Chapter 10
管理變革與創新
章首案例：宏碁公司的組織變革策略 10.1 組織變革的本質
10.2 管理組織變革
10.3 管理變革當前的重要課題 10.4 創新管理
章末個案： 全國第一大企業「中國石油公司」的
再造
章首案例：宏碁公司的組織變革策略
宏碁為進入國際市場所進行 的多次併購
併購案不順利對營運的衝擊 宏碁的組織變革
宏碁的變革策略能否開創新
局？
10.1 組織變革的本質
10.1.1 變革的力量
10.1.2 變革過程的觀點
10.1.1 變革的力量
外部力量
新競爭者的加入 經濟及技術改變
法令規章的制訂與改變 人力市場的變化
內部力量
規劃變革與回應變革
規劃變革 (planned change)
意指根據對於未來事件的預測所妥善 ( 即時
、規律 ) 設計、執行的變革。
回應變革 (reactive change)
指對於未能預期的事件所做的零星反應。
10.1.2 變革過程的觀點
「靜海行船」觀點 (calm waters metaphor)
「急流泛舟」觀點 (white-water rapids metapho r)
綜合觀點
解凍 改變 重新凍結
變革的過程
圖 10-1 變革的過程
10.2 管理組織變革
10.2.1 組織變革的型態
10.2.2 組織變革的整合方法
10.2.3 組織變革的抗拒與因應之道
10.2.1 組織變革的型態
結構變革 技術變革 員工變革
組織變革的種類
類 別 內 涵
結 構 複雜度、集權／分權、正式化程度、工作重新設計 技 術 工作流程、工作方法、機器設備
人 員 態度、期望、認知與行為
敏感度訓練：藉由非結構化團體的互動改變 員工行為的方法
調查回饋：以問卷評估成員的態度與感受，
找出差異，再根據調查結果澄清並解決問題 流程諮詢：外部顧問協助管理者了解人際關 係如何影響工作
團隊建立：藉由互動交流了解工作團隊成員 的想法與工作
更有效的 人際工作關係
更有效的 人際工作關係
組織發展技巧
意識到變革的需要並產生危機意識 建立領導團隊並提出變革的願景與目標
分析相關變數
選擇合適的變革方法 規劃並執行變革
確實推動變革 評估與追蹤
10.2.2 組織變革的整合方法
圖 10-3 變革的步驟
10.2.3 組織變革的抗拒與因應之道
抗拒變革的原因 員工因素
管理階層因素 群體的因素
減少抗拒之道
循序漸進地推動變革 支持與準備
教育與溝通 參與
運用協商
10.3 管理變革當前的重要課題
10.3.1 變革後―處理員工壓力 10.3.2 組織再造
10.3.3 跨國企業的組織變革
變革重點 意 涵 採行的國
家或企業 優 點 缺 點 1.以變革整
體的「組織結構」
為重心
以架構驅動組織
變革程序 美 國 跨 國 企業 ( 奇異
、西屋 )
完 成 迅 速 、 徹 底 的 架 構 重整
忽 略 個 體 及 人 際 關 係 ， 導 致 員 工 抗 拒 ， 或 引 發 重大問題 2.以影響個
體的「員工」為重 心
利用人力調派，
作為組織變革的 重要機制，強調 使個體社會化，
歐洲 ( 飛利 浦 ) 、日本 跨國企業
循 序 漸 進 ， 較 不 會 導 致 員 工 抗 拒 ， 成功機會大
忽 略 架 構 和 系 統 ， 較 緩 和 ， 但 不 夠 迅速、徹底
10.3.3 跨國企業的組織變革
模型一：傳統的變革過程 VS. 模型二：新興的變革過 程
正式組織結構的改變 ( 組織結構 )
人際關係和程序的改變 ( 程 序 )
人員態度和心態的改變 ( 心 理 )
人員態度和心態的改變 ( 心 理 )
人際關係和程序的改變 ( 程 序 )
正式組織結構的改變 ( 組織結構 )
跨國企業的變革過程
圖 10-4 跨國企業的變革過程
10.4 創新管理 1/2
創新與發明
發明：前所未有的發現或創造，是「絕對」
的新
創新：將發明加以應用，是「相對」的新
創新與創造力的關係
創造力：以一種特別的方法連結不同創意的 能力
創新管理 2/2
10.4.1 創新的種類
10.4.2 創新的失敗與激勵
14.4.1 創新的種類
突破式與漸進式創新
技術創新與管理創新
產品創新與製程創新
創意產生 發展 應用 上市 成長 成熟 衰退 組織
績效 組織 績效 高報酬
低報酬
產品創新 製程創新
創新過程的進展
產品創新與製程創新的效果
圖 10-5 產品創新與製程創新的效果
