彼此交談的原則，更能增進彼此意義的共享，這項原則也隱含著深度匯談是為了尋求共同意義，而不只是人際互動而已。（二）無預設之議程與主持人在深度匯談中應避免預先設定議程或是作周詳的準備，因為這會阻撓了意見自由流通（Senge, 1994/1995）。當議程事先被排定好後，參與者可能會受到議程上的主題，或者時間的因素，而限制了其發言的機會，有的人可能會認為時間差不多了，因此打住不講，或者認為還有時間，等一下再說…等，這些想法會限制我們的談話的流轉。此外，深度匯談也不應該試圖去完成任何有用的事情，因為當人們試圖去完成一個有用的意圖或目標時，其背後會有關於「什麼是有用的」的假設，這個假設則會限制住我們。因為，不同的人對什麼是有用的事情會有不同的想法，如「倫理道德」、「賺錢獲利」、「關係維持」等，如此一來將會造成困擾（Bohm, 1990）。因此在過程中不會排定特定的議程，更沒有主持人來安排談話的順序或內容。深度匯談這種「共同思考」的方式，便是要我們挑戰以往做事的方式，Isaacs （1999）認為，在深度匯談中，為未計畫或安排好的事情預留空間是很重要的。當我們的會議、群體互動時沒有清楚的議程，深度匯談便開始繁榮興盛，產生更加自由的交談空間，大家開始學習共同的交談。在學習這種互動的新形式時，可能偶而會出現混亂的情況，但是這使得對話必的更清楚與有焦點。深度匯談並非是任意天南地北的亂聊，當有要事要談時，成員會因為對這些事的重視，它們便成為集體關注的焦點，這過程中可能會廣泛地思考，但並非是漫不經心地。當大. 27.

(36) 團體中真正地在進行深度匯談時，人們會發現他們更加專注地傾聽、更加清楚地思考，與比往常運作更加地寬廣與具有創造力。在深度匯談中亦不會有領導者、主持人的存在，這對一般人而言可能是個較大的難題。在深度匯談進行的過程中，可能有人會說「我們沒有排定的議程，沒有在解決問題，那至少應該有人告訴我們應該要做什麼。」我們整個社會就是以此方式運作的，認為我們如果沒有領導者就不能運作下去，但或許我們是可以的。深度匯談一開始時，我們可能會發現有人因沒有領導者、特定議程或目的的情況感到焦慮，但事實上，根據經驗來看，只要人們開始這樣的談話一至兩個小時後，他們就可以適應並且更自在的開始談話。深度匯談的場是開放與自由的地方，這是個讓我們不必去做任何事、下任何結論、或者說或不說任何事的空間。在這樣的環境裡，也使得我們更有機會分享彼此的看法，而達到共享的意義。（三）精熟的催化者 Isaacs（1999）認為深度匯談一開始就需要有位催化者幫忙安排探詢場，並且具體實踐深度匯談的原則和目的。一個熟練的催化者能夠協助大家熟悉深度匯談的程序（process）、化解深度匯談所帶來難以處理的情緒和誤會、協助大家度過危機等。在深度匯談中，催化者主要的功能角色為，扮演好一個「過程催化者」（process facilitator），其基本工作包含（Bohm, 1990; Schein, 1993; Senge, 1994/1995; Isaacs, 1999）： 1. 幫助人們瞭解他們自己才是過程與結果的「主人」，對深度匯談結果負成敗責任。要漸漸地讓每位成員瞭解其必須是有所貢獻的，雖然貢獻的方式有很多種。 2. 為每位成員建立談話的空間，使得成員瞭解只要他們想要發言，都是有機會做出貢獻的。 3. 建立平等的感覺：以圍圓的方式盡可能打破團體成員中既存的階級、地位之別，讓成員瞭解這是個建立在平等基礎的團體是非常重要的。 4. 讓成員覺得任何話題都是可以談論的，使成員抱持開放的態度，願意懸 28.

(37) 掛假設。 5. 使深度匯談的進行保持順暢而有效率，適時地加以干預。比如有人在不該討論時，開始把過程轉向討論，催化者要能及時識別並矯正之。 6. 透過參與深度匯談影響深度匯談發展的動向，除了擔任深度匯談的提醒者之外，催化者的參與也是一種深度匯談的示範。深度匯談的藝術在於體驗其中的意義，也就是看清當下需要說的話。催化者只在必要的時刻講話，而且做正確的示範，這比任何抽象的說明更能加深他人對深度匯談的體認。除了前述催化者的基本工作，此處提出幾點注意事項： 1.. 必須具備廣泛的技巧：由於催化者能夠引起團隊集體注意力，介入複雜的社會系統中，因此催化者本身必需具備敏銳的覺察能力，察覺談話中可能激起的水花，並加以探索，促進團體的運作，以及處理深度匯談中的困境與危機。. 2.. 保持中立，接納不同觀點，協助探索共同意義：催化者必需有能力接納各種不同觀點，不偏袒任一方。並幫助團體建立反思與探詢的能力，設法跨越大家習以為常的兩極化意見，更深入的探詢問題的根源，探索這些看法間有無共同的基礎。假如催化者無法協助大家開闢討論的空間，大家就沒有辦法解析這些問題。. 3.. 小心翼翼地拿捏給予. 發或直接協助，並且不以專家的姿態出現，以. 免有些成員因過份注意催化者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及責任。在深度匯談運作上，尤其是早期階段，催化者扮演著極為重要的角色。隨著團體定期地碰面，與持續的深度匯談一段時間後，人們開始熟悉深度匯談的運作，逐漸累積了深度匯談的經驗與技能後，在團體中大家都可能是催化者，適時地為整體作出貢獻。因為深度匯談是靠大家同心協力來匯聚意義的，而非僅倚賴任何個人智慧的。. 29.

(38) 第三節深度匯談應用上相關工具介紹在深度匯談的學習上，希望組織成員能透過在演練場中的練習，逐漸地開放、坦承，表達自己的想法與關注整個團隊運作，並提升團隊思考與互動的品質，藉此過程逐漸的建立起團隊解決問題與創造的能力。在學習的過程中，團隊成員必須不斷地練習、努力，並建立起自我省思、攤出彼此心智模式和共同審視所有觀念、假設與想法等技巧的基礎。此處將介紹三項協助深度匯談進行的學習工具，包含反思的技巧與探詢的技巧。反思的技巧用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動；探詢的技巧則是關於我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是在處理複雜與衝突的問題上。反思的技巧由辨認跳躍式推論開始（Senge, 1990/1994），因此由辨認跳躍式推論介紹起：一、推論階梯（Ladder of inference）在我們的世界裡，有許多我們自創、未經檢驗的信念。我們接受這些信念，因為它們是根據我們對事物的觀察和過去經驗所得來的結論。我們有能力去達成自己真心期望的結果，但這種能力往往會被我們以下的感覺所削弱（Senge, 1994/1995）： 1. 我們的信念就是事實。 2. 事實是顯而易見的。 3. 我們的信念是以真實的原始資料為基礎。 4. 我們所挑選的原始資料是真實的資料。我們能用推論階梯（如圖 7所示）來說明人類心智運作的過程，在此將推論階梯分為四階加以說明（Senge, 1994/1995；Argyris, 1990）：. 30.

(39) 第一階：相對直接可觀察到的資料，如實際的對話、肢體語言等。第二階：個人根據周遭文化，選擇性地觀察一些資料，並加以詮釋。第三階：個人依據其詮釋所做的假設與結論。第四階：主導個人的價值觀、信念，個人據此採取行動。. 梯說明. 釋例. 級 4. 個人採納了某些信念，並且根據自己我們不能信任小張，他的信念採取行動。最不可靠了。. 3. 根據個人所做的詮釋作了一番假設，小張總是遲到。並下結論。. 2. 從觀察中選擇了想要的資料，並且加小張很清楚開會的時以賦予意義。間，他故意遲到。. 1. 會議在早上九點開始，相對直接的可觀察到的資料：如對話。而小張九點半才到，他沒有說明遲到的理由。圖 7 推論階梯釋例. 資料來源：Senge, 1994/1995，pp.400-402 這種從直接觀察轉移到概括性論斷，未經檢驗，以概念來推論的過程，會障礙了我們學習的能力，因為它將假設當作事實，視爲理所當然，不需加以驗證的定論，然而這種未經檢驗的假設在更加確認之後，很容易弄假成真。如圖 7之釋例所示，當小張又不小心遲到後，我們可能越來越不信任他，不把事情交付給他，而他也因此表現的機會。為了不使這種以概念來推論的能力限制我們的學習，我們需設法使使跳躍式推論現形。我們必須願意質疑自己的某項概括性的看法，明確地把它和産生它的. 31.

(40) 原始資料分開，甚至直接檢驗概括性的看法。但是，要檢驗假設和結論是特別困難的，我們特別留意顯而易見的事實，利用「推論階梯」與「反思」，來使我們的思考過程透明化，將其重新檢驗，來改善與他人溝通與學習的能力。二、左手欄（Left-hand column）練習左手欄的目的在於明白有哪些隱藏的假設主導了我們的談話，阻礙了我們現實生活中的目標，並且發展出更有效的方式，來討論這些假設。我們可藉以開始看見我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的，同時它也暴露出我們是如何操縱狀況，來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。左手欄是由Argyris和他的同僚所發展出來的，其演練的步驟如下： 1.. 自己選擇一個特定的情況，在這個情況中，自己感覺當時與人交談的方式好像沒有達成什麽效果，或是很不滿意。. 2.. 以對話的形式寫出當時交談的過程。在一張紙的右側記錄實際發生的景象；在左側寫出交中心中想而未說出的話，如圖 8所示。想而不說的. 所發生的景象. 直接判斷、想法、或感對話、動作、表情…等。受…等。. 圖 8 左手欄圖示. 我們能利用左手欄來作為我們反思的工具，問自己下列問題：. 32.

(41) 1. 為什麼不說出這些左手欄？ 2. 說出來有什麼收穫？ 3. 不說出來要付出什麼代價？ 4. 為什麼會有這樣的左手欄？當團體中作了此練習後，不僅可察覺自己的心智模式所扮演之角色，也可以開始明白爲什麽更坦誠地處理自己的假設是很重要的。對於相同的景象，每個人可能會有不同的左手欄，因此需要試著分享彼此的看法，和它們所依據的原始資料，避免落入先入為主、驟下結論之情況。先看清自己在未來可能使情況惡化的推論與行動，是有很大益處的，這便是左手欄的效用。藉由察覺自身的左手欄，進而加以揭露假設與可能的誤會，使彼此有機會對此加以探索，更清楚地看見自己的假設，以及自己是如何被這些假設所障礙，便可能使交談進行得更有效益。三、平衡辯護與探詢（Balancing advocacy and inquiry）在團體中，尤其是專業團隊中大多數的人都被訓練成善於提出與辯護自己的主張，知道如何有力的表達主張及維護自己的立場。但是當我們遇到比個人經驗所能涵蓋者更複雜、更多樣化的問題時，往往需要藉助集體思考，才能產生新的洞見。此時，辯護的技巧有時反而會産生反效果，把我們封閉起來，無法真正相互學習。學會探詢問題可以停止增強雙方不斷地辯護，但是純粹的探詢産生的效果也有限。雖然探詢對於打破辯護的情況越演越烈可能具有決定性的影響力，但是除非團體或個人學會合併運用探詢與辯護的技巧，否則所能學習的都是非常有限的。純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題之後，也可能只是一種學習的阻礙。因此我們所需要的是兼顧辯護與探詢，以增進合作性的學習（Senge, 1990/1994, 1994/1995）。. 33.

(42) 在深度匯談的練習場中，可以利用以下的準則，來幫助練習「兼顧探詢與辯護」這項修練（Senge, 1990/1994）：（一）在辯護自己的看法、主張時 1. 要使自己的推論明確化，說明這樣的看法是如何産生的，以及所依據的原始資料為何。 2. 鼓勵他人探究自己的看法，或請別人看看自己的推論有沒有破綻。 3. 鼓勵他人提供不同的看法，詢問他人是否有不同的原始資料或不同的結論。 4. 主動深入探詢他人不同於自己的看法，詢問他人的看法爲何、如何産生這樣的看法、是否有不同於自己所依據的原始資料等。（二）在探詢他人的看法時 1. 如果對他人看法作假設時，清楚敍述自己的假設，並承認它們是假設。 2. 敍述自己的假設所依據的原始資料。 3. 如果對他人的反應並不是真的有興趣，那就不要問問題。例如，當自己只是想表示禮貌或表現給別人看時。（三）當陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法） 1. 詢問什麽樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。 2. 詢問彼此是否可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其他的探詢方式。. 34.

(43) （四）當自己或他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時 1. 鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因爲何？ 2. 如果彼此都有意願，設計其他的方式來克服這些障礙。然而，這裡的重點並不在於只是依循這些準則來練習，而是在於兼顧探詢與辯護的精神。當我們熟習之後，這些準則應可抛棄。然而，如果個人不是真正願意改變自己對於某些議題的心智模式，準則將沒多大用處。換句話說，修練兼顧辯護與探詢技巧的意思，就是願意承認自己思考上的缺陷，有知錯必改的意願。我們可以在深度匯談演練場中應用上述的技巧，逐漸的習慣這些工具，並漸漸地將其帶入我們所在的團體與生活中，而深度匯談的效用也能夠逐漸地開展出來。本研究發現，當我們開始熟習上述技巧時，這些工具會成為團體中的共同語言，也可以幫助我們更容易的進入深度匯談，共同的攤開我們的思維過程，與改變我們的互動與思考的方式。. 35.