「框架效應」對企業員工創新企劃案接受傾向之影響
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(2) 誌謝辭 我嘗試用幾個字來呈現創發所--「大師風範、如沐春風….；臥虎藏龍、妙趣橫 生….」--幾個字？下筆的當下才發現不容易呀！可見「大」不在那數字可以感受到的 最大值，而是存在那摸不著、想不到的大，這就是創發所。想像一下把素材丟給一群滿 腦點子的人會發生什麼事！宇宙大爆炸後的現象或許還不足以譬喻創造力無窮的發展 邊際，這就是創發所，我當初選擇而後經過兩關考驗才能登堂入室、一窺堂奧的研究所， 一間值得努力考進來細細品嘗的研究所，值得。 要好好感謝潘裕豐老師，從老師身上看到的不只是學者學識的淵博，更看到為師 者的耐心，每當向老師請益研究內容，老師總是非常有耐心的陳述研究過程中所要注意 的事項，讓我發現潛藏在大師背後的溫暖；還有創意大師陳龍安老師，猶記的在大學時 就已拜讀過老師所寫的書，如今更榮幸能邀請到老師擔任論文計畫口試與論文口試委 員，讓學生論文得到許多的幫助；此外就是陳學志老師，果然是幽默大師，讓人折服的 是口試過程中點出重點所在的同時依然展現著笑容與幽默，使我見識到老師這層功力的 深厚。 接下來要感謝的當然是我太太，研究過程中，能保留給家人的時間少之又少，小 孩的才藝班接送、餵奶、伴讀、家庭掃灑….無一不是她的體貼付出，不然我也無法完 成此論文，且更要感謝太太的體諒，原本週末一定會有的戶外活動也因為研究的過程而 變少許多。 最後我要好好感謝我的爸媽，兒少年時期我的學業成績總是他們引以為榮的驕 傲，青少年時期我的叛逆狂傲卻又成為他們難過的傷痛與失望，前後的高低落差，父母 的關心與無悔付出卻依然未減，就算叛逆的時期如此之長。如今這篇論文的完成，是我 要感謝父母的一個代表性里程碑 ，對不起，至今它才誕生。. i.
(3) 「框架效應」對企業員工創新企劃案接受傾向之影響. 中文摘要 本研究在探討框架效應中的正面框架與負面框架對企業員工創新企劃案的傾向影 響，就實驗問卷結果得知框架效應對企劃接受傾向存在著影響性。本研究藉由研究一驗 證在不同情境類型、屬性框架底下，企業員工對傳統企劃案與創新企劃案的選擇傾向； 研究二驗證在不同目標框架與屬性框架下，企業員工對創新企劃案接受度的順序。藉此 了解正面框架、負面框架對企劃案接受傾向的影響。研究一與研究二皆採實驗取向的研 究方式進行，實驗模擬情境並仿照 Tversky 與 Kahneman 於 1981 年所做的實驗模擬情 境，以確保本研究實驗的信度與效度。 研究一的實驗結果顯示框架效應對企業員工創新企劃案的傾向影響如下： 一. 屬性框架的正面語詞會讓企業員工從傳統企劃案與創新企劃案兩者的比較中，較傾 向選擇傳統企劃案。 二. 屬性框架的負面語詞會讓企業員工從傳統企劃案與創新企劃案兩者的比較中，較傾 向選擇創新企劃案。 研究二的實驗結果顯示框架效應對企業員工創新企劃案的傾向影響如右：在目標框架與 屬性框架的交叉呈現下，企業員工對創新企劃案接受度的順序為「正面目標表述＋正面 屬性語詞」>「負面目標表述＋正面屬性語詞」>「正面目標表述＋負面屬性語詞」>「負 面目標表述＋負面屬性語詞」 本研究最終亦將這些研究究結果提出建議，以供業界在提企劃案的過程中能有所 參考與運用。 關鍵字： 關鍵字：框架效應、 框架效應、創新. ii.
(4) The Impact of “Framing Effects” on the Tendency towards Acceptance of Innovative Proposals within the Enterprise. ABSTRACT The purpose of this research is to explore the impact of positive frame and negative frame on the tendency towards acceptance of innovative proposals within the enterprise, and based on the result of experiment questionnaire, the framing effects do exhibit the influence. In order to find out the different impact by positive frame and by negative frame, this research is composed of two studies:. Study 1: Test and verify, under various situations and attribute framing, the tendency towards accepting conventional vs. innovative proposals within the enterprise; and. Study 2: Test and verify, under various goal framing and attribute framing, the sequence of accepting innovative proposals within the enterprise.. Both Study 1 and Study 2 are conducted by experiment-oriented approach, and experiment simulations follow the simulations model of Tversky and Kahneman (1981) to assure the reliability and validity of this research.. The experiment of Study 1 shows the following results: . The positive wordings of attribute framing will make enterprise staff tend to choose conventional proposals over innovative proposals.. . The negative wordings of attribute framing will make enterprise staff tend to choose innovative proposals over conventional proposals.. The experiment of Study 2 shows that, under the crossing of goal framing and attribute framing, the sequence of accepting innovative proposals within the enterprise is as follows: iii.
(5) “positive goal expressions + positive wordings”, “negative goal expressions + positive wordings”, “positive goal expressions + negative wordings”, and “negative goal expressions + negative wordings”.. This research eventually provides recommendations to enterprises for reference and application in the process of tendering proposals. ：Framing Effects、 、Innovative Key words：. iv.
(6) 目錄 表目錄…………………….………………………..………………….. viii. 圖目錄…………………………….………………………………………….ix. 第一章 緒論 第一節 研究動機…………………………………………………………………….…1 第二節 研究目的與研究問題………………………………………………………….2 第三節 名詞解釋……………………………………………………………………….3. 第二章 文獻回顧 第一節 框架（Frame）效應……..…………………………………………………….6 第二節 企劃……………………………………………………….………………….16 第三節 創意….………………………………………………….……………………21 第四節 創造力…………..……………………………………………………………23 第五節 創新……………………………………………………………………………27. 第三章 研究方法 第一節 研究架構………………………………………………………………………39 v.
(7) 第二節 研究假設………………………………………………………………………41 第三節 研究對象………………………………………………………………………43 第四節 研究設計……………………………………………….…………………….44 第五節 資料處理……………………………………………………………………..51. 第四章 資料分析與結果 第一節 樣本結構………………………………………………………………………52 第二節 研究一卡方檢定………………………..……………………………………56 第三節 研究二創新企劃接受傾向排序…………………..…………………………60 第四節 分析結果匯總……………………………………..….…………………….62. 第五章 結果討論與建議 第一節 研究一結果與討論……………………………………………………………64 第二節 研究二結果與討論…………………………..………………………………68. vi.
(8) 參考文獻. 中文參考文獻…….……….……………..….………………………….…70. 英文參考文獻…………….………………….…….…………………….…73. 附錄一 問券 A…………………………….……………………………….…78. 附錄二 問卷 B……………………………………………….……………….80. vii.
(9) 表目錄 表2-2-1 企劃的定義………………………………………………………………….……17 表2-2-2 企劃案類型……………………………………………………………….………18 表2-3-1 林妙玲(2005)對「創造力」「創意」「創新」的意涵……………………….22 表2-5-1 創新決定過程與改變階段關係………………………………………………….31 表2-5-2 創新接受度的定義與內涵……………………………………………………….33 表3-2-1 H3的順序表……………….…………………..………….…………………….42 表4-1-1 受測樣本結構表……………………………………………………….…………54 表 4-2-1 樣本卡方檢定表……………………………………………………………….…59 表4-3-1 創新企劃案接受度平均數……………………………………………………….61 表4-4-1 分析結果匯總…………………………………………………………………….63. viii.
(10) 圖目錄 圖 2-1 前景理論(Prospect Theory)價值函數曲線………………………………………11 圖 2-2 創新決定過程模式………………………………………………………………….30 圖 2-3 創新接受者的常態分配圖………….………………..………………………….34 圖 3-1 本研究架構圖……………………………………………………………………….40. ix.
(11) 第一章. 緒論. 第一節 研究動機 研究動機. 產業的競爭是激烈的，特別在資訊充斥的時代，企業要從眾多競爭中脫穎而 出更顯不易，也唯有持續創新的企業才有進步的成果展現，但企業創新在實務上 卻非那麼容易，因為一個企業能否創新，背後有許多影響因素，領導人的管理領 導風格、企業的組織氛圍、產業的屬性特色….等都是影響企業能否創新的主要關 鍵因素，但這些因素對每位企業員工來講都是不易依靠自己的力量就有辦法改變 跟塑造，因此身為公司的每一份子在創新上可以扮演什麼力量就成為本研究第一 個想要找尋的答案。企業的每位員工都有其所屬的專長領域，因此員工若要對公 司有創新的貢獻，建立自己所屬專長領域的創新絕對會是最容易切入的一環，但 這僅是讓公司擁有創新作為的第一步，因為不管任何創新的思維若沒有跨出執行 的那一步，那麼一切都只是空談，且創新又意涵著以前不曾有過的經驗成果，既 然以前不曾有過那麼就表示並沒有過去的事例可做為評估執行效益的參考，因此 大家往往對創新是既愛又怕，愛創新的潛在成功動力，怕創新的未知風險性，所 以員工在希望自己的創新思維能獲得執行前往往得尋求公司的支持，特別是周遭 同仁的支持。當然一位企業員工要把其創意思維落實在公司的運作上，首要得獲 得所屬單位主管的支持才有可能，但若真論及創新的想法要能實際被執行出來， 沒有獲得大部分同仁的支持是很困難的，因為畢竟一個案子的執行得透過團隊力 量來達成，因此企業員工所產生的創新思維要獲得實際的執行，獲得企業其他員 工的支持就成為一個非常重要的關鍵因素，此也正是本研究想要了解框架效應能 否幫忙創新企劃案較容易被其他員工接受的最初原因。. 1.
(12) 第二節 研究目的 研究目的與 目的與研究問題 研究問題. 框架效應在許多領域（例如：決策學、心理學、組織行為與財務金融等）被 進行驗證。這些驗證都發現人並非完全的理性去追求獲得效益的最大化，更也驗 證框架在人類偏好上扮演了一個非常重要的角色，正因為此一特色讓本研究想要 試著去探討、驗證框架效應能否在企業員工提出創新想法的過程中扮演一個推波 助瀾的角色？也期許本研究的發現能幫助企業員工於創意的發想上更勇於嘗試同 時願意把存在自己內心的寶貴的創意資產落實在實際的提案上。 企業員工的創新思維要獲得其他同仁的接受，首要當然必須讓存在腦海中的 創意思維能確實且具體的被表達出來，因此整理員工腦中的創意想法成為具體的 案子就成為首要的工作，所以本研究為使企業員工創意思維的概念能夠更具體化 與聚焦，於是把研究的焦點對象定為企業員工的創新企劃案，除了可把創意思維 具體化外，更藉此把企業實務最常用的策略、方法表達工具「企劃案」定為研究 的對象，以提升本研究於實務應用上的價值。是故本研究為了尋求框架效應在企 業員工創意提案接受度的影響是如何，故有以下兩個研究目的. 一、驗證框架效應對企業員工創新企劃案 驗證框架效應對企業員工創新企劃案接受 創新企劃案接受傾向 接受傾向的影響是否存在 傾向的影響是否存在。 的影響是否存在。 二、驗證企業員工能否 驗證企業員工能否應用框架效應所帶來的決策選擇偏好 能否應用框架效應所帶來的決策選擇偏好以提高 應用框架效應所帶來的決策選擇偏好以提高 創新企劃案被接受的程度 創新企劃案被接受的程度。 被接受的程度。. 2.
(13) 第三節 名詞解釋. 壹、 框架效應 彭炎祺 (2005)框架效應（Framing Effects）最早是由心理學家 Tversky & Kahneman 兩位在 1981 年所提。Tversky 和 Kahneman 對框架效應所下的定義是 「相同的價值情境中，當以正面的訊息來描述情境時，受測者會認為是利得(有利 於自己)故而產生風險規避（risk-averse）(避免冒險)的選擇傾向，而若以負面 的訊息來描述情境時，受測者會視為損失因而產生風險追求（risk-seeking）(樂 於冒險)的選擇傾向，也就是受測者的決策行為會受到訊息描述方式的影響」。 Tversky & Kahneman（1981）對框架效應所下的定義為當時實驗所驗證的現象， 之後經過各領域各方的驗證與研究，框架效應的意涵更加的擴大到各領域，特別 是指決策者或詮釋者因為受參考基準點的不同而影響其決策的結果與詮釋的內 容。本研究所指的框架效應指創新企劃案的訊息表達差異對企業員工於該企劃案 接受度的影響。. 一、 屬性框架 Krishnamurthy, Patrick Carter and Edward Blair （ 2001）當以正面或 負面的語詞用來描述某物件或事件時，使資訊接收者或決策者對於該事物件的詮 釋或決定受影響而產生差異，此就是屬性框架。而此效應最主要產生的現象是正 面框架會比負面框架產生更有利的評估，原因是當以正面語詞來描述時，比較容 易讓資訊接收者或決策者有正面的聯想，令若以負面語詞則較容易引起負面的聯 想。本研究所指屬性框架為創新企劃案在陳述時的正面語詞或負面語詞。. 3.
(14) 二、 目標框架 林信惠、陳勇達、吳金山、鄭菲菲（2007）目標框架是描述決策者達成某個目 標的行為意圖，與屬性框架不同的是，目標框架強調與達成某目標有關的行為， 而不是強調物件本身的屬性。在目標框架下，正面描述、負面描述是說服決策者 採取行動與達成目標的關係，至於屬性框架的正面詞語、負面詞語訊息則是強調 物件某一屬性的不同構面。在目標框架下產生的影響效果是利用說服的訊息來引 導決策者，正面框架描述為「如果採取行動將獲致利益」，而負面框架描述為「不 採取行動將受到損失」，藉此影響決策者採取某行為之意願。本研究的目標框架 指企業員工採用某企劃案後所將獲致的利益（正面目標表述）或遭受的損失（負 面目標表述）。. 貳、 正面情境/ 正面情境/中性情境/ 中性情境/負面情境 Tversky & Kahneman 於 1981 年所做的實驗「..亞洲某傳染疾病將導致死 亡…」該實驗呈現出來的狀況為該情境的發展趨勢是朝負面發展，故此為負面情 境，因此本研究對情境類型的定義為正面情境：狀況朝正面發展的情境。負面情 境：狀況朝負面發展的情境。中性情境：狀況並未述及朝正面或負面發展。. 參、 傳統企劃案創新企劃案 傳統企劃案創新企劃案 本研究所實驗的企劃案有兩類，其一為傳統企劃案，另外為創新企劃案，兩者 的分別以「企業員工是否經驗過」來作為分別。傳統企劃案在本研究的操作定義 為企業員工曾經驗過的案子；創新企劃案的操作定義為企業員工不曾經驗過的案 子。. 4.
(15) 肆、 接受傾向 本研究所指接受傾向為企業員工在不同的框架情境下，針對兩類企劃案供選 擇時，傾向選擇哪一類企劃案所做的決定。. 5.
(16) 第二章. 文獻回顧. 第一節 框架(Frame) 框架(Frame)效應 (Frame)效應. 壹、 框架的意義與內涵 社會學者Goffman 在1974所著作「框架分析」中出現了框架(Frame)這個名詞， 他在書中提及社會各事件彼此間並沒有相互關連性，不過當透過人們內在心裡的 轉換過程，就可轉換成具體、真實而且有關聯的主觀想法，這整個過程所依循的 就是有個參考架構，而這樣的參考架構就是所謂的「框架」。許多學者也提出他 們對框架的解釋，Gamson(1992)對「框架」的解釋為如同認知心理學的「基模」 (schema)，是人們對外在事物進行組織的標準規則與思考的基礎。Gamson（1988） 也認為同一件事在社會當中往往會有各種不同的解釋，而這些不同的解釋彼此互 相競爭以爭取廣大社會大眾的認同與支持，這樣的現象是框架的不同造成的。 Gerhards 和 Rucht(1992) 對「框架」看法是一種去了解、認識與定義行事經驗 的心理「基模」。Entman(1993)認為「框架」是人們在看待事物時，當時存在的 主觀詮釋與思考的基礎架構。 彭炎祺（2005）Frame 這個字，有學者將其中譯為「框飾」、「架構」、「框 架」…等，由於Frame 字義含有「架構」、「骨架」、「組織」、「體制」、「外 框」、「畫面」、「鏡頭」…等字義。目前的學術文章多以「框架」一詞做引用， 故本研究則採用「框架」一詞。 林信惠、陳勇達、吳金山、鄭菲菲（2007）框架的類型過去二十年，關於框. 6.
(17) 架的研究已經拓展到許多領域。Fagley and Miller（1990）研究結果亦證明框架 效應存在於醫療選擇、感知判斷、消費者行為、困境的回應、議價行為以及其他 許多決策情境中。 林信惠、陳勇達、吳金山、鄭菲菲（2007）但在這些文獻中，框架效應的效 果並不完全一致，有些研究指出決策者的行為意圖跟正面框架有關，有些則認為 與負面框架有關，另外也有一些研究發現框架效果毫無作用。Tversky和Kahneman （1981）認為人們常會將結果與參考點（reference point）相互拿來比較，以獲 得到正面或負面的認知與看法，若改變參考點，就會因此影響了結果並造成人們 會因此認為得或失。一般來說負面框架比較容易讓人產生缺點負面的形象，或者 傳達出若採取某個行動將遭受損失的訊息。 Krishnamurthy（2001）影響資訊接收者或決策者的因素，有時會受正面框架 影響、有時則會受負面框架影響，另外或者正負面框架的影響會產生出不同的個 別差異。. 貳、 框架效應(Framing 框架效應(Framing Effects) 彭炎祺（2005）從框架的概念中可以衍生兩個重要議題，一、框架的改變或者 重新建構。二、框架的類型與對行為的影響。關於這兩個議題，有許多不同領域 的學者進行研究。 Kaufman & Smith(1997)在第一個議題方面：改變或者重新建構「框架」，這 種改變的過程或重新建構「框架」的過程，就被稱作為框架化(Framing)，這是一 種建構的過程，就如同銷售人員、政治人物、律師就會常常透過各種方式或技巧， 去改變資訊接受者的「框架」，這樣改變的過程就是「框架化」，其最主要目的. 7.
(18) 是在使對方抉擇的參考基準改變後，以促使達到他們所需的目的。Gitlin(1980) 新聞媒體記者特別會以某些字眼或語句去突顯、影響或轉移閱讀者的注意力，以 影響或改變閱讀者的認知與看法，這樣的過程也可以稱作是「框架化」。若更進 一步的彼此再一來一往相互影響的行為，則稱為再框架化(Reframing)。 第二個議題：框架的這些類型與其對人們行為的影響。從以上可以發現，框架 概念是屬於構念層次，意涵比較偏向為抽象，因此在不同的研究領域，包括商業 決策Mowen & Mowen (1986)、認知心理學Tversky & Kahneman( 1981)..…等，學 者皆跟據他們不一樣的研究需求、目的，對框架提出許多不同的分類與定義。框 架在各領域的應用上，最早是心理學家Tversky & Kahneman 在1981 年提出的框 架效應，Tversky 和 Kahneman 對框架效應的定義是「邏輯上相同價值的情境， 當該情境以正面的訊息來描述時，受測者會認為是利得(有利於自己)而產生風險 迴避（risk-averse）(避免冒險)的選擇傾向，而該情境以負面的訊息來描述時， 受測者會視為損失而產生風險追求（risk-seeking）(樂於冒險)的選擇傾向，也 就是受測者在過程中的決策行為會受到訊息描述方式的影響」彭炎祺 (2005)。以 下為Tversky & Kahneman 在1981 提出框架效應當時所做的實驗：. 實驗一： 受試者被告知如果美國遭受某種特殊的亞洲疾病傳染，預期將導致600 死亡。對 於此種特殊的亞洲疾病目前只有A 方案以及B 方案兩種解決方案，對於這兩種解 決方案的效果，科學家評估如下： 「如果採行A 方案，將可以救活200 人。 如果採行B 方案，有1/3 的機率救活600 人，有2/3 的機率無人被救活。. 8.
(19) 請問你將選擇哪一個方案？」 實驗結果： 159 位受試者中有76 %的受試者選擇A 方案；有24 %的受試者選擇B 方 案。 接下來他們針對另一批受試者也以類似的問題詢問，不過問題陳述型式作了改變。. 實驗二： 受試者被告知如果美國遭受某種特殊的亞洲疾病傳染，預期將導致600 死亡。對 於此種特殊的亞洲疾病目前只有C 方案以及D 方案兩種解決方案，對於這兩種解 決方案的效果，科學家評估如下： 「如果採行C 方案，將有400 人死亡。 如果採行D 方案，有1/3 的機率沒有人死亡，有2/3 的機率有600 人死亡。 請問你將選擇哪一個方案？」 實驗結果： 169 位受試者中有13 %的受試者選擇C 方案，有87 %的受試者選擇D 方 案。. 彭炎祺（2005）這個實驗結果最後呈現了一個有趣的現象，選擇A 方案的比 較多（76 %），而選擇C 方案的少很多（13 %），但A 方案與C方案在實際影響層 面上所造成的結果是一樣的，因為實驗的情境為「預期將導致600 死亡」，在這 樣的問題情境之下，A 方案的「將可以救活200 人」與C方案的「將有400 人死亡」 其所呈現的實際影響結果是相同的，這兩者的差別只在所用的語句詞語、表達表 述的不同，A 方案所表達使用的是正面的語詞「救活…」，C 方案則使用「…死. 9.
(20) 亡」負面語詞來陳述表達。另外A 、C方案與B、D 方案彼此之間的不同，其中一 組有明確的數字作為表示，另一組則沒有明確數字而改由較不確定的機率來表 述，兩個方案雖然都是以不確定的機率來陳述，但實際上兩個方案所呈現的期望 值都是相同的。其原因如右：B方案的「有1/3 的機率救活600 人，有2/3 的機率 無人被救活」的期望值為「有200人存活」，另一D方案的「有1/3 的機率沒有人 死亡，有2/3 的機率有600 人死亡」期望值也是「有200人存活」 ，但受試者在 實驗的當時是比較偏好選擇有明確表述的A 方案，而在實驗二時卻比較偏好選擇 不確定性較高的D 方案。Tversky 和Kahneman 認為上述A方案以正面語詞「救活」 來陳述，使得受試者感覺上認為是對自己有利的，進而產生比較多的受試者(76 %) 傾向偏好確定的A 方案，而B 方案則以比較不確定的陳述，此則產生比較少人(24 %)選擇。C方案以負面「死亡」語詞來陳述，使得受試者感覺上認為是不利於自己， 進而產生比較多的受試者(78%)傾向偏好選擇以機率方式陳述的不確定且冒險的D 方案，另一個明確方式陳述的C方案，則產生比較少人(22%)選擇。換句話說問題 情境的陳述若以「正面語詞」方式來表述時，受試者就會比較傾向明確的方案， 避免風險性存在的冒險，這就是所謂的「風險規避」（risk-averse）現象；而若 當以「負面語詞」方式來陳述表達問題時，受試者則會比較傾向選擇不確定的具 有風險的方案，尋求冒險，此也就是所謂的「風險追求」（risk-seeking）現象。 這整個過程就是框架性應對選擇傾向與偏好的實質影響，其雖然兩者都是具同樣 價值的事件情境與狀況，但就只是因為問題陳述表達方式的不同，進而產生了「風 險規避」或「風險追求」的不同選擇偏好。 Tversky 和Kahneman 曾在他門提出 的「前景理論(Prospect Theory)」價值函數(圖2-1)中解釋框架效應的現象，前 景理論曲線圖中顯示，當價值呈現是正面獲得時，整個曲線的凹面是向下的，其 斜率是下降的；而當價值呈現是負面失去的時候，整個曲線的凹面是向上的，其 斜率是上升的。當呈現出正面獲得時候，受試者感受更有價值，因此產生了傾向 選擇不具風險的陳述，此為「風險迴避」，反之為負面失去時，受試者感覺上認. 10.
(21) 為失去的價值要來的比較大，因此會比較傾向選擇風險的陳述案，此就是「風險 追求」的態度。. 圖2-1 前景理論(Prospect Theory)價值函數曲線 資料來源：Tversky, A., & Kahneman, D. (1981)P.453. 彭炎祺（2005）因為此種現象的產生與每個人的框架有所關聯，所以當人們對 事件判讀與選擇時，就必須根基於某個心理架構，這就是所謂的框架，另又由於 參考架構的侷限性與差異性，自然會產生有這些偏誤的情況產生，所以，照理講 不應該只有Tversky 和 Kahneman 所提出的這種框架效應而已，其應該存在更多 不同形式的框架效應。Tversky 和 Kahneman 提出這類型的框架效應後，之後就 有許多學者從各種不同角度、研究範圍與應用領域去對框架效應進行研究，此外 學者也根據他們不同研究的切入點、動機與目的，對框架與框架效應提出許多不 同的看法、分類與定義，最主要分類有下列三種：. 11.
(22) 一、風險選擇框架效應 吳金山、鄭菲菲、林信惠（2007）指出在風險選擇的研究中，包括一個情境 與兩個選擇的實驗。兩個選擇中有一個選項是有確定的結果選項，但另一個選項 則為不確定的結果選項（有風險的），但這兩個選項的期望值在實際上是相同的。 而在選項當中的描述中可以是正面框架的陳述呈現，也可以是負面框架的陳述表 現，在這種情況底下，若是正面框架的描述，人們通常比較傾向風險規避，也就 是選擇確定的選項；而若是負面框架的描述，其研究結果人們則比較傾向風險追 求，也就是選擇比較不確定的選項，就如前文提及的Tversky 和 Kahneman所做的 亞洲傳染疾病的實驗。簡言之，一般人在遇到困境時，若以正面方式陳述描述兩 種選擇，受測者通常會選擇比較確定的結果（風險規避）；令若是呈現負面描述， 則通常選擇比較不確定選項（風險追求）. 二、屬性框架效應 Krishnamurthy, Carter and Blair（ 2001）實驗情境以正面語詞或負面語 詞陳述表達某物件、事件或情境的關鍵屬性，以促使資訊接受者、決策者對於該 事物件的認知、解釋、判斷受到影響因而產生差異的結果，這就是所謂的屬性框 架效應。在這樣的研究當中，最常見到的是正面框架相對來說會比負面框架產生 更有利的評估結果，會造成此結果最主要原因為正面屬性框架以正面詞句陳述表 現，產生比較可以讓決策者有正面的聯想，反之負面屬性框架則比較容易產生引 起負面的聯想。如同Levin,Schneider and Gaeth（1998）的絞肉實驗，他在實驗 中描述絞肉時，用含有75%的瘦肉（正面屬性框架）或25%的肥肉（負面屬性框架） 作不同的表述方式。其實驗結果發現，當以正面屬性框架表述呈現下的受測者對 於絞肉的品質評價高低，相對高於負面屬性框架下受測者所給的評價。. 12.
(23) 三、 目標框架效應 林信惠、陳勇達、吳金山、鄭菲菲（2007）目標框架是描述決策者達成某個目 標的行為意圖，與屬性框架不一樣的是，目標框架強調的是與達成某目標有關的 行為，並不是強調物件本身所存在的屬性。在目標框架下，正面描述、負面描述 是影響、說服決策者採取行動與達成目標的關係，至於屬性框架的正面詞語、負 面詞語訊息則是表現出以強調物件某一屬性的不同構面。在目標框架下產生的影 響效果是利用說服訊息來影響決策者，正面框架描述為「如果採取行動將獲致利 益」，而負面框架描述為「不採取行動將受到損失」，藉此影響、引導決策者採 取某行為之意願。 Krishnamurthy, Carter and Blair（2001）從許多文獻中可發現，負面的目 標框架大部分都會比正面目標框架的說服力還要來的強很多。Meyerowitz and Chaiken （1987）當目標框架為負面框架時，接受訊息的人們從感受到的通常是 自己未來即將遭受損失，此時會比較傾向想要避免損失而不是獲得利益。另外 Tversky and Kahneman（1981）經過實驗，提出損失的影響大約是同等價值獲利 影響的兩倍，因而當人們接收到負面說服訊息時，其最後採取行動的意願較高。. Tversky & Kahneman（1981）發現人們在做決定的當時很容易且習慣的會把某 個結果與參考點或原點拿來做相對比較，這種參考相依（reference dependence） 的現象存在兩種情況。 （一） 風險態度的轉移（ 風險態度的轉移（shifting risk attitude） attitude）：情境若以正面框 架來呈現表述，其結果人們通常會傾向採取風險規避，因此就會比較傾向確定利. 13.
(24) 得；而情境若以負面框架的呈現表述，人們則通常比較傾向會去追求風險，風險 追求者相對來說則比較偏好具有冒險性質的風險呈現表述選項。 （二） 損失規避（ 損失規避（loss aversion） aversion）：損失規避呈現出的情況是避免損失與 想得到等值的獲利，在一般人的選擇下，會比較強烈的去避免損失的產生，更簡 單的說，在人的感覺感受上，同樣價值的損失與同樣價值的獲利相比，損失失去 的價值感覺感受相對來說會比較大。. 參、 框架效應的爭議 彭炎祺（2005）框架效應自從被Tversky 和 Kahneman(1981)提出以後，一 些學者針對Tversky 和 Kahneman 所提出的框架效應作了進一步的研究與驗 證，他們採用了許多其他各種不同陳述方式來塑造不同的框架所產生的框架效 應，而這其中Marteau(1989)發現與Tversky 和 Kahneman 所提出的框架效應有 不一樣結果的現象。Levin, Johnson, Deldin, Carstens,Cressey 和 Davis 在 1986 做的實驗為牛排實驗，若在受試者吃完牛排後，告訴他說：剛剛你所吃到 的牛排含有75 %的瘦肉。此時受試者對於該牛排的品質滿意程度很明顯比較高於 告知牛排含有25 %肥肉的受試者，但實際上，牛排含75 %的瘦肉與含25 %的肥肉 都是相同的，但其中因為採用了正面語詞「瘦肉」，所以使受試者所產生的好感 相對比較高於採用負面語詞「肥肉」受試者所感受到的感覺，這一個實驗就不涉 及有「風險追求」或「風險規避」的選擇傾向；另外又如果以正面語詞「手術有 80%的成功機率」的方式告訴受試者這次手術的預估情況，那麼很明顯的，願意 接受手術的比例遠高於使用負面語詞「有20%的失敗機率」作為表述的受試者， Marteau (1989)從這個例子所突顯的是不是又與Tversky 和 Kahneman 所提的 「正面框架」會「風險規避」的現象相反呢？那麼框架效應就沒有一定的影響效. 14.
(25) 應存在嗎？ 本研究認為以上學者所做的框架實驗彼此間並無矛盾或彼此混淆的問題，其 真正存在的原因在於其相對比較基準是不同的，Marteau於1989年所做的實驗並 沒有像Tversky 和 Kahneman所做的實驗般有兩個選項供受試者作選擇，因此也 就沒有「風險追求」與「風險規避」的選擇問題。不過Marteau所做的實驗給予 本研究一個啟發，當情境以正面框架或負面框架呈現且沒有第二個選擇供比較的 情況時，受試者在只受框架的影響下，其選擇的偏好會有什麼樣的情況產生？此 也正是本研究另外一個要探究的現象。. 15.
(26) 第二節 企劃. 壹、 企劃的定義與內涵 企劃在營利組織、非營利組織、政府組織…等機構都扮演著相當重要的角色， 其存在的意義在組織面臨各種要達成的組織目的與過程中，企劃能起解決問題與 達成目標的價值，因此無論企業、政府組織無不重視企劃的重要性，甚至為此專 門成立了企劃部門以處理所有企劃事宜，並把企劃的品質效益當作是組織效益的 一項重要衡量指標。戴國良（2002）表示所有從事管理的活動當中，企劃、組織、 領導、協調與控制等管理五種機能，就以企劃最為重要，這點更顯現了企劃的重 要性。陳文龍（1995）認為對企業而言，企劃應與人事、行銷、生產、財務、研 究發展等同具重要性，企劃也應具有系統性、全面性、現實性及創造性，亦可避 免於進行決策時用經驗或直覺來決定，容易造成較高的風險，此外也可避免相關 訊息不足所引起專案開發的變數與單位彼此間的推究責任。 蘇伯顯（1982）所有的企劃都是關乎未來事物，並針對未來要發生的事情做 決策，其就如同是一座橋樑，銜接著目前與未來兩相交之處。陳定國（1997）企 劃是處理決策未來性的問題，並檢討企業未來可行方案與檢定目前決策所產生之 因果關係。廖昭昌（1989）則認為企劃是一個方法，企劃包含規劃、策劃和計畫 等意思；規劃，須設定目標、提出問題、收集資料、分析市場情報，且需用腦力 激盪展開構想發展，因此是會而議的工作；策劃，須針對構想進行可行性評估， 此時要運用歸納法、評估法，決定出最佳方案，此乃議而決的事；計畫，須制定 企劃書、作業規範、標準化和檢核表，是決而行的指南。郭泰（1993）認為企劃 即是激發創意，有效地運用手中有限的資源，選定可行的方案，達成預定目標或 解決某一難題，並且具備有三個要素：必須有新的創意想法、必須有明確的發展. 16.
(27) 方向及實踐的可能性。. 表2-2-1 企劃的定義 企劃的定義與內涵. 作者 陳定國（1997）. 企劃是處理決策未來性的問題，也就是為檢討企業未 來可行方案與檢定目前決策所產生之因果關係. 蘇伯顯（1982）. 所有的企劃都是關乎未來事物，並針對未來要發生的 事情做決策，其就如同是一座橋樑，銜接著目前與未 來兩相交之處. 大川耕平（1993）. 從設定主題到完成整個企畫書的過程，就是企劃作業 流程，並於進行時區分輸入、輸出兩個過程以及準備、 創造與具體化之程序. 何牧宇（1989）. 企劃須具備獨特性與實現性，所為卓越企劃，應該是 良好的構想再加上實現的可能性，也就會有巨大的期 待效果. 蘇伯顯（1982）. 企劃程序過程是企劃策訂的經過與步驟，亦是企劃合 理進行的途徑，必須經過許多的階段和程序，且具一 定的思維過程，此程序也可稱之為科學、邏輯的思惟 程序 表示所有從事管理的活動當中，企劃、組織、領導、. 戴國良（2002）. 協調與控制等管理五種機能，就以企劃最為重要，這 點更顯現了企劃的重要性。 （續下頁）. 17.
(28) 表2-2-1（續） 企劃的定義與內涵. 作者. 艾瑞克斯‧奧茲本（1998）. Courtland Bovvee（1995）. 高子羽（2004）. 企劃作業程序有七階段:訂定方向(Orientnation)、準 備(Preparation)、分析(Analysis)、假設 (Hypothsis)、暖身(Incubation)、統一(Synthesus)、 驗證(Verification)、 企劃為一個組織建立長短期之目標，並決定最佳達成 目標之道 企劃通常是有個需求被察覺發現或透過市場趨勢觀察 而來，而企劃的精髓就是提出具創新價值的提案內容 來解決問題和達成目標，尋找真正需求與市場趨勢， 且提出相對的解決方案更是需要透過設計與創意，也 就是企劃產生創新價值的地方。. 資料來源：本研究整理. 貳、 企劃案的類型 企劃存在於各種組織當中，組織又有著不同的存在價值與目的，而企劃又是管 理活動中最重要的一環，代表著企劃應該會隨著組織的需求與目的而有不同的存 在價值與呈現方式，也因此就衍伸出各類型出來，王韋懿（2005）透過研究整理， 將企劃分成四類有程序型企劃、組織型企劃、構想型企劃及思考型企劃。 表2-2-2 企劃案類型 企劃型態. 企劃的定義. 企劃的重點. 程序型企劃係指企劃著重在執行的實踐 程序型企劃. 過程，包括構思、分析、歸納、判斷，一 透過程序來期望目標、預定 直到擬定策略、方案實施、事後追蹤與評 目標、組織與計劃目標 估等 （續下頁）. 18.
(29) 表2-2-2（續） 企劃型態. 企劃的定義. 企劃的重點. 組織型企劃之定義以注重組織內外功能 為訴求，其中也有著掌握趨勢觀、解決環 利用組織的方式組織出趨 組織型企劃 境問題、重視功能彼此協調以達成目的以 勢、環境問題、新問題等 及期望未來繼而發現新問題等不同重點。 依構想著重點的不同分為 構想型企劃為構想新穎度及絕佳創意構 構想型企劃 新構想、創意構想、未來構 想視為促成企劃成功的關鍵 想等 思考型企劃係由思考出發之企劃，強調其 是一系列的思考行為與過程，經由腦力激 企劃著重在思考的過程與 思考型企劃 盪尋求解決對策之道，進而完成未來行動 行為 目標 資料來源：王韋懿整理（2005），產品設計之研究. 中野昭夫（2003）把企劃細分成四種型態(1)改善型企劃：主要以改善與革新 經營環境狀況為主。(2)開發型企劃：與開發新商品或成立新事業等業務拓展為相 關。(3)行銷型企劃：注重營運拓展與產品行銷。(4)商品型企劃：強調企劃就是 商品本身。 張文娟（2001）另歸納企劃四種類型(1)內部企劃案：由企業內的某一部門、 團體或個人所撰寫，說服高階層單位支持某一項專案或構想。(2)委託式企劃：企 業受邀提出企劃(3)非委託式企劃案：此最具風險，企業必須配合客戶內部的營運 過程與其他產業相互競爭。(4)獨佔式承包合約：此企劃有特定合作對象，此時企 劃案並非用來競爭商機，而是要求履行條文規定，尋求詳細資訊，以了解所提供 的產品與服務。. 19.
(30) 無論企劃可分哪幾種類型？總歸企劃就是在解決問題或達成組織各種目的而 存在，而綜觀企劃所分的類型也都來自實務上所需而存在。. 20.
(31) 第三節 創意. 壹、 創意思考 Torrance (1974)認為創意思考是一種歷程，此歷程包含了對困境、問題、訊 息落差以及遺漏成份的認知感覺，比如對這些缺陷進行猜測或者形成假設，又或 者再對於這些猜測進行測試並盡可能的進行修正與再測試，直到最後能產生出結 果為止。葉玉珠(2002)創意思考是屬於高層次思考的一種思考，而此思考歷程又 被稱為「複雜層次思考(complex-level thinking)」，它是對應「基礎層次思考 (basic-level thinking)」而提出。. 貳、 創意思考解決問題 許通晏(2007)從研究創造力的歷史中發現，不管是人類或者是大猩猩，創造 力展現的起點全都是從「解決問題」開始。為何從「解決問題」就可以產生創造？ 張春興(1993)從心理學的觀點來看，當個體在問題解決的同時，因為遇到新的不 同以往的問題情境，所以必須先對問題情境先形成清楚明確的認識，但也由於對 新問題的不明白或資訊不足，所以需要對認知重新擴大或重新組合，而這相對於 解決問題者的過去舊經驗來說就可視為一種創造。問題解決者在問題解決中遭遇 困境時，他是如何去思考的呢？思考可以幫助個體在解決問題情境中學習到概念 的重新組合與運用，因此問題解決離不開思考的歷程。當個體處於這種情境時， 因為不能用其原來就有的習慣、經驗、知識來作為有效的適應，該個體就勢必得 經由搜尋、探索、分析等各種的參與以獲取資料，並企圖解除疑惑直到目的達成。. 21.
(32) 参、創造力、 創造力、創意與 創意與創新的意涵 創新的意涵 「創造力」 （creativity）、「創意」 （creative idea）與「創新」 （innovation） 的意義彼此常被混淆。林妙玲(2005)曾彙整中外學者的觀點對這三個名詞做以下 解釋：. 表2-3-1 林妙玲(2005)對「創造力」「創意」「創新」的意涵. 創造力 創造力本身就是一種創造的能力，並隨著以往的經驗或知識所累積的智 力、個人思考風格、環境、動機的影響下，其所產生出有創意的反應， 以獨特、新奇的觀念解決問題的一種歷程。. 創意. 創意是一個有用的點子，在環境的支持或刺激下，以個人或團體的能力 與知識，給予不同的組合，所產生出的新想法，用以完成某個目標或意 圖的思考歷程。. 創新. 創意的具體實踐，並帶來具有價值產出的歷程，以個人或團體的能力與 知識，實踐出一個有價值並且能被大眾所認同的產出歷程。. 資料來源：本研究整理. 22.
(33) 第四節 創造力. 「創造力」如上段所述，其主要是指產生想法的一種能力，因此應該將創造 力視為一種「能力」，此僅停留在能力階段，因能力的存在並不代表其就會展現 出能力的產物，所以有創造力並不一定就會有想法的產出，其要視具有創造力當 事者的意願而定。 既然創造力是一種能力，也因此組織或企業體的員工是否具備這種能力也將 影響著企業體的創新程度，因此員工創造力對企業組織功能的發揮來講就扮演著 相當重要的角色，而這樣的能力也非在員工進來之後即已定型，而是會隨著組織 與員工個人彼此間的相互影響而有不同的發展。以下將針對企業體中影響員工創 造力的幾個主要因素作探討。. 壹、 影響員工創造力的因素. 蔡啟通(1997) 對影響個人創造力的因素做了因素分析，他認為影響個人創造 力的因素有組織性、工作性、群體性因素。他歸納認為：挑戰的任務工作、充足 的資源、主管鼓勵、成員的支持，還有組織的政策鼓勵，均為「促進因素」，可 以強化員工創造力；另外，組織的政策阻礙、工作環境壓力，則稱為「抑制因素」， 對於員工的創造力有壓抑的影響。 楊琬渝（2004）將影響員工創造力的因素整理有組織鼓勵、主管鼓勵、工作 團隊支持、資源與創造性人格特質，其內容如下. 23.
(34) 一、 組織鼓勵(organizational 組織鼓勵(organizational encouragement) Amabile, Conti, Coon, Lazenby, and Herron (1996)所發展出的創造力工 作環境模型中，指出組織鼓勵與員工創造力呈現正向關係，並將組織鼓勵整理為： 鼓勵承擔風險與新想法的產生、對新想法給予公平和支持的評估、對創造力的獎 酬與認同、在參與式管理與決策上充滿著合作的觀念。. 二、. 主管鼓勵(supervisory 主管鼓勵(supervisory encouragement). Andrews and Farris (1967)發現當組織支持且主管會聆聽員工想法並讓其參 與決策時，科學家在員工創造力的表現上會更高。Redmond, Mumford and Teach (1993)則發現當領導者的行為是讓員工提出問題且使其有自我勝任的感覺時，會 讓下屬有較高的創造力。黃雯蓉(2002)更指出當主管的態度愈趨向正面，也就是 會關心員工、幫助員工解決所遇到的困難及能對員工的好表現給予讚美的話，對 員工創造力會有正向的幫助。. 三、. 工作團隊支持(work 工作團隊支持(work group encouragement). Woodman, Sawyer, and Griffin (1993)指出若從同事方面取得與工作相關的 知識與技術，員工則可能在工作上產生創新性的新想法。Amabile (1998)也指出， 若組織成員能互相支持，彼此分享，願意幫助同事度過困難，並讚賞其他成員所 提之觀點時，員工將比較會有創造力。Zhou and George (2001)則指出當員工獲 得同事們的有益回饋或是幫忙與支持，即使對工作抱持高度不滿意的態度，仍會 有高創造力的表現。George (2001) 以石油鑽孔設備製造商的149 名員工為對象，. 24.
(35) 探討工作不滿意對創造力的影響，結果發現在三種情況下，即使工作不滿意仍會 有高創造力的表現，分別是當持續的承諾高且同事提供有用的回饋時、當持續的 承諾高且獲得同事的幫助與支持時，或當持續的承諾高且組織支持創新時，工作 不滿意與創造力都呈正相關。也就是當員工獲得同事們的有益回饋或是幫忙與支 持，即使對工作抱持高度不滿意的態度，仍會有高創造力的表現。. 四、 資源(resource) 資源(resource) Amabile and Gryskiewicz (1987)認為足夠的時間會使得思考有創造性，並 會去探討不同的觀點與想法，是提升創造力的必要因素之一。Martin( 1995)而以 創造性思考著稱的3M，更鼓勵員工花費工作時間的15%在研發上。且有研究發現個 人在時間壓力下，過程中投入的創造性明顯較少Amabile, Mueller,Simpson, Hadley, Kramer, and Fleming(2003)。但也有研究採取負面的觀點， Csikszentmihalyi (1997)認為充裕的資源會讓員工過於安逸，反而對創造力有減 弱的效果。. 五、. 創造性人格特質(creative 創造性人格特質(creative personality). Oldham and Cummings (1996)綜合近年來學者對創造性思考的人格特質的研究 結果，認為高創造力者具有下列的人格特質：廣泛的興趣、容易被事物的複雜性 所吸引、敏銳的直覺、高度的審美觀、對模糊情境的忍耐度高及強烈的自信心， 且發現若員工在創造性人格特質的形容詞量表(creativity personality scale, CPS)上有較高得分，則在工作環境因素的配合之下會產生較高的創造力，但對於 CPS 得分較低的員工來說，同樣的工作環境對創造力會產生較少的正面效果，甚. 25.
(36) 至有反效果。Zhou and Oldham (2001)也發現個人在CPS 上有較高得分，也會有 較高的創造力表現。 楊琬渝於2004年研究所整理的影響員工創造力的五個因素中，其中組織鼓 勵、主管鼓勵、工作團隊支持這三個因素就佔了絕大部分，因此員工周遭的人深 深影響員工的創造力，所以若員工所展現的創意能被工作環境的其他人所接受， 那麼相對員工的創造力亦有加分強化的作用，而如何藉由框架效應的影響讓工作 所屬環境的其他同仁能比較樂於接受創新企劃案也就是本研究所要探討部份。. 26.
(37) 第五節 創新. 壹、 創新 一、 創新的定義 Rich（1992）Innovation 源於拉丁語 innovare，意思就是指使更新（renew） 或者是改變（alter），具有「新奇事物的引進（introduction of novelties）」 與「事物的重新導入（something new introduced）」的意涵。相對於變革（change） ， 創新是慎重的引進一些目的（purpose），個體（individual）可成為創新者而非 改革者（reformer）。因為改革者可引進許多創新並使之具體化，以達成組織的 新目標，所以改革（reform）與創新在目的（intent）與範圍（scope）上是不同 的。 Rogers（1971）創新是被個體視為一種新的觀念（想法）、實務、或物品， 這種新的認知無關於創新所受到時間因素（如過去、現在、未來）的影響，它可 能出現在知識、態度、或個體的決定行為中。Bargatzky（1989）將創新定義為「就 某個時期，創新可能是一種想法、事物、或事物間所衍生出的關係」，其影響社 會文化系統內的組成要素與內在關係會自行調整，進而導出另一個新的系統。Rich （1992）認為創新乃任何新觀念、方法（method）或策略（device）。陳明溥（1998） 認為創新系指對某人或某一個特定族群的一種新的想法、做法或是一種新開發的 物件。由此觀之，個體若對此創新的感覺認知是新奇（newness），那其即視為一 項創新，亦將會影響個體對創新的反應。Miles（1964）認為創新可是為一種謹慎 的、奇異的、特殊的改變，這種改變可幫助系統目標的完成。林煌凱（2002）創 新也可以是一種抽象的觀念或者行為，另也可以是一種具體的事或物，且從不存. 27.
(38) 在於個體過去的認知經驗中，其產生可能會藉由內在的衍申或是外來的刺激，並 影響到個體的認知、態度或價值觀。Rogers（1995）但是一項創新的新奇不只有 意謂新知識（knowledge）而已，某些人在某段時間裡，可能已知道其已創新了， 只是還未發展變成喜好或不喜好的態度，或者尚未決定是否都要採用或拒絕，所 以一些不適切的創新對個體或社會系統並非都是可行的。有些創新在某種情境下 對一些採用者（adopters）可能是可行的。但卻對不同情境的採用者是不可行的。. 二、 創新的特性 眾觀各方對創新定義與內涵的詮釋，陳嘉彌（1997）對創新做了以下特性 的整理： 1.創新包含具體的事物、及抽象性的觀念與想法 2.創新是個主體觀的認定，是個體過去所未具有的認知、經驗和行為。 3.創新對個體應可產生態度與行為的變化。. Roger（1995）進一步強調「潛在採用者（potential adopters）」在判斷是 否採用此創新時，其是根據個人對此「創新」的屬性認知而定。這些屬性包括： 1.. 相對利益（Relative Advantage）：該項創新具有取代原本事物的優勢程 度。. 2.. 相容性（Compatibility）：與既有的價值觀、過去的經驗和需求相容的 程度。. 28.
(39) 3.. 複雜性（Complexity）：了解與使用的難度。. 4.. 可試性（Trialability）：可操練的程度。. 5.. 可觀察性（Observability）：預見結果的程度。. 貳、 創新決定過程 王誌鴻（2000）創新決定的過程係指經由個體（或其它決定單位）傳遞（或 轉換）一項創新的首要之事而形成關於此創新的態度，以作為採用或拒絕及新觀 念的實施或使用的決定，以及對此決定認可的過程。Rogers（1995）就創新決定 的過程、創新決定的類型有著以下的說明： 一、. 在知識階段：個體主要在尋找能使此創新具體化（embody）的相關訊息，. 此訊息是在降低其因果關係（cause-effect）的不確定性（uncertainty）， 這意謂著創新的力量可解決個體的問題。 二、. 說服階段：當逐漸進入了說服階段，個體也在尋求可作為創新評鑑標準. 的訊息，且為了降低創新所帶來的不確定性，進一步的情形是個體希望能瞭 解此創新對其自身的情況以及狀態是有利或不利（disadvantages），與親近 同事的人際網路最有可能成為傳遞評鑑訊息的管道。此時從其他個體對該創 新的評鑑訊息，就很有可能會去想個體對創新的決定。 三、. 決定過程：創新的決定過程很有可能導致另外決策的採用，對一項創新. 的充分瞭解、接受與徹底行動，就好像選擇了最佳可接受的行動課題（the best course of action available）；或者是拒絕（不採用該創新的決定）。爾 後，決定可能會取消（reversed），例如：中止（discontinuance）是指在 一項創新前已被採用之後又被拒絕的決定。這最主要是因為個體對該創新變. 29.
(40) 成不滿意（dissatisfied）或此創新已被另一項改進（improved）的觀念所 取代（replaced），如此中紙就可能會發生。稍晚時期的採用與中止出現在 創新決定過程的認可階段。Rogers（1995）創新決定過程的五個階段是有時 間順序及遍及在過程當中。. 先前的狀態 1. 先前的實務 2. 感受需求/問題 3. 創新接受程度 4. 社會系統的本質. 知識. 說服. 決定. 實施. 1. 2. 產生決定單位的特徵 2. 社經特徵 3. 人格變項 4. 溝通行為. 所知覺創新之特徵 1. 相關有利 2. 相容性 3. 複雜性 4. 可試驗性 5. 可觀摩性. 圖 2-2 創新決定過程模式 資料來源：Rogers（1995），P163. 30. 採用 拒絕. 認可. 持續採用 較晚採用 中止 持續拒絕.
(41) Porchaska（1992）為五種行為改變的階段作以下之定義： 一、 審思前（precontemplation）：個體察覺（aware）已存在的問題，並開始 思考如何克服（overcoming）。 二、 審思（contemplation）：個體察覺已存在的問題，並嚴謹地去思考應該如 何克服，但卻未產生採取行動（take action）的承諾（commitment）。 三、 準備（preparation）：個體傾向在立即的未來（in the immediate future） 採取行動，但還沒這麼作。 四、 行動（action）：當個體為克服這些問題去改變行為或周遭環境。 五、 維持（maintenance）：個體強化（consolidates）與持續之前所產生的行 為改變的階段。. 表 2-5-1 創新決定過程與改變階段關係 符合創新決定過程與行為改變階段之作用體系 創新決定過程. Porchaska 的改變階段. 一、知識階段 1、訊息的回饋(recall) 2、訊息的理解(comprehension). 一、審思前. 3、有效的創新採用的知識或技巧 二、說服階段 愛好(liking)該項創新 與他人討論該創新 形成接受此訊息與創新的積極心像(image) 系統支持此種創新行為. 二、審思. （續下頁）. 31.
(42) 表 2-5-1（續） 符合創新決定過程與行為改變階段之作用體系 創新決定過程. Porchaska 的改變階段. 三、決定階段 企圖(intention)尋求有關此項創新的額外訊息 三、準備 企圖嘗試此想的創新 四、實施階段 關於此創新其他訊息的學得(acquisition) 在規律的基礎(a regular basis)下採用創新 持續採用創新 五、認可階段 察覺使用該項創新的利益(benefits) 完成(intergration)該項創新成為個體的慣例 向他人提倡(promotion)該項創新. 四、行動. 五、維持. 資料來源：Rogers（1995）， p190. 參、 創新接受度的定義與內涵 Fliegal＆Kivlin（1996）等人認為創新必須在冒險（Risk）與不確定性 （Uncertainty）環境中感受到有高度的回報價值（Reward value）。Katz（1961） 認為創新（Innovation）須具備有引導人思考（Thought）與行動（Action）的動 力。Carter（1990）接受創新程度是個體生存的基本能力之一，它能幫助個體的 心智開放，能進一步去判斷事物彼此之間的關係，還有知道整體跟細部的全貌， 最後促使整個個體得到實質的利益。. 32.
(43) 表 2-5-2 創新接受度的定義與內涵 創新接受度的定義與內涵. 作者 陳嘉彌（1997）. 個體接受創新程度除和獲得實質利益有高度相 關外，其也為個體帶來一些風險性。. Popielarz（1967） Donnelly＆Etzel(1967). 創新接受度除了是個冒險的行動外，也和個人 認知領域寬廣(Cognitive Category Width)有 關。個人認知領域愈寬廣，則接受創新觀念的 機率愈大。. 創新觀念接受度是人在社會系統(Social Rogers＆Shoemaker（1971） System)中，比週遭其他的人更早接受創新程度 的情況。. 黃嘉勝（1989）. 創新觀念接受度是一種個性的概念 (Personality Construct)。其可用來解釋個人 對創新觀念的改變意願(Willingness to Change)。. Rogers（1983）. 創新對開發中國家是重要的，其認為一個社會 接受創新的程度可成其衡量各項發展計畫成功 與否的指標. 資料來源：本研究整理. 肆、 創新接受度的相關影響因素 Rogers（1995）在對創新接受程度者的分類法則中提到了兩項重點：再依母 群體中，接受創新程度者的分配幾乎趨近常態分配；根據此常態分配，可區分為 五類不同接受創新程度的人： 一、 創新者：接受創新的時間介於-2 個標準差，約佔 2.5％。 二、 早期採用者：接受創新的時間介於平均數-2 個標準差與減一個標準差之. 33.
(44) 間，約佔 13.5％。 三、 早期多數接受者：接受創新的時間介於平均數-1 個標準差，約佔 34％。 四、 晚期多數接受者：接受創新時間介於 1 個標準差，約佔 34％。 五、 落伍者：接受創新時間介於一個標準差以上，約佔 16％。. 34％. 34％. 落伍者. 晚期多數 接受者. 13.5 ％. 早期多數 接受者. 早期接受者. 創新者 2.5％. 16％. 圖 2-3 創新接受者的常態分配圖 資料來源：Rogers,E.M.（1995）Diffusion of Innovations（5thEd.）.New York:The Free Press.p.281. 王堯興（2005）新觀念、新事物未能及時通俗成普遍，除了創新本身所具有 之特質會影響個體之接受程度外，個體本身對創新的直覺反應，如接受或拒絕的 行為層面，也是重要的觀察因素之一。Rogers（1995）綜合大量關於創新接受度 實徵研究的變項，把其整理歸納出三個影響創新接受度的通則：. 34.
(45) 一、 社會經濟特質（Socieconomic Characyeristic） 影響因素. 早期採用者. 晚期採用者. 年齡. 無顯著差異. 正式教育. 受較多正式教育. 受較少正式教育. 學識素養 (Literate). 較多學術素養. 較少學術素養. 社會地位. 較高社會地位. 較低社會地位. 向上社會流動性(Upward 向上社會流動性(Upward Social MobilMobil-ty). 向上社會流動性較大 向上社會流動性較小. 工作單位. 較大的工作單位. 較小的工作單位. 二、 人格變數（Personality Variables） 影響因素. 早期採用者. 晚期採用者. 移情能力(Empathy) 移情能力(Empathy). 移情能力強. 移情能力弱. 封閉教條(Dogmatic) 封閉教條(Dogmatic). 較少封閉教條. 較多封閉教條. 應付抽象事物(Abstra 應付抽象事物(Abstractions) (Abstractions). 較能應付抽象事物. 較難應付抽象事物. 講理(Rationlity) 講理(Rationlity). 較講理. 較不講理. 智力. 較高. 較低. 支持變革. 較支持變革. 較不支持變革. 處理「 處理「風險(Risk) 風險(Risk)」 (Risk)」和「不確定 較能處理 (Uncertainty)」 性(Uncertainty) 」. 較不能處理. 支持科學(Science) 支持科學(Science). 較支持. 較不支持. 宿命論. 較不同意宿命論. 較同意宿命論. 抱負. 較高抱負. 較低抱負. 35.
(46) 三、 溝通行為（Communicational Behavior） 影響因素. 早期採用者. 晚期採用者. 社會參與(Social 社會參與(Social Participation) Participation). 較多社會參與. 較少社會參與. 人際互動(Interpersonal) 人際互動(Interpersonal). 與他人人際互動密 切. 與他人人際互動較不密 切. 國際觀(Cosmopolite) 國際觀(Cosmopolite). 較具國際觀. 較不具國際觀. 接觸「 接觸「改變中介者」 改變中介者」(Change agent). 接觸「改變中介者」 接觸「改變中介者」機 機會較多 會較少. 接觸大眾媒體傳播(Mass 接觸大眾媒體傳播(Mass Media). 接觸大眾傳播媒體 較頻繁. 接觸人際傳播(Interpersonal 接觸人際傳播(Interpersonal Communication) 搜尋創新資訊. 接觸人際傳播較頻 繁 搜尋創新資訊較積 極. 接觸大眾傳播媒體較少 接觸人際傳播較少 搜尋創新資訊較不積極. 創新知識. 較豐富創新知識. 較少創新知識. 意見領袖(Opinion 意見領袖(Opinion Leadership). 較具意見領袖. 較不具意見領袖. 伍、 影響企業創新 影響企業創新的因素 企業創新的因素. 王柏年（1999）影響企業創新績效的因素大致上可分為「環境因素」與「組織 特性」兩大類，孫宇杰(2003)對於影響企業創新的因素整理如下：. 一、. 環境因素. 張文菁（2001）一般而言，影響策略的環境因素主要分為四個部份：不確定的 程度、變動的頻率、變動的規模與複雜度。環境因素是企業創新績效的影響因素 之一，但隨著所採組織創新定義不同，也會有不同結果。例如，伍家德（1990）. 36.
(47) 發現，新產品發展的高績效群在技術及市場環境上都顯著比低績效群有較確定的 環境狀況。環境的威脅或外來的衝擊將激發管理創新的產生，然而不管影響的方 向是正面或是負面，環境因素對於企業創新績效的干擾是不可否認的。在廖川億 （1996）的研究中則指出，環境因素會對研發團隊特性及創新績效產生影響，在 其研究中並發現，在環境不確定性高，且變動頻率大的情形下，太強調團隊間的 溝通，反而無法迅速、有效率的做決策，將導致產品及製程的創新績效降低。國 外的研究也發現，當環境不確定性高時，對於「組織複雜程度與組織創新之關係」， 以及「組織規模與組織創新之關係」會產生正面的影響。. 二、. 組織特性. 除了外在環境因素之外，組織特性對於企業創新績效的影響也不容小覷，組 織特性的影響因素主要有以下五點，分別為產業別、組織規模、組織生命週期、 技術程度與組織型態。徐作聖（1995）就產業別來看，目前台灣高科技產業的產 業性質不同，發展狀況不同，競爭程度也不同，再加上產業結構與生命週期的差 異，使得不同產業別在創新績效的表現上也有所差別。Damanpour（1996）有研究 指出企業皆採取創新策略來因應外在環境的改變，也因此企業所處的產業也將對 於企業的創新績效產生影響。國內學者亦有實證研究支持此看法，如蔡啟通（1997） 發現製造業與服務業的組織創新績效有所不同。其次，在組織規模對於創新績效 的影響方面，認為大型組織由於結構較為複雜，需要較佳的管理方式，Damanpour （1996）以及大型組織有較寬鬆的資源，較能承擔失敗的風險，這使得大型組織 較願意採取管理創新，再加上大型組織較有能力聘請高技術能力的員工，對於發 展技術創新也較為有利。由此可知組織規模對於企業創新績效有一定的影響力。 另外，改變的管理順序形成了組織不同的發展階段，這些階段如導入、成長、成. 37.
(48) 熟、衰退，或成長期、成熟期。伍家德（1990）研究結果也顯示不同的組織生命 週期將影響組織開發新產品或新技術的能力與績效。技術程度對於企業創新績效 亦有影響，因為技術代表將投入轉換成有用產出的系統過程。各企業會採取何種 類型的創新型態決定於企業本身的技術水準，技術水準低的企業基於成本考量， 會採取模仿策略，相反的，技術水準高的企業則會利用本身技術優勢積極從事創 新活動，因此企業技術程度對於企業創新績效也會產生影響。 本研究認為影響企業創新的因素不應只分為「環境因素」與「組織特性」兩 大類，因為組織成員本身所展現的創意亦足以影響企業的創新，前文曾提及創新 乃是創意實踐之後的產物，而若企業員工擁有良好的創意並被企業組織所接受的 話，那麼該創意也將被執行，執行後所呈現的成果即是所謂的企業創新，此也是 本研究要探討如何藉由框架效應的應用讓員工所產出的創意更容易被企業組織或 其他員工所接受。. 38.
(49) 第三章、 第三章、研究方法. 第一節 研究架構. 從文獻回顧中得知，框架效應中的屬性框架會影響受測者的風險追求傾向， 當訊息是正面框架時，會有風險規避的現象產生；當訊息是負面框架時，會有風 險追求的現象產生。也就是當陳述是以「正面語詞」呈現時，訊息接收者會選擇 比較確定（非風險）的選項成為風險規避；而當陳述是以「負面語詞」呈現時， 訊息接收者會選擇比較不確定（風險）的選項成為風險追求。以上在 Tversky & Kahneman 1981 年實驗即已獲得驗證。本研究把框架效應的影響用於企劃案接受傾 向的研究，目的在驗證同樣的框架效應是否也會影響到企業員工對創意提案的接 受傾向？ 本研究進行的實驗研究有兩個部分，研究一所操弄的自變項為「屬性框架」， 其變量為「正面語詞」跟「負面語詞」；而依變項則為「企業員工對企劃案類型 的選擇傾向」，其變量為「傾向傳統企劃案」跟「傾向創新企劃案」。另外於文 獻中也發現過去屬性框架的實驗情境都屬困境的問題解決情境（負面情境），因 此本研究亦把該「情境類型」當作這個實驗干擾變項，其變量為「正面情境」、 「中性情境」跟「負面情境」。 而研究二所操弄的自變項為「目標框架」跟「屬性框架」，其變量為「正面 目標表述＋正面屬性語詞」、 「正面目標表述＋負面屬性語詞」、「負面目標表 述＋正面屬性語詞」與「負面目標表述＋負面屬性語詞」共四個變量；而依變項 則為「企業員工對創新企劃案接受度」，其變量為「企業員工對創新企劃案接受. 39.
(50) 度排序」 研究架構如圖 3-1 所示。. 研究一 情境類型 （正面情境/中性情境/負面情境）. 企業員工對企劃案 類型的選擇傾向 (傳統企劃案/創新企劃案). 屬性框架 (正面語詞/負面語詞). 研究二 目標框架 (正面目標表述/負面目標表述) 企業員工對創意 企劃案接受度順序 屬性框架 (正面語詞/負面語詞). 圖 3-1 本研究架構圖. 40.
(51) 第二節 研究假設. 依據研究目的，本研究提出以下假說： H1：無論在任何情境類型下，屬性框架的正面語詞會讓企業員工從傳統企劃案與 創新企劃案兩者的比較中，較傾向選擇傳統企劃案。 在 1981 年 Tversky & Kahneman 的框架效應實驗中發現在困境中當把「風險案」 與「確定案」並列供做選擇的時候，若以正面語詞呈現的話，那麼訊息接收者會 比較傾向選擇「確定案」 。而本研究則把「風險案」替代成「創新企劃案」 ； 「確定 案」替代成「傳統企劃案」 。因創新企劃案本身意含著過去不曾有過的案子，因為 過去不曾有過，所以無法確定其效果，因此就有風險性（風險案） ；而傳統企劃案 因為過去已執行過，大家也非常熟悉其效果，因此其效果較能確定（確定案） 。本 研究也同時假設在所有情境下（不只困境） ，實驗的傾向結果都是一樣的。 H2：無論在任何情境類型下，屬性框架的負面語詞會讓企業員工從傳統企劃案與 創新企劃案兩者的比較中，較傾向選擇創新企劃案。 在 1981 年框架效應實驗中發現在困境中當把「風險案」與「確定案」並列供做選 擇的時候，若以負面語詞呈現的話，那麼訊息接收者會比較傾向選擇「風險案」 ， 而本研究則把「風險案」替代成「創新企劃案」 ； 「確定案」替代成「傳統企劃案」。 創新企劃案本身意含著過去不曾有過的案子，因為過去不曾有過，所以無法確定 其效果，因此就有風險性（風險案） ；而傳統企劃案因為過去已執行過，大家也非 常熟悉其效果，因此其效果較能確定（確定案） 。本研究也同時假設在所有情境下 （不只困境） ，實驗的傾向結果都是一樣的。. 41.
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