高雄市表演藝術產業化之策略研究 – 以高雄城市芭蕾舞團為例

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(1)♁ 國立中山大學藝術管理研究所碩士論文. 高雄市表演藝術產業化之策略研究 – 以高雄城市芭蕾舞團為例 The Study on Industrial Strategies of Performing Arts in Kaohsiung City – A Case Study of Kaohsiung City Ballet. 指導教授：洪萬隆博士研究生：陳怜妏撰. 中華民國九十五年七月.

(2) 摘要文化藝術向來是各個國家與城市的重要資產，在全球化的趨勢下，隨著資訊科技的發展，迅速延伸至世界各地，因此，文化藝術不僅是行銷國家與城市的最佳利器，亦是提供現代人一種身、心、靈的重要活化元素；並能促進相關科系或具有技術專長之表演藝術工作者的就業機會。近來以多元的創作精神，於國際舞台上綻放迷人風采的表演藝術團體，持續揮灑著汗水生命，以創意行動述說著：表演藝術工作者需要一個穩定的生存環境，而表演藝術團體更需要一個重視文化藝術教育健全發展的政府。雖然短時間內無法改善外在環境的政策結構，但是表演藝術團體還是可以從自身組織與藝術產品的多元發展開始做起，然而如何自給自足則是表演藝術團體迫切需要努力的課題。本研究為探討高雄市表演藝術產業化之發展策略，係因研究者本身為表演藝術工作者，依其自身經驗與觀察發現，現今台灣社會中，表演藝術團體的生存及發展有其受限制之處。希望藉由分析國內、外表演藝術團體－「雲門舞集」與「新加坡舞蹈劇場」兩者相當成功的表演藝術產業化實例，從而瞭解「高雄城市芭蕾舞團」本身所具有之優、劣勢，以及邁向產業化所需之策略規劃。文末並提出結論與建議，希冀藉由本文的研論分析，研究出能夠促使表演藝術團體產業化的有效作法。本文共分為五個章節，第一章為緒論，陳述研究動機、目的，研究範圍、研究方法與流程；第二章為文獻探討，參閱前人研究成果用以探討表演藝術之範疇與分類，產業化對表演藝術的影響，以及產業化之觀念探討；第三章為國內外表演藝術產業化實例分析，分別以「新加坡舞蹈劇場」、「雲門舞集」為例，研究分析其特色與組織營運策略；第四章為產業化策略規劃，以高雄城市芭蕾舞團為策略規劃之分析個案，依據其整體經營、發展狀況，分別作 SWOT 矩陣策略分析與產業化策略規劃；第五章為結論與建議。. 關鍵字：表演藝術、表演藝術團體、產業化、策略規劃 I.

(3) ABSTRACT Culture and arts can be recognized as a major heritage of a country. Globalization tendency causes rapid exchanges between different cultures through innovated information technology. Culture and arts, therefore, becomes one of the best country- and city-marketing tools. Increasing cultural and arts activities also provide people living in this age extra options for nutrition of their body, mind and spirit. At the same time, it may create more working opportunities for professional arts workers and arts students. Many successful Taiwanese performing arts troupes are continuously performing various and diverse works on worldwide stages. They realize that performing arts workers need a mature working environment and also performing arts troupes need a government, which gives a high attention to the development of cultural and arts education. Despite of being highly dependant on policy and environmental changes, performing arts companies can endeavor to make organizational changes and variegate their productions. So that performing arts companies may develop a self-support arts environment for an eternal living. This research aims to discuss the strategy of developing an industrialized performing arts industry in Kaohsiung. As a performing artist, I recall my experiences and observations and find that there are many restrictions to the management and development of performing arts companies in Taiwan. To receive an effective practice for the industrialization of performing arts, I will use two successful case studies –“Cloud-Gate Dance Theater of Taiwan” and “Singapore Dance Theatre”- and reflect their successful stories to “Kaohsiung City Ballet.” In Chapter one, I will introduce the motivation and purpose of this research, applied methodology and research flow. Chapter two is Literature Review. In Chapter three of Case Study, I will focus on analyzing characteristics and managing strategies of Cloud-Gate Dance Theater of Taiwan” and “Singapore Dance Theatre.” In Chapter four, according to the analyzing results in Chapter three, I will make an industrializing strategy for “Kaohsiung City Ballet.” The plan will be issued from a complete study of developing history, organizational structure, SWOT analysis and industrialization plan. Chapter five will include a conclusion and recommendation. Key word: performing arts, performing arts organization, industrialization, strategic planning II.

(4) 目錄中文摘要.................................................................................................... I. ABSTRACT............................................................................................... II. 目錄............................................................................................................ III. 圖目次........................................................................................................ IV. 表目次........................................................................................................ V. 第一章. 緒論........................................................................................ 1. 第一節研究動機.............................................................................. 1. 第二節研究目的.............................................................................. 2. 第三節研究範圍.............................................................................. 2. 第四節研究方法與流程.................................................................. 2. 第二章. 文獻探討................................................................................ 5. 第一節表演藝術之範疇與分類..................................................... 5. 第二節產業化對表演藝術的影響 ...… … … … … … … … … … .... 8. 第三節產業化之觀念探討............................................................. 16. 第三章. 國內外表演藝術產業化實例分析........................................ 29. 第一節國外實例 – 新加坡舞團................................................... 29. 第二節國內實例 – 雲門舞集....................................................... 37. 第四章. 產業化策略規劃..................................................................... 51. 第一節個案分析............................................................................. 51. 第二節策略規劃............................................................................. 68. 第五章. 結論與建議............................................................................. 93. 第一節結. 論............................................................................. 93. 第二節建. 議............................................................................. 95. 參考文獻.................................................................................................... 97. 附錄............................................................................................................ 100. III.

(5) 圖目次圖 1-1 研究流程圖.................................................................................... 4. 圖 2-1 產業化步驟流程圖........................................................................ 11. 圖 2-2 人力關係圖一................................................................................ 17. 圖 2-3 人力關係圖二................................................................................ 18. 圖 3-1 新加坡舞蹈劇場組織結構圖........................................................ 32. 圖 3-2 新加坡舞蹈劇場資金來源比例圖................................................ 33. 圖 3-3 新加坡舞蹈劇場現金支出比例圖................................................ 33. 圖 3-4 財團法人雲門舞集文教基金會組織結構圖一............................ 40. 圖 3-5 財團法人雲門舞集文教基金會組織結構圖二............................ 41. 圖 3-6 2005 年雲門舞集團隊人員比例圖................................................ 42. 圖 3-7 財團法人雲門舞集文教基金會 1998 ∼ 2005 年演出場次圖.. 42. 圖 3-8 財團法人雲門舞集文教基金會 2004 年資金來源比例圖.......... 43. 圖 3-9 財團法人雲門舞集文教基金會 2004 年現金支出比例圖.......... 44. 圖 4-1 高雄城市芭蕾舞團組織結構圖.................................................... 57. 圖 4-2 高雄城市芭蕾舞團資金來源比例圖............................................ 58. 圖 4-3 高雄城市芭蕾舞團 1993 ∼ 2005 年演出場次圖...................... 61. IV.

(6) 表目次表 4-1 高雄城市芭蕾舞團發展年表...................................................... 56. 表 4-2 高雄城市芭蕾舞團的行政組織與工作範圍.............................. 58. 表 4-3 高雄城市芭蕾舞團之 SWOT 矩陣策略分析............................. 67. 表 4-4 德菲法問卷意見諮詢調查統計表.............................................. 74. 表 4-5 德菲法問卷諮詢之學者專家一覽表.......................................... 75. 表 4-6 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之一...................... 76. 表 4-7 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之二...................... 77. 表 4-8 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之三...................... 78. 表 4-9 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之四...................... 79. 表 4-10 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之五...................... 80. 表 4-11 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之六...................... 81. 表 4-12 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之七...................... 82. 表 4-13 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之八...................... 83. 表 4-14 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之九...................... 84. 表 4-15 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之十...................... 86. 表 4-16 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之十一.................. 87. 表 4-17 彙整德菲法三回合學者專家意見所得結果之十二.................. 88. 表 4-18 德菲法學者專家意見諮詢結果調查統計總表.......................... 91. V.

(7) 第一章緒. 第一節. 論. 研究動機. 隨著國家社會、政治、經濟環境的穩定，各式類型的文化藝術活動發展，逐漸被中央或地方所重視。為提高民眾對活動的參與度，表演藝術即成為各式活動內容中不可或缺的項目之一，對於表演藝術團體的需求度亦有增加的趨勢。民眾將參與各類文化藝術活動視為一種生活體驗，將欣賞表演藝術昇華為心靈饗宴，因此表演藝術可說是為提昇人民生活品質與精神價值的重要產物。表演藝術在文明社會中隨著人們的需求愈高，各類不同形式的表演藝術團體也如雨後春筍般出現，相對的造成同質性之競爭對象增加，各團體欲獲得政府部門的補助，無不竭盡心思在藝術創作與組織管理中運籌帷幄，而南北差異造成長期資源不均的狀況，更是令南部的演藝團體為之嘆息。每年度從藝術學院、體育學院舞蹈科系所畢業的學生數量約有二百餘人，綜觀國內僅有一個職業舞蹈團體 —「雲門舞集」可提供就業機會之外，試問其他為數眾多的畢業學子該何去何從？或造成僧多粥少亦或人才外流的現象發生？另外，表演藝術團體因長期在收入不敷支出的狀況下，使表演者無一穩定之經濟來源，為顧及基本生活又得同時兼顧表演理想之實現，不得不四處奔波兼課教學，而無法按時出席排練工作，導致演出品質逐漸低落，不僅僅從政府部門的補助名單中除名，甚至可能被迫暫停營運。以人力密集為特質的表演藝術團體，龐大的人事費用支出是團體中最大的負擔，更遑論必須應付每年度的演出製作成本，單憑每場表演的入場券收入與政府微薄的補助款，財務收支往往處於無法平衡之狀態。基於研究者自身為表演藝術工作者，在長時間的觀察及實際體認中，發覺財務資源的長期缺乏，為高雄市表演藝術團體最大的隱憂，假設自給自足是表演藝術團體優先考慮的目標，以目前創意產業的觀點來看，發展表演藝術產業化亦是非常重要的項目，因此上述即為研究者之動機所在。 1.

(8) 第二節. 研究目的. 研究者基於本身為表演藝術工作者，在個人工作經驗中發覺上述問題，因而決定以表演藝術產業化為研究主題。本研究以南部團體 — 高雄城市芭蕾舞團為研究個案，實際探討表演藝術產業化之步驟，探討對其之影響，以及產業化可行之策略發展。本研究目的如下所示:. 一、透過本研究期能作為高雄市表演藝術團體財務獨立化之參考。. 二、為高雄城市芭蕾舞團發展出一套其產業化之可行模式。. 第三節. 研究範圍. 表演藝術的範疇非常廣泛，本研究係以舞蹈類與舞蹈表演團體為其主要研究範圍，個人舞蹈表演藝術工作者以及戲劇、音樂項目則不在研論之內。藉由國內「雲門舞集」、國外「新加坡舞蹈劇場」成功案例之探討，構築可行之產業化策略，進而將研究結果作為高雄城市芭蕾舞團產業化發展之參考模式。. 第四節. 研究方法與流程. 本研究採用個案研究法、SWOT 分析法與德菲法作為本研究之研究方法。一、個案研究法：本研究係以個案研究法來探討國內外成功之案例，以及分析高雄城市芭蕾舞團其基本條件。. 2.

(9) 二、 SWOT 分析法：用來分析高雄城市芭蕾舞團其內外部基本條件，以作為產業化策略分析探討的依據。三、德菲法（Delphi）：由前兩項所得其結果作策略性規劃，並經由專家學者以及實地參與之行政人員，針對上述之策略性規劃作進一步的檢視與其可行性。. 本研究流程主要分為五個部分：第一為緒論；第二為文獻探討；第三為國內外表演藝術產業化實例分析；第四為產業化之策略規劃；第五為結論與建議。分別依序說明如下：. 第一章緒論：針對研究動機、研究目的，以及研究方法與流程作一說明。. 第二章文獻探討：於文獻探討中瞭解表演藝術在過去之發展過程，並經由表演藝術產業化的步驟，對其產業化策略研究作探討。. 第三章國內外表演藝術產業化實例分析：介紹國內外產業化成功案例，並對其產業化步驟以及其應用策略進行解析。. 第四章產業化之策略規劃：針對高雄城市芭蕾舞團其概況作一簡介，並以 SWOT 分析方法，瞭解其產業化之發展優、劣勢，再以策略規劃，整合未來發展之可行策略。. 第五章結論與建議：綜合本研究之各種分析方法，歸納出結論並提出建議。. 3.

(10) 本研究流程如圖 1-1 所示：. 研究動機與目的. 研究方法與流程. 文. 獻. 探. 討. 個. 案. 分. 析. 策. 略. 規. 劃. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖. 4.

(11) 第二章文獻探討. 近來表演藝術產業化的話題不斷被提出，為了提升台灣在文化藝術產業的競爭力，行政院在 2002 年 5 月 31 日通過「文化創意產業發展計畫」，希望將商業與文化藝術結合，建構具有台灣特色的文化產業，相關部門也以藝˙企合作為號召，期望為台灣表演藝術發展尋找出利多的生存環境。負有文化藝術傳承大任之藝術家與將本求利的企業家，難道沒有任何異曲同工之處，而盡是無法相提並論？在兩個不同領域者的反應則是，前者一向抱持的態度就是，贊助者：政府、企業家儘管給錢就好，不用管那麼多！反之，後者的做法則是想多瞭解除資金提供的協助之外，可以提供的幫助還有哪方面？藝術產業化是令藝術家抗議的，他們認為富有創意的藝術作品降低成為商品，殊不知當作品可複製的同時，相對的製作成本也降低了，因此出現收支平衡的情形，甚至有多餘的收入，可以投資下一個新作完成（吳靜吉，2001）。本章將探討表演藝術領域的發展過程，以及企業家經營理念、執行管理、策略應用等文獻，並細分為三個小節作探討，依序為第一節表演藝術之範疇與分類；第二節產業化對表演藝術的影響；第三節產業化之策略觀念探討。. 第一節. 一、. 表演藝術之範疇與分類. 表演藝術之範疇. 表演藝術廣義來說，於古代人類聚落中的祭典或儀式中即有跡可循，在祭典儀式當中，獻祭者或者巫師穿戴著特別的面具、服飾，扮演人、獸、神、鬼等各種角色，伴隨著簡單的音樂與動作，藉以敘述古老的傳說或是向上天傳達聚落中人民的願求。而聚落中其他的人則是聚集在一旁圍觀儀式的進行。表演藝術自從與祭典儀式分離後，逐漸朝著多元化、專業化的方向發展。 5.

(12) 表演藝術的範疇包括寫作、製作、分派角色、導演和表演的技巧，以及設計、燈光、音響、服裝、舞台佈景和市場行銷等。「表演藝術」包括了所有種類的舞台表演和特定現場的表演，實務上則涵蓋了某些全世界最大及最有名的地標性建築物的管理，如英國的皇家亞伯特廳（Royal Albert Hall）、雪梨的歌劇院（Opera House）、紐約的林肯紀念中心（Lincoln Center），以及許多地方性的小型劇場（John Howkins，李璞良譯，2003， P.173）。英國的表演藝術家 Henry lrving 所認為的表演藝術：就是具體表現詩人的作品，賦予劇中人有血、有肉的形體，追尋劇中人的動機，感覺劇中人震顫的情緒，領悟劇中人的思想（崔小萍，1996，P.19）。「表演藝術」含義極其廣泛。自從 1970 年代末至今，它就是最普遍的一個名稱，代表在大眾面前的演出，囊括著音樂、舞蹈、詩、劇場與影像等元素的藝術活動。它也被運用在早期現場展演的藝術形式，例如：身體藝術、偶發（Happenings）、行動（Actions）以及一些佛拉瑟斯與女性主義藝術的活動（ Robert Atkins，黃麗絹譯，1996， P.122）。 Kotler 與 Scheff 在票房行銷一書中認為：「表演藝術的精髓，在於表演者在舞台上和觀眾的交流。除非表演者以某種語言呈現的話語、歌唱、戲劇或舞蹈能讓觀眾理解，並切身體認或深受感動，那麼表演的真諦才可說是發揮的淋漓盡致。」（Philip Kotler & Joanne Scheff，高登第譯，1998，P.28∼29）。表演藝術簡單的說：只有活人能夠呈現，就是活生生的人（演員）表演給活生生的人（觀眾）看的活動形式（葉芠芠，1997，P.23）。依據上述的引用，說明表演藝術是表演者與觀眾之間的雙向交流，當一個表演作品呈現在觀眾面前的同時，是藝術家透過他（她）們在專業領域中超越常人的敏銳度與感受力，將自己在藝術上的體驗，以某種表現形式傳達給觀眾，使觀眾能夠體會、理解的一種過程。換言之，是由音樂家、舞蹈家或劇作家，將各種生活體驗，運用創作家的思維結構，轉化感情昇華後，透過訓練有素的演奏者、舞者、演員，在大眾面前以表演形式呈現，強調演員與欣賞者在同一時間與環境中所產生的臨場感受以及共同參與的體驗。 6.

(13) 表演藝術一般來說，乃是演出者直接面對觀眾表演的藝術活動，為培養個人的藝術知能，提升藝術鑑賞能力，陶冶生活情趣。表演藝術重視的內涵是心靈上的衝擊和觸動，是精神上的感受，而不是一種物質享受。當你看到一齣好的戲碼，會直接讓你心靈有所感動；當你聆聽一場音樂演奏，會有悅耳與清靜心緒的作用；當你欣賞一部舞劇演出，是會讓你內心深處有所悸動的。所以說，表演藝術可以純粹是一種休閒娛樂或欣賞的藝術作品，是發自於「人」的創作，不僅可以刺激觀眾的想像空間，引發觀眾產生共鳴，更可以達到豐富心靈的作用。樓永堅（2005）指出，在國外許多表演藝術活動的場合也是個重要的社交場域，主辦單位在演出前、後或中場休息時間，安排小型的茶點聚會，讓贊助廠商與製作人以及參與欣賞的政商名流們相互交流，一方面讓贊助廠商有獲得重視的感覺，其次也讓參與人士見到此一表演藝術團體的募款實力，藉由這種創造出來的社交機會，以強化社群中相互之間的認同感，並為表演藝術活動中形成另一種特殊價值。. 二、. 表演藝術之分類. John Howkins（李璞良譯，2003，P.173）提到以創意為核心的表演藝術產業，可分類為戲劇、歌劇、舞蹈、芭蕾，其中並不包含音樂類別。表演藝術一般而言可分為音樂、舞蹈、戲劇三大類，音樂如古典音樂、爵士樂、搖滾樂及民俗音樂等；舞蹈可分為西方舞蹈和傳統舞蹈，西方舞蹈可再分為芭蕾舞、現代舞、爵士舞等，傳統舞蹈則依據地區的特性加以分類；戲劇可分為西方戲劇、傳統戲劇等等。 Michael Billington（蔡美玲譯，1989，P.16）認為，表演藝術涵蓋了，戲劇、歌劇、音樂會、芭蕾舞劇、舞蹈、默劇、舞劇、歌舞劇、雜耍、酒店秀、魔術、馬戲、傀儡戲、童話趣劇、爵士樂、流行樂、與其他的發生藝術（happening arts）（如單人表演、沿街賣藝、特技表演等）。. 7.

(14) Philip Kotler & Joanne Scheff（高登第譯，1998）、葉芠芠（1997，P.23）他們認為一般大眾所喜愛的表演藝術分為：音樂、舞蹈、歌劇、戲劇四大類。附屬文建會網站中的網路劇院（2006）以下列項目作為表演藝術團體的區分，現代戲劇、傳統戲曲、舞蹈、音樂。依照行政院文化建設委員會現行分類，表演藝術產業範疇包含：戲劇、舞蹈、音樂等三大項目。以上三大類可各自進行細項分類：戲劇類包含現代戲劇、傳統戲劇、傳統偶劇（掌中戲、皮影戲、紙影戲、傀儡戲等）、現代偶劇、民俗技藝（特技團、宋江陣、舞龍、舞獅等），舞蹈類包含傳統舞蹈、現代舞蹈、芭蕾舞等，音樂類包含古典音樂、傳統音樂表演、流行音樂演唱會等（文化創意產業分析調查研究報告，2003， P.89）。綜合上述說明，一般分類多以戲劇、音樂、舞蹈並列三大項目，對於表演藝術的分類，如依其形式細分，可謂種類繁多。. 第二節. 一、. 產業化對表演藝術的影響. 產業化定義. 本章節中所要探討的是表演藝術產業，因此，將以表演藝術做為定義產業化的基礎。行政院文化建設委員會所出版，內容為有關澳大利亞文化政策的「創意之國」（2004），內容轉載由澳大利亞傑出人士組成的小組提到，何謂澳大利亞文化？撰文者們認為，文化是來自於社會，文化包含的是整個生活模式、倫理道德、禮貌與日常生活，而我們最發達與最富想像力的文化是藝術與科學，透過最優秀的人才回饋社會。他們更進一步提出文化是測量文明的準繩，而且能增強與提升人類的生存；在澳大利亞的範圍內，我們使用「文化」一詞時，也包含能夠明顯表現澳大利亞「精神」的價值。. 8.

(15) 吳靜吉（1998）曾用一句話「十年寒窗無人問，一舉成名天下知」來形容表演藝術這個行業形成的心路歷程，也肯定表演藝術已經成為文化的產業。馮九玲（2002）也在其著作中表示：文化是好生意，是一門生動的生意。樓永堅（2005）認為，藝術是人類文化的具體象徵，也是一個國家及民族特質的表徵，更是每個人高層次精神生活所必需。世界各國為提昇國家形象，大都積極致力扶植國內藝術團體，甚至發展出以藝術為核心的文化創意產業，並且締造龐大的產值與就業機會。產業的定義，是必須具備從生產製造到傳遞的過程。洪萬隆提出（ 2003，P.16）文化經濟分別有三個範疇，也就是產業文化、文化產業、創意產業。創意產業並非獨立性的系統，只是一種過程而不是終結，是整個文化產業或是產業文化的上游。而產業化可區分為兩個走向，一為產業本身自成的產業，二為協助地區發展的產業。有關產業的第一個定義『產業本身自成的產業』，係指從產業本身發展而成的產業。例如台灣國寶級掌中巨匠黃海岱師父，雄稱南霸天的黃家布袋戲一脈相傳，一家四代同行，代代引領風騷，他所傳下的五洲園一派，至少佔有台灣布袋戲五分之二的天下，徒子徒孫難以計數。黃師父以個人所承襲的專業設計，搭配創意元素，為戲棚上的表演內容增色不少，相對的也創造出無可替代的口碑與個人品牌，不僅成為雲林縣聲名遠播的特色人物，更是許多人競相拜師學藝的對象。從故事設計、木偶的雕刻製造到演出形式不斷的改良創新，當然這股生氣也帶動其他生力軍一同加入這個行業，在後生晚輩盡出的同時，環境也不斷在改變，可應用的題材亦更趨多元，結合科技媒體應用而推陳出新，發展出更廣闊的市場，例如常民文化中的廟前掌中戲棚，轉戰進軍國家劇院演出並跨界發行電影，目前不僅已是各大影片出租店中的搶手影片，更是成功前進美國電視節目中的霹靂掌中戲。第二個定義『協助地區發展的產業』，係指因產業發展成熟而促進地方其他產業的發展。就先前的例子延伸，當地表演藝術產業的發展已日漸成熟，吸引不少外地人士為了一睹某齣傳統戲曲、舞劇、歌劇或樂團演奏的風采而順道到當地觀光，但是地方上僅有一個吸引點是不足以達成經濟效益的價值，於是會將當地現有特色之觀光景點與表演藝術產業做連結，增加當地的觀光吸引力，或者是成立專業表演藝術劇場，規 9.

(16) 劃表演藝術特色的活動，搭配特定的休假節日舉辦藝術節慶活動等，不僅增加文化觀光旅遊的深度，亦可促進觀光的遊客人數。透過這一些相關產業的連結，令當地旅遊業、飯店業、餐飲業、交通運輸業、表演服裝、舞台、燈光、影音設計製造業等都因其獲利，協助其他週邊產業的發展並且將其經濟價值提升。在上述的引用中，說明了藝術涵蓋於文化之中。文化既是一門生意，如果沒有生產效能與經濟效益，就不會有諸多學者專家這麼的大聲疾呼。而一個可以永續發展的產業，必須是可以自給自足，從產品的製造與相關服務的生產、行銷到經銷，而消費的所得能夠回饋到生產製造，於是就可以不斷的發展，持續的創造出文化經濟中所強調的，經濟與產值這兩項功能。例如於 1947 年相繼揭開序幕的全球著名國際性藝術節，英國愛丁堡藝術節、法國亞維儂藝術節，即是藉由文化藝術活動舉辦，提供表演藝術幕前、幕後人員就業機會，進而帶動週邊相關產業的發展，也為其觀光營造高經濟價值的產出，同時提昇國家形象相當成功的典型範例。. 二、. 產業化步驟. 任何產業都是始自顧客認為在一般生活環境中有其需要，才會有產業的成形存在，而不是始自產品的申請專利，還是尋找原物料的過程，或者是市場的銷售技巧等等。企業是透過生產來滿足人們在生活上的需求，而產品與服務更是針對人們的需要創造出來的（馮九玲，2002）。行政院於 2002 年提出文化創意產業發展計畫，並且在『挑戰 2008：國家重點發展計畫』中，將「文化創意產業」列為重點投資計畫之一，以厚植台灣未來文化創意產業發展的實力與國際競爭力，將表演藝術產業歸類於文化創意產業的範疇，並在其文化創意產業發展計畫中（2006）提到：藝術產業銷售的是具有開發生活美感，促使文化與生活產生對話之『生活意涵』；且藝術產業是提供藝術終身學習之良好環境，具有讓民眾親近藝術，進行無聲的藝術教育之『教育意涵』，面臨多元的『全球化 / 地球村』、『族群融合』、『休閒主義』、以及『網路世界』的興起，不但是 90 年代文化產業生態背景的成就，亦是新世紀文化產業勢必因應之潮流。 10.

(17) 綜合上述可說明，表演藝術產業並非只會消耗資源，而是具備有實質上『經濟意涵』；表演藝術它是具有文化價值與經濟價值的。以下提出以表演藝術產業中為發展核心之首的 - 創意設計，其次是演出作品的 - 生產製造，其三推出產品後的 - 市場獲利，其四盈餘回饋投資為其產業化步驟，詳見圖 2-1 產業化步驟流程，並且逐一作說明。. 創作. 生產. 市場. 盈餘. 設計. 製造. 獲利. 回饋. 圖 2-1 產業化步驟流程圖. 1.. 資料來源：研究者自行整理. 創意設計創造力本身並沒有任何經濟價值，它必須成形，必須在一個可以交易且. 能產生商業價值的產品上具體呈現出來（ John Howkins，李璞良譯，2003）。文化創意產業發展計畫中（2006）指出：表演藝術長期以來被視為「創意手工業」，就是多種不同創意開發的匯集，其中包含舞碼編排、服裝設計、化妝、道具製作、舞台設計、燈光設計、專輯攝影記錄等。透過表演藝術的多元創意開發，提供其他不同產業經濟創意元素及概念，提高產品的附加價值，創造最大的經濟產值。在表演藝術團體中，最核心的產物就是創意設計，由節目製作群統整設計概念後，傳達至訓練有素的表演者，再與其他相關演出製作的服裝、化妝、燈光、舞台等協調溝通之後，透過包裝、行銷等步驟，例如文宣出版品、媒體宣傳等，將藝術作品演出的訊息傳遞給消費者。. 11.

(18) 2.. 生產製造表演藝術基於是人力密集的產業，在人力品質的控管方面，成為團體經. 營者重要的課程之一，除了做到保持演出作品的水準，為延續團體營運生存，更需落實培育藝術創作人才。表演藝術團體於劇場中所呈現的作品，所有參與演出的人員，均需要經過一段時間的養成訓練，例如所呈現的舞蹈作品是以東方的戲曲身段動作為主要元素的，其對演員訓練內容則必須強化此一部份，如果是以當代動作元素為主的，理所當然在其動作訓練的過程中，是必須安排的重要課程。另外還要歷經許多層次的創新與突破，例如服裝設計上對作品演出的效果，道具製作、舞台裝置、燈光來源對演出人員呈現作品上應用成效等創意設計，經由上述各階段的層層歷練之後，才有可能發展出一部叫好又賣座的藝術創作。所以在時間成本效益上，取用藝術學院畢業的演出人員與在校學生，對作品幕前幕後呈現水準就有很大的差異。畢竟職業與業餘團體的差別，是取決於演出人員的養成時間，所以位居表演藝術團體的經營管理者，為求產業化的品質穩定，對人力品質的控管應該是要嚴格把關的。. 3.. 市場獲利表演藝術產品的特質性，即為獨創且無可替代性。黃哲盛（2000）提到. 表演藝術的產品特性，它是生產與消費同時發生，當表演節目在舞台上呈現的同時，觀眾也在台下同步消費，所以產品的使用是當場的、當時的，而且所購買到的產品利益是一種臨場經驗，一場心靈饗宴，無法與未觀賞人士分享的。原因是，在一個劇場內觀眾與演出者所相互影響而產生的精神價值。由於是同樣的演出內容，會因為不一樣的演員所詮釋的劇中人物，而產生不同的演出效果。例如，同樣是經典名作芭蕾舞劇【天鵝湖】，由北京中央芭蕾舞團演出的，與英國皇家芭蕾團所呈現的內容與欣賞者的內心感動一定會有所差異。. 12.

(19) 任何藝術家所創作的藝術作品，若是關起門來孤芳自賞，不就等同自行貶低作品的藝術價值，會成立表演藝術團體的藝術家們，集結了志同道合的藝術伙伴，打從心底都有個共同的使命，即是將心中的創作動力化為實際行動，共同將藝術作品推廣至觀眾眼前，並展現其表演藝術的魅力。在作品推出的那一刻，同時提升除了欣賞作品以外的附加價值。因此，研發具有特色的作品，得以成為獲取有形價值之途徑，對表演藝術家而言甚為重要，首先演出票房的收入所得即成為最大收入來源，當然票房收入的高低與藝術團體的品牌形象建立、藝術作品的口碑優劣是有其絕對關連性的。其二，申請智慧財產權的作品，作品本身或是它的財產權是可以交易的。作品會受到版權保護，並且以這種方式來展現它的經濟價值。（David Throsby，張維倫譯，2003）透過申請註冊商標來發行相關商品，在國外的表演藝術團體或者相關機構，例如舉辦國際性藝術節活動的單位，運用團體名義所發行的相關日常用品，或者以演出作品發行紀念性質的物品，以及設立專賣店營運等等，這在許多著名的國際藝術節當中或者是美國百老匯的街上就可以看到因其獲利的許多商店。其三，設立舞蹈學校、教室，綜觀幾個國際性知名舞團，幾乎都有設立舞蹈學校，目的為確保優質的人力來源提供，例如美國國寶級舞蹈家瑪莎˙ 葛蘭姆現代舞團（Martha Graham Dance Company）即設有瑪莎˙葛蘭姆當代舞蹈學校（Martha Graham School of Contemporary Dance）、紐約市立芭蕾舞團（New York City Ballet）的附屬學校美國芭蕾舞學校（School of American Ballet），以及法國巴黎國家歌劇院（Opera National de Paris）名下的皇家舞蹈學院（現為巴黎歌劇院芭蕾舞團 Paris Opera Ballet）。. 4.. 盈餘回饋投資創意、人才數字會說話，將所得盈餘利潤再回饋投資到，延攬更新的創作人才，尋. 找創作題材應用、研發新作品，包括幕前創作人才、表演工作者、服裝、化妝、舞台、燈光、音響製作等，以及幕後各部門之行政管理人才，擴大人力 13.

(20) 資源進而分組編制，建立幕前、幕後標準作業流程，貫徹團隊各方面的執行力。在表演藝術團體擁有實力的優秀人才後，加以擴大編制，對於製作排練、演出、舞台相關技術操作監督、文宣行銷等作業流程，將詳細步驟平面化述諸於紙本，再傳遞由執行人員實地操作（劉毓雯，2005）。因此才能夠有更寬廣的市場，產出更多的附加價值。. 三、. 產業化後對表演藝術的影響. 1.. 專才專用表演藝術團體產業化之後，首先亦可改善表演藝術的生態，突破表演藝. 術團體目前所面臨的窘狀，採取企業經營運作的方式專業分工，就不需一人身兼數職，可以引用不同專業的人才編制，例如管理、營運、宣傳行銷等，延攬優質人選，用在對的地方，讓專才專用，形成一個堅固的組織體系，行政歸行政管理，表演藝術工作者則專心致力於表演工作，由不同的專業負責工作，彼此獨立作業、相互支援，充分發揮專業分工的團隊力量，而趨使更佳優質的表演成果呈現，增強專業團體的素質，開拓更多的觀眾來源，使表演藝術團體的營收增加可大於政府的補助，進而在表演藝術環境中造成良性循環（盧家珍，1998）。. 2.. 健全表演藝術工作者福利在產業化的步驟中，透過設計、生產製造、行銷獲利、回饋研發製造等. 過程，團體的收入盈餘可以建立福利制度，不但可健全表演藝術工作者的福利，以吸引更多的優秀人才加入，也可以留住人才繼續往多元方向發展（盧家珍，1998）。畢竟從事舞蹈表演藝術工作者的幕前演出生命有限，所謂演而優則導，可以鼓勵有興趣的團員，朝向幕後製作發展，例如團體劇照，從舞者跨界的攝影師所擷取的劇照影像，肯定對動感的活靈活現有一分深刻的詮 14.

(21) 釋角度，可謂張張精彩，與一位器材操作經驗豐富的攝影師，擷取 100 張僅有 10 張可為團體代言採用，相較之下，前者就有很好的競爭優勢了。. 3.. 動感質量消長關係表演藝術所吸引觀眾的就是當下那一股動感美學，而表演藝術產業化之. 後，所面臨到的重點即是產品量化、品質如何達成均一化的問題。藝術作品必須維持在一定的水準上，無論生產數量多寡，吸引欣賞者的動感與美學，不會消失依然存在。畢竟屬於市場機制的是 — 適者生存不適者淘汰。所謂一流的表演藝術團體為何能夠擁有世界高知名度，而且名聲迄今仍舊屹立不搖，一定必有其原由所在，除了致力於作品推陳出新之外，同時將長久以來所累積的藝術資產活化再利用，在藝術團體成員專才專用的配置之下，藉由標準作業流程，執行品質優化的品管，再透過媒體曝光以持續向國際市場累計無形價值的藝術魅力，當團體蒞臨當地巡迴演出時，即是一股莫大無比的行銷傳播，亦可轉換成高票房收益，即是有形的價值獲利。舉例來說，例如表演藝術團體結合專業劇場與攝影團隊自行錄製，授權發行藝術作品的 VCD、DVD，或是與電影界聯盟出版，在市面上即有已出版的【轉捩點】（The Turing Point），演員是國際知名舞蹈巨星米夏（Mikhail Baryshnikov），【歌舞線上】（A Chorus Line）描述依存於百老匯劇場舞者的生活點滴，【舞動世紀】（The Company）亦是芝加哥桀佛瑞芭蕾舞團（Joffery Ballet of Chicago）與電影界聯盟出版之作，以上皆是引據舞蹈歷練背景為故事題材的影片向市場發行，另外是運用現代科技數位電視的授權播映等等。反之，如果繼續維持目前國內眾多表演藝術團體的操作模式，校長兼撞鐘一人身兼數職，在龐雜的工作壓力下，導致無法留住人才，亦造成人才流動率高，即使補助再多的資金也無法製作更高品質的作品，連帶影響整體表演藝術環境發展與提升。. 15.

(22) 第三節產業化之觀念探討. 本節係為產業化的策略觀念探討，於上一章節界定表演藝術產業化步驟之後，接著是要思考怎麼去做，運用什麼好方法達成所設定的目標。企業為求生存發展是以營利為目的，而根據美國 Americans for the Arts 組織所發佈的全美文化經濟研究結果顯示，美國的「非營利」藝術產業，在 2000 ∼ 2001 年間，共創造 1340 億美元的經濟效益，同時照顧了 485 萬個全職就業人口（楊永妙，2004，P.77）。在國外，美國、英國、澳洲，都將表演藝術產業納為是具有推廣文化藝術使命的非營利組織機構（司徒達賢， 2001；Helen，2000）。James（張譽騰譯，2001）指出，對營利機構來說，創造財務上的利潤是一種目的，對非營利機構來說卻是一種手段。因此，研究者將以非營利組織管理做為檢視與分析表演藝術團體的整體營運方向。著重創團使命的表演藝術團體，面對外在林立的競爭者，必須要採取適當的策略因應。首先瞭解策略的定義，是企業在競爭中求生存的重要方法，也是為了未來的理想，當下所必須採取的行動原則。任何企業體組織基於生存與永續發展的情形下，為達成目標所擬定採行的一組行動計畫，用以提升內部競爭力與因應外在環境的快速變化，簡易說來，即是解決問題的方法（趙必孝，2000；司徒達賢，2001）。達成目標的策略，需著重如何管理有效資源做整合運用，換言之，將人力、物力、財力等資源結合起來，予以有效運用，藉以提升工作效率達成組織短、中、長期之營運目標（盧家珍，1998）。依據上述說明，針對表演藝術產業化之策略觀念提出下列五個項目為論述重點：一、人力應用二、財務控管三、節目製作四、行銷管理五、營運管理. 16.

(23) 一、. 人力應用. 人力資源的決策，是企業在追求目標中非常重要的規劃。重視人力資源管理較為長遠的重要決策，用以說明企業在追求目標時，對其內在與外在環境的適應方式，藉以解決人力資源的相關問題（張火燦，1999）。以組織總體的觀點，使人力資源管理能配適於組織的策略與資源條件，並使人力資源管理的各項活動之間具有協調和整合性，且在實施上能彈性的調適於員工所在的環境（趙必孝，2000）。人力資源的具體目標為遴選人才、培育人才、運用人才和留住人才；以提高生產力、提昇工作生活品質和符合法規要求為目的（張火燦，1999）。表演藝術是，活生生的人表演給活生生的人看的藝術形式。而無論是幕前或是幕後，皆以人為主的表演藝術，到底需要什麼人？如何活用人？來達成生產力與穩定性兼具的團體目標（盧家珍，1998）。. 藝術家. 技術人員. 圖 2-2 人力關係圖一. 行政人員. 資料來源：研究者自行整理. 從整體表演藝術的產業面向來看，任何表演藝術活動，如果沒有藝術家（編舞、舞者）、行政、技術的參與，這個產品即無法順利製造，當然活動也無望成形，原由是，「藝術表演」就是產品製造，既然有產品，就必需要透過生產與行銷的推出過程，參與過程的人即是藝術家、技術人員（生產者）與行政人員（行銷者）。 17.

(24) 因此，一個表演藝術活動的成形，是藝術家、技術人員、行政人員三方缺一不可的局面（盧家珍，1998；鄧佩瑜，1997；林谷芳，1997；葉芠芠，1997）。換言之，對於表演藝術組織在人力應用的主要角色上，可區分為藝術家（表演者）、行政人員、技術人員，在每個角色的相互支援下，才能夠製作並推出一場完美的藝術表演，如圖 2-2 人力關係圖一所示。林谷芳（1997）與黃才郎認為（ 2001），藝術家與技術人員如何化干戈為玉帛，需要行政人員居間細心協調，承當溝通橋樑的角色，所以說行政人員在此環節中極為重要，而這樣的角色扮演，並不是一般行政工作人員可以做到的，它含有追求品質以及將一個抽象藝術或沒有產值的藝術與大家分享，另外與營造一個藝術人口的社會有關係，必須有效協助並彰顯藝術家的專業性。. 行政人員. 藝術家. 圖 2-3 人力關係圖二. 觀眾（義工）. 資料來源：研究者自行整理. 理想的藝術行政人員也是表演藝術與觀眾的中間人，除了需要打理演員的生計問題、表演事務、租洽場地等必要行政程序之外，更重要的是要瞭解會喜歡這個表演團體的觀眾在哪裡？如何發揮創意吸引這些欣賞人口走進劇場看表演？再透過這股創意行銷招募的力量，將觀眾對於團體的喜愛參與轉換成支持的力量，從觀眾的角色轉成義務協助團體成長的義工，詳如圖 2-3 人力關係圖二所示。 18.

(25) 表演藝術團體由於過多的製作成本，造成無法聘用太多的固定行政人員，因此必須仰賴大量的義工協助，以實踐團體的使命必達。義工可以提供的協助方式，在管理工作和募款上，貢獻其專業技巧；協助一般文書處理；企畫特別的活動；擔任領位員的工作等等。而義工也代表著團體的人際網絡，藉由他們在社區或其他社群組織的人脈，為團體建立更多的觀眾層，其實義工網絡綿密的表演藝術團體，通常票房是不用太過擔心的（Philip Kotler；盧家珍，1998）。由人力關係圖一與圖二中可以瞭解到，藝術行政這樣的角色的確不是一般行政人員可以做到的，一位優秀的藝術行政必須具備有整合各方資源的能力，除了尊重藝術家的專業性之外，對於尋找演出場地、財務來源與技術人員的溝通協調，凝聚義工對團體的支持力量，針對藝術作品分析觀眾層次，再將以上的因素搭配起來，這就是藝術行政人員的特質所在（盧家珍，1998）。對於表演團體而言，優良的人力素質可能需要擔負大宗的高人事費用，要如何建立人力來源的管道，在國外，是以成立舞蹈學校或設立社區型態的大眾式舞蹈工作室，藉以培育人才亦可間接培養觀眾群。藝術團體在長期發展的規劃中，可將人力資源做分門別類管理，並賦予團體組織使命與責任榮譽，簡單來說即是專人專用，找到對的人，用在對的地方，作對的事情。以國際著名的荷蘭舞蹈劇場（Nederlands Dans Theater）為例，目前在現任藝術總監季利安（Jiri Kylian）的領導下，規模已達三個舞團，並分別以 NDT I、II、III 為團名簡稱，於世界各大城市巡迴演出，為舞團開發了不同年齡層的觀眾群，在國際舞台上各佔有重要的藝術地位，其原因是，以年齡為界線分為三個團隊，較年輕的團體成員所演出的是偏重於肢體語言的作品，而舞者年齡超過四十歲以上為主體的 NDT-III 團，則是發展豐富的舞蹈經驗與風格，呈現更具風情的舞風，觀眾不僅見識到舞者的力與美，更體驗出另一種歷經歲月洗鍊後的美感。實際上透過此例亦可發現，經營團隊以堅固的製作實力為後盾，針對不同的觀眾群，在作品以及行銷推廣方面作市場區隔，為整體荷蘭舞蹈劇場提升其營運績效。. 19.

(26) 二、. 財務控管. 完整的財務管理，是可以為組織平衡財務收支並且創造盈餘的。經營管理者在透過角色定位之後，才能夠於組織的長期發展中規劃出可能的財務來源。Philip Kotler（1998，P.179）提出定位是一種實質與意念兼具的東西，組織必須確實要有一組能與競爭品有差異性的產品存在，且賦予它在消費者心中存有一種清晰的印象，有了清楚的定位，亦可加深募款者對組織的印象，並給予實質的認同感，進一步達成募款的成功標地；而為了確保團體行政的順利推展與活動完成，則必須有一套完整的支出、收入的預算計畫來幫助達成活動的既定目標（洪惠瑛，2002）。綜觀國內的表演藝術生態，近十幾年來雖然蓬勃發展，但也是有許多相繼結束營運的團體，在經濟生存的重要因素當中，要如何達到累積盈餘，創造收支平衡，使團體有繼續營運的經濟能力，進而完成「存活」的目標，即需有良好的年度財務規劃與掌控的基本概念（陳麗娟，1998）。傅裕惠（2001，P.42）認為來自美國全國穩定藝術基金會（National Arts of Stabilization Foundation）執行長羅素˙衛里絲˙泰勒（Russell Willis Taylor）提出的財務評量指標，對台灣表演藝術團體而言，是一份相當好的參考實例，羅素˙衛里絲˙泰勒所提出的指標內容是：0 ∼ 5％的執行開銷為業務執行現金（支付當下費用）、10％ ∼ 25％為業務周轉金（內部信用現金管理），以組織經營方向為目標列出準備金（為特殊目的使用如：創作規劃、巡迴、申請需求或業務損失等）、產物類投資淨值，為年度執行開銷的 2 至 5 倍以提供每年 10％ ∼ 25％的收支空間，列出投資儲金的規劃。優良的企業體系皆以經營完善，與不斷開發永續的生存條件為優先考量，而經營不善的藝術團體，又該如何引起企業家的贊助，實在需要檢討調整其經營概念。重視發展藝術領域很重要的一環，並不是撒下大筆的資金來製作創世作品，應該是思考如何以最低的製作成本，達到最高效益（吳靜吉，1998）。預算，是一個藝術團體對於資金方面的支出、收入的數字統計，也是組織為某活動所擬定的費用支出計畫；換言之即是計劃要有多少，要支出多少，要盈虧 20.

(27) 多少，基本上預算是每個月或每季設定一次，以便於評估各段期間之成果，並且能夠追蹤其進度（Philip Kotler，1998）。 Philip Kotler（1998，P.720）對預算提出了三項基本功能：第一，預算以金額數目記載了組織對來年的實際目標；第二，它可當作是監控組織全年財務活動的工具，為經理人員和董事會提供了一個衡量是否達到財務目標的標準；第三，它是協助組織更有信心地預測某段時間內行銷策略與戰術的效果。當組織在分配資源與調整計劃安排之時，制訂預算的過程必須與專案企劃的過程合而為一。對於表演藝術團體而言，最大的收入來源即是票房收入、贊助款以及公部門補助款，經營者應秉持開源節流的概念，有多少錢做多少事，依據演出規模的大小，執行預算制度，詳細編列節目預算、人事預算等，將經費做有效運用，如此對團體來說，不僅內部成員有個依循標準，亦可凝聚成員共識，也是團體追求制度化績效的檢驗標章（洪惠瑛，2002；陳麗娟，1998）。陳麗娟（1998）對表演藝術團體提出，在製作預算方面需要注意預算編列的時間、流程與審核，無論團體規模大小，整合之後的預算內容應該包括配合節目內容所需之硬體器材與軟體需求，例如演出場地規模與設備以及演出場次多寡，攸關演出節目的整體品質，如果所選擇的劇場硬體設備不足，就必需額外租借相關使用器材，再者場次的多寡，對文宣品的印刷成本也同樣是個影響因素；參與演出製作節目的人員卡司強弱；行銷與宣傳計畫，皆是影響成本的變數，因此有完整的企畫內容，才能編列預算。以表演藝術團體的特性而言，年度活動是團體的重要發表，每年都必須要做的大事，編列一份符合團體本身發展的預算，需要健全的財務規劃與明確的目標做配合，一份有效的年度預算編用以協助團體做好規劃、控制，並且是生存的依據，將每個活動的預算監督好，年度預算的使用即不成問題。任何節目製作需有明確的計劃，才能開始編列預算，而為了達到預算平衡，在擬定預算科目的過程中，需要不斷的溝通與修訂，再者預算編列的情況並無對錯之分，只有合理與否，因此於節目製作進入執行期間，如何掌控預算即成為相當重要的過程之一。. 21.

(28) 三、. 節目製作. 無論是精緻的節目或是大眾化節目、抑或舊作新貌呈現，都關係著人力與物力的條件優劣。團體組織對於藝術節目的選擇，內容不僅要符合觀眾胃口與市場需求，其成本結構也須能達成維持生存的標準（Helen，2001）。表演藝術團體的節目製作策劃，是由該組織領導人或董事會與主管人士所共同決議的，並作為製作活動的依據，其節目策劃的內容包含有節目內容、節目規模、多少製作、節目水準、合作藝術家的水準、藝術家的挑選標準、合作方法等等（洪惠瑛，2002，P.92）。對於團體而言，塑造提升組織形象的關鍵因素，首重節目品質，其次為演出之後的追蹤評估，因此，藝術團體在節目策劃之時，該如何保持節目品質以及演出之後的追蹤評估，應該要相當謹慎（洪蕙瑛，2002）。節目製作的目標必須符合表演團體的自我定位，也就是商品的自身品牌，任何產品都需要經過長期的耕耘，才能夠加深觀眾的支持，以獲得忠實的觀眾，並從中得到社會各界的認同與贊助（陳麗娟，1998；洪惠瑛，2002）。對表演藝術團體而言，節目製作包含製作企劃案與節目工作執行，企劃是指設定明確之活動目標到激發創意，並且有效運用其有限資源，選定可行的方案，以達成預定目標或解決某一難題（陳麗娟，1998；郭泰，1993）。一個具有創意的企劃，則節目內容要豐富獨創之外，最後也必須是可以獲得最大效益的。而好的創意應該是可以被執行的，不是天馬行空的想像，如果執行的困難度頗高，對創意企劃來講等於是空想，因此企劃構想提出的同時，也必須提出可行的執行方案，（陳麗娟， 1998）。藝術團體的企劃執行，是由行政部門與技術、藝術等部門溝通協調之後，制訂出工作進度表，其重要步驟有擬定企劃案、接洽演出場地、申請免娛樂稅與准演、票務工作、宣傳與行銷、檢查工作事項、人力分工、執行活動的重要細節與執行的瓶頸等，再分別由各部門按表執行其各項工作分配（陳麗娟，1998；洪惠瑛，2002）。. 22.

(29) 四、. 行銷管理. Philip Kotler（1998，P.67）認為，行銷是一種工具，實際上是一種哲學上的過程或是一組經過包裝的工具，用來幫助組織作想作的事。現代社會人們生活所需的各項物品，幾乎全由企業生產並提供至市場上讓消費者選購；人們幾乎每天都必須進行消費採購的行為，而製造商如何將產品訊息，成功的傳達至消費者周遭環境，此時則需要運用行銷的功能。行銷基本上可分為三種導向類型：產品導向、銷售導向、顧客導向。產品導向是以製造好的產品，即可獲得顧客的信賴；銷售導向則是追求生產與配銷的效率為主要任務，刺激潛在顧客對其現有的產品或勞務的興趣；顧客導向是決定目標市場的觀念、需求、慾望，並從事規劃、傳播、定價、運送以滿足顧客（洪萬隆，2000；Philip Kotler，1998）。行銷活動的成功與否，乃是繫於其整體成果的各個層面而定；換句話說，也就是完全取決於顧客的觀點（ Peter F. Drucker，1998）。企業的行銷活動從分析目標市場開始，經過產品設計、生產製造、價格訂定、通路安排、促銷溝通，最後達成交易之後，將商品送至消費者手中（黃俊英，2000）。因此，行銷是指社會為解決生產與消費配合的問題，或者企業為了便利與加速買賣交易之進行，所採取的各種活動。行銷活動可使人們既方便又經濟的買到所喜愛的產品；行銷提高了人們的生活品質，也加速了經濟的發展。行銷不僅能夠幫助營利性企業的營運和發展，也能促進公部門和非營利組織的效能與效率，因此行銷與非營利組織的關係是非常密切的。非營利組織一方面必須爭取贊助者或資源提供者的認同與支持，才能取得所需的人力以及物力資源，來執行各項業務，一方面必須對其服務的對象提供滿意的服務，才有存在的條件與價值（Philip Kotler，1998；黃俊英，2002；司徒達賢，2001）。一個公司應該發展出它獨特的行銷特質與活動，而不是僅憑著主要的差異化或一味的躁然冒進。而行銷的藝術也就是建立在品牌的藝術，在產品沒有品牌的情形下，它可能就被視為是一般商品，因此價格便是消費者唯一的考量。當價格 23.

(30) 是主要因素時，贏家就會是屬於低價商品的製造廠商；行銷產品的過程，光有品牌名稱是不夠的，更重要的是這個品牌所代表的意義為何？它會喚起何種聯想、表現能力、期望？它可創造出何種能力的偏好？如果只有個華麗的品牌名稱，那終將走入歷史，所以，建立品牌對於行銷來說是一個成敗的重要關鍵（Philip Kotler，2000）。 Philip Kotler（1998）提到行銷的目的，在於創造目標消費者的滿足，而其終極目的，是能夠發展出滿足一個以上目標群需求的產品；如果產品的本質欠佳，就算是透過創意加上戲劇性的廣告包裝，恐怕也無法吸引消費者的青睞。而且，表演藝術活動的本質，不只著重於音樂或者是演員而已，其背後更重要的含意是屬於內在的一種體驗。簡單說來即是，在表演藝術活動當中所存在的消費重要因素，是那些能夠滿足顧客需求的產品、服務與經驗，因此藝術組織的經理人在規劃行銷活動時，必須重視顧客經驗的各個層面，不應侷限於舞台上所演出作品的單一層面，而是全產品觀念，即是將該組織提供的所有事物均應包括在內。對於全產品觀念中 Philip Kotler（1998）更進一步說明，在表演藝術產品當中所包含的三個層次依序為：一、核心產品；二、期望產品；三、附加產品。首先核心產品是有形的，其功能為提供目標市場做為購買或者消費之用，以舞蹈表演藝術團體為例，其所提供的核心產品，是一場演出、整場演出的節目冊、整季演出的系列表演或者是所合作的藝術家等等，來予以考慮核心產品的呈現方式；其二為期望產品，包含消費者對於所購買之產品的一般性期待，不同的顧客亦有不同的期待，例如期望以優惠價格購買門票、預購者期望可以轉換下個場次，以及所購買之座位前後等等；其三為附加產品，乃是指超過目標群對產品在特色與利益上一般預期的產品，換言之，產品的附加服務得以使目前的顧客群強化其經驗感受，進一步提升對組織的滿意度與忠誠度，而各種附加的產品特色，亦可用來吸引新的觀眾群，例如在演出前安排預購票者於適當的時間中，進場參觀排練過程，或者郵寄大眾媒體的評價與節目冊給預售票顧客等等。. 24.

(31) 對於規劃行銷活動中，除了以全產品觀念行銷團體組織之外，蔡松齡（2000）認為品牌經營亦是藝文產業在擬定行銷策略時，必須要重視的環節之一，以藝文產業而言品牌經營即是要從特色（創意）、管理到有計劃的藝術行銷運作。團體本身除了需要清楚定位之外，更重要的是持續發展團體的特質與精神主軸。品牌，簡單而言就是一個可以識別的名牌，令人深刻印象的表演藝術品牌，則是與其本身所具有的特質相呼應，而團體組織如何創造出一個響亮，以及成為觀眾心中值得信賴的品牌，則是藉由團體與其作品可能發揮的影響力為基礎。對於表演藝術團體的品牌行銷，亦是透過不斷的展演所創造出的口碑，因此不斷的找舞台以及持續的創造新的舞台，則是表演藝術團體在延續其生存空間最有效的方法，亦是其品牌經營的重要關鍵（蔡松齡，2000；樓永堅，2004）。此外，樓永堅（2004）提到多元化經營亦是團體整合表演藝術資源可行的策略之一，不但可提供更好的創作環境，亦可以更完整的藝術與行政組織，培養出更多的表演與劇場專業人才。以「紙風車劇團」為例，在紙風車文教基金會成立後，以行政管理中心的方式運作，提供子團必要的行政資源與協助，令團體組織有了更大的願景與空間扶植不同類型的創作團體，其隸屬的團體包含有：專事兒童創作的「紙風車劇團」、成人歌舞的「綠光劇團」、現代舞蹈團體「風動舞蹈劇場」、兒童戲劇教育推廣的「兒童創造力工作室」、設計肢體開發表演訓練課程的「表演學堂」，以及負責景觀雕塑、公共藝術、舞台佈景道具之設計與製作的「風之藝術工作室」。. 25.

(32) 五、. 營運管理. 表演藝術產業化不該是個口號，也不是以賺錢為目的，而是一個未來的趨勢。表演藝術團體在產業化的過程中與一般營利機構相同，都必須面臨市場環境的變化，除了努力在藝術環境中求生存，更需要積極擴大市場的規模，創造新的市場需求，此外為了配合這個藝術環境的發展，必須隨時擬定經營戰略應對，適時調整藝術產品的多元化，以及整合有效的藝術資源，以避免遭到市場的淘汰（盧家珍，1998；樓永堅，2004）。為了因應環境變化的經營戰略，盧家珍（1998，P.63）則是指出表演藝術團體的經營戰略可分為：市場深耕戰略、市場開發戰略、產品開發戰略以及多角化戰略。首先，市場深耕戰略是以擴大現有產品的銷售額或市場佔有率，表演藝術團體為了提升票房，在演出前是以召開記者會的方式做宣傳，透過媒體的力量來作為傳播演出訊息的平台，以不同的新聞主題配合密集的曝光率，達成刺激票房成長的目標；其次，市場開發戰略是將現有的藝術產品投入新市場，藉以開拓新的顧客族群，另外是運用跨領域的演出場地，可與民眾聚會場所做長期性的合作，例如進駐當地博物館、歷史文物館、寺廟或教堂等等，以動態的演出方式敘述不同的展覽主題，彼此創造雙贏的成效。其三，產品開發戰略是於現有的市場中開發新的藝術產品，創造新的市場需求，例如明華園歌仔戲團以現代的舞台技術，營造出不同以往傳統劇場的藝術氛圍，不但令現有的觀眾群耳目一新，亦試圖吸引新的觀眾群；其四多角化戰略，即是以新產品領域和新市場領域的不同組合所實施的戰略，亦是在經濟景氣良好時可嘗試的經營策略，例如財團法人擊樂文教基金會以朱宗慶打擊樂團起家，後來以創立打擊樂教學系統的方式，另闢演出之外的一種營運方式。樓永堅（2004）亦認為表演藝術團體在藝術產品多元發展的方面，可以不同的演出類型、服務類型來呈現，在現有演出作品之外亦可提供顧客多元的服務，以舞蹈團體來說，例如藝術治療或者為其他教育、社會團體提供肢體表演訓練等，讓表演藝術大眾化、大眾生活藝術化。因此，藝術即生活，生活即藝術不僅僅是 26.

(33) 個理想而已，亦需要更具體的落實於表演團體與社會大眾之間。另外，發展與企業合作的模式，藉由表演藝術來提升並塑造企業的文化形象，藝術團體亦可於合作的過程中學習企業家的經營概念，共同創造雙贏策略。在企業經營的概念中，確切掌握目前經營情況與理想間的差距，並且可以隨時檢討策略的方向，製造成本的高低，攸關企業的競爭條件。所以，企業體系在評估本身優劣勢時，除了和競爭對手比較外，應該有前瞻的眼光，從成長的觀點評量，目前的財務、人力資源是否足以支持未來的發展（吳思華，2000）。而表演藝術團體方面，首先應瞭解團體或是個人工作者所扮演的角色為何，其次是可以做什麼，有何條件與能力，又應該怎麼去做，先找到自己的定位與方向之後，再根據定位規劃其組織架構，擬定短中長期的經營策略，也就是訂立出團體的經營目標與計畫。一般而言，短期營運目標是指一至五年所需要逐步具體落實於團體的目標；中期營運目標則是指五至十年內的預定目標；而長期營運目標是指二十年之後的理想目標（盧家珍，1998）。根據上述為前提，提出表演藝術產業化策略發展的短期、中期、長期三個階段分別說明如下：. 1.. 短期發展：表演藝術團體成立的初期，必須認清團體的定位，以為了生存和追求成長與達成一定的績效為目標宗旨。在財務融資方面，實地執行所編列年度活動計畫預算表的科目內容，並且不能奢望仰賴政府所提供的補助為主要財務來源，應該是逐漸朝向營運收入大於公部門之補助，尋求更大的經濟生存空間；在人力品質的管理方面上，其中包含設計、製作、以及表演人員的延攬，此外經營者亦需有企業家的遠瞻眼光，團體組成並不是短暫臨時的，如此容易傾向泡沫化，應該清楚瞭解團體組織的營運方針與人才可以有多少潛力以待開發應用。. 27.

(34) 2.. 中期發展：規劃以五年為期，訂出明確的發展計劃。表演藝術團體從社區團體的營運型態，還需要逐漸累積組織團體內外部各方面的能量，如表演人員的紮實訓練、藝術行政人員、文宣企劃的執行能力以及行銷通路的推廣等等，逐步由階段性向永續性努力延伸，從地區性質的團體跨越界線，讓更多觀眾欣賞到團體的傑出成果，與其他地區的更多大眾分享具有地方色彩的藝術創作。. 3.. 長期發展：檢討經營理念、分析經營環境、團體能力及經營績效，以十年至二十年為期，在機構運作導向上與現實環境作更密切的結合。考量諸多不確定因素與風險之下，為團體延攬新的合作人才。雲門舞集一向是以演出林懷民的作品為特色，創辦人兼藝術總監的林懷民，會在自己的作品中找出一個合作對象，作為特色行銷推廣給大眾，令大眾覺得雲門作品永遠如新，其目的就是希望強化觀眾之認同感，讓觀眾心中覺得這個產品是值得消費的。如同電子科技產業一般，為消費者提供隨時更新產品的準備，積極研發新的藝術作品問世，增加新的事業體系，例如開設旗下子團、首演創造明星、產品內容數位化、衍生相關代言產品等，對於新的藝術作品與新市場領域的不同組合，研擬市場經營行銷更完備的策略。. 28.

(35) 第三章. 國內、外表演藝術產業化實例分析. 表演藝術產業化不只談理想，重點是如何將理想實際具體化呈現，必須透過實務操作，瞭解為何成功？檢討反省為何失敗？在層層堆疊的經驗裡，尋找可以生存的方法。本章節將實際分析國外案例「新加坡舞蹈劇場」（Singapore Dance Theater 以下簡稱 SDT）與國內案例「雲門舞集」（以下簡稱雲門）。此二者現階段皆為亞洲華人地區具有指標性的舞團，前者隨著 2002 年 6 月新加坡濱海藝術中心成立之後，不僅國際舞壇排名迅速竄升，也帶動其他相關藝術產業的發展；後者在文化藝術界的成就已是名聲享譽全台，更是台灣第一個以職業表演藝術團體成功躍上國際舞台的案例。「雲門舞集」創辦人兼藝術總監林懷民，將融合東、西方文化藝術之美的舞蹈創作傳遞給台灣民眾、國際觀眾。面臨全球為數眾多的表演藝術競爭者，同為舞蹈表演的團體 SDT 與雲門，在產業化的過程中，選擇的因應策略為何？本章將針對兩者之內部條件、外在環境作產業分析，進一步瞭解 SDT 與雲門在表演藝術產業中的成功因素。. 第一節. 一、. 國外實例介紹 — 新加坡舞蹈劇場. 新加坡舞蹈劇場簡介. 新加坡舞蹈劇場（Singapore Dance Theater 以下簡稱 SDT），是由已逝世的 Anthony Then 和現任藝術總監 Ms. Goh Soo Khim 於 1988 年共同創立的，為亞太地區當中重要的舞團之一。目前，Ms. Goh 帶領 22 名來自亞太地區各地的優秀舞者們，以他們的專業表現，將最完美的演出，呈現在觀眾面前。 SDT 每一年共安排約六季的演出，最高紀錄每一季有六個場次的表演，換言之，一年就有 36 場的表演紀錄，其中不含國外巡迴表演。SDT 的演出形式主要可分為三種類 29.

(36) 型：一、室內演出；二、戶外演出；三、海外巡演，演出節目內容則包含了古典與現代芭蕾，並且邀請不同文化、國家背景的藝術家與之進行合作，如知名編舞家、休士頓芭蕾舞團藝術總監 Stanton Welch、美國 George Balanchine、荷蘭舞蹈劇場藝術總監 Jiri Kylian、西班牙 Nacho Duato、印尼 Boi Sakti、新加坡 Goh Choo San、日本 Sakiko Oshima、以色列 Ohad Naharin 和法國巴黎歌劇院明星 Marie-Claude Pietragalla 合作的作品。除了與上述知名編舞家合作之外，SDT 定期會在濱海藝術中心、Performing Home of the SDT and at the Fort Canning Green 演出【Ballet Under The Stars】系列。這個系列的作品於 1995 年首度發表，至今已吸引超過 16 萬人以上的觀眾。2006 年【Ballet Under The Stars】系列將要邁入第 11 週年，並嘗試以更新穎的方式來開發各種藝術的可能性。無論是在新加坡當地或者國外的巡迴演出，SDT 所呈現的精湛演出中，持續獲得國際舞評家與媒體的極高讚賞，來自英國的媒體報導 Graham Watts of Ballet.co Magazine (UK)，在初次介紹 SDT 的文章中，形容他們是“亞洲的珍寶”。Dance Magazine, UK 稱讚 SDT 是一個擁有許多優秀舞者的舞蹈團體，他們豐富多元的作品表現，可以使世界的舞台增色不少。“他們舞動的方式，就是他們建立他們舞台的方式。”知名的舞蹈老師 Sylvia McCully 如此的評論。休士頓芭蕾舞團的藝術總監 Stanton Welch 指出 “SDT 是我合作過最現代的舞團，但是他們也跳古典芭蕾。舞者們可以快速明確的做出現代舞蹈技巧，而且不用特別去引導，這是一般古典芭蕾舞者很難做到的。”SDT 的藝術成就獲得亞太地區、美洲、歐洲的編舞家讚許，其完美的表現亦使觀眾為之著迷。 2002 年，SDT 有幸參與印尼知名舞蹈家 Boi Sakti 所創作的 Reminiscing the Moon 作品演出，並在新加坡最新成立的濱海藝術中心，做開幕典禮演出。由於這次的合作演出，更進一步的提升舞團在新加坡與亞太地區的藝術地位。這幾年來，SDT 的整體傑出表現，使得馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、香港、韓國、大陸、澳洲、法國以及美國的觀眾對他們喜愛有加。更是許多國際藝術節中競相邀請的演出團體之一，包括法國的 Le Temps d’Aimer la Dense a Biarritz、墨西哥的 Festival International Cervantino、韓國的 Chang Mu Arts Festival、菲律賓的舞蹈節和維多利亞藝術中心所舉辦的募款活 30.

(37) 動。同時也受邀至俄國、西班牙和澳洲等國巡迴演出，由此可見 SDT 已成為國際舞蹈界中，一個具有實力以及高知名度的舞蹈團體。 2005 年 3 月 SDT 接受來自英國倫敦的 Sadler’s Wells Theatre 邀請，在知名的 Peacock Theatre 劇場作為舞團在英國當地的首次演出。2005 年 9 月，SDT 也在澳洲舉行為期 2 週的盛大巡迴表演。目前 SDT 除了持續展現作品演出之外，更致力於為亞太地區和新加坡當地培育年輕的編舞家。在 Fort Canning Green 所演出的【Ballet Under The Stars】系列，已經成為舞團年輕編舞家可以一展創作的舞台。誠如多數接受政府補助的機構， SDT 不僅是呈現傑出的舞蹈表演而已，在推廣藝術教育方面，則是有計劃性的拓展，以及提供社會大眾有機會可以親身體驗舞蹈這門表演藝術。SDT 所創辦的舞蹈學校中，即有專業課程提供舞團舞者再進修的選擇，或是一般成人課程提供學生參觀學習。這些目的都是為了促使群眾能夠進一步的接觸舞蹈。SDT 期望可以透過這些互動機會，將舞蹈藝術的美感與熱情傳達至觀眾心目中。. 二、. 新加坡舞蹈劇場組織與收支結構. SDT 是以民間團體組織所成立的，其組織是以董事會下設立主席、委員，再細分為藝術總監、總經理、副總經理、藝術委員會、行政委員會、發展委員會等，各部門主席與委員一共是 32 位成員，加上 22 位來自亞太地區的舞者們，總人數為 54 位成員。每位成員皆有其應負責任，總經理掌理所有要務包含藝術行政、募款、業務開發等，詳如圖 3-1。 SDT 的藝術總監政經商人脈豐厚，因此募款與尋求贊助商的重責大任，即是由創辦人兼藝術總監的 Ms.Goh 所擔綱，而演出的節目風格皆是由總經理一人掌理，其下設有副總經理協助職務執行，每年固定六季的演出節目，總經理扮演決策的角色，協商購買國外知名舞團的節目，並邀請國外優秀的編舞家為舞團編排，因此 SDT 的舞者得以藉此機會學習到更多不同型態的舞蹈風格，這也就是 SDT 獲得媒體讚賞的主要原由。 31.

(38) SDT 的舞者是以芭蕾舞者為主，其來源是每年由藝術總監親自挑選，或是由編舞家推薦適合的人選參與演出，來自亞太地區的舞者們為何會選擇在 SDT 工作，除了可以與各國的編舞家共事之外，亦是當地硬體設備先進、社會治安良好、經濟來源穩定。. 創辦人. 贊助者. 董事會. 稅務顧問. 法律顧問. 理. 發展委員會. 經. 藝術委員會. 總. 藝術總監. 行政部門. 行銷宣傳經理. 副教育總推廣經經理. 票務兼前台經理. 業務開發經理. 財務經理. 人事經理. 製作經理. 者. 駐團舞台監督. 舞. 圖 3-1 新加坡舞蹈劇場組織結構圖. 資料來源：新加坡舞蹈劇場、研究者自行整理. 32.

(39) 2005年 SDT 資金來源比例圖. 票房收入 12.13%. 民間贊助 20.21%. NAC補助 21.53%. 利息收入 33.93% 其他收入 12.20%. 圖 3-2 2005 年 SDT 資金來源比例圖資料來源：1.新加坡舞蹈劇場 2 . 研究者自行整理. 2005年 SDT 現金支出比例圖. 表演支出 43.84%. 租金支出 6.00% 其他支出 9.16% 募款支出 1.81%. 薪資支出 39.20%. 圖 3-3 2005 年 SDT 現金支出比例圖資料來源：1.新加坡舞蹈劇場 2 . 研究者自行整理 33.