新創公司下之策略形成及平衡計分卡之設計及實施—以個案公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 企業管理研究所(MBA學位學程). 碩士學位論文. 政治大. 立新創公司下之策略形成及平衡計分卡之設計及. ‧ 國. 學. 實施—以個案公司為例. ‧. The Strategy Formation, the Design and. y. Nat. er. io. sit. Implementation of Balanced Scorecard in New. n. Venture－A Case Study a iv. l C hengchi Un. 指導教授：吳安妮研究生：呂詩涵. 中華民國一零四年七月.

(2) 摘要企業經營管理，最重要的是將策略一以貫之的落實與執行。藉由「整合性策略價值管理系統」將各種管理制度整合，用一以貫之的策略將使得企業上下異體同心，有了明確的策略方向形成，亦有正確且清楚的策略執行方案，透過衡量指標準確地評估績效，並且形成一種良性循環的回饋機制，協助組織落實策略，提升價值及競爭力。本研究以個案研究的方式，透過整合性策略價值管理系統中的策略形成系統和策略執行系統，探討工業 4.0 為主軸之新創事業如何將策略聚焦，在策略形成. 政治大. 系統中藉著使命、願景和價值觀之討論，並利用 SWOT 計分卡釐清方向以形成. 立. 策略；再進入策略執行系統，以平衡計分卡將策略轉化為具體之行動，使得策略. ‧ 國. 學. 可以徹底落實於全體員工。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) Abstract The most important thing in business management is completing implementation and accomplishing achievement with one strategy from top to bottom in a company. “The integrative strategic value management system” is integrated with many kinds of management systems from top to bottom through one strategy. It does not only fulfill strategy formations and clear strategic action plans, but also accurately evaluates performance. Then, it becomes an excellent feedback system and helps companies to strengthen values and competitive advantage.. 政治大. The research was adopted in case-study method which uses industry 4.0 as a new. 立. venture. By integrating the strategy forming system and the strategy implementation. ‧ 國. 學. system, the strategy forming system establishes missions, visions, and values. The system uses SWOT scorecard to build recognition; then, develops strategies. Later,. ‧. n. er. io. al. sit. Nat. become policies, and can be implemented by staff properly.. y. the actions are implemented by the balanced scorecard. Therefore, the strategies. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 謝辭隨著論文完成，MBA 學生生涯即將進入尾聲，代表著以 MBA 畢業證書為生日禮物的願望即將實現。這段過程中充滿無限感激，要感謝的人很多，除了謝天，我想盡篇幅之所能將這些人囊括進來，由衷地感謝一路以來指導我、鼓勵我、幫助我、陪伴我的每一個人。由於之前的工作經驗是與管理會計及企業經營管理相關，因此重返校園的初衷便希望能學習到管理會計理論與實務之結合。非常感激指導教授吳安妮老師，我們因管理會計而結緣，除了學術上的指導，老師積極努力和充滿熱忱的生命態. 政治大. 度也深刻地影響著我，並且感謝口試委員李易諭老師及彭火樹老師的寶貴建議，. 立. 使得論文更臻完整。. ‧ 國. 學. 感謝個案公司參與的所有同仁及專案的組員們，每次總是無私且耐心地提供相關資料和討論研究進度，讓我有機會可以搭在工業 4.0 的浪頭上看見下一波產. ‧. 業發展的機會。. sit. y. Nat. 感謝 MBA 教導過我的師長及同學們，在各有專長的師長帶領下，與來自不. al. n. 一樣的火花，也在同儕間相互學習與成長。. Ch. engchi. er. io. 同領域且優秀的同學一起學習實是一大樂事，充實的課程讓每次討論都激盪出不. i n U. v. 感謝我的好朋友們，適時的關心與陪伴著實令人感到溫暖與安慰，這樣的情誼真的是點滴在心。感謝我親愛的父親呂椿福先生及母親許淑芬女士，因為你們的無限包容與無限體諒，讓我能暫時放下工作、重返校園，實現自己的願望。也謝謝我的哥哥博華和妹妹依倩在這段時間的支持與鼓勵。感謝愛我的以及我所愛的親人、朋友以及師長們，使得我的生命更加完滿，達成一個新的里程碑。最後，謹以此論文，獻給我摯愛的家人。呂詩涵謹誌中華民國一零四年七月. III.

(5) 目次摘要............................................................................................................................. I Abstract ...................................................................................................................... II 謝辭.......................................................................................................................... III 目次.......................................................................................................................... IV 圖目錄...................................................................................................................... V 表目錄.................................................................................................................... VI 第一章緒論 ................................................................................................................1 第一節研究背景與動機.....................................................................................1 第二節研究問題.................................................................................................2 第三節研究貢獻.................................................................................................3 第四節論文架構.................................................................................................4. 政治大. 第二章文獻探討 ........................................................................................................6 第一節新創事業相關文獻.................................................................................6 第二節策略管理相關文獻...............................................................................16 第三節平衡計分卡相關文獻...........................................................................27 第四節工業 4.0 相關文獻................................................................................40 第五節研究延伸...............................................................................................48. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 第三章研究方法 ......................................................................................................51 第一節研究架構...............................................................................................51 第二節個案研究方法.......................................................................................52. n. al. er. io. 第四章個案公司介紹 ..............................................................................................56 第一節工業 4.0 及產業分析............................................................................56 第二節個案公司介紹.......................................................................................59. Ch. engchi. i n U. v. 第五章工業 4.0 下新創事業之策略形成與策略執行系統 ...................................63 第一節策略形成系統：以SWOT計分卡分析 ...............................................64 第二節策略執行系統：以平衡計分卡分析...................................................70 第六章結論與建議 ..................................................................................................82 第一節研究結論...............................................................................................82 第二節研究限制...............................................................................................85 第三節研究建議...............................................................................................86 參考文獻.....................................................................................................................88. IV.

(6) 圖目錄圖 1- 1：本研究之研究架構圖 .................................................................................... 5 圖 2- 1：五力分析圖 .................................................................................................. 18 圖 2- 2：平衡計分卡四大構面圖 .............................................................................. 30 圖 2- 3：整合性策略價值管理系統整合圖 .............................................................. 33 圖 2- 4：策略形成示意圖 .......................................................................................... 34 圖 2- 5：平衡計分卡要素及系統圖 .......................................................................... 36 圖 2- 6：工業革命階段圖 .......................................................................................... 42 圖 2- 7：工業 4.0 參考架構圖 ................................................................................... 43 圖 2- 8：工業 4.0 全球產值圖 ................................................................................... 45 圖 3- 1：個案公司之研究架構圖 .............................................................................. 52 圖 3- 2：個案研究流程圖 .......................................................................................... 53 圖 4- 1：智慧裝置應用示意圖 .................................................................................. 60 圖 4- 2：智慧裝置(IO-GRID及網格電源)示意圖 ..................................................... 61 圖 4- 3：個案公司任務架構圖 .................................................................................. 62 圖 5- 1：策略形成及策略執行系統操作圖 .............................................................. 63 圖 5- 2：個案公司使命圖 .......................................................................................... 64 圖 5- 3：個案公司願景圖 .......................................................................................... 65 圖 5- 4：個案公司價值觀圖 ...................................................................................... 66 圖 5- 5：策略性議題形成圖 ...................................................................................... 71 圖 5- 6：四大構面之策略性議題形成圖 .................................................................. 72 圖 5- 7：一年期策略性目標形成圖 .......................................................................... 73 圖 5- 8：三年期策略性目標形成圖 .......................................................................... 73 圖 5- 9：個案公司之策略地圖 .................................................................................. 77 圖 5- 10：個案公司之垂直缺口分析圖 .................................................................... 79. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表目錄表 2- 1：策略思考方向摘要表 .................................................................................... 9 表 2- 2：新創事業策略框架表 .................................................................................. 10 表 2- 3：新創事業策略之主要特色表 ...................................................................... 11 表 2- 4：新創事業相關文獻彙總表 .......................................................................... 13 表 2- 5：SWOT之不足摘要表 ................................................................................... 17 表 2- 6：五力分析易犯錯誤摘要表 .......................................................................... 19 表 2- 7：策略制定方式比較表 .................................................................................. 21 表 2- 8：策略管理相關文獻彙總表 .......................................................................... 24 表 2- 9：平衡計分卡的階段與發展特色表 .............................................................. 28 表 2- 10：平衡計分卡五個階段表 ............................................................................ 32 表 2- 11：平衡計分卡之具體內容表......................................................................... 35 表 2- 12：平衡分卡相關文獻彙總表 ........................................................................ 37 表 2- 13：德國工業 4.0 八大策略表 ......................................................................... 43 表 2- 14：工業 4.0 相關文獻彙總表 ......................................................................... 46 表 2- 15：研究延伸彙總表 ........................................................................................ 50 表 4- 1：工業 4.0 各國發展整理表 ........................................................................... 57 表 5- 1：自動化專用機之SWOT計分卡分析表 ....................................................... 69 表 5- 2：個案公司之一年期平衡計分卡整理表 ...................................................... 80 表 5- 3：個案公司之三年期平衡計分卡整理表 ...................................................... 81 表 6- 1：個案公司策略形成系統結果表 .................................................................. 83 表 6- 2：個案公司之平衡計分卡整理表 .................................................................. 83. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機企業經營管理，最重要的是將策略一以貫之的落實與執行。一般來說，企業之策略形成由董事長、總經理或高階主管等高層管理者負責，再由中階主管負責統籌與規劃，最後經由第一線同仁負責執行及採取行動，徹底將策略落實到日常營運作業當中。因此可藉由「整合性策略價值管理系統」將各種管理制度整合，用一以貫之的策略將使得企業上下異體同心，有明確的策略方向形成，亦有正確. 政治大. 且清楚的策略執行方案，透過衡量指標準確地評估績效，並且形成一種良性循環. 立. 的回饋機制，協助組織提升價值及競爭力。. ‧ 國. 學. 特別是新創事業，由於公司處於萌芽階段，常有資源缺乏、人力不足之情形，而且管理制度尚未完全建立及成熟，除了需要經營者有策略性的思維，更需要員. ‧. 工能夠有效率地將策略徹底落實與執行，才能運用最少資源，創造出最大的價值，. Nat. sit. y. 達成企業成立之使命與願景。. n. al. er. io. 近年來隨著科技進步，產業環境變化日趨快速，對於新創事業來說，更是一. i n U. v. 大嚴峻的挑戰。2011 年由工業大國—德國提出工業 4.0 的新概念，被視為是第四. Ch. engchi. 次工業革命，提倡節能、智慧化和分散式生產將造成工業上顛覆性的大革命，而這些概念所需要的產業基礎是電子電機、機械、半導體和資通訊能力，恰好是台灣所擅長，在這樣的環境背景下，以工業 4.0 為主軸的新創事業該如何躬逢其盛，把握台灣既有優勢開創台灣製造業轉型新契機，在價值鏈上創造新機會。因此，本研究以個案公司為研究基礎，透過整合性策略價值管理系統中的策略形成系統和策略執行系統，探討工業 4.0 為主軸之新創事業如何將策略聚焦，利用 SWOT 計分卡釐清方向以形成策略，並以平衡計分卡將策略轉化為具體之行動。最後也期盼以工業 4.0 為主軸下的新創事業可以順利搭上這波產業新革命，引領台灣製造業抓住轉型之契機。. 1.

(9) 第二節研究問題本研究發現，過去的文獻資料大多是分開來探討新創事業的策略特色與選擇、企業的策略或產業分析，以及運用平衡計分卡來做為企業績效衡量的系統等相關的獨立議題研究，因而較少著墨新創事業在策略上的特點應如何完成策略形成和策略執行。而本研究探討的個案公司屬於一家以工業 4.0 為主軸之新創事業，正處於企業策略和願景尚未完全明確的時期，因此將透過新創事業的策略形成系統和策略執行系統，分別使用 SWOT 計分卡和平衡計分卡做為工具來為個案公司提出策. 政治大. 略形成系統和策略執行系統的建議，並延伸出如下三個研究主題：. 學. ‧ 國. 立. 主題一、以工業 4.0 為主軸的新創事業之特色：. 「工業 4.0」，又被稱為第四次工業革命，其概念於 2011 年在德國漢諾瓦工. ‧. 業博覽會被提出，造成產業界和學術界的相當大關注，成為產業界未來發展的一. y. Nat. sit. 大趨勢。順應這樣的環境變遷，全球許多相關議題的新創事業應運而生，開始投. al. n. 業生態。. er. io. 入資源做新技術研發，希望能夠搭上第四次工業革命的浪潮，開拓新一世代的產. Ch. engchi. i n U. v. 新創事業在草創成立初期，在資源有限的狀況下，資源的利用和策略的選擇便成為未來能否立足於產業的重要因素，再加上工業 4.0 的產業趨勢，因此對於工業 4.0 為主軸下的新創事業，將面臨更嚴峻的挑戰。. 主題二、工業 4.0 為主軸之新創事業的策略形成系統，以 SWOT 計分卡分析：以工業 4.0 為主軸所發展的新創事業在釐清企業成立的使命、願景和價值觀後，利用 SWOT 計分卡檢視自身內部擁有的優勢與劣勢，以及在外部環境中所面臨的機會與威脅，進而形成企業的策略主軸，是為個案公司三年內的策略發展方向，讓組織內部可以依循這樣的策略向前邁進。 2.

(10) 主題三、工業 4.0 為主軸之新創事業的策略執行系統，以平衡計分卡落實：策略發展之方向確立後，個案公司承接策略主軸，研擬出策略性議題和策略性目標，並繪製成策略地圖，使得個案公司的策略清楚呈現，繪製過程中便可釐清哪些重點需要加強投注資源，哪些地方是非現階段的主要目標，讓企業凝聚共識，以利安排資源。接著以策略性衡量指標與行動方案，構築出專屬個案公司的平衡計分卡，並且可以落實到基層，使得公司上下皆能清楚掌握現階段策略方向，徹底執行策略，貫徹公司的使命、願景和價值觀。. 第三節治政研究貢獻. 大. 立. 本研究之目的是藉由個案研究，深入了解以工業 4.0 為主軸的新創事業，在. ‧ 國. 學. 策略形成系統係如何以 SWOT 計分卡分析，以及策略執行系統係如何以平衡計分卡來執行，俾以此新創事業的平衡計分卡實務經驗，未來能對學術界及企業界. ‧. 有所助益及參考價值。. n. al. er. io. sit. y. Nat 一、對學術界貢獻. i n U. v. 由於工業 4.0 概念是近年提出的產業趨勢，而國內目前以工業 4.0 為主軸之. Ch. engchi. 新創事業的平衡計分卡相關研究較為缺乏，故本研究以個案研究的方式，探討個案公司的策略形成系統及策略執行系統，以結合 SWOT 計分卡和平衡計分卡的制度理論概念與實務應用之精髓。. 二、對企業界貢獻藉著策略形成系統和策略執行系統，分別以 SWOT 計分卡和平衡計分卡進行導入和分析，建構個案公司在工業 4.0 範疇下新創事業的示範性案例和新營運模式。. 3.

(11) 第四節論文架構本研究分成六章節，各章內容如下：第一章緒論本章包含研究背景與動機、研究問題、研究貢獻以及論文架構，做為本研究之主要框架簡述，相關內容將於後續章節中有更詳盡的個案研究說明。第二章文獻探討文分五小節，針對新創事業的特色、策略管理、平衡計分卡和工業 4.0 相關文獻，以及本研究之研究延伸。第三章研究方法. 立. 政治大. 說明本研究之研究架構、個案之研究方式及進行過程。. ‧ 國. 學. 第四章個案公司介紹. 從產業分析說明個案公司所處的產業環境以及其未來大環境的發展趨. ‧. 勢；再進入個案公司介紹，成立至今的發展概況及產品研發等相關資料。. y. Nat. sit. 第五章工業 4.0 下新創事業之策略形成與策略執行系統. n. al. er. io. 個案公司係為新創事業，分別說明策略形成系統中利用 SWOT 計分卡. i n U. v. 協助策略之形成，釐清企業定位；在策略執行系統上，藉著平衡計分卡的架. Ch. engchi. 構，自擬訂策略性議題、策略性目標，繪製策略地圖，並進行缺口分析，最後再到策略性衡量指標及行動方案之制定。第六章結論與建議提出本研究之研究結論，並提出研究限制及研究建議，以茲實務上之應用與參考，通篇之研究架構如圖 1-1 所示。. 4.

(12) 第一章緒論 • • • •. 第一節研究背景與動機第二節研究問題第三節研究貢獻第四節論文架構. 第二章文獻探討 • • • • •. 第一節新創事業相關文獻第二節策略管理相關文獻第三節平衡計分卡相關文獻第四節工業4.0相關文獻第五節研究延伸. 立. 學. ‧ 國. 第三章研究方法. 政治大. • 第一節研究架構 • 第二節個案研究方法. ‧ sit. y. Nat. 第四章個案公司介紹. n. al. er. io. • 第一節工業4.0及產業分析 • 第二節個案公司介紹. Ch. engchi. i n U. v. 第五章工業4.0下新創事業之策略形成與策略執行系統 • 第一節策略形成系統：以SWOT計分卡分析 • 第二節策略執行系統：以平衡計分卡分析第六章結論與建議 • 第一節研究結論 • 第二節研究限制 • 第三節研究建議圖 1- 1：本研究之研究架構圖. 5.

(13) 第二章文獻探討藉著蒐集及整理專家學者們所發表之文獻，瞭解文獻背後的學理精髓，做為本研究發展的理論基礎和背景知識，使得本研究得以站在學者們的學理基礎上深化研究問題。本章文分五節，分別探討新創事業、策略管理、工業 4.0 和平衡計分卡相關文獻，並且提出本研究之研究延伸，做為揉合理論與個案實務之參考資料使用，同時也豐富了相關理論知識。第一節為新創事業相關文獻，了解新創事業的定義及其特性，新創事業在發展過程中容易遇到的障礙，並進一步探討策略在新創事業所扮演的角色。. 政治大. 第二節為策略管理相關文獻，企業經營的策略，就像指引方向的明燈，由於. 立. 平衡計分卡為整合性策略管理制度，發展的基礎便需要有明確的策略方向。因此. ‧ 國. 學. 本節整理出國內外學者對於策略制定的分析方式和策略管理之相關文獻。. ‧. 第三節為平衡計分卡相關文獻，平衡計分卡發展至今已有二十多年，萃取出平衡計分卡發展以來的精華，以及整理出實施平衡計分卡時容易出現的錯誤，做. y. Nat. io. sit. 為本研究執行策略之參考。. n. al. er. 第四節為工業 4.0 相關文獻，「工業 4.0」又稱為第四次工業革命，為 2011. Ch. i n U. v. 年德國所提出的產業新概念，本節整理出工業 4.0 的定義及未來發展應用。. engchi. 第五節為研究延伸，基於上述四小節的文獻整理，將以這些文獻內容為基礎，做為本研究論述之參考使用，融合文獻與個案公司的實務操作，提出本研究與以往的研究不同之處，並基於個案公司之特色所延伸出的研究方向。. 第一節新創事業相關文獻新創事業在快速變遷且全球化的環境中，策略是如何在渾沌之中指引新創事業，使處於企業萌芽期的新創事業可以精確且有效率地順著正確的策略主軸發展，因而逐漸茁壯、邁向成功。. 6.

(14) 一、Deligianni and Voudouris (2011) 【研究主題】急起直追的經濟環境中新創事業的策略及績效【研究方法】敘述性研究及個案分析【研究內容】作者證實在發展中的經濟體，以策略的明確程度、策略的軌跡和新創事業的績效三者的動態連結關係來檢查，新創事業得以成功的特色。因此以希臘的六家科技新創公司為個案研究對象，追蹤這六家公司十年以來的發展狀況，並以如下三個維度的策略框架來歸納這些新創公司的特性：. 政治大. 1.. 產品或服務的多樣性程度. 2.. 地理區的多樣性程度. 3.. 產品或服務的創新程度. 立. ‧ 國. 學. 個案研究結果發現，創新程度是新創事業不可或缺的衡量指標；而且發現成. ‧. 功的新創事業多半是由國內市場開始經營，並提供明確且少樣的產品或服務，再. y. Nat. 逐步向國際市場和產品多樣性發展。. er. io. sit. 【對本研究之啟示】. 新創事業若要成功，有二大重點，其一需要有一定的創新程度，其二策略思. al. n. v i n 考的方向應從國內市場開始著手，並以明確具體的產品或服務來發展，待該產品 Ch engchi U 或服務領域發展有一定水準後再往產品或服務多樣性或是國際市場拓展。. 二、Amason, Shrader and Tompson (2006) 【研究主題】新奇與新穎：高階管理團隊與新創事業績效之關聯【研究方法】統計分析【研究內容】本文獻透過 174 家首次公開發行未滿六年的高潛力新創公司為樣本，探討高階管理團隊的特色和新創事業的策略如何影響新創事業之績效表現。作者認為新創事業通常會面臨到大型且有經驗的競爭對手、強勢供應商、多疑的顧客以及稀 7.

(15) 少的資源，而在這之中最大且最重要的難題是策略之選擇。新創事業的策略選擇有兩大重點，其一是創新和新穎程度，不同創新程度將代表不同的挑戰。高度創新的策略對產業是一場革命，可能缺乏前車之鑑和比較基準，因此對於市場的規模大小充滿著較大不確定性；較低度創新的策略是藉著對既有市場提供改良方案來創造價值。其二，高階管理團隊所扮演的角色對於新創事業的策略選擇也很重要，如何集結眾多資訊以及在競爭的環境中快速學習，並且及時提出策略之回應，係考驗著高階管理團隊的智慧。. 政治大低度創新的公司小，而高階管理團隊的規模也相對較小。至於低度創新的公司除立. 統計結果顯示，174 家新創事業中僅有 14%屬於高度創新，且其公司規模較. 了有大的公司規模和高階管理團隊規模，其市場表現相對優於高度創新之公司。. ‧ 國. 學. 【對本研究之啟示】. ‧. 新創事業在產業環境中容易面臨到大型且有經驗的競爭對手、強勢供應商、. y. Nat. 多疑的顧客以及稀少資源等問題與挑戰。而其中最大且最重要的難題是策略之選. er. io. sit. 擇，因為公司的創新程度不同，以及高階管理團隊在組織中扮演的角色也將影響策略選擇。對個案公司來說，也同樣面臨到文獻中所提及之產業環境問題，透過. n. al. i n 本研究之分析，進一步協助個案公司釐清策略方向。 Ch engchi U. v. 三、Tamer (2005) 【研究主題】給新創事業發展的成功策略【研究方法】敘述性研究【研究內容】新創事業可以是研究與發展的溫床、新部門的橫向開拓、未開發市場的切入，以及母公司為了進入新市場或領域所設立的部門。這樣的新創事業不一定受限於母公司的文化或規範來成長，也有可能是以新的方式來經營，它具備著創造力和政治上的理解能力，能凌駕母公司決策通道的技能、需要高於一般部門主管的領 8.

(16) 導能力，以及擁有全新的學習曲線。作者以探究母公司對於新創事業應如何操作資金槓桿，以及規劃和確認每個策略為主軸，提出了五個策略思考方向，如表 2-1。表 2- 1：策略思考方向摘要表. 策略思考方向. 內容摘要. 規定資本和退場策略. 立. 政治大.  新創事業的目標會與母公司最高目標相呼應，或是為其從屬目標，做為輔助。  需注意新創事業的階層是否能搭配其負責的目標，最成功的方式是新創事業能獨立設置於母公司之外，並可以直接報告給高層主管。. ‧. ‧ 國. 學. 與母公司最高目標相匹配. Nat.  目的是為了要與母公司有連結，得以有新創事業產品上市、大幅拓展的實際時間點。. sit. n. al.  新創事業內部需要有正職員工，且需要是相關領域的專家或有經驗的人。. er. io. 聘請專家和有經驗的人. y. 維持與母公司的承諾. 創造策略聯盟.  對於新創事業來說，資本策略在於如何判斷在最佳的時間，有最好的資本來源並投入最適當資本，而獲得最高價值。  資本來源包含資金，人力資本，專利、著作權，策略市場結盟，策略產品結盟。  母公司一般較偏好於外部設置新創事業，藉以創造新市場和新夥伴的大策略範圍。但不論新創事業於內部或外部，都需設定退場策略，以利管理。. v i n Ch建議與母公司內部或外部策略聯盟，與外部結 engchi U 盟可以快速進入已開發的市場，創造營收；而內部結盟提供了防禦、保護和支持的作用。. 資料來源：整理自 Tamer (2005). Successful Strategies for New Venture Development. Handbook of Business Strategy 6 (1): 115-120.. 【對本研究之啟示】新創事業成功的條件除了要達成資金，人力資本，專利、著作權，策略市場結盟，策略產品結盟等資本的取得，更重要的是需要有管理這些資本，才能控制資本策略和每個階段新創事業所發展的價值。在管理思維上需要納入如下五大策略方向：(1)規定資本和退場策略；(2)與. 9.

(17) 母公司最高目標相匹配；(3)維持與母公司的承諾；(4)聘請專家和有經驗的人； (5)創造策略聯盟。. 四、Park and Bae (2004) 【研究主題】開發中國家之新創事業策略：以個案研究辨別類型及檢視成長模式【研究方法】敘述性研究及個案分析【研究內容】如表 2-2 所示，作者提出了三個關鍵因素(產品市場、技術能力和目標市場). 政治大主動式在地化、(2)回應式模仿、(3)早期進入市場、(4)創意式模仿、(5)進口替代立做為新創事業策略整合的框架，依據不同的排列組合發展出七種策略類型：(1). 在地既有. 主動式在地化. 創意式模仿. 回應式模仿. 進口替代品. 全球先驅者全球創新全球利基市場. er. 在地新興. 早期進入市場. sit. 全球新興. 全球既有. 在地先驅者. y. 在地跟進者. ‧. 全球跟進者. io. 成熟度. 技術能力程度. Nat. 產品/市場. 表 2- 2：新創事業策略框架表. 學. ‧ 國. 品、(6)全球創新、(7)全球利基市場。. n. al v i 實線框為在地目標市場；虛線框為全球目標市場 n C Venture Strategies in aUDeveloping Country: Identifying a 資料來源：Park and Bae (2004). Newh engchi. Typology and Examining Growth Patterns through Case Studies. Journal of Business Venturing 19 (1): 87.. 進一步分析新創事業的七大策略和三因子間的關係，得到如表 2-3 的研究結果，根據此分類方式作者以韓國五家成功的新創事業進行個案分析，提出新創事業在成長時可運用策略複製或策略改變兩種成長模式，說明新創事業的成功與否及成長速度與新創事業成立的環境和時間點、企業家個性及其管理能力，以及技術策略的發展與累積之間的關係；也歸納出來創意式模仿是新創事業從國內市場走向國際化的必經之路。 10.

(18) 表 2- 3：新創事業策略之主要特色表策略類型. 三因子. 新創事業之策略回應式. 主動式. 進口替. 創意式. 早期進. 全球利. 全球. 模仿. 在地化. 代品. 模仿. 入市場. 基市場. 創新. 新興. 既有. 新興. 產品市場成熟度(既有市場/新興市場). 在地新既有. 新興. 既有. 興/全球既有. 成長潛力. 低. 中. 低. 中/高. 非常高. 高. 非常高. 市場不確定性. 低. 中. 低. 中. 高. 中. 非常高. 技術能力在地先全球. 全球. 全球. 先驅者. 全球跟. 跟進者. 先驅者. 先驅者. 中. 高. 高. 全球. 全球. 進者. 中. -. 全球. 在地. -. -. 低成本. 在地. 在地. 在地. 中在地/ 全球. 全球. 高品質/. 進入時. 低成本. 間點. 高品質. 進入時間點. y. 低. a 低l. 在地/ 全球. sit. 低. io. 目標市場. 立. Nat. 目標市場. 跟進者. 驅者/. ‧. 研發的順位. 跟進者. 政治大在地. 學. 技術夥伴. 在地. 全球. 全球. 全球. er. 研發投資. 在地. ‧ 國. 先驅者/跟進者. 低. n. 高高高 v i n C hVenture Strategies in aUDeveloping Country: Identifying a 資料來源：Park and Bae (2004). New e n CasecStudies. h i Journal of Business Venturing 19 (1): Typology and Examining Growth Patterns through g 國際化程度. 低. 中. 89.. 【對本研究之啟示】由於台灣亦為開發中國家，因此本文獻對於新創事業策略的七大類別，提供個案公司策略佈局之參考，並協助判斷目前所處的產業定位，讓新創事業在動態環境與產業機會之中，可以選擇正確的策略和適合的成長模式。. 11.

(19) 五、Roper (1997) 【研究主題】策略的創始和小型企業的績效：以愛爾蘭的公司為探究分析【研究方法】敘述性研究及統計分析【研究內容】作者以 450 家愛爾蘭公司做統計分析，針對公司的成長性、獲利能力和資本使用情況來檢視策略與公司經營績效之間的關係。新創事業的經營策略選擇和公司的成長性以及獲利能力在統計上有顯著的相關性；而經營策略選擇和資本使用情況則沒有顯著的關聯。. 政治大對於新創事業而言，要達成快速成長性和提升獲利能力，需要有正確的策略。立. 【對本研究之啟示】. 因此新創事業的成功或失敗，與策略的正確選擇有非常密切的關係。. ‧ 國. 學 ‧. 六、新創事業相關文獻彙總表. n. al. er. io. sit. y. Nat. 如下將本節所探討之文獻內容集結在表 2-4，以做為參考之依據。. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(20) 表 2- 4：新創事業相關文獻彙總表. 類別. 作者. 年度. 研究主題. 研究方法. 國外. Deligianni. 2011. 相關. and. 經濟環境中及個案分析. 文獻. Voudouris. 新創事業的. 研究內容. 對本研究之啟示. 急起直追的敘述性研究以希臘的六家科技新創公司為個新創事業若要成功，有二大重點，. 立. 策略及績效. 案研究對象，結果發現創新程度是其一需要有一定的創新程度，其二新創事業不可或缺的衡量指標；而治政大. 策略思考的方向應從國內市場開. 且發現成功的新創事業多半是由始著手，並以明確具體的產品或服. ‧ 國. 學. 國內市場開始經營，並提供明確且務來發展，待該產品或服務領域發少樣的產品或服務，再逐步向國際展有一定水準後再往產品或服務. ‧. 市場和產品多樣性發展。. 多樣性或是國際市場拓展。. Shrader. 穎：高階管. 點，其一是創新程度，不同創新程獻中所提及之產業環境問題，透過. and. 理團隊與新. Tompson. 創事業績效. sit. n. al. er. io. 之關聯. y. 新創事業的策略選擇有兩大重對個案公司來說，也同樣面臨到文. 2006. Nat. 新奇與新統計分析. Amason,. iv n C h策略可能缺乏前車之鑑；較低度創 engchi U. 度將代表不同的挑戰。高度創新的本研究之分析，進一步協助個案公. 新的策略是藉著對既有市場提供改良方案來創造價值。其二是高階管理團隊所扮演的角色，如何集結. 13. 司釐清策略方向。.

(21) 眾多資訊並及時提出策略回應，考驗著高階管理團隊的智慧。 Tamer. 2005. 給新創事業敘述性研究. 新創事業可以包含研究與發展的母公司為拓展新的研發能力、增加. 發展的成功. 溫床、新部門的橫向開拓、未開發市場滲透或是獲利能力，而成立新. 治政的市場，以及母公司為了進入新市大. 策略. 立. 場或領域所設立的部門。五大策略要達成資金，人力資本，專利、著. ‧ 國. 學. 思考方向：(1)規定資本和退場策作權，策略市場結盟，策略產品結略；(2)與母公司最高目標相匹配；盟等資本的取得，更重要的是需要. ‧. (3)維持與母公司的承諾；(4)聘請專管理這些資本，才能控制資本策略. sit. 家和有經驗的人；(5)創造策略聯盟和各階段新創事業所發展的價值。. al. n. Bae. er. 開發中國家敘述性研究作者提出三個關鍵因素做為新創本文獻對於新創事業策略的七大. io. and 2004. y. Nat. Park. 創事業。新創事業成功的條件除了. i n U. v. 之新創事業及個案分析. 事業策略整合的框架，依據不同的類別，提供個案公司策略佈局之參. 策略：以個. 排列組合發展出七種策略類型：回考，並協助判斷目前所處的產業定. Ch. engchi. 案研究辨別. 應式模仿、主動式在地化、進口替位。讓新創事業在動態環境與產業. 類型及檢視. 代品、創意式模仿、早期進入市機會之中，可以選擇正確的策略和. 成長模式. 場、全球利基市場、全球創新。. 14. 適合的成長模式。.

(22) 策略創始和敘述性研究作者以 450 家愛爾蘭公司做統計分對於新創事業而言，要達成快速成小型企業的及統計分析. 析，針對公司的成長性、獲利能力長性和提升獲利能力，需要有正確. 績效：以愛. 和資本使用情況來檢視策略與公的策略。因此新創事業的成功或失. 爾蘭的公司. 司經營績效之間的關係。新創事業敗，與策略的正確選擇有非常密切. 為探究分析. 立. 治政的經營策略選擇和公司的成長性大以及獲利能力在統計上有顯著相. 學. 關性。資料來源：本研究整理. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1997. ‧ 國. Roper. Ch. engchi. 15. i n U. v. 的關係。.

(23) 第二節策略管理相關文獻策略之於企業，就如同燈塔之於船舶，提供一個明確的方向指引著企業，在策略制定不僅需要考量內外部環境變化，也應考量自身內部資源是否充沛，也使得企業定義出自己在產業中的定位。為實現策略目標，企業在一定的環境前提下，所有可能實現目標採取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，都可以作為企業的策略方案之一，最後規劃出目前與未來的所需要採取的行動，因而制定出一套策略，創造出企業的競爭優勢。. 政治大. 一、Aldehayyat and Twaissi (2011). 立. 【研究主題】小公司策略規劃與績效之關聯性：以中東國家之公司為例. ‧ 國. 學. 【研究方法】敘述性研究及個案分析【研究內容】. ‧. 策略對於公司是非常重要且必要的，除了明確辨識未來市場機會之外，提升. y. Nat. sit. 公司內部協調、強化員工間內部溝通，更改善公司績效。本文獻以策略規劃如下. n. al. er. io. 五種特性：內外部環境掃描、策略工具之使用、功能別的整合、高階管理層參與、. i n U. v. 各部門主管參與，檢視中東國家之公司在策略制定的過程，並發現這五種特性都. Ch. engchi. 有包含在過程之中。此外研究結果也顯示，策略的規劃對於公司績效和財務表現有顯著的正相關性，特別是對於中小型製造業和小型高科技公司的績效提升，有著決定性且重要之影響。【對本研究之啟示】績效和策略規劃有顯著正相關，因此要提升績效需要有好的策略規劃。策略規劃是具有分析性、系統性，以及經過深思熟慮的過程，並且需要進行內外部環境掃描、策略工具之使用、功能別的整合、高階管理層以及各部門主管之參與才能制定出好的策略，以達成公司績效之提升。. 16.

(24) 二、Helms and Nixon (2010) 【研究主題】探討 SWOT 分析—我們現在在哪裡? 【研究方法】敘述性研究及統計分析【研究內容】作者從 3,020 個出版刊物中彙總出 141 篇近十年有關 SWOT 分析之學術研究文獻，並且整理出相關建議。SWOT 除了可以協助企業分析策略定位，也可以應用在個人、教案、組織、產業甚至是國家，或將 SWOT 視為工具，亦或與其他管理工具結合使用。. 政治大避免產生 SWOT 分析上之不足，可以結合其他的策略管理工具或模型，如波特立. 研究結果顯示，SWOT 分析易出現如下表 2-5 之六項缺點，而作者建議若要. 表 2- 5：SWOT 之不足摘要表. SWOT 之不足. 學. ‧ 國. 的五力分析、鑽石分析，或是 BCG 的 7S 模型搭配使用。. 內容說明. ‧. io. sit. Nat 需與專家進行腦力激盪. 因而產生許多限制。. y. 四個象限雖淺顯易懂，但應用上有模糊和過於簡單，. 成功的 SWOT 分析需要管理者與專家有徹底的討論. er. 分類模糊和過於簡單. n. a達成共識，避免個人主觀意見不夠全面，而影響分析 iv l C n hengchi U 結果。. 變數種類繁多，沒有固影響 SWOT 四個象限之變數種類多，可能因為時間點定種類. 的關係原本的機會，被競爭者取得先機，反而成為自身的威脅。. 分類之挑戰. 對同一議題之解讀不同，可能將威脅當作是機會。. 策略方向無法直接判斷. SWOT 分析僅描繪和列舉出各大議題，並沒有提供實質的策略。. 缺乏量化指標. SWOT 所列舉出的議題無法量化、排序。資料來源：本研究整理 17.

(25) 【對本研究之啟示】個案公司在策略形成系統以 SWOT 計分卡進行分析，在 SWOT 四個象限以平衡計分卡之四大構面來思考，增加策略規劃之全面性，以避免產生僅使用 SWOT 分析所造成之不足。. 三、Porter (2008) 【研究主題】形塑策略的五力分析【研究方法】敘述性研究. 政治大 1979 年哈佛大學教授 Michael E. Porter 提出的五力分析掀起了在策略管理領立. 【研究內容】. 域上的大變革，經過近三十年來的學術研究及實務經驗，作者於本文獻重申五力. ‧ 國. 學. 分析的要點，以及多年來的精華淬煉，並且釐清五力分析觀念和操作上的誤會，. ‧. 給予實務指引及賦予今日的策略管理更深層的意涵。. y. Nat. 如圖 2-1 所示，Michael E. Porter 將產業內的競爭力量分為五種：(1)新進入. er. io. sit. 者的威脅；(2)供應商的議價能力；(3)購買者的議價能力；(4)替代品的威脅；(5) 現有的競爭者。而這些力量如果越強，公司本身提高價格和賺取更多利潤的能力. al. n. v i n 將會有所限制，隨著產業變化，這些作用力的強度大小也會跟著改變。因此產業 Ch engchi U 結構也決定了公司本身在產業中分享到的價值。新進入者的威脅. 供應商的議價能力. 現有的競爭者. 購買者的議價能力. 替代品的威脅圖 2- 1：五力分析圖資料來源：Porter (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review 86 (1): 80.. 18.

(26) 另外作者建議在擬訂策略時，要隨時將這五種作用力所代表的產業結構常放於心，以整體結構思考，每種作用力不可偏廢，不能只專注某幾個力量。如表 2-6，整理出一般操作上易犯的錯誤，做為五力分析在策略上的權衡：表 2- 6：五力分析易犯錯誤摘要表. 易犯錯誤. 內容說明錯誤地將快速成長的產業視為有利的，其原因是：. 產業成長率. 1.快速成長的產業易使供應商處於較強勢的位置。 2.該產業進入門檻低又快速成長，容易引來新進入者。錯誤地將先進科技和創新視為有利的，雖科技和創新相當. 政治大. 吸引人，但有可能在原先中低階科技中，已有既定價格導. 立. 科技與創新. 學. 進入門檻，都需要一併納入策略考量。政府的力量並非第六力，應視為影響五力的因子之一，應. ‧. 政府. ‧ 國. 向的購買者、高轉換成本，或是該產業具有規模經濟的高. 分析政府的政策如何影響到五力的回應。. y. Nat. io. 而言，有些狀況是一個多功能整合型的產品價值優於每項. n. al. er. 替代品和替代服務. sit. 替代品並非第六力，應視為影響五力的因子之一，對客戶. 功能獨立的多個產品加總。. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 五力分析提供了一個思考框架來確認企業最重要的產業發展和預期在產業中五力所發揮的影響性。而了解產業競爭的五力分析是發展策略的起始點，因此藉由產業結構瞭解供經理人評估可行性和策略行動，例如：如何讓公司定位得很好，如何讓作用力開拓或發展，形塑作用力的平衡來創造對於公司有最有利的新產業結構。作者列出典型的五力分析步驟，首先最重要的是需要定義出與自身公司相關的產業，定義得不能太狹窄亦不能太廣泛，再進一步確認出產業中參與者和區隔， 19.

(27) 如購買者、供應商、替代品、互補品，以及潛在進入者。描繪出基本的競爭五力之後，就能確定出自身的優劣勢及其原因，再來就是決定整體產業結構和一致性測試內容，如產業間獲利能力的平均狀況、獲利能力的控制因子，並且確認這樣的產業分析是否與實際的長期獲利能力一致，以及檢視產業中獲利較高的競爭者在五力是否擁有更有利的五力等問題分析。經過上述一連串的分析與驗證，大致可識別出較易影響產業結構的是哪一個角色，如現有競爭者、新進者等。【對本研究之啟示】. 政治大醒實務上在使用五力分析擬訂策略時，應避免犯下的錯誤，以資借鏡。五力分析立根據時間推演和實務應用的相關補充說明，除了使理論架構更為完整，並提. 將用於協助本研究之個案公司檢視其所處的產業狀況，做為策略制定上頗富意義. ‧ 國. 學. 的應用架構，並且提供企業經營者一個較為完整的思考脈絡，以利於在大環境中. ‧. 取得自身定位。. y. Nat. 【研究主題】小型企業的策略和產業生命周期. n. al. 【研究方法】統計分析【研究內容】. Ch. engchi. er. io. sit. 四、Verreynne and Meyer (2008). i n U. v. 策略的制定是透過一系列的活動讓公司從事策略性的使命和目標制定和頒布的過程。特別是對於小型公司來說，企業的績效表現與策略制定的方式有顯著的相關性，小型公司制定策略可以分成三種方式：簡化式策略制定、參與式策略制定、適應式策略制定。這三種方式都會與小型公司績效有關，而本文獻進一步探討它們的重要性和影響是如何隨著產業生命周期的不同而改變。適應式策略制定，係指由外部關係人和市場的反應狀況來制定策略，對於小型公司來說這個方式提供較大的彈性，使公司可以快速地調整以追求外部機會和處理威脅。參與式策略制定，係由內部關係人，包含員工、經理人、股東或是董 20.

(28) 事會來共同參與，由於組織不大，透過充分的討論與研擬可有效率地將策略訂定，並傳達下去。第三種方式是簡化式策略制定，以過往成功或是已發展的策略做為模範，直接重複使用，讓企業可以不花太多時間制訂，直接實行。因此，作者設計出以 45 個公司行為的選項和組織特性的問卷，以紐西蘭小公司為調查對象，其中以製造業的企業居多，探討小型企業在不同產業生命周期使用哪一種方式制定策略較適合且容易成功達成策略目標。在 320 家小型公司的有效問卷，經過量化統計的結果如表 2-7 所歸納，小型公司較適合適應式和參與式的策略制定，因為成功的策略制定需要小公司對環境. 政治大風格，共同完成 SWOT 分析來制定策略；而簡化式策略制定對於小型公司較無立之探索，並且聚集內外部關係人利用充分資訊，有藍圖和從上而下的策略性管理. 定義. 特點. 策略制定. er. n. al. 2.有助於創新。. 公司。. sit. 反應狀況來制定策略。部機會和處理威脅。. y. 由外部關係人和市場 1.快速調整以追求外適用成熟期小型. io. 參與式. 適用性. Nat. 策略制定. 表 2- 7：策略制定方式比較表. ‧. 適應式. 學. 制定方式. ‧ 國. 正相關性，反而適合對成本導向的大公司有幫助。. i n U. v. 由內部關係人，包含員 1.因組織不大，透過充適用成長期的小. Ch. engchi. 工、經理人、股東或是分的討論與研擬。董事會來共同參與。. 型公司。. 2.策略品質與創新程度較高，且提升員工忠誠度及工作動機。. 簡化式策略制定. 以過往成功或是已發 1.不需花太多時間制適用成熟期的大展的策略做為模範，直訂，直接採用。接重複使用。. 2.策略偏向保守，不適合快速成長的產業。資料來源：本研究整理 21. 型公司。.

(29) 【對本研究之啟示】個案公司為小型企業，根據本文獻之研究在策略形成和制定的方式應採取參與式策略制定，讓內部關係人，如高階經理人、中階主管或是員工實際參與討論，有利於策略績效之提升。. 五、Weihrich (1982) 【研究主題】TOWS 矩陣—情境分析的工具【研究方法】敘述性研究. 政治大 TOWS 分析最早 1982 年由 Heinz Weihrich 提出，TOWS(Threat, Opportunity, 立. 【研究內容】. Weakness, and Strength)矩陣係用來策略規劃，以公司內部的優勢和劣勢來滿足外. ‧ 國. 學. 部環境的威脅和機會，而各個因素並非是新的東西，TOWS 分析只是將各因素和. ‧. 策略的關聯性整合成一個系統性的工具。. y. Nat. 一般來說，策略規劃的概念其實不難，只要分析現況和未來，再決定出公司. 1.. 辨識組織投入後所期望達到的目標. 2.. 準備描繪出企業輪廓. 3.. 辨識出現在外部環境. 4.. 準備未來環境的預測. 5.. 準備公司內部優勢和劣勢的資源審核. 6.. 發展有選擇性的策略或行動方案. 7.. 評估和選擇策略. 8.. 一致性測試. 9.. 準備出一致性的計畫. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 方向，並發展出達成任務的方法即可。作者將策略規劃的流程分成如下九點：. i n U. v. 雖然步驟基本上可區分成九點，但是詳細的發展和分析過程卻是相當複雜，需要用系統性的方法來辨識和分析組織外部環境的因素，並且以衡量公司是否有 22.

(30) 能力滿足這些外部環境因素。因此透過 TOWS 圖表的繪製，分析流程即調整為如下七點： 1.. 羅列出內部和外部環境相關的基本問題. 2.. 思考在第 1 點列出的外部環境下，組織的現況. 3.. 思考在第 1 點列出的外部環境發展下，組織未來的狀況. 4.. 審視企業內部資源的優勢與劣勢. 5.. 提出發展策略的必要措施. 6.. 提出企業要達成目標更具體的行動方案. 政治大誠如上述的 TOWS 矩陣分析，可以供企業運用在不同的情境中，舉凡辨識立 7.. 準備一致性的策略計畫. 重要問題、決定公司策略目標，以及聚焦公司的機會等方面。. ‧ 國. 學. 【對本研究之啟示】. ‧. TOWS 矩陣分析係為一個系統性的架構，用來分析組織內部的優勢和劣勢如. y. Nat. 何滿足外部環境的威脅和機會，並有助於組織策略之形成和決定出策略目標。對. n. al. er. io. sit. 於個案公司而言，可以重新檢視和盤點內部資源，整合出最具綜效的策略。. Ch. 六、策略管理相關文獻彙總表. engchi. i n U. v. 如下將本節所探討之文獻內容集結在表 2-8，以做為參考之依據。. 23.

(31) 表 2- 8：策略管理相關文獻彙總表. 作者. 年度. 國外. Aldehayy. 2011. 相關. at. 文獻. Twaissi. and. 研究主題. 研究方法. 策略對於公司是非常重要且必要. 績效和策略規劃有顯著正相關，因. 與小公司績及個案分析. 的，除了明確辨識未來市場機會之. 此要提升績效需要有好的策略規. 效之關聯. 外，提升公司內部協調、強化員工. 立. 政治大間內部溝通，更改善公司績效。本. 劃。策略規劃是具有分析性、系統性，以及經過深思熟慮的過程，並. 文獻以策略規劃如下五種特性：內. 且需要進行內外部環境掃描、策略. 為例. 外部環境掃描、策略工具之使用、. 工具之使用、功能別的整合、高階. ‧. ‧ 國. 學. 國家之公司. 管理層以及各部門主管之參與才能. 各部門主管參與，檢視中東國家之. 制定出好的策略，以達成公司績效. sit. io. 公司在策略制定的過程，並發現這. al. iv n C hengchi U 敘述性研究在近十年之文獻中，SWOT 除了可 n. 探討 SWOT. 功能別的整合、高階管理層參與、. y. Nat. 2010. 對本研究之啟示. 策略的規劃敘述性研究. 性：以中東. Helms. 研究內容. 之提升。. er. 類別. 五種特性都有包含在過程之中。. 個案公司在策略形成系統以 SWOT. and. 分析—我們及統計分析. 以協助企業分析策略定位，也可以. 計分卡進行分析，在 SWOT 四個象. Nixon. 現在在哪. 應用在個人、教案、組織、產業甚. 限以平衡計分卡之四大構面來思. 裡?. 至是國家，或將 SWOT 視為工具。考，增加策略規劃之全面性，以避. 24.

(32) 若要避免產生 SWOT 分析上之不. 免產生僅使用 SWOT 分析所造成之. 足，可以結合其他策略管理工具或. 不足。. 模型，如波特的五力分析、鑽石分析，或是 BCG 的 7S 模型搭配使用。. 政治大. 形塑策略的敘述性研究. 重申五力分析的要點，以及多年來. 五力分析將用於協助本研究之個案. 立. 的精華淬鍊，並且釐清五力分析觀. 公司檢視其所處的產業狀況，做為. 五力分析. 表的產業結構常放於心，以整體結. 並且提供企業經營者一個較為完整的思考脈絡，以利於在大環境中取. y. 策略制定上頗富意義的應用架構，. ‧. ‧ 國. 學. 念和操作上的誤會。建議五力所代. 得自身定位。. 構思考，每種作用力不可偏廢。. Nat. 小型企業的統計分析. and. 策略和產業. Meyer. 生命周期. io. Verreynne 2008. n. al. sit. 2008. 小型公司較適合適應式和參與式的. er. Porter. i n U. v. 策略制定，成功的策略制定需要小. Ch. engchi. 根據本文獻之研究在策略形成和制定的方式應採取參與式策略制定，. 公司對環境之探索，並且聚集內外. 讓內部關係人，如高階經理人、中. 部關係人利用充分資訊，有藍圖和. 階主管或是員工實際參與討論，有. 從上而下的策略性管理風格，共同. 利於策略績效之提升。. 完成 SWOT 分析來制定策略；而簡. 25.

(33) 化式策略制定對於小型公司較無正相關性，反而適合對成本導向的大公司有幫助。矩敘述性研究. 陣—情境分. TOWS 矩陣分析組織內部的優勢和. TOWS(Threat, Opportunity,. 政治大. Weakness, and Strength)矩陣係用來劣勢如何滿足外部環境的威脅和機. 立. 析的工具. 策略規劃，以公司內部的優勢和劣會，並有助於組織策略之形成和決. 學. 勢來滿足外部環境的威脅和機會，定出策略目標。對於個案公司而而各個因素並非是新的東西，言，可以重新檢視和盤點內部資. ‧. TOWS 分析只是將各因素和策略的源，整合出最具綜效的策略。. y. Nat. 關聯性整合成一個系統性的工具。. io. 資料來源：本研究整理. n. al. Ch. engchi. 26. sit. TOWS. er. 1982. ‧ 國. Weihrich. i n U. v.

(34) 第三節平衡計分卡相關文獻平衡計分卡自 1990 年代初期，由哈佛商學院教授 Robert S. Kaplan 和 Nolan Norton 研究所所長 David P. Norton 所提出，兩位學者在 1995 年和 1996 年於哈佛商業評論共同發表「Putting the Balanced Scorecard to Work」和「Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System」，兩篇文章發表之後，顛覆以往僅用財務構面為基礎的績效衡量方式，以企業的策略轉變成行動，而發展平衡計分卡為全新的績效管理系統。經過二十多年的發展，平衡計分卡愈趨成熟，發展為整合性策略管理制度，. 政治大. 因此萃取出平衡計分卡發展至今之精髓與內容，以及整理出實施平衡計分卡時容. 立. 易出現的錯誤，做為本研究執行策略之依據。. ‧ 國. 學. 一、Perkins, Grey and Remmers (2014). ‧. 【研究主題】我們說的平衡計分卡究竟是什麼意思?. y. Nat. n. al. er. io. 【研究內容】. sit. 【研究方法】敘述性研究. i n U. v. 本文獻提供一個平衡計分卡的演進歷程，這個框架係用來描述它不同發展階. Ch. engchi. 段的定義及應用，整理並分類出 Kaplan 和 Norton 所提出的平衡計分卡觀念和起源，並且用來幫助未來不論是學術研究或是實務操演的使用者，能夠更精準地討論，以及了解所需要使用的平衡計分卡類型。平衡計分卡的演進並非順著線性發展，因為平衡計分卡是跨產業環境和組織類型，除了應用在企業組織，也可能應用在非營利組織、政府組織。而平衡計分卡在 1992 年為 Kaplan 和 Norton 提出時，被認為是一個包含財務和非財務指標，兼具創新卻簡單、快速且全面的績效衡量工具，並且是重視策略和願景的績效衡量系統，而非僅僅強調公司的控制。平衡計分卡的階段與發展特色，整理如表 2-9，而一般來說第一階段和第二階段較常為廣泛討論和使用。 27.

(35) 表 2- 9：平衡計分卡的階段與發展特色表. 平衡計分卡階段. 學理發展. 特色. Kaplan 和 Norton(1992)提出組織績效衡量與四大構平衡計分卡 1.0 財務及非財務指標。. 面之間的相互關係。. Kaplan 和 Norton(1993)開始如何建立平衡計分卡的平衡計分卡 1.0.1 聚焦在策略。. 初步指南，並加入策略性目標。. 第一階段. Kaplan 和 Norton(1996a)在聚焦於策略：策略管理的明確的目標和達成時間增四個過程，並強調因果關平衡計分卡 1.1. 政治大係和衡量指標與策略的. 加衡量權重。. 立. 連結。. ‧ 國. 學. Kaplan 和 Norton(1996b)核策略目標和策略連結被心績效管理系統是在平衡視為核心衡量管理系統. ‧. 平衡計分卡 1.2. io. sit. 連結。. Kaplan 和 Norton(2000)提出組織資產如何轉換為績. n. al. er. Nat. y. 計分卡的策略目標和策略的一部分。. 第二階段. 平衡計分卡 2.0. Ch. 策略地圖。. engchi. v ，並提出無形資產 i 效成果 n U. 和由上而下的執行方式。. Kaplan 和 Norton(2004a,b) 無形資產如何決定內部平衡計分卡 2.1. 策略地圖的進一步發展。. 流程的績效，以及提出由下而上的執行方式。. 第三階段. Lawrie and Cobbold(2004) 相較明確的衡量指標，更平衡計分卡 3.0 對於目標陳述的補充。平衡計分卡 3.1. 聚焦策略性連結模式。. Lawrie and Cobbold(2002)。減少構面的使用數量。. 資料來源：整理自 Perkins, Grey and Remmers (2014). What Do We Really Mean by "Balanced Scorecard"? International Journal of Productivity and Performance Management 63 (2): 155. 28.

(36) 第一階段的重點在於平衡計分卡四大構面的概念，聚焦在策略及明確的目標，並強調平衡計分卡在績效管理系統中扮演的重要角色。由於策略地圖的提出，進入到第二階段，其特色除了策略地圖的引進，並發展為由下而上的執行方式。最後，第三階段則是對於目標陳述的補充，這個階段更聚焦於策略性的連結模式，也提供組織可以視狀況調整各構面使用的彈性。【對本研究之啟示】自 1992 年 Kaplan 和 Norton 提出平衡計分卡後，平衡計分卡的演進和應用愈趨多樣，在績效管理系統上平衡計分卡在各種類型的組織中，扮演著相當重要. 政治大構面設定的策略目標需具有因果關係，不論執行方式是由上而下，抑或是由下而立的角色。最重要的是，強調平衡計分卡必須要聚焦在與策略的連結性，而且各個. 上，才能明確且精準的執行策略，朝著組織的終極目標前進。. ‧ 國. 學. 此外，作者雖將平衡計分卡的演進區分成三大階段，但是並不代表越後面階. ‧. 段的平衡計分卡對於組織是越好的。因為不同階段的平衡計分卡各有各自的使用. er. io. sit. y. Nat. 時機，組織只要選擇較適合自己的平衡計分卡做為績效管理系統的工具即可。. 二、Werner and Xu (2012). n. al. Ch. 【研究主題】以平衡計分卡執行策略【研究方法】敘述性研究. engchi. i n U. v. 【研究內容】作者認為要使組織成功，經理人明確訂定出使命、核心價值、願景，以及發展出可行的策略讓這些事情得以達成是很重要的，更重要的是要讓策略能夠徹底落實。因此藉以圖 2-2 平衡計分卡之四大構面幫助高階管理團隊管理策略的營運與執行，而策略地圖可以讓全體員工認識公司策略，最終透過平衡計分卡的衡量指標激勵經理人及員工們落實策略。. 29.

(37) 財務構面. 策略. 顧客構面. 內部流程構面. 創新構面圖 2- 2：平衡計分卡四大構面圖資料來源：Werner and Xu (2012). Executing Strategy with the Balanced Scorecard. International Journal of Financial Research 3 (1): 94.. 通常有 70%到 90%的策略執行是失敗的，即使有好的營運策略，不能徹底. 政治大. 執行也是無濟於事，而策略失敗的原因可以歸結如下四點：. 立. 策略一般由公司高階管理團隊制定，中階主管及基層員工距離策略制定. 學. ‧ 國. 1.. 太遙遠，甚至不知道策略是什麼。. 基層員工了解策略後，認為自己在組織位階太低，無法給予相當貢獻。. 3.. 基層員工知道策略並了解自己需要貢獻，但卻不知道要貢獻什麼事情。. 4.. 基層員工知道策略以及了解自己要貢獻的事情，但卻忙於例行公事無暇. ‧. 2.. sit. y. Nat. n. al. er. io. 實施策略。. i n U. v. 過去大部分的美國企業專注以財務指標來衡量成功與否，諸如創造多少營收、. Ch. engchi. 減少多少成本，或是最終賺得多少利潤。然而要在競爭的環境中需要以非財務指標來衡量企業。因此，作者使用 Kaplan 和 Norton 提出的平衡計分卡來整合策略的執行，並且平衡單純只看財務指標的不足。其中尤以創新學習與成長構面更為重要，因為現代企業面臨的最大挑戰並非當下的成功，而是未來的成功。【對本研究之啟示】瞭解到策略制定對於組織的重要性，有了明確的使命、核心價值、願景以及策略後，組織能夠有效貫徹更是重要，為避免掉作者歸納出四個策略失敗原因，藉以平衡計分卡的執行策略，藉著四大構面的開展，將使命、核心價值、願景以及策略落實到各個面向及各階層的員工。 30.

(38) 三、Soderberg, Kalagnanam, Sheehan and Vaidyanathan (2011) 【研究主題】平衡計分卡何時是平衡計分卡? 【研究方法】敘述性研究及個案分析【研究內容】本文獻整理出平衡計分卡在實際應用上的差異及易混淆之處，將 Kaplan 和 Norton 的平衡計分卡架構區分成五種等級，並且將這個分類架構實際套入加拿大的公司。而 Kaplan 和 Norton 的平衡計分卡結構擁有如下三個關鍵特色： 1.. 衡量指標為策略所驅動。. 2.. 財務與非財務指標之間是相互平衡的。. 3.. 政治大指標之間彼此有因果連結關係。立. 由於策略性衡量系統強調指標必須聚焦於策略，若沒有對應到策略所做的衡. ‧ 國. 學. 量系統，並不能稱之為平衡計分卡。而且在平衡計分卡的四大構面中兼顧著財務. ‧. 指標與非財務指標，相互平衡對應，且各項指標彼此具因果關係，促使組織可以. y. Nat. 明確地溝通他們想達成的策略性目標，以及規劃如何達成這樣的策略性目標。. er. io. sit. 根據這三個關鍵特色，作者發展出五種平衡計分卡的執行階段分類，來將企業的績效衡量系統做區分，並且提及 Kaplan 和 Norton 二位教授認為平衡計分卡. al. n. v i n 並不僅是另一種績效衡量和管理的系統，而是一種幫助組織用來達成使命、願景 Ch engchi U 和策略的工具。. 最後，作者將執行平衡計分卡分類如表 2-10 五種階段，再以該框架套入加拿大公司進行樣本分析，結果發現有三分之一的公司是屬於第五階段。而第一階段和第五階段最大的差異點在於是否有資深管理階級主導和參與。最後研究結果發現，由資深管理階級主導的平衡計分卡，並且衡量指標係由策略所驅動的企業，通常策略執行的成功率較高。而衡量指標和策略若沒因果關係，或是缺乏非財務指標的平衡計分卡，則策略執行上較容易失敗。. 31.

(39) 表 2- 10：平衡計分卡五個階段表. 平衡計分卡階段. 特色. 第一階段. 績效衡量為組織的策略所驅動。. 第二 a 階段. 具第一階段特性，並在衡量指標中設有財務及非財務指標。. 第二 b 階段. 具第一階段特性，且衡量指標之間具有因果關係。. 第三階段. 具第一階段特性，以及第二 a 階段、第二 b 階段特性。具第三階段特性，並具有雙環學習 1，有涉及重新修正組織目. 第四 a 階段標和政策。第四 b 階段. 具第三階段特性且與獎酬連結。. 第五階段. 政治大. 具第三階段特性，以及第四 a 階段、第四 b 階段特性。. 立. 資料來源：Soderberg, Kalagnanam, Sheehan and Vaidyanathan (2011). When Is a Balanced Scorecard. ‧ 國. 學. a Balanced Scorecard? International Journal of Productivity and Performance Management 60 (7): 693.. ‧. 【對本研究之啟示】. 要使得策略得以成功達成，不僅需要平衡計分卡，在指標設計上除了兼顧財. y. Nat. io. sit. 務及非財務指標之外，更要與策略相結合，並具有雙環學習及連結獎酬的機制，. n. al. er. 策略執行的成功率才能較高。. 四、吳安妮 (2011). Ch. engchi. i n U. v. 【研究主題】以一貫之的管理—整合性策略價值管理系統(ISVMS) 【研究方法】敘述性研究【研究內容】本文獻談及之「整合性策略價值管理系統」是多項管理制度之集大成，運用此系統可以使企業從策略制定到執行與落實可以一以貫之，如圖 2-3 所示，整套系統及實施的方式依序為如下五個子系統：策略形成系統、策略執行系統、作業管理系統、作業價值管理系統和策略價值創造系統。 1. 雙環學習(double-loop learning)係指重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係。 32.

(40) 策略形成系統是為公司的大腦，以顧客價值主張為出發，目的在凝聚出公司之使命、願景及價值觀，並以 SWOT 計分卡將策略主軸形成，讓公司有明確的策略方向；接著進入策略執行系統，利用平衡計分卡「4、7、4」之特性引導策略制執行方向，將「4」四大構面，「7」七大要素，「4」四大系統來落實策略之方向。進而再配合企業之作業管理系統、作業價值系統，以作業基礎成本制度 (ABC)來支持平衡計分卡所需之資訊，最後策略價值創造系統則以策略性智慧資本為主軸，評估和診斷整體價值的情形。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2- 3：整合性策略價值管理系統整合圖資料來源：吳安妮 (2011)，以一貫之的管理—整合性策略價值管理系統(ISVMS)，會計研究月刊，第 312 期，頁 108。. 實務上個案設計和實施方向為四大步驟： 1.. 策略性引導：使命、願景、價值觀和策略之形成。. 2.. 管理之大方向及重點：以平衡計分卡之觀念形成。. 3.. 基本性之功能：企業之價值鏈系統形成。. 4.. 同步工程設計價值管理技術：將不同管理技術之觀念整合。 33.

(41) 【對本研究之啟示】參考本文獻之個案設計和實施方向的前兩大步驟，運用整合性策略價值管理系統中的策略形成系統和策略執行系統導入個案公司，分別以 SWOT 計分卡和平衡計分卡來建立有系統性的策略管理及績效管理制度，並協助個案公司中高階主管能先凝聚出整體的策略共識。. 五、吳安妮 (2003) 【研究主題】平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上) 【研究方法】敘述性研究【研究內容】. 立. 政治大. 接續 1992 年 Kaplan 和 Norton 提出的平衡計分卡研究，本文獻將平衡計分. ‧ 國. 學. 卡之主要精神以及與各要素結合的案例解釋，深化平衡計分卡的實務應用。如圖. ‧. 2-4 所示，推行平衡計分卡之初，公司需要有策略形成，故透過策略形成系統，. 使命. n. al. Ch. 願景. engchi. er. io. sit. y. Nat. 將企業的使命、願景與五力分析和 SWOT 分析之結果相結合而形成策略。. i n U. v. 競爭對手分析. 潛在競者者分析策略. 顧客分析. 產業關鍵成功因素分析 SWOT 分析圖 2- 4：策略形成示意圖. 資料來源：吳安妮 (2003)，平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上)，會計研究月刊，211 期，頁 45。. 策略形成之後，便開始以平衡計分卡的四大構面：(1)財務構面、(2)顧客構面、(3)內部流程構面、(4)學習與成長構面，以及和七大要素：(1)策略性議題、 34.

(42) (2)策略性目標、(3)策略性衡量指標、(4)策略性行量指標之目標值、(5)策略性行動方案、(6)策略性預算、(7)策略性獎酬，開展如表 2-11 內容，進行具體平衡計分卡構思。表 2- 11：平衡計分卡之具體內容表. 1.策略. 2.策略. 3.策略. 4.策略. 5.策略. 6.策略. 7.策略. 性議題. 性目標. 性衡量. 性行量. 性行動. 性預算. 性獎酬. 指標. 指標之. 方案. V. V. V. V. V. V. V. V. 目標值財務構面. V. V. 顧客構面. V. V. 立. 內部流程. 政V 治V 大 V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. Nat. io. sit. y. ‧. 長構面. V. V. ‧ 國. 學習與成. V. 學. 構面. V. 平衡計分卡. n. al. er. 資料來源：吳安妮 (2003)，平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上)，會計研究月刊，211 期，頁 46。. Ch. engchi. i n U. v. 各要素和平衡計分卡系統便可以如圖 2-5 所示，共分成四大系統：(1)策略系統、(2)衡量系統、(3)執行系統、(4)溝通系統；綜上形成平衡計分卡的「4、7、4」特質。. 35.

(43) 圖 2- 5：平衡計分卡要素及系統圖資料來源：吳安妮 (2003)，平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上)，會計研究月刊，211 期，頁 46。. 政治大策略形成後進入策略系統，以顧客構面為策略性議題之主軸，向下延伸至內立 ‧. ‧ 國. 目標。. 學. 部流程和學習成長構面，並向上支撐財務構面。進而從策略性議題開展至策略性. 在完成策略性議題和策略性目標後可形成策略圖，在此可為企業做策略性診. sit. y. Nat. 斷，利用垂直和水平缺口分析為企業進行現況診斷，檢視理想及現況之差異。策. al. er. io. 略性目標為高層次的策略性亦提到特定策略性衡量指標之間的橋梁，藉著衡量指. n. 標判斷策略性目標的達成程度。. Ch. engchi. i n U. v. 當策略性目標和策略性衡量指標完成後，即形成策略性行動方案。有了策略性行動方案便可編製策略性預算，最後再透過策略性獎酬的鼓勵，使員工將平衡計分卡的目標落實。【對本研究之啟示】運用平衡計分卡「4、7、4」之特質，分別為「4」四大構面，「7」七大要素，「4」四大系統，為個案公司導入策略，並利用垂直和水平缺口分析為企業進行現況診斷，檢視理想及現況之差異，最後透過策略性獎酬，鼓勵員工落實平衡計分卡。. 36.

(44) 六、平衡分卡相關文獻彙總表如下將本節所探討之文獻內容集結在表 2-12，以做為參考之依據。表 2- 12：平衡分卡相關文獻彙總表. Perkins,. 相關. Grey. 文獻. Remmers. 2014 and. 研究主題. 研究方法. 我們說的平敘述性研究. 立. 衡計分卡究. 作者將平衡計分卡的演進分為三治政大. 平衡計分卡需聚焦在與策略的連. 竟是什麼意. 卡四大構面的概念，聚焦在策略及才能明確且精準的執行策略。而不. 思?. 目標。第二階段除策略地圖的引同的平衡計分卡階段並不代表越. ‧. 進，並發展為由下而上的執行方後面階段的對組織是越好，組織只式。第三階段則是對目標陳述的補要選擇較適合自己的平衡計分卡. y. sit. io. 充，更聚焦策略性的連結模式，也做為績效管理系統的工具即可。. al. n. Xu. and 2012. 對本研究之啟示. 大階段，第一階段重點在平衡計分結，而策略目標需具有因果關係，. Nat. Werner. 研究內容. 學. 國外. 年度. er. 作者. ‧ 國. 類別. v. 提供組織可以視狀況調整各構面. C h 使用的彈性。 U n i engchi. 用平衡計分敘述性研究. 要使組織成功，經理人明確訂定出有了明確的使命、核心價值、願景. 卡執行策略. 使命、核心價值、願景，以及發展以及策略後，組織能夠有效貫徹更出可行的策略，並讓策略能徹底落是重要，為避免掉作者歸納出四個. 37.