利用AHP評估台灣LED產業上游廠商技術取得模式之探討
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(2) 2006工研院創新與科技管理研討會 價基準。. 年底前完成其規定 2005 年為緩衝期，廠商必須表 示正持續進行改善，否則將喪失商機。而 LED 產業. 2.2 技術取得方式. 正符合綠色法規的限制。因此更突顯出 LED 產業相 關技術取得與產品的應用將會成為未來產官學界. 於技術取得方式的種類中，國內外學者紛紛提. 研究的重點之一。. 出相當多樣的取得方式。在國外， Danila (1989)提 出內部研發、內部為主外部為輔及外部研究內部發. 1.2 研究目的. 展等三種內部自製技術方式，以及直接購買、與學 術單位合作研發、接管小型科技公司等三種外部購. (一) 探討各項技術取得的決策因素之理論內. 買技術方式。國內學者張昭仁 (民 83) 認為技術可. 涵。 (二) 建立有效的技術取得決策模型. 從內部取得與外部取得，內部取得乃經由企業累積. (三).採用階層分析法(AHP)做深入研究分析，. 的科技能力由內部發展出所需的科技，外部取得則. 建立多個評估準則將複雜的問題系統. 有購買套裝技術、購買技術授權、投資高科技公. 化 。. 司、締結策略聯盟、購併科技公司、工作合作協定 等六種方式。由此可知，企業在制定技術取得方式. (四).以 LED 產業之上游廠商為研究對象，以求. 之決策時，其基本思考的邏輯就如同「自製或外購」. 決策模型的客觀參考依據。. (Make-or-buy) 的 決 策 (Ford ＆ Farmer,1986;. 2. 文獻探討. Nooteboom,1992)。也就是說，當內部化的交易模式. 2.1 技術的定義. --自製，在各種主客觀的限制下而不可行時，外部. 在探討本文重點「技術取得」之前，首先針對. 的 技 術 來 源 -- 外 購 ， 就 成 了 唯 一 的 選 擇. 「技術」一詞加以定義。 「技術」 ，其意義十分廣泛，. (Hauschildt,1992; Granstrand etal.,1992；Robertson &. 又因為研究的目的或對象不同，對技術的定義因此. Gatignon,1998)。因此，若以企業為主體來區分的. 各不相同，大致上可分為廣義及狹義兩種。廣義的. 話，則大致可將技術取得方式分為內部來源與外部. 技 術 定 義 不僅 包 含 生 產面 ， 亦 涵 蓋管 理 面 ， 即. 來源兩類。. Baranson（1996）所主張的：廣義的技術指的是系. 然而並非所有企業皆有能力可以完全遵循自. 統性知識，包含了與產品設計、生產技術以及為了. 製或外購的技術取得決策。當交易之環境或標的存. 規劃、組織和執行生產計畫所需之相關管理制度所. 在高交易成本時，廠商將傾向以內部化的方式自. 涉及的軟硬體資源皆可稱為技術。而狹義的技術定. 製。然而，若企業本身之能力或意願不足，而無力. 義，所指的通常是偏重於生產面的描述。技術依據. 進行內部化時，即為所謂的「組織失靈」(Macdoland,. 不同的分析構面有不同的定義，如「聯合國工業發. 1994,a.b)，則技術合作模式將是「次佳」的選擇. 展組織」對技術的定義為：「技術是指為了製造某. (Teece,1986; Mowery,1988; Pisano,1990)。 策略管理之學者在探討企業之技術取得策略. 項產品而建立一個企業所必須的知識、經驗與技. 是從能提升企業整體經營策略之角度為主，亦即首. 能」。 綜合各位國內外學者對技術定義的看法，技術. 要考慮技術取得之模式是否有助於競爭優勢的提. 的定義應同時考慮狹義的生產製造面與廣義的管. 升。此種策略性動機若為取得互補性資產，而與其. 理面，較能完整的闡釋技術的意義。. 他企業結盟為策略性夥伴關係，則企業將傾向採行 技術合作之取得模式(Teece,1986; Hagedoorn,1991;. 然由於本研究將目標鎖定於 LED 產業的上游 廠商的技術取得，在不考慮各家廠商的特質及企業. Hamel,1991;. 的經營管理下，我們在此將技術限定於狹義的生產. Helfat,1997). Duysters. ＆. Hagedoorn,1996;. 社會交易理論與組織互動理論主要社會交換. 製造面，以便之後在評估重要度上能有更明確的評 2.
(3) 2006工研院創新與科技管理研討會 的觀點出發，具有當企業具有較高社會交易傾向. 資產特殊性之所以重要，是因為一但資產投資下去. 時，在追求長期互惠與互補性技術知識之取得下，. 之後，交易雙方在資產可用年限內必會維持雙邊合. 通 常 傾 向 採 取 合 作 之 技 術 取 得 模 式 (Dyer,1997;. 作的關係，倘若在期間內契約遭到破壞，則資產提. Madhok, 1997 ; Veugelers, 1997; Beechman &. 供者首先便面臨投資無法收回的困境，然而另一方. Cordey-Hayes, 1998)。. 也會因為無法找到合適之合作對象而遭受損失，由 此可見，資產越特殊化，則交易雙方越會願意維持. 綜合上述推論，本文將技術取得之模式區分為. 彼此之合作關係。. 內部化(自製)、技術合作與市場交易(外購)三種選. 在交易成本的理論中發現到，將技術視為一項. 擇。. 資產時，就必須考慮到該技術的特性，該技術的不. 2.3 技術取得之影響因素. 確定性程度、複雜性程度與其價值的衡量。. 2.3.1 相關理論. (二) 社會交易與組織互動理論 從事一般性交易活動的廠商會交易期望最大. 以下便針對技術取得模式之決策需考慮的評 價基準，將其所依據理論文獻分別探討如下：. 化獎賞與最小化成本。同樣地，從社會交易的觀點. (一) 交易成本理論. 探討組織間的關係亦存在同樣的情況。社會交易理. 傳統經濟學的觀點下，認為交易活動在經過市. 論與組織互動理論認為技術知識之交易通常為一. 場機能的運作之下，將會呈現完美的交易過程。但. 種 企 業 組 織 間 非 正 式 的 聯 結 關 係 (Hipple,1987;. 因交易活動受到環境的不確定性及有限理性的影. MacDoland,1996; Veugelers,1997; Staropoli,1998)。. 響下，會使得交易的過程並不完美。Coase（1937） 雖然交易的客體為技術，但透過交易所建立的直接 提出組織之間的交易過程會產生很多交易成本包. 或間接的關係更是企業所關注的。因此在技術取得. 括：. 動機方面，「互惠的」、「長期信任」關係之培養，. （1）資訊搜尋成本（2）協議談判成本（3）契約. 其主要著重於不確定性（或風險）之降低，而不是. 訂定成本（4）監督成本（5）執行契約成本. 提升效率（Zaheer & Venkatraman, 1995；Powell,. Teece(1981,1986) 、 Davidson ＆ McFetridge. Koput & Smith-Doerr, 1996）。Dyer（1997）亦發現. (1985)、Tapon(1989)、Pisano(1990,1991)、Brockhoff. 具有高度社會交易動機之企業，為尋求長期互惠與. (1992) 、 Powell et al.,(1996) 以 及 Robertson &. 互補性技術知識之取得，會採取合作之技術取得方. Gaignon (1998)等人之研究亦陸續証實交易成本理. 式。. 論可應用在「最適技術取得模式」之研究。該理論. 故本研究認為，社會交易動機會成為廠商對於. 指出，如同一般商品市場，大多數的「技術」亦存. 技術取得模式的考量因素，且在社會交易的理論. 在由供給與需求所構成之「技術市場」。而技術市. 下，可以充分的詮釋廠商採取技術合作的方式來取. 場本身也並非完美，故存在上述 Coase（1937）所. 得技術的技術與策略。. 提出的交易成本。由於技術在交易過程中可能存在. (三) 競爭力觀點與環境因素. 很高的交易成本，因而廠商在技術取得的方式會選. 在考慮技術的取得之選擇時，企業會以能否提. 擇「內部化」的形式。. 升核心競爭優勢為其策略性動機的考量。David A.. 然而，在交易成本中，又會考慮到資產特殊性. Aaker (1984)認為企業欲建立競爭優勢，需要具備持. 問題，資產特異性（Asset Specificity）認為某一資. 久性的優勢才有實質的意義，即「持久性競爭優勢」. 產若用於其他用途便會失去其原本的價值. (Sustainable Competitive Advantage)，其具有以下三. （Williamson 1985） 。因此由技術市場所取得的「技. 項特徵：. 術」資產可能因為缺乏市場流動性或是交易的一方. (1) 此優勢必須涵蓋該市場之關鍵成功因素。. 停止交易契約的履行，而使廠商付出鉅額的成本。. (2) 此優勢需足夠形成實質的價值，得以在市 3.
(4) 2006工研院創新與科技管理研討會 以內部研發取代外部市場取得技術的交易。而內部. 場上與競爭者有顯著差異。. 化過程中的相對利益與成本亦會影響廠商內部化. (3) 此優勢必須可承受環境的變動與競爭者的. 形式是否會一直持續下去。. 攻擊行動。 以競爭力的觀點（competitive-force perspective）. 2.3.2 技術取得影響因素. 而言，Porter(1980)認為持續性的競爭優勢源自於廠 商在依照相對市場力量的影響下所做出的市場關. 綜合上述交易成本理論、社會交易與組織互動. 鍵性的定位。依照 Voss and Voss (2000)將市場力量. 理論、競爭力觀點與內部化及資源基礎理論。本研. 分為三項：需求（如需求不確定性、市場成長），. 究將影響技術取得模式的因素歸納為三項主要因. 競爭（如競爭強度、敵對性） ，供給（如技術波動、. 素：1. 技術特性、2. 技術取得動機、3. 環境因素。. 供給力量）。本研究認為在選擇技術取得模式下，. (一) 技術特性（Technology Characteristic）：. 市場需求不確定性、市場成長、競爭強度與供給力. 企業在技術取得的過程中，技術特性會產生程. 量為環境因素的主要考量。另外，在本研究中，供. 度與性質不同的交易困難度，進而產生高度的交易. 給力量將以產業集中度替代，更能切確的描繪出. 成本。而當交易成本過高時，廠商會將技術取得的. LED 上游產業的供給力量。Thomas & Hubert （1998） 模式以內部化形式（亦即自行研發）或尋求技術合 以交易成本理論探討技術發展模式之研究，發現到. 作的方式進行。藉以降低交易成本（或風險）。其. 高度的市場成長率會使企業傾向以自行研發來取. 中對於 LED 上游廠商而言較為重要的技術特性有：. 得技術，而市場成長率實會讓企業傾向內部研發策. （1）不確定性：指該技術是否真正符合企業. 略 （ Ramaswamy, Gatignon & Reibstein, 1994;. 之所需，或者是否很快又有新的技術之發明. Bowman & Gatignon,1995） 。. (Hipple,1987;. (四) 內部化理論與資源基礎理論觀點. Gatignon,1998)。. Carter,1989;. Robertson. &. 在考慮技術取得模式之選擇時，企業主要以是. （2）複雜性：指技術間之系統化與相互依賴. 否有助於核心競爭優勢之提高為其策略性動機之. 性(Teece,1992; Teece et al., 1997; Lane & Lu-batkin,. 考量。這類策略性動機可能基於技術之外溢困難. 1998)。亦即，欲使該技術完全發揮功能或表達全面. (Appropriatery)與累積學習之必要性以及規模與範. 商品化階段，仍須依賴其他互補技術之程度。. 疇經濟之動機，企業傾向採內部自行研發模式以取. （3）累積性：指技術取得過程中，涉及資訊. 得技術(Teece,1986; Teece etal.,1997;Rothwell,1996). 搜集誤判等，欲順利完成此一過程，企業本身至少. 就以內部優勢化觀點而言，該技術若為企業核. 應 有 一 定 程 度 的 相 關 技 術 之 能 力 (Teece,1992;. 心資源，則企業應將技術取得模式以內部化的方式. Sakakibara,1997; Teece et al.,1997; Dyer,1997)。此一. 進行。這與資源基礎理論有相互重疊之處，以資源. 必備能力愈大即表示該技術之累積性愈大(Lane &. 基礎理論而言，當技術被定位為企業經營的核心技. Lubatkin,1998)。. 術策略運用時，企業也傾向完全掌握該技術的自行. （4）有價性：資源的價值決定於其是否能增. 研發模式來取得技術（Prahalad & Hamel,1990） 。因. 進公司執行策略時的效率與效能（Barney, 1991）。. 此，若以核心技術之獲取為策略性動機下，亦會影. 技術的有價性高可以降低事後交易成本，由於交易. 響技術取得模式的決策。. 雙方存在機會主義行為，當交易雙方訂定契約後，. 由內部化理論得知，市場機能無法有效的配置. 為預防交易之對方有違約行為，因此會在契約執行. 資源下，將促使企業本身創造屬於企業特有的資. 的過程中使用大量的監督成本來監督工作進度及. 產，企業可以利用此資產發展成最有價值的能力，. 品質，而技術特性之有價性高就可以降低其監督成. 並降低組織的交易成本。若其擁有的形式與技術的. 本(Williamson, 1985)。. 特有性，很難透過技術市場交易取得時，則會選擇. (二) 技術取得動機 4.
(5) 2006工研院創新與科技管理研討會 組織行為學與策略管理學者非常重視動機因. 一層級為欲決策的問題，即本研究想探查的技術取. 素與行為（即技術取得模式）間之關係. 得模式之選擇；第二層為影響技術取得的因素，分. (Hagedoorn,1993; Sakakibara,1997)。而對於 LED 產. 別為技術特性、技術取得動機與環境因素；第三層. 業上游廠商而言，技術之取得實屬不易，因此在策. 為評估要項，共包含有 10 項；第四層為替代方案，. 略性動機的考量分為以下兩種：. 本研究以技術取得的三種方式作為選擇的方案，以 作最後綜合評估。. （1）社會交易：為了取得互補技術(或資產)、. (三) 問卷設計與調查. 學習相關技術能力，以及隨時掌握最新技術資訊， 而與夥伴進行技術合作，在取得技術的承諾關係強. 每一層級要素在上一層級某一要素作為評價. 度 影 響 下 ，企 業 的 技 術取 得 方 式 也會 跟 著 改 變. 基準下，進行成對比較。因此，對每一個成對比較. （Ford,1988；Zaheer et al.,1995；Powell et al., 1996；. 需設計問卷，在 1~9 的分數下，讓決策者或決策小. Dyer, 1997；賴士葆、謝龍發、曾淑婉、陳松柏，. 組的成員填寫(勾畫每一成對要素比較的尺度)。. 民 86）科技技術變化快速，藉由合作開發技術模式. 根據問卷調查所得到的結果，建立成對比較矩. 使技術得以移轉、也可以互補合作成員間的技術，. 陣，再應用計算求取各成對比較矩陣的特徵值與特. 支援合作成員間的資源差異，使廠商之技術得以創. 徵向量，同時檢定矩陣的整合性。如矩陣整合性的. 新。. 程度不符要求，顯示決策者的判斷前後不一致，因. （2）核心技術：指對企業經營上具有相當的. 此，規劃者需將問題向決策者清楚地說明，以設法. 策略重要性，是企業核心競爭優勢的關鍵性資產。. 調整。成對比較的重要度評價尺度如頁 10 表 1 所 示：. 3. 研究方法與步驟. (四) 層級整合性的檢定. 3.1 AHP 理論基礎. 若每一成對比較矩陣的整合性程度均符合所. 層級分析法(Analytic Hierarchy Process；AHP). 需，則尚需檢定整個層級結構的整合性。如果整個. 是由 Saaty (1980)發展出來解決很多評核準則的決. 層級結構的整合性程度不符合要求，顯示層級的要. 策問題，它能將複雜的問題給予系統化，從不同的. 素關聯有問題，必須重新進行要素及其關連的分. 層面給於層級分解，並透過量化的判斷及後續的綜. 析。. 合評估，來提供決策者選擇適當的方案，減少決策. (五) 替代方案的選擇. 錯誤的風險性。現今已被廣泛應用來處理各領域中. 若整個層級結構通過整合性檢定，則可求取替. 多 評 估 準 則方 案 的 選 取與 資 源 配 置的 權 重 分 配. 代方案的優勢向量。若只有一位決策者的狀況，只. (Saaty,1980；Zahedi,1986)。. 需求取替代方案的綜和評分(優勢程度)即可；若為 一決策小組時，則需分別計算每一決策成員的替代. 3.2 AHP 操作步驟. 方案綜合評分，最後利用加權平均法(如幾何平均法). (一) 問題的界定. 求取加權綜合評分，以決定替代方案的優先順序。. 對於可能影響問題的要因，均需納入問題中。. 3.3 絕對評價法. 同時成立規劃小組，對問題的範圍加以界定。. 以往的 AHP 各替代案對各評價基準之評價是. (二) 建構階層構造 利用腦力激盪法找出影響問題行為的評估準. 以各替代案間的一對比較來進行。Saaty 教授將此. 則(Criteria)、次要評估準則(Sub-criteria)、替代方案. 作 法 稱 為 相 對 評 價 法 (Relative Measurement. 的性質及替代方案等並決定要素是否增減。. Method)。然而此方法有以下的問題點。 1. 替代案被追加時，替代案的順位有時會出. 本研究依照 LED 產業上游廠商之特性建構出. 現逆轉，因此必須再一次進行一對比較。. 如頁 10 圖 1 的階層構造圖，共分為四個層級；第 5.
(6) 2006工研院創新與科技管理研討會. W T = (0.635, 0.078, 0.278). 2. 替代案的數目增多時，一對比較的數目變 得極多，處理一對比較會變得較困難。而. 亦即，對於技術取得模式的選擇來說，以技術. 且可以斷定整合性 C.I.會變差。. 特 性 (0.635) 影 響 最 為 重 要 、 其 次 為 環 境 因 素. 因此，Saaty 教授為了消除 1~3 的不利，而提. (0.287)、最後才考慮技術取得動機(0.078)。. 倡絕對評價法。. 接著進行層次三對層次二評價基準之成對比. 其步驟為：. 較。其標準化特徵向量(比重)分別為：. 步驟一： 進行層次二 3 個評價基準間的一對. 技術特性 W1T = (0.494, 0.085, 0.324, 0.097). 比較。. 技術取得動機 W2T = (0.167, 0.833). 步驟二： 進行層次三 10 個評價基準間的一對. 環境因素 W3T = (0.136, 0.532, 0.275, 0.057). 比較。. 由此可知，在技術特性評價中，第三層各評價. 步驟三： 設定有關各評價基準的絕對性評價. 項目之成對比較權重依序為有價性(0.494)、不確定. 水準。評價水準依各個評價基準即使不同也. 性(0.324)、複雜性(0.097)、累積性(0.085)。. 行。以”非常重要，實在重要，重要，普通，. 其次，在技術取得動機評價中，第三層各評價. 不重要”之 5 級來評價。因此對各評價基準來. 項目之成對比較權重依序為核心技術(0.833)、社會. 說，即可定量的計算受害程度的大小。亦即，. 交易(0.167)。. 「非常重要」與「實在重要」等相比重要了多. 最後，在環境因素評價中，第三層各評價項目. 少等來進行各評價基準對評價水準間的一對. 之成對比較權重依序為市場需求不確定性(0.532)、. 比較。. 市場成長率(0.275)、產業集中度(0.136)、競爭強度. 步驟四： 將各替代案(一~三)的評價，按 10. (0.057)。. 個評價基準依據「非常重要」至「不重要」. 接下來之步驟，有別於以往相對評價法中各替. 的評價水準進行評估。並且決定了評價矩陣。. 代案對各評價基準的成對比較。本研究採用絕對評. 步驟五： 將層次二與層次三的標準化比重相. 價法是設定有關各評價基準的絕對性評價水準。評. 乘，得出評價基準間的比重向量。. 價水準依各個評價基準而定，即使各評價基準的評. 步驟六： 將步驟四得出的評價矩陣與步驟五. 價水準不同也能進行評估。如頁 10 表 2 所示，可. 的比重向量相乘得出綜合評價值向量。. 看出各評價基準的評價水準程度。. 由此一連串的分析，即可得出技術取得的優先. 依照各評價基準的評價水準程度我們進行評. 考量順序。. 價水準之成對比較。其標準化特徵向量(比重)分別 為：. 4. 實證結果. 不確定性、核心技術、市場需求不確定性. 以下各項目之重要度評價是透過數位專家訪. W4T = (0.526, 0.301, 0.110, 0.063). 談後經本研究整理歸納而來，並利用 excel 計算出. 產業集中度、有價性、市場成長率. 各項目之標準化特徵向量值。(根據 Saaty 教授的定. W5T = (0.582, 0.309, 0.109). 義認為一致性指標 C.I.＜0.1 為可容許的誤差，代表. 累積性、社會交易、競爭強度. 成 對 比 較 矩 陣 具 有 一 致 性 。. W6T = (0.580, 0.237, 0.130, 0.053). C.I . = (λmax − n) /(n − 1); λmax = Max(λ1 , λ2 ,...λn ). 複雜性. ；. λx = ∑ (各評估項之權重*各評估項之成對比較. W7T = (0.471, 0.276, 0.154, 0.061, 0.037) 首先，在不確定性、核心技術、市場需求不確. 值)/各評估項之成對比較值, x=1, 2,…n). 定性之評價基準中，影響技術取得模式選擇的程度. 在各評價項目之成對比較中，經計算後得出，. 分布分別為非常重要(0.526)、實在重要(0.301)、重. 此矩陣的標準化特徵向量(比重)為 6.
(7) 2006工研院創新與科技管理研討會 欲取得之技術特性做為優先考量。. 要(0.110)與普通(0.063)。 而在產業集中度、有價性、市場成長率評價. 而在技術特性方面，以技術的有價性為首要考. 中，影響技術取得模式選擇的程度分布為實在重要. 量，其次為不確定性、複雜性、累積性。不論技術. (0.582)、重要(0.309)、普通(0.109)。. 取得模式為何，技術的投資對於企業而言是具持續. 接著在累積性、社會交易、競爭強度評價中，. 性且需耗費大量資金的策略選擇，因此，欲取得之. 影響技術取得模式選擇的程度分布則為實在重要. 技術是否能為企業創造更多的價值便是決策者在. (0.580)、重要(0.237)、普通(0.130)到不重要(0.053)。. 技術特性方面最先考量的基準。. 最後，在複雜性評價中，影響技術取得模式選. 在考量技術取得之動機時，實證結果顯示出較. 擇 的 程 度 分 布 為 非 常 重 要 (0.471) 、 實 在 重 要. 著重於核心技術的取得而非社會交易。對 LED 產業. (0.276)、重要(0.154)、普通(0.061)與不重要(0.037)。. 上游而言，其進入障礙便是在發光二極體磊晶片的. 接下來，將各替代方案(市場交易、技術合作、. 製作技術，此項技術具有價值性、稀少性、無法完. 內部化)按照 5 等分評價依據進行評價，並將結果加. 全複製與模仿以及不可替代性。因此廠商將視此技. 以標準化得出標準化的評價矩陣( S ij )。. 術為一獨特能力，且廠商以核心技術為技術取得的 動機，此與資源基礎理論的概念相符合，亦即當技. ※標準化的評價矩陣 ⎡1.000 0.224 0.572 0.327 0.224 0.209 1.000 0.209 1.000 0.408⎤ Sij = ⎢⎢0.531 0.091 0.120 0.327 1.000 0.572 0.188 0.209 0.531 0.224⎥⎥ ⎢⎣1.000 1.000 0.572 0.130 0.091 1.000 0.531 0.572 0.531 0.408⎥⎦. 術本質上為企業的核心資源時，企業應將重點寄託 在核心資源的發展上。 環境因素方面，LED 產業對於亮度 AlGaInP 磊. 整合第二階層與第三階層評價項目所得各評. 晶片與高亮度 InGaN 藍光、綠光磊晶片的來源缺. 價項目之權重值，並加以相乘，求得第三階層中各. 乏，而目前台灣廠商能供應一部份的高亮度. 評價項目之權重(W)。其轉換後結果如下：. AIGaInP 磊晶片，但高亮度 InGaN 藍光、綠光磊. W =[0.314, 0.054 , 0.206, 0.062, 0.013 , 0.065, 0.039 , 0.153 , 0.079 , 0.016 ]. 晶片，因國外廠商專利的保護問題，國內的廠商僅. T. 少數一、二家能供應，因此單顆晶粒價格過高使得. 此為影響技術取得模式的 10 項評價項目之權. 在產品應用方面受到限制，進而讓市場需求不確定. 重高低排序。 將標準化後的評價矩陣與評價基準向量相乘，. 性提升，故在技術取得的環境因素考量中，以市場. E j = SijW. 需求不確定性的考量最為重要。. 可得到一個 3 × 1 的矩陣。分別代表市場交易、. 本文依照交易成本理論、社會交易理論以及策. 技術合作與內部化。. 略管理相關理論之基本意涵，區分出三項影響技術. E T = (0.637, 0.351, 0.716). 取得的重要影響因素構面：技術特性、技術取得動 機、環境因素。而此三項因素影響廠商對於技術取. 技術取得模式之優先順序：專案三(內部化)＞. 得模式的選擇。由階層分析法的結果來看，國內. 專案一(市場交易)＞專案二(技術合作)。. LED 產業上游廠商對於技術取得的模式的選擇依. 5. 結論. 序為內部化、市場交易、技術合作。此結果與目前 LED 產業概況相似。. 經由對於 LED 產業的分析，透過各專家學者的 訪談，以 AHP 分析法針對技術取得模式之影響因. 環顧國內發光二極體產業，過去數年為擺脫長. 素做出評價。發現在選擇技術取得模式時，技術特. 期依賴國外進口上游材料之窘境，致力於上游磊晶. 性為首要考量，其次為環境因素、技術取得動機。. 產業尤其是高亮度發光二極體磊晶技術發展，於高. 其原因為 LED 產業上游廠商對於單晶與磊晶片製. 亮度 AlGaInP LED 方面已有相當不錯之成果，例. 作的製程技術受制於國際大廠專利的影響以及技. 如新晶電握有世界專利的四元 LED 磊晶生產技. 術本身的門檻過高。故在選擇技術取得模式時會以. 術。也促成了如洲磊、廣鎵、華上、勝陽、連威等 7.
(8) 2006工研院創新與科技管理研討會 多家廠商相繼投入生產。1998 年國內生產之高亮度. [9]. 賴士葆、謝龍發、曾淑婉、陳松柏，1997，科 技管理，國立空中大學出版。. AlGaInP LED 磊晶片達該種磊晶片全世界生產量. [10] Coase, R. H. “ The Nature of the firm ＂. 的 50%，大幅提昇國內上游磊晶片之自製率。 然而在 GaN LED 方面之開發，由於技術較困. Economic, Vol.4, pp.386-405, 1937.. 難，且受制於日亞化的專利問題，發展較緩。故國. [11] Dyer, J. H. “Effective Inter Firm Collaboration:. 內上游廠商在此項技術僅能從國外大廠技術授權. How Forms Minimize Transaction Costs and. 獲得，如 2004 年 8 月日亞化與光磊簽訂產銷合約. Maximize Transaction Value, ＂. 便是一例。然而此種製程的技術因上游技術生命週. Management Journal, Vol.18, No.7, pp.535-556,. 期仍處於成長期階段，對於握有關鍵技術的廠商而. 1997.. 言，技術合作相對於授權較缺乏誘因，若對於新進. [12] Ford,. D.,. “ Develop. Your. Strategic. Technology. 入上游的廠商而言，此類的技術合作實屬不易。所. Strategy,＂ Long Range Planning, Vol.21, No.5,. 以國內上游廠商對於技術取得模式的選擇優先順. 1988.. 序為內部化、市場交易、技術合作，此與本研究結. [13] Hagedoorn, J., “Understanding the Rationale. 果相符。. of. Strategic. Technology. Partnering:. Inter-organizational Modes of Cooperation and. 參考文獻 [1]. Sectoral Differences,＂ Strategic Management. 方世杰，1999，『技術取得模式與技術取得績. Journal, Vol.14, pp.317-385, 1993.. 效之研究—電子業之實證分析』 ，管理學報，. [2]. [14] Hamel, G., “Competition for competence and. 第十六卷.第一期：151~174 頁。. interpartner. 司徒達賢、賴士葆、洪鉛財，1994，『技術取. strategic. 得策略影響因素分析』 ，1994 產業科技研究發. Journal, Vol.12, pp.83-103, 1991.. 展管理實務案例暨論文研討會，經濟部技術. [3]. [4]. [15] Lane,. alliances,”. and. within. international. Strategic. Management. Lubatkin,. M.,. “ Relative. 處：7~8 頁。. Absorptive Capacity and Interorganizational. 行政院國家科學委員會，1997，中華民國科技. Learning, ＂ Strategic Management Journal,. 白皮書，科技化國家宏圖。. Vol.19, pp.461-477, 1998.. 李文瑞，2002，『從交易成本、資源基礎與行. [16] Pisano, G.P., “The R&D boundaries of the firm:. 為決策理論探討中小企業技術取得模式之影. An empirical analysis,” Administrative Science. 響 因素 』，管理 學報 ，第十 九卷 .第 五期 ：. Quarterly, Vol.35, No.1, pp.153-176, 1990.. 873~900 頁。 [5]. P.. learning. [17] Porter, M. E., Competitive Strategy: techniques. 林原勗、陳耀茂、曾薏芬，2005， 『利用 AHP. for analyzing industries and competitors. New. 與模糊理論探討在企業債信評等之決策分. York: The Free Press, 1980.. 析—以三家主機板公司為例』，南亞學報，第. [18] Powell, W. W., Koput, K. W., and Smith-Doerr,. 二十五期：167~182 頁。. L.143 “Interorganizational Collaboration and the. [6]. 許士軍，1982，管理學，東華書局。. Locus of Innovation,” Administrative Science. [7]. 張昭仁，1994，研究發展管理：理論與案例，. Quarterly,. [19] Prahalad, C. K., and Hamel, G., “The Core. 翰盧圖書出版公司。 [8]. Vol.41, No.1, pp.116-145, 1996.. 潘曉儀，2005，『台灣成立自由貿易區對提升. Competence of the Corporation, ＂ Harvord. 產業競爭力之研究』，大葉大學事業經營研究. Business Review, pp.79-91, May-June.1990.. 所碩士班碩士論文。. [20] Robertson,T.S. & Gatigmon, H.,”Technology 8.
(9) 2006工研院創新與科技管理研討會 development. mode:. conceptualization,”. A. cost. collaboration, Licensing and Public policy,”. Management. Research policy, Vol.15, No.6, pp.285-305,. transaction. Strategic. 1986.. Journal, Vol.19, pp.515-531, 1998. [21] Saaty,T.L，The Analytic Hierarchy Process，New. [24] Teece,D.J.; Pisano,G. & Shuen,A.,“Dynamic capabilities. York : McGraw-Hill, 1980. [22] Sakakibara,M.,. ”Heterogeneity. of. and. strategic. management,”. Strategic Management Journal,18, 1997.. firm and. [25] Veugelers,R., “Internal R&D expenditures and. development: An empirical examination of. external technology sourcing,” Research Policy,. motives,”. Vol.26, No.3, pp.303-315, 1997.. capabilities. and. cooperative. Strategic. research. Management. Journal,. [26] Williamson, O. E., The Economic Institutions of. Vol.18, pp.143-164, 1997. [23] Teece,. D.J.,. innovation:. “Profiting Implications. from. technology. Capitalism:. for. integration,. Contracting. New York: Free Press, 1985.. 9. Firms,. Markets,. Relational.
(10) 2006工研院創新與科技管理研討會. 技術取得模式. 技術特性. 技術取得動機. 環境因素. 專案三. 市場交易. 技術合作. 內部化. 圖 1 階層構造圖 10. 競爭強度. 專案二. 市場成長率. 市場需求不確定性. 產業集中度. 核心技術. 社會交易. 複雜性. 累積性. 不確定性. 有價性. 專案一. 實在 重要 重要 普通. 實在 重要 重要 普通. 競爭強度. 需要折衷時. 實在 重要 重要 普通 不重 要. 非常 重要 實在 重要 重要 普通. 市場成長 率. 有足夠證據肯定前項目較後者重要. 實在 重要 重要 普通 不重 要. 非常 重要 實在 重要 重要 普通. 市場需求 不確定. 實在 重要 重要 普通. 非常 重要 實在 重要 重要 普通 不重 要. 產業集中 度. 實際非常強烈顯示前項目較後者重要. 非常 重要 實在 重要 重要 普通. 核心技術. 兩項目貢獻程度同等重要 經驗與判斷前項目較後者稍為重要 實際強烈顯示前項目較後者重要. 社會交易. 2、4、 6、8. 同等重要(Equal Importance) 稍重要(Weak Importance) 頗重要(Essential Importance) 極重要(Very strong Importance) 絕對重要(Absolute Importance) 相鄰尺度之中間值 (Intermediate Values). 複雜性. 9. 說明. 不確定性. 7. 定義. 表 2 各評價基準的絕對性評價水準程度. 累積性. 評估 尺度 1 3 5. 有價性. 表 1 AHP 成對比較評量尺度意義及說明. 實在 重要 重要 普通 不重 要.
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