四現代企業的精靈一黃河明
。黃惠萍
黃河明人本思想重視溝通
四年來帶領台灣惠普營業額成長兩倍突破人 才流失困境。 在惠普，沒有人以頭銜相稱。即使是新進員 工，也直呼總經理黃河明「河明 j 。這在外公司 也許普遍，但對惠普，卻具有另一層意義。它代 表的，是打破階級的溝通方式，也是惠普「以員 工為導向」經營哲學的縮影。 在美國財星雜誌最新出爐的企業聲譽排行榜 中，惠普由去年的第 19躍升為十大，惠普創辦人藉以維繫企業文化的資產一「惠普風範 J
(HP
Way)
，也再度成為焦點。惠普風範展露無遺
惠普全球總裁路易士﹒普烈特(Lewis Platt)以IHP Way
J 為例指出， I 只有當員工了解，不論任 何處境，公司核心會值都足以為憑時，企業組織 才能有更多過旋空間，因應瞬息萬變的市場。」 而惠普能吃立不搖，靠的就是以人為中心的惠普 企業文化。 台灣惠普的經營管理模式，正是實踐「惠普 風範」的一例。現任總經理黃河明，更被喻為典 型的「惠普人」。 曾經，為了一員在不署名的內部調查中表示， 進公司六年未曾與總經理說過話，黃河明特地至 人事室，找出工作六年以上的員工，輪流找他們 說話，彌補此遺憾。他以此為例，鼓勵中高級主 管與員工接近。 對台灣惠普，黃河明除了是位具有親和力的 主管，更是帶領惠普度過 90年代初期，人才大量 流失的關鍵人物 O 黃河明是惠普台灣分公司第四任總經理，也 是惠普本土化政策下，繼柯文昌後由內部培植的 實力派經理人。在柯文昌十年任內，資訊業景氣 正起，惠普在台開疆闢士，業績衝得很快，但 89 年末，當黃河明接手時，因投入者多，市場競爭 益形激烈，國內外經營環境已不如從前。競爭激烈脫穎而出
在這種困頓的環境下，黃河明四年下來仍使 台灣惠普營業額成長兩位;即使去年受六年國建 計畫緊縮的影響，業績不易突破，但公司迅速調 整方向，大舉攻古民間市場，已扳回一城，今年 首季營業額已較去年同期大幅上揚的%。 黃河明上任之初，除面臨經營環境的丕變外，更遭逢蔥普進入台灣後人事上第一次「迫切的危
機」。 80年代末，台灣社會正值股票狂飆游資亂竄 時問，重金的社會風氣，加上炒作股票者一夕致 富的誘惑，許多人逐漸不滿於朝九晚五的受薪生 活，轉而投入高風險，卻也高獲利的金錢遊戲。 惠普當時在台己穩健地邁入第 20年，但在這 一波人心浮動、跳槽風高漲的環境中，不能倖免 的，也有高達 20% 的離職率。此時黃河明在公司 有意栽培下，在泰國歷練，替惠普在當地創設分 公司， 1989年低回台接掌惠普後，旋即面臨棘手 的人事變更及大環境的挑戰。不遺餘力留住人才
竹湖
31
「當時工作中40%是花在與員工溝通上. J 黃 河明回憶。為疏通內部溝通管道，他透過個別諮 詢方式了解員工想法;為強化公司凝聚力，他每 月舉行月報，定期向員工報告公司營運狀況及方 向;為提升士氣，他更針對不同工作範疇員工舉 辦系列研討會。 而為留住人才，他上任未久，就陸續推動許 多換救措施。比如建立學習中心，激勵員工學習 意顧，重建更注重公平性的考核制度，並加發額 外津貼給工作滿兩年的員工。至於遺缺部分，黃 河明鑑於有工作經驗者，不免耳濤目染當時急功 近利的社會風氣，便刻意至校園拔取新人遞補， 寧以時間來換取員工的成長。 事實證明黃河明的決定是明智的。在惠普長 達五年的培植下，這群較具專業人士精神的社會 新鮮人，已脫胎換骨成為台灣蔥普的中堅。 黃河明在蔥普員工眼中，是位正直樂觀、對 部屬十分照顧的經理人。但使他在惠普眾多優秀 人才中脫穎而出的，卻是他誤而不捨、擇善固執 的行事風格。 他作事要求完美。剛進惠普負責基層的電子 儀器業務時，他為作到令客戶滿意，在深入了解 產品應用外，他更注重去了解客戶。 他覺得聽比講重要，總是仔細聆聽，以求掌 握客戶需求。經手的案子，不論成敗，一定詳作 筆記，分析因果。比別人出色的業績，使他逐漸 嶄露頭角，擔任各中高階層主管角色，及至現今 台灣惠普首席。 黃河明自認一位經理人應作的是. r 經常審 視環境變化，替公司指出新方向」。
