企業知識分佈圖之採用模式探討

陶幼慧、李日焜、吳有龍

，

企業知識分佈圖之採用模式探討，電子商務與數位 生活研討會，3 月 25-26 日，電子商務學會，2005

企業知識分佈圖之採用模式探討

陶幼慧 國立高雄大學資管系

李日焜 日月光半導體製造核心能力中心

吳有龍 義守大學資管系

摘要

知識管理(Knowledge Management, KM)相關議題，近年來產學已有廣泛的研 究與討論，然而對其意見與做法仍然分歧。知識分佈圖(Knowledge Map, K-Map) 是 KM 領域的一種技術與工具，組織推行 KM 時，K-Map 是居於擴大效益、效 率增進的一個重要的角色，然而其相關研究與應用之文獻匱乏。本研究旨在進行 對台灣企業 K-Map 這項技術的採用模式探討，共訪談了八家實施 KM 標竿企業 的內部推行者。研究結果證實了 KM 推行者對於 K-Map 的看法並不完整且相當 分歧；K-Map 採用因素分析各構面中以「配合情況」的平均值最高，平均值最 低的是「焦慮」構面。本研究建議，企業推行 K-Map 時，應從上而下訂定政策 與配套措施，並且從下而上提昇員工資訊素養，以消除參與員工之焦慮，才能讓 K-Map 的採用落實，以提升 KM 整體實施之績效。 關鍵詞：知識分佈圖，科技採用模式，知識管理

壹、 前言

Chase (2002)研究發現，對於知識管理(Knowledge Management, KM)的策略 選擇，有地域性的分別：美國以資訊科技為重點、亞洲強調人為本的核心議題、 歐洲則傾向融合這兩者。全球華人競爭的基金會（2003）總裁學苑之專家專欄中， 台灣十個推行 KM 企業組織的個案經驗分享，也反映執行 KM 的策略之異同： 大多執行 KM 時最先考慮到的項目是文件管理及知識社群、並非皆有專責執行單 位、制度規劃與文化層面及知識分享等議題，會隨著企業組織特性及策略，有不 同程度之考量。由前述研究與實務經驗得知，企業因組織型態與運作流程的個別 差異，對 KM 有不同的解釋與定位，且組織推行 KM 的模式，國內外相關的研 究中執行 KM 重點意見分歧。

知識分佈圖(Knowledge Map, K-Map)是知識管理(Knowledge Management, KM)架構中一個部份，Duffy[9]認為也是 KM 整合前端的一系列產品及知識入口 的元件，做為使用者的介面服務。K-Map 是 KM 領域的一種工具與技術，Davenport (1994) 早在「拯救資訊科技的靈魂：人性化的資訊管理」一文中即有 K-Map 的 概念：多數公司沒有足夠的資料庫，但有極大數量的資訊在組織內部流動，鮮少 有員工知道如何去找到或其所需資訊。很明顯的，似乎很少有資訊分佈圖 (Information Map) 的建置，以用來描述廣泛資訊位置及可利用性；另外資訊導引 (Information Guide)是資訊分佈圖的延伸，資訊使用者需要有人指引到正確資訊 處，就像圖書館員的角色，資訊導引的設置是為了處理大量的資訊，以滿足使用 者的需求。Lutters et al. (2000)認為企業要有效作資源運用與分配的話，K-Map 是一個可行的工具與方法。一些類似的 K-Map 應用例子還包括：Nagal et al.(2002) 於所開發 Web BBS 系統，將 K-Map 應用在學校的數學課程實行及評估的研究； Leathrum et al. (2001)將階層式的 K-Map 架構應用於 Intelligent Questioning Systems，其應用範圍為某校電腦工程學系所需修習課程；Lin & Hsueh (2003) 在 其研究中，研究目標為從國家圖書館 SCTNet 社群中文件，產生 K-Map。 綜合上述歸納出 K-Map 對企業的三個重要性，分別為「資訊導引」的機制、 「工具、方法」及「應用系統實例」等議題，可發現組織推行 KM 時，K-Map 是居於擴大效益、效率增進的一個重要的角色。如何建立 K-Map 的方法、技術 等已有許多相關的研究，但僅侷限於教育領域或是單一系統的研究與開發，故尚 不足以全盤了解 K-Map 對推行 KM 企業的實質影響。綜合上述議題，本研究目 的以企業 KM 推行者的觀點，經次級資料分析方法與深度訪談，探討 K-Map 採

用因素之關聯與重要性。

貳、 文獻探討

本章節將以科技採用模式、知識分佈圖分類做文獻探討，以做為本研究的理 論與基礎。

一、

科技接受

Davis (1989) 根據 Fishbein & Ajzen (1975) 的理性行為理論 (Theory of Reasoned Action , TRA)，提出科技接受模式(Technology Acceptance Model , TAM)。TAM 模式如圖一所示，提供了一個用以了解外部變數對使用者內部的信 念、態度與意圖的影響，進而影響資訊科技使用情形的理論基礎。Venkatesh & Davis (2000) 提出了一個延伸的新架構 (TAM2) 如圖二所示，並且增加社群影響 及實質認知兩個影響使用者知覺的主要變數。社群影響包括典範認同、自願及公 眾印象等三個子構面。實質認知則包括了業務相關、輸出品質、具體程度和知覺 容易等四個子構面。 圖一 TAM (Davis, 1989)

圖二 TAM2 (Venkatesh & Davis, 2000)

由於科技接受模式對科技使用行為的解釋力會隨著應用在不同的科技領域 上而呈現不同的結果，不是一個能廣泛使用於各領域的模式。為了滿足不同的領 域及情境的情況下，其間很多不同版本的科技接受模式被提出 (Davis et al. 1992; Ajzen 1991; Thompson et al. 1992; Moore et al. 1991) 。因此，Venkatesh et al. (2003) 回顧了歷年來相關的研究，以及各種經過實證的模式，提出科技接受使用一致性 模式(Unified Theory of Acceptance and Use of Technology , UTAUT)的新架構，如 圖三所示。研究實證結果顯示，UTAUT 對科技使用行為的解釋力為 70％，優於 其文中所回顧的八個模式的 17%~53%。UTAUT 包含了績效的期望、付出的期 望、社群的影響及配合情況等四個構面，詳細說明如後。

圖三 UTAUT 架構圖 (Venkatesh et al., 2003)

此構面中包含了五個子構面，分別為有用認知、外在動機、業務相關、相對優點 及產出預期等；付出的期望的定義是指使用系統的容易程度，其中包括容易使用 預期、複雜度及容易使用等三個子構面；社群的影響的定義為個人所感受到受周 遭的人影響的程度，其中包含典範認同、社會因素和公眾印象等三個子構面；配 合的情況的定義為個人所感受到組織和相關技術、設備對系統使用的支持程度， 其中包含了行為控制的自我認知、支援系統及相容性等三個子構面；UTAUT 的 理論架構裡尚有四個影響顯著的調節變數：性別、年齡、使用經驗及自願性。

二、

知識分佈圖類別

經本研究文獻出探，共歸納出關聯、工具、流程表達、階層結構、標示與索 引六大類知識分佈圖類別，並提供了八種範本圖示，表一詳列了六大類內八種 K-Map 圖示範例，並加以說明其意義與適用之情境。 表一 K-Map 圖示及情境說明 分類 K-Map 圖示 圖示說明 適用情境 關聯 Arthur Andersen (1998) 動態 K-Map 呈現組織知識 間關聯。有效的 K-Map 不 僅要能掌握、顯示出摘要 層次的知識和關聯，更需 能以圖形使用者介面構成 更詳細的分佈圖和資料。 知識間之關聯需以電子化 方 式 展 開 ， 關 連 到 其 他 內、外部知識，那些具影 響力的知識是必要的。例 如專家人力，分佈圖提供 這些人力的索引。 1.自 行 開 發 的 知 識 管 理 系 統，含 K-Map 模組。 2.委 外 開 發 的 知 識 管 理 系 統，含 K-Map 模組。 使用 IT 將組織的知識與流程 整合，管理組織的資源與流 程。此處提及的 KM 系統， K-Map 屬高層次(high-level) 層面，且具有視覺化的特色。

分類 K-Map 圖示 圖示說明 適用情境 Customers Knowledge Customer Contact Centers Information People Agents Business Technology Computer Technology Telephony Network Technology Terry (2003) 知識的運作機制示意圖， 顧 客 聯 繫 中 心 的 運 作 機 制，技術支援包含電腦、 電話及網路；需要相關資 訊與知識；與人互動包括 顧客或職務代理人；同時 也有其職責的規範。 知識的運作機制示意圖： 1.全面品質管理(Total Quality Management, TQM) 2.國際標準組織文件 (International Organization for Standardization, ISO) 3.標準作業程序(standard

operating procedure, SOP) 4.平衡計分卡(Balanced

Scorecard, BSC)

5.強弱優劣分析(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, SWOT) 以上為公司的制度或流程， 透過示意圖更易具體表達與 了解其運作機制的概念。 工具 IHMC(2003) 碩網資訊網站(2003) 左圖為知識分類的建構工 具：IHMC Cmap Tools 軟 體可讓使用者從事建構、 指引、分享及評價知識模 式及呈現一概念圖。 包含 K-Map 架構與分類文 件列表兩個標籤：K-Map 架構標籤中會列出現有的 文件分類，當您點按指定 文件分類時，會於分類文 件列表標籤中，列出該文 件分類中可瀏覽的文件列 表。 1. 將顧客區隔 2. 供應商分級 3. 製作專家目錄 4. 製作產品型錄 5. 資料挖掘的技術 6. 線 上 資 料 分 析 (on-line analytical processing, OLAP) 7. 集群分析 8. 資料庫查詢 其中項目 1-4 是以 top -Down 的方式做知識分類，並以網 狀結構呈現所分類的知識。 5-9 則以 bottom-up 的方式做 知識分類，並以樹狀結構呈 現所分類的知識。 流程 表達 Leathrum et al. (2001) top-down 的 知 識 表 達 方 式，左圖是一個數位邏輯 科目學習流程的表達，流 程具目標與條件性。例如 在進行測驗前需學習組合 邏輯元件及序列邏輯元件 等章節。 1.個人教育訓練規劃 2.生產流程規劃 3.行政作業流程規劃 以上程序及流程透過視覺化 的 表 達 ， 比 純 文 字 敘 述 方 式，更能讓使用者了解。

分類 K-Map 圖示 圖示說明 適用情境 階層 結構 Gordon (2000) 知識的表達方式，Gordon (2000) 的知識網絡，知識 是由支援知識及經驗資料 所組成。其目的為表達知 識、支援知識及經驗資料 之間的關聯；除了有上下 層次關係外，尚加入權重 及取得難易度等法則。 1.IC 產品設計知識表達 2.IC 製程設計知識表達 3.教育訓練規劃的知識 4.人事考勤作業流程知識 5.財務管控的知識 項目 1-2 是組織核心能力知 識的表達，3-5 則為行政支援 知識的表達。 標示 蔡丞（2003） 以雷達圖來表示知識分佈 與強度，可用來做為評估 企業的知識。企業可根據 分佈情形，用以瞭解企業 本身所擁有的知識、分佈 情況以及知識的強弱等， 協 助 企 業 進 行 知 識 的 衡 量，幫助企業進行 KM，或 作為改進 KM 的參考。 企業知識的分析比較： 1.產業知識需求分析比較，例 如：LCD 製程所需知識的項 目及等級 2.時間為基礎的分析比較，例 如：不同年度的營收 3.公司知識需求分析比較，例 如：知識缺口的分析 4.組織知識存量分析 5.個人知識存量分析 Kim et al. (2003) K-Map 是由圖示及說明兩 個元件所組成，圖中之節 點 (node) 以矩形符 號表 示從企業流程所取得的知 識，箭頭符號則用來表示 節點間之相互關係。另一 個元件是用來呈現某項節 點的概述。 流程知識的關聯圖 1.ISO 文件目錄 2.SOP 文件目錄 3.專家黃頁 索引 立法院國家圖書館（2002） 立 法 院 新 聞 知 識 管 理 系 統，可利用智慧型選取方 式，也可按圖索驥，以時 間點為縱軸（下日期區間 指令），自由選擇所想看 的新聞。立法院按經濟、 國防、教育等委員會之分 類，點選經濟委員會的圖 後，可得到與該委員會相 關的新聞。 1.部門空間配置索引： 依生產部門、研發部門等部 門分類，連結該部門相關資 訊，例如：規章制度。 2.倉儲配置： 地圖標示企業倉儲位置，連 結儲存物品、數量等資訊。 3.貴重儀器配置： 目的在於資源共享，可提供 儀器配置、使用情形等資訊。 4.生產線： 經虛擬實境進入工場，可以 得到人力配置、產品訊息等。 資料來源：本文整理

參、 研究設計

因為大多數人對 K-Map 認知較缺乏，本研究主要問題在從 KM 推行者的角 度，初步探討台灣企業對 K-Map 的採用的因素。本研究採用 Venkatesh et al. (2003)

的 UTAUT 模式理由如文獻探討所言，UTAUT 模式相對於其它早期的模式的解 釋力高達 70%。UTAUT 架構有四個主要構面及四個控制變數；主要構面包括預 期的績效、付出的努力、社群影響及配合情況。調節變數則有性別、年紀、經驗 與使用者自願。 資料蒐集就受訪者及公司基本資料、以及 K-Map 採用因素兩個部份進行訪 談之資料蒐集，除了於訪談過程中提供本研究彙整之 K-Map 類別範例與受訪者 討論外，並以事先所擬定的問題項目，由各公司 KM 推行者的觀點，給予一個適 當的同意程度選項。K-Map 採用因素參考 Venkatesh et al. (2003)的問項修改如表 二所示。 表二 K-Map 採用因素問卷 此份問卷主要目的在於探討貴公司對 K-Map 採用因素。 請您以 KM 推行者的觀點，就貴公司同仁對 K-Map 採用因素的各問項給 予一個適當之同意程度。 非 常 不 同 意 不 同 意 無 意 見 同意 非 常 同 意 項次 問項敘述 1 2 3 4 5 一、 效能期望(Performance expectancy) 1 K-Map 的方法與工具對公司同仁的工作有幫助 □ □ □ □ □ 2 使用 K-Map 的方法與工具能夠更快速的讓公司同仁達成任務 □ □ □ □ □ 3 使用 K-Map 的方法與工具可以增進公司同仁的產能（生產力） □ □ □ □ □ 4 使用 K-Map 的方法與工具，可以增加同仁加薪的機會 □ □ □ □ □ 二、 付出期望(Effort expectancy) 5 公司同仁可以清楚和理解與 K-Map 的方法與工具互動 □ □ □ □ □ 6 對公司同仁而言，熟練去使用 K-Map 的方法與工具，是容易的 □ □ □ □ □ 7 公司同仁發現 K-Map 的方法與工具是容易使用的 □ □ □ □ □ 8 對公司同仁而言，學習如何操作 K-Map 的方法與工具是容易的 □ □ □ □ □ 三、 使用科技態度(Attitude toward using technology)

9 使用 K-Map 的方法與工具是一個好的主意 □ □ □ □ □

10 K-Map 的方法與工具讓工作更有趣 □ □ □ □ □

11 使用 K-Map 的方法與工具是有樂趣的 □ □ □ □ □ 12 公司同仁喜歡使用 K-Map 的方法與工具來工作 □ □ □ □ □ 四、 社群影響(Social influence)

此份問卷主要目的在於探討貴公司對 K-Map 採用因素。 請您以 KM 推行者的觀點，就貴公司同仁對 K-Map 採用因素的各問項給 予一個適當之同意程度。 非 常 不 同 意 不 同 意 無 意 見 同意 非 常 同 意 項次 問項敘述 1 2 3 4 5 13 如果某位同仁被認為應該使用 K-Map 的方法與工具，會影響該同仁 的思考行為 □ □ □ □ □ 14 如果某位同仁被認為應該使用 K-Map 的方法與工具，對該同仁考慮 是重要的 □ □ □ □ □ 15 企業中較高階管理階層，使用 K-Map 的方法與工具較有幫助 □ □ □ □ □ 16 一般而言，組織支持使用 K-Map 的方法與工具 □ □ □ □ □ 五、 配合情況(Facilitating conditions) 17 公司同仁有必要的資源使用 K-Map 的方法與工具 □ □ □ □ □ 18 公司同仁有必要的知識使用 K-Map 的方法與工具 □ □ □ □ □ 19 K-Map 的方法與工具和其它使用的系統不相容 □ □ □ □ □ 20 使用 K-Map 的方法與工具遇到困難時，有專職部門提供操作協助 □ □ □ □ □ 六、 自我效能(Self-efficacy) 貴公司員工使用 K-Map 的方法與工具，可以完成一個工作或任務 21 如果沒有人告訴貴公司同仁使用 K-Map 的方法與工具，他仍可以使 用 K-Map 的方法與工具完成一個工作或任務 □ □ □ □ □ 22 如果貴公司同仁使用 K-Map 的方法與工具遇到困難時，可以尋求並 得到幫助，則他可以完成一個工作或任務 □ □ □ □ □ 23 如果貴公司同仁使用 K-Map 的方法與工具，則他會有許多的時間來 完成一個工作或任務 □ □ □ □ □ 24 如果貴公司同仁使用 K-Map 的方法與工具時，有適當的技術說明文 件支援，則他可以完成一個工作或任務 □ □ □ □ □ 七、 焦慮(Anxiety) 25 對於使用 K-Map 的方法與工具讓公司同仁覺得憂慮 □ □ □ □ □ 26 使用 K-Map 的方法與工具時，可能失去許多資訊，讓公司同仁覺得 恐懼 □ □ □ □ □ 27 公司同仁猶豫使用 K-Map 的方法與工具，因擔憂會犯錯、無法將事 情做好 □ □ □ □ □ 28 K-Map 的方法與工具有點讓公司同仁覺得害怕 □ □ □ □ □ 八、 自願使用系統(Behavioral intention to use the system)

此份問卷主要目的在於探討貴公司對 K-Map 採用因素。 請您以 KM 推行者的觀點，就貴公司同仁對 K-Map 採用因素的各問項給 予一個適當之同意程度。 非 常 不 同 意 不 同 意 無 意 見 同意 非 常 同 意 項次 問項敘述 1 2 3 4 5 29 公司打算 N 個月後使用 K-Map 的方法與工具 □ □ □ □ □ 30 我預測 N 個月後公司將使用 K-Map 的方法與工具 □ □ □ □ □ 31 公司計劃 N 個月後使用 K-Map 的方法與工具 □ □ □ □ □ 資料來源：本研究整理 訪談過程與時間安排以 5 分鐘說明訪談流程，並簡介本研究之問題定義，然 後以 45 分鐘之半結構化的方式，初步了解受訪者對 K-Map 存在的認知情形，最 後以 10 分鐘協助受訪者填寫 K-Map 採用因素之問卷，訪談時間總計 60 分鐘。 一對一的訪談方式，以筆記型電腦做簡報及相關說明，並採用全程錄音方式，記 錄訪談過程。研究樣本之選擇乃根據蔡振昌(2003)全球華人知識管理及經濟部工 業局等 KM 推行的標竿企業中，電話確認八家企業 KM 推行者的同意進行訪談。

肆、 資料分析與討論

一、

公司及受訪者基本資料分析

公司及受訪者基本資料將由「公司成立時間」、「員工人數」、「資本額」、「產 業別」、「KM 推行時間」及「KM 推行單位類型」、「職位」與「服務年資」等八 個項目，做比例分析。綜而言之， 87.5%的受訪公司成立時間在 20 年以上；87.5% 的受訪公司資本額大於 30 億且 62%員工人數大於 1000 人；所有的受訪公司 KM 推行時間在五年之內，推行單位半數為常態之專責單位。表三條列個別受訪公司 之背景描述。 表三 公司與受訪者基本資料 受訪公司 背景分析

A 公司 A 公司成立了 20 年，是屬 IC 封裝/測試產業，員工人數超過 16000 人，該公司成立 專責部門推行知識管理，推行時間三年餘。 B 公司 B 公司成立近 40 年，是一個跨國企業，屬 IC 封裝/測試產業，台灣員工人數將近 3000 人，該公司成立專責部門推行知識管理，推行時間二年餘。 C 公司 C 公司成立 40 餘年，屬食品產業，員工人數約 1300 人，成立專責部門推行知識管 理，推行時間二年餘。 D 公司 D 公司成立近 50 年，屬技術服務產業，員工人數約 400 人，成立專案小組推行知識 管理，推行時間約四年。 E 公司 E 公司成立近 30 年，屬石化塑膠產業，員工人數約 600 人，成立專案小組推行知識 管理，推行時間近三年。 F 公司 F 公司成立 30 餘年，屬傳統製造產業，員工人數近 9000 人，成立專案小組推行知識 管理，推行時間一年餘。 G 公司 G 公司成立約 8 年，屬航太科技產業，員工人數 3000 餘人，成立專責部門推行知識 管理，推行時間一年餘。 H 公司 H 公司成立約 50 年，屬傳統製造產業，員工人數約 650 人，無專責部門來推行 KM， 而是由客服部主導該公司知識管理之推行成立專責部門推行知識管理，推行時間二 年餘。 資料來源：本研究整理

二、

採用因素資料分析

採用因素以八個主要構面的問項為主，將八家公司的同意程度取平均值及標 準差如表四所示，表五 則呈現八構面彙之整體平均值。 表四 K-Map 採用因素分析資料記錄 說明 構面 問項 平均值 標準差 重點描述 1. K-Map 對公司同仁的工作有幫助 4.00 0.53 2. 使用 K-Map 能夠更快速的讓公司 同仁達成任務 4.00 0.53 3. 使用 K-Map 可以增進公司同仁的 產能（生產力） 3.75 0.71 效能期望 4. 使用 K-Map 可以增加同仁加薪的 機會 3.00 0.76 使用 K-Map 可以增加同仁加薪 的機會?受訪者的同意程度皆在 3 以下，認為使用 K-Map 和加 薪無直的關係，但若因效率提升 的間接因素，會高於前者。

說明 構面 問項 平均值 標準差 重點描述 5. 公司同仁可以清楚理解與 K-Map 互動 3.50 0.53 6. 對公司同仁而言，學習如何操作 K-Map 是容易的 3.75 0.71 7. 公司同仁發現 K-Map 是容易使用 的 3.75 0.71 付出期望 8. 對 公 司 同 仁 而 言 ， 熟 練 去 使 用 K-Map 是容易的 3.75 0.71 在「付出期望」構面中，問項 5 的平均值低於其他三項，分析其 主要原因是對 K-Map 的工具與 方法不熟悉。在學習、實際使 用，乃至於熟練，同意程度有上 升的趨勢。 9. 使用 K-Map 是一個好的構想 4.13 0.64 10. K-Map 讓工作變得有趣 3.25 0.71 11. 使用 K-Map 感覺很愉快 3.63 0.52 科 技 使 用 態度 12. 公司同仁喜歡使用 K-Map 來工作 3.38 0.74 在「科技使用態度」構面，除了 問項 9，員工持正面態度，認為 K-Map 是一個好的構想。其他 三個項目，因與工作的目的是得 到報酬，非自我實現高層次的態 度，故同意程度較第一項低。 13. 對公司同仁有影響力者，認為公司 同仁應該使用 K-Map 4.38 0.52 14. 公司同仁的重要人物，認為公司同 仁應該使用 K-Map 4.13 0.35 15. 使用 K-Map 對企業中的高階管理 階層較有幫助 3.50 0.76 社群影響 16. 一般而言，組織支持使用 K-Map 4.50 0.53 從訪談過程的資訊及問項 13 及 14 的平均值的數據得知，K-Map 的推行是需要強制與命令。 17. 公司同仁使用 K-Map，公司會提供 必要的資源 4.25 0.46 18. 公司同仁使用 K-Map，公司會提供 必要的知識 4.25 0.46 19. K-Map 的方法與工具與其它系統 相容 4.50 0.53 配合情況 20. 使用 K-Map 的方法與工具遇到困 難時，有專人提供操作協助 4.38 0.74 問項 17 及 18，公司同仁使用 K-Map 時，公司提供軟硬體及 訓練課程，同意程度皆為 4.25， 與「 社群 影 響 -組 織支 持 使用 K-Map」符合程度高。 問項 20，不論是否有 KM 專責 部門，同意程度皆在 4 以上。 21. 如果沒有人教公司同仁怎麼做某 件工作，他仍可以使用 K-Map 來 完成工作 3.25 0.89 22. 如果公司同仁遇到困難時，他可以 使用 K-Map 來完成工作 3.63 0.52 自我效能 23. 如果公司同仁使用 K-Map，則他會 有足夠的時間來完成工作 3.63 0.52 「自我效能」構面與員工的資訊 素養有絕對的正相關。從訪談過 程中，受訪者認為員工的資訊素 養高，但對於陌生的 K-Map， 「A、C、D 及 H 公司的同意程

說明 構面 問項 平均值 標準差 重點描述 24. 如果公司同仁使用 K-Map，有內建 線上小幫手，則他可以完成工作 4.13 0.35 度在 3 以下」。 問項 24 之「內建線上小幫手」 的機制，同意程度達 4.13，所 以，員工可在操作指引的情況下 完成工作之符合程度度。 25. 對於使用 K-Map 讓公司同仁覺得 憂慮 2.25 0.89 26. 使用 K-Map 時，可能因 K-Map 的 資訊不完整，讓公司同仁覺得恐懼 3.13 0.83 27. 公司同仁猶豫使用 K-Map，因擔憂 K-Map 提供錯誤的資訊，致使犯 錯、無法將事情做好 3.00 1.07 焦慮 28. K-Map 讓公司同仁覺得有點害怕 2.38 0.92 在「焦慮」構面中，C、F、G 及 H 公司具有審查機制，不會 讓員工因使用錯誤的資訊而犯 錯；A、B、D 及 E 公司認為這 與個人判斷能力及工作方式等 人為因素有關，故持相反意見。 資料來源：本研究整理 表五 K-Map 採用因素之構面分析 構面 平均值 效能期望 科技使用 態度 付出期望 社群影響 配合情況 自我效能 焦慮 構面平均值 3.69 3.69 3.59 4.13 4.28 3.66 2.69 資料來源：本研究整理 K-Map 採用因素分析，各構面中以「社群影響」及「配合情況」的平均值 較高，分別為 4.13 與 4.28。而八個構面中平均值最低的是「焦慮」構面，平均 值為 2.69。相關分析與推論如下： 在「社群影響」構面中的平均值為 4.13，八個構面中僅有此構面與「配合情 況」等兩個構面，平數數大於 4。在訪談過程中，多數 KM 推行者認為「系統或 制度的實施，需用命令強制，或列為年度考績的評核項目，才能提高使用者之使 用頻率與意願」。所以，「上司的命令」、「公司強制使用」及「高階主管的態度」 等「社群影響」因素有高程度影響使用者的採用意願。 在「配合情況」構面中的平均值為 4.28，是八個構面中最高的。從文獻探討 中得知，「KM」名詞被正式提出是在 1990 年左右，且八家受訪公司 KM 推行時

間介於「一年以上未滿五年」，多數 KM 推行者認為公司 KM 實施在起步階段。 介於 Nolan & Gibson(1974)資訊系統發展的四階段模型中的「啟始期~擴張期」， 組織在這兩階段是鼓勵使用者使用系統，並給予大量資源。所以，受訪公司員工 會認為「配合情況」因素有較高的同意程度。 在「焦慮」構面中的平均值為 2.69，是八個構面中最低的，進一步推論：「企 業導入一新系統，員工接受程度與員工資訊素養有相關」，在受訪公司中，除了 H 公司外，其餘公司認為公司員工資訊素養高，較不會有抗拒與焦慮情形。 綜合上述之分析可推論兩個命題如下： 命題 1：「K-Map 系統或制度的實施，需採用命令強制或列為年度考績的評 核項目」，才能提高使用者之使用頻率與意願。 命題 2：「企業導入 K-Map 系統，員工資訊素養高」，抗拒與焦慮程度較低。

伍、 結論

在 K-Map 談過程中與 KM 推行者的對 K-Map 的討論得知，KM 推行者的對 K-Map 的了解並不完整且八位受訪者的看法相當分歧。然而，以推行 KM 的標 竿企業的員工抗拒與焦慮程度低，如果搭配良好的公司政策與配套措施，K-Map 的採用預測會有不錯的成果。因此本研究簡單推論，K-Map 的推行需要公司以 top-down 的政策搭配員工素質 bottom-up 的資訊素養提昇，欲實施 KM 的公司， KM 推行者對於 KM 方法論中的 K-Map 技術應用與相關工具的建置，應先有更 完整的了解與認識，才能在推動 KM 的規劃中，適當的定義出 K-Map 在該企業 中的角色與定位，以便充分發揮 K-Map 的技術與發展之工具之功效，進而提升 KM 整體實施之績效。

陸、 參考文獻

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