第貳章 文獻探討
為了能對非營利組織發展策略作更系統且有效的分析，所以本章 將針對國內外有關策略意涵、策略規劃、非營利組織、及相關的文獻 做有系統的整理與分析，以期對非營利組織能有更深入的剖析，並提 出有助於非營利組織未來發展的方針。
第一節 策略的概念
就管理學的範圍而言，策略離不開目標與指導原則。亦即組織家 經由策略找出組織所應遵循的目標，根據內部資源以及外部環境，規 劃一系列可實現的指導原則。
本文將過去主要學者對策略的定義及其基本論點整理成表 2-1。
表 2-1 學者對策略所下的定義整理
學者 定義
1.Kotler（1976） 策略是一個全盤性的概略設計。組織為了達到 其所設立的目標，需要一個全盤性計劃，策略 就是一個融合行銷、財務、與製造等所擬定之 作戰計劃。
2.Glueck & Jauch
（1980）
策略是組織為了因應環境挑戰所設計的一套統 一的、全面的，以及整合性的計畫，以進一步 達成組織的基本目標。
3.Porter（1980） 組織的競爭策略是組織為了在產業中取得較佳 的地位所採取的攻擊性或防禦性行動。
4.吳思華（1998） 策略至少顯示下列四方面的意義：
(1) 評估並界定組織的生存利基。
(2) 建立並維持組織不敗的競爭優勢。
(3) 達成組織目標的系列重大活動。
(4) 形成內部資源分配過程的指導原則。
5.司徒達賢(2001) (1) 策略是組織經營的形貌，以及在不同時點間，
這些形貌改變的軌跡。
(2) 組織形貌包括經營範圍與競爭優勢等重要而 足以描述經營特色與組織定位的項目。
綜合上述對策略的闡述，本研究認為組織的存在都有一定的使 命、願景，為達成此一使命、願景，組織必在資源有限且競爭激烈的 環境下須訂定各階段目標，並透過一些程序、方法來予以完成，而這 些方法、程序就是所謂的策略。
在後續的研究中，本研究也將透過一套系統的程序來檢驗非營利 組織的內外部環境，進而擬定一套有效的方法來取得資源、達成組織 生存的使命與願景，而這個流程也就是本研究對策略的闡述。
第二節 策略管理理論
一、依層級劃分
策略依層級可區分為總體策略、事業策略及功能性策略等三個層 級：
(一) 公司總體策略（Corporate Strategy）
公司總體策略是多角化組織決定各事業單位之間如何分配資 源、各事業單位間如何創造綜效，以及如何配合原有集團體質與策略 需要，選擇新事業等。
(二) 事業策略（Business Strategy）
事業策略是指在單一產業經營組織求生存與發展的方法，主要強 調事業單位競爭優勢的建立與決定事業單位發展方向。
(三) 功能性策略（Functional Strategy）
功能性策略指事業策略下的執行性策略，包括行銷策略、生產策 略、人事策略、研發策略、財務策略等，其目的在於促使資源使用的 最佳化。
二、依內涵劃分
策略管理理論尚可依其內涵可歸類為下列幾個取向：
(一) 程序取向
程序取向之策略管理理論主要是以一連續的程序來作策略規 劃，為最早出現的策略管理理論學派，主要探討策略規劃的程序，以 下即為幾個具有代表性的著例。
1. Glueck (1976)
Glueck 將策略規劃視為一連續的過程，他強調為了研究才劃
分成若干個步驟，事實上步驟之間是彼此相連，且可同時進行 2. Aaker（1983）
Aaker 將策略擬定與內外在分析融合為一，而發展策略市場管理 模式。其策略管理模式著重於投入產出的概念，即擬定策略時需要投 入外在分析和內在分析，而各項策略決策即為產出。
Aaker 所定義的外在分析係指分析組織體本身的各項外在要項，
包括環境分析、產業分析、顧客分析，與競爭對手分析；內在分析為 經營績效分析、策略檢討分析、策略困擾分析、內部組織分析、以及 優劣勢分析等。在經過外在分析後，我們可以指出組織出現的機會和 威脅，以及組織策略上的疑問。另一方面，透過內在分析，可瞭解組 織機構本身的優勢、弱點、面對的困擾、本身所受的限制和所見的疑 問等。在完成內、外在分析後，即可進行策略的認定及選擇。
(二) 構面取向
1. 司徒達賢 (2001)
司徒達賢將策略分成網絡定位策略、總體策略以及事業策略，而 每個策略皆有其策略型態。
網絡定位策略的策略型態有六個構面：
(1) 參與廣度與對象
無論何種產業的組織皆處在複雜的網絡體系中，組織應該與這些 網絡維持何種關係，組織具有選擇的空間。組織可以選擇所欲參加的 網絡，進一步選擇符合本身組織目標的結盟對象。
(2) 交易內涵
網絡中的每一個連結皆代表雙方的資源交換，而交換的內容即為 交易的內涵。此種內涵可為有形者—通路；或者是無形者—聲譽，其 中最普遍的無形內涵為資訊。
(3) 介入程度
介入程度是指對於某一網絡或結盟對象，組織可以在價值鍊上的 許多活動或資源和網絡交易，也可以選擇少許項目合作。若參與廣度 低而介入程度高，表示組織相當依賴網絡或合作對象。
(4) 利益分配與核心程度
網絡合作所產生的合作利益應該如何分配，會影響網絡生命。若 網絡成員對於分配原則有共識或承諾，則網絡得以長期維持。另外網 絡核心成員是指網絡利益分配的主導者，具有「加入成員」與「加入 條件」的決定權。通常創造高附加價值、資源替代性低且提供的資源 具有關鍵性者，是為核心成員。
(5) 移動彈性
網絡關係建立後，移動是否容易，稱為移動彈性。移動彈性會受 到關係的正式程度、是否股權投入、契約期間長短、心理與社會因素、
網絡成員間的依賴性與談判力等因素所影響。
(6) 競爭優勢
網絡定位策略的競爭優勢來自：本身所提供資源的附加價值、不 可替代程度、以及對網絡成功的關鍵程度；位在網絡中的「中間人」
角色；組織所擁有的聲望以及和其他網絡的關係；人際間的信任與瞭 解以及組織文化的相近；組織學習能力；整合管理組織網絡的能力；
過去結盟經驗等。
司徒達賢另外針對單一事業單位提出組織事業策略形態的六大 構面，供組織界以及學術界分析研究之用，此六大構面為：
(1) 產品線廣度與特色
組織提供的產品或服務的種類、特色，產品線深度、廣度及其如 何搭配，如何創造特色都是這個構面所要探討的問題。
(2) 目標市場的區隔與選擇
即使在同一產業中，不同公司對目標市場的區隔方式可能並不相 同。區隔方式本身就代表一種策略上的選擇，而如何界定與選擇目標 市場、區隔方式的策略涵意為何、區隔中顧客購買行為是否配合產品 線的廣度及特色等都是本構面所探討的範疇。
(3) 垂直整合程度之取決
在整個產業的價值鏈中，每一個組織可以選擇專注於其中某一個 或某幾個價值活動，而是否投注某價值活動須衡量組織的規模、垂直 整合程度、競爭優勢、目標市場等因素而定。
(4) 相對規模與規模經濟
本構面所探討的範疇包括最適競爭規模、規模經濟效益、範疇經 濟以及經驗曲線。
(5) 地理涵蓋範圍
營運市場的涵蓋範圍為何是本構面所要討論的議題，而這與組織 規模經濟、目標市場、原料採購以及產品運輸等都有密切關係。
(6) 競爭優勢
組織制訂者希望透過上述五項的策略決策，創造出事業所享有的 功能性競爭優勢。
司徒達賢也針對總體策略的策略形態分成六個構面：
(1) 事業劃分方式
如何將複雜多元的事業範疇或策略事業領域，劃分為不同的策略 事業單位或策略責任中心，是以產品、市場、地區、還是上下游不同 的產銷階段? 這些不同劃分方式都會影響到事業單位的規模經濟、潛 在綜效、努力方向、以及事業策略負責人對本身權責的認知。
(2) 比重與發展方向
總體策略之下的每一個策略事業單位在資源配置的比重通常不 一樣，這些比重的不同應視為策略上主動選擇的結果。總體策略的負 責人應該要清楚瞭解現在以及決定未來各事業單位的比重與發展方 向，例如那些類型或特質的事業所佔的比重會愈來愈高? 重點放在那 些類型的事業領域或地區?各類事業比重如何?選擇新事業的標準何 在?
(3) 生命週期交替狀態
探討在這許多策略事業單位中，那些是未來利潤與成長的主要來 源，那些是現在賴以生存的主力，那些是過去的明星，而今天只是資 源的提供者,本身已不再具有發展的潛力?
(4) 風險分散程度
總體策略的制定者應該要分析所經營的各個事業，其所面對的風 險因子分別為何，然後再看目前此一多角化的方式是否能使各種風險 互相抵銷或化解。
(5) 各事業未來績效要求水準
當策略構想、事業部劃分方式，以及未來比重與角色都有所決定 後，下一步就是根據它們決定績效目標。績效目標包括了公司或集團 總體的目標以及個別事業部的目標，而這些目標又可用投資報酬率、
利潤率、市場佔有率、生產力、現金回收等各種指標來表示。各事業 單位未來績效要求水準將成為策略事業單位擬定本身事業策略時的 努力方向與重要考慮因素。
(6) 競爭優勢
總體策略的競爭優勢可從兩種角度來看。第一種角度是與單一事 業相比，本集團或本組織的多角化策略帶來那些好處；第二種角度為
與其它多角化經營的集團相比，我們的策略佈局具有那些優點。總體 策略的競爭優勢大致可分為下列六項:
A. 事業單位間的綜效。
B. 整體所擁有的共同核心能力。
C. 由於策略上的多角化，以及組織分化所帶來的獨立運作空間。
D. 多點競爭與多點合作。
E. 現金流量的互補。
F. 來自於事業部間的垂直關係，以及垂直關係所帶來的業務穩定與 商情資訊。
2. Porter（1980）
Porter 的五力分析模式中決定產業獲利能力或是有吸引力因素 來自五種競爭力量：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的議 價能力、供應商的議價能力，以及產業內的競爭者。利用此分析構面 即可確認產業結構的特質，這些特質決定競爭動力與產業內的利潤 率。就組織策略的觀點來說，組織面對每一項競爭力量來源所擁有的 相對態勢即形成其優劣勢。五力分析結構模型如圖 2-1 所示。
圖 2-1 Porter 之五力分析 潛在進入者
供應商 購買者
替代品
新進入的威脅
購買者的議價力 供應商的議價力
替代品的威脅
產業內在競爭者
3. 資源基礎理論
吳思華（1998）認為，以資源為基礎的策略本質所建構的策略規 劃程序為：
(1) 確認並評估現有資源：資源的定義各學者有所不同，整體而言，
一般皆將資源分為有形資產、無形資產以及能力。所以公司首先 需明瞭自己所擁有的資源為何，評估每種資源的價值。
(2) 檢視價值，設定核心資源：公司本身根據各資源的價值，檢視公 司和其他競爭者資源的差異性，以公司具有優勢的資源，設定為 核心資源。
(3) 制訂組織未來的發展策略：瞭解公司的資源種類、價值以及核心 資源之後，公司必須針對所擁有的資源擬定策略，以創造本身的 競爭優勢。
(4) 強化核心資源：核心資源是公司競爭力的源泉，所以公司必須創 造核心資源的特性，如資源的模糊性，創造模仿障礙，防止資源 移動以及複雜性與專屬性，以維持競爭力。
(三) 策略類型取向 1. Porter (1980)
Porter 強調策略的訂定與執行取決於產業的競爭程度，而策略 型態可按策略標的與策略優勢的構面分為三種競爭策略：全面成本領 導策略、差異化策略，與集中化策略（見圖 2-2）。
競爭優勢
差異化 低成本
廣 差異化 全面成本領導 競爭
範圍 窄 集中化
圖 2-2 Porter 之一般性策略
全面成本領導策略是指，在相同的品質下，較競爭者耗費較少的 成本生產。如果公司的成本能夠壓低，可使其報酬相對高於產業平 均。低成本領導策略可由幾種途徑獲致：陽春產品的低成本策略、產 品設計的低成本策略、控制原料來源的低成本策略、人工作業的低成 本策略、政府補助的低成本策略、地點優勢的低成本策略、生產創新 與自動化的低成本策略、採購機會的低成本策略、降低間接費用的低 成本策略、經驗曲線的低成本策略等等。
差異化策略為使組織的產品有別於競爭者，以創造防禦地位來應 付各種競爭，並形成競爭者的進入障礙。如生產獨特性產品，使購買 者願意以較高價格購買，而以較多的收入來彌補因追求差異化所多耗 費的成本。而差異化的來源很多，如產品品質的差異化、產品可靠度 的差異化、專利產品創新的差異化、一般產品創新的差異化、週邊服 務的差異化、產品特性的差異化、服務作業的差異化等。
集中化策略乃是集中全力經營某一市場區隔、某一產品線或某一 地理涵蓋範圍，並且針對集中目標採行差異化或是低成本領導策略。
集中化策略的考量主要是因為組織的資源有限，不宜過於分散使用；
再者，組織所擁有的持久競爭優勢可能僅以產品市場組合中的某一部 分為最顯著。集中化策略有以下幾種方式：產品線的集中策略、市場 區隔的集中策略、地區的集中策略、低佔有率的集中策略等。Porter 的一般性策略分類如圖 2-4 所示。
Aaker 以產品市場矩陣發展出五種成長策略類型：市場滲透策 略、產品發展策略、市場擴張策略、垂直整合成長策略，與多角化營 運成長策略。
市場滲透策略是指在公司現有的產品市場組合中繼續深耕，設法 增加現有顧客的購買量、吸引潛在顧客，或者搶取競爭對手的現有顧 客，以提升市場佔有率為主要目的。
產品發展策略為在現有市場中追求產品擴張，如發展產品新功 能、開發新產品、發展品質的差異性、增加產品的多樣性等等。
市場擴張策略乃是以現有產品開拓新市場，包括擴大地理涵蓋範 圍與延伸新的市場區隔。
垂直整合成長策略，包括向前整合與向後整合，前者如購併批發 商、零售商、自行設立直銷點；後者如購併供應商、自行設廠生產等。
多角化營運成長策略，指在新市場開發新產品。其可能是與現有 事業有關的市場或產品，屬於關聯性多角化，也可能是與現有事業完 全不相關的市場或產品，屬於非關聯性多角化，或稱複合式多角化。
透過上述分析可以了解到策略並非由單一構面組成，並且在分析 時可以從各個構面予以切入探討。就程序來說，本研究將採 Aaker 投 入產出的概念，先對內外部環境進行分析，進而對各個層面作深入探 討以便制定策略；在外部分析方面，本研究不只對大環境進行探討，
也利用 Porter 所提出的產業結構概念對非營利組織領域進行分析，
檢視產業吸引力；在內部分析方面，本研究將利用司徒達賢在事業策 略中所提出的六大構面來對個案組織進行分析，並找出營運上的問題 點；最後在制定策略階段，本研究將從組織使命與願景下手，確定組 織未來的目標與需求，進而制定根本策略、競爭策略以及營運策略，
來協助在競爭激烈的環境下能有效取得資源，並不斷成長，進而達成 組織服務社會的的使命與願景。
第三節 非營利組織的本質與角色
一、非營利組織的定義
非營利組織一詞源於美國的「國家稅收法（Internal Revenue Code）」，意指符和該法法條 501（C）為公共利益工作而給予免稅鼓 勵的團體，包括教育、宗教、文藝/科學及其他慈善團體（馮燕，1993；
鄭怡世，1999）。而我國的非營利組織在民法中被分為「社團法人」
與「財團法人」兩種。前者指以人為主的社會團體，並經法院核可，
具有法人地位的組織，如各種協會、學會、促進會等。「財團法人」
則是指以一筆財產為基礎，具有法人地位的組織，如各種基金會、機 構等（蕭新煌 2000）。
非營利組織具有多元群眾、多元目標、產品即是服務、群眾監督 等不同於營利組織所獨有的特性（謝儒賢，1996；許士軍，1980）。
Salamon（1992）則提出非營利組織六大特徵，包括（孫永文，
1999；官有垣，2000）： 1. 正式的組織
它必須具有某種程度的制度化，而非臨時或非正式民眾的集 合體，同時也必要得到法律認可，因而具有法人團體資格，可以 組織資格訂定契約和保管財物。
2. 民間私人性質
須與政府機構有所區隔，它既不屬於政府的部門，也不應由 政府的財源或是政府官員充當董事會成員，但此並不意味組織就 不能接受政府的財源或是政府官員絕對不能夠擔任董事。主要的 關鍵在於，非營利組織的基本架構必須是民間私人性質的。
3. 利潤不能分配
組織本身可以產生利潤，但須將利潤運用在組織宗旨所限定
的情形有很大不同。
4. 能夠自我治理
組織要能自我管理自己的活動，組織本身要有內部的治理程 序，不受外在團體的掌控。
5. 志願人員的參與
組織應有某種程度的志願人員參與機構活動，特別是由志願 人員所組成具有領導與治理性質的董事會。
6. 公共利益的屬性
組織所提供的服務應具有公共利益的性質，並以服務大眾為 職志。
二、非營利組織的角色
非營利組織通常被稱為第三部門，以有別於政府與營利部門，對 於非營利組織的存在，學理上有許多不同的看法，例如慈善或是宗教 因素或是政府/市場失靈理論（Salamon and Anheier，1997；Powell，
1987）。根據文獻整理，我們大致可將非營利組織所扮演的角色分為 下列五大類（Billis and Harris，1996；Gann，1996；Smith et al.，
1995）：
1. 直接服務提供者
佔非營利組織部門的大多數，其中又以提供社會服務為主軸 的福利機構為最多，例如慈濟佛教基金會。
2. 互助的角色
這類組織通常由有共同生活經驗的人結合而成，希望藉由彼 此生命經驗分享，達到自助助人目標，例如智障者家長協會。
3. 政策倡導者
機構並不提供個人性質的服務工作，而是專注於監督與倡導 政府的各項政策的執行與立法工作，例如殘障福利聯盟。
4. 資源統合者
這類機構大多數是在從事各項資源收集、整理與研究發展，
的工作，作為不同活動需求者的智庫，例如國家政策發展基金會 5. 中介者
機構本身並不從事直接服務的提供，而是將各種資源轉介至 需要的人或機構的手中，例如聯合勸募。
三、非營利組織的服務方案篩選工具
非營利要善用有限的公益資源，也必須引進企業管理投資組 合分析工具，釐定不同服務方案的管理策略，在落實服務理念及提昇 經營效益之間求得最適效益。
傳統的商業投資組合分析首推波士頓顧問集團「成長－佔有 率 矩 陣 （ Growth-Share Matrix ）」（ Hedley,1977; Day,1977;
Wensley,1981），該矩陣幫助組織以下列兩個面向來訂位它們的產品 與服務（1）該產品或服務的銷售市場所被觀察到的成長率；（2）該 產品或服務在該市場中相對的佔有率。
表 2-2 波士頓顧問公司的成長－佔有率矩陣
組織的市場佔有率
高 低
高
明星（Stars）
使用來自其他產品線 的收入來強化明星產品的 比較利益，並擊退現有或可 能競爭者
問題（？）
續行投資以建立 市場佔有率或是
考慮取消這些產 品線
方案服務 的 市場成長
率
低
金牛（cash cows）
建立或保持現有市場 佔有率，並且使用來自這些 產品線的收入，協助建立明 星或問題產品
狗（dogs）
處分或轉讓這些 產品
雖然此一矩陣有簡便、吸引人的特點，但對非營利組織而言，並 不完全適用。它對金牛的強調與對處份轉讓前景不佳的事業的不羈態 度，與非營利組織的使命及核心價值是不一致的，非營利組織存在的 目的之一，就是要去填補在市場中被營利事業遺棄的服務空缺。
另外，市場佔有率的觀念對不少非營利組織也不見得適用，如獨 佔性的服務或少數弱勢族群服務的開發等。此外，它忽略前述綜合環 境掃瞄的許多因素，以及組織內部優劣勢分析，可能在追求市佔率或 成長率之餘，扭曲或隱藏嚴重的組織無效率或其他的缺點。
此一矩陣甚至會在組織內外部造成理解上的問題，已去世的 ITT 前總裁哈洛‧季寧（Harold Geneen, 1984）曾說，「誰會想在一個被
貼上金牛標籤的公司或部門中工作呢？它們所賺的利潤會被其他人 拿走，而在未來又沒有成長性可言。」
非營利組織的投資組合改良分析模式則以麥克 . 米蘭架構
（McMillan Framework, 1983）最受推崇。麥克 . 米蘭架構以三個 面向來考量投資組合中的每一個方案或服務。第一個面向是方案吸引 度（program attractiveness），測量某方案或服務對非營利組織在 其有限資源部署上的吸引度；第二個面向是競爭位置（competitive position），它是組織可以合理地宣稱其具備優勢能力來支持該方案 的程度；最後，其他組織的佔有率（alternative coverage），是指 有多少組織可以或有意提供該方案或服務。
表 2-3 麥克.米蘭三重面向矩陣
方案吸引性
高 低
其他競爭者佔有率 其他競爭者佔有率
高 低 高 低
強 1. 積極競爭 2.積極的成長 5. 建立最佳 替代者
6.機構的靈魂
（良知）
競爭 位置
弱 3.積極處分 轉讓
4.強化優勢或 賣出
7.有條理的 處分轉讓
8.合作經營
麥克 . 米蘭矩陣的理想平衡是一個同時具有高及低吸引力方案 的投資組合，在此組合中組織有明顯的優勢地位；換言之，大部分的 方案及服務應該位於矩陣的上半部，在比較吸引人及不吸引人的方案 間達成平衡。
過度集中左邊四個區塊，會讓組織遭遇為績效放棄使命的批評，
面臨責信與倫理的挑戰，但若集中在右邊區塊，可能是因為被短期資 金所吸引，帶資金缺乏時將因退出障礙而身陷其中。
平衡的方案投資組合可經由下列行動達成，
1. 當組織相較於其他提供者是屬於弱勢位置時，把吸引人的方 案讓給其他組織。
2. 當組織明顯有比較利益時，建設性的把缺乏能力的提供者排 除出吸引人的方案市場。
3. 確保位於投資組合中的所有方案都與組織的使命相符。
麥克 . 米蘭矩陣作為非營利組織投資組合分析工具，具有許多 好處。
1. 競爭位置與方案吸引度指標更周延的適用於非營利組織。
2. 此一模式強調，非營利組織需經常與其他組織合作以完成使 命，即使組織嘗試把某些弱勢競爭者逐漸排除出某些方案領域時，也 多經由協調與合作等建設性方式來達成。
3. 當案主對某些方案變得依賴時，非營利組織不能僅因為某些 方案不再對組織的績效目標有貢獻，就放棄它們。
4. 此一架構提醒，縱然有短期財務誘因，也不能被缺乏吸引性 的方案所綁住，喪失使命定位。
第四節 非營利組織經營策略相關文獻
以下將針對國內對非營利組織經營策略的相關文獻作一整理。
表 2-4 國內非營利組織相關文獻整理
題目 作者 研究內容
非營利組 織策略管 理之研究 以財團法 人社會福 利慈善事 業基金會 為例
林 金 卿
（2001）
非營利組織擔負了社會重要的功能，為使 研究的對象更加明確且具公信力，本研究選擇 彰化縣截至八十九年九月底成立的 16 家財團法 人社會福利慈善事業基金會中，宗旨明確，活 動頻繁，知名度較高的 4 家基金會（秀和、至 誠、海頓、武聖宮），依照「組織管理」策略，
加以資料蒐集，整理，作深度的訪談分析獲得 以下的研究結果：
一、 較早成立的基金會，趨向濟貧紓困、急難 救助；新成立的觀念較新，將資源與目標放在 防範困境、疾病的預防、社會問題的預防（如 單親家庭、獨居老人、孤兒等服務）。
二、 辦理活動較侷限於當地社區所需，議題深 入且快速回應效果，但廣度不高，不能普遍。
三、 活動的績效，社會資源的取得與該基金會 的領導者，志（義）工的熱情成正比。
四、 基金會的經費普遍不足（多以孳息為主），
建議活動以收費減輕財源負擔，並藉以提昇參 與感及珍惜資源。
五、 基金會的幹部及志（義）工，尚賴專業訓 練與輔導，財務管理透明化，徵信取得大眾信 任，並參與政府業務承攬如公設民營福利業 務….等。
綜上為使基金會管理制度更健全，政府應 制定基金會自我評量表，以及成立專責監督管 理體系，重視其角色的扮演，將有助益於社會 福利的推展。
非營利組 織策略規 劃之運用
～以社會 福利機構 為例
董國光
（2003）
研究從根本性的組織層級策略規劃著手，
想瞭解策略規劃對非營利組織中的社會福利機 構，在擬定組織發展方向及因應環境變化的過 程中，有那些是符合策略規劃之概念及做法？
而其影響如何？以期待能回答以下之問題：
1. 瞭解非營利組織中的社會福利機構在其所 欲達成的使命之下，所擬定之組織層級策略 為何？
2. 社會福利機構是透過機構內外的何種方 式、資源而形成上述的策略？
3. 社會福利機構在擬定上述的策略時，受到什 麼樣的內、外因素影響？而決策單位對於這 些影響因素的認知與判斷為何？
4. 社會福利機構策略規劃的執行過程是否曾 進行過修正？其內容及對於使命達成的情 況為何？
希望能夠經由研究結果之具體概念整理歸 納，瞭解社會福利機構在組織運作的技術及工 具發展時，所運用之組織層級的策略性思考及 規劃方式的成效。
研究結論發現：
1. 社會福利機構的新發展階段主要是因為其 願意回頭看：策略規劃的運用即是當機構面 臨困境或轉折點的情況時，藉由較長時間的 回顧、瞭解與分析，為機構選定其核心的發 展策略，再由工作人員依其方向擬定策略計 畫及年度目標。
2. 不同類型的機構，對於策略規劃的需求情況 不同：研究結果發現擴散型的機構都有進行 策略規劃的步驟，只是主要的依據不同。而 聚合型的機構中，屬於資源連結的Ｄ機構，
嚐試進行策略規劃，但因外在及內部因素的 變動而暫停。屬於政策倡導的機構（Ｅ、Ｆ）
則是除了最早的策略性結盟之外，仍舊持續 堅持原有機構目標，並以追求更專業化、更
精緻化為機構發展的策略。
3. 策略規劃的執行有助於強化組織的穩定發 展：提供了一個長遠性的思考模式，讓組織 發展能夠依其所擁有的資源做長遠的規 劃，這其中也包括了相關的人事及經費預算 能否配合計畫的執行等。
4. 藉由策略規劃釐清與政府間的關係，以掌握 組織的自主性：運用策略規劃的過程，真實 地呈現組織的現況，是能夠非常清楚地區辨 機構的自主性及走向。
5. 社會福利機構絕非管理的弱者：近幾年開始 大量嚐試用各項管理技術，試圖解決機構所 面臨的困境。
6. 社福機構間的支持網絡正好防止運用管理 所帶來的競爭：社會福利機構間的關係是彼 此相互緊密連結的，即使互有競爭，但仍有 合作的機制存在，其原因或許要追溯到組織 成立初期結盟互助的經驗。
7. 策略規劃的精神落實重於實際執行：對於機 構使命的體會、內外資源的掌握、對各項訊 息的認知與判斷、環境變動的預測、執行成 效的評估等重要環結是否能時時緊密結 合，環環相扣。其重要的關鍵都在於從第一 線的實務工作者到領導、決策階層的每位工 作者，是否建立策略規劃的精神，並於每日 實際的工作過程中，不斷地反省、思考、創 造機會。
因此，本研究建議：
1. 就未來研究方向上：社會福利機構對於組織 管理技術運用的狀況調查、組織核心策略落 實到年度計畫的過程及對組織內部的影 響、以使命為基礎的非營利組織管理模式之 探討
2. 對社會福利機構實務運作方面：鼓勵實務研 究，隨時掌握組織內外狀況、推展非正式的 團體以分享管理實務經驗為主。
3. 對社會工作專業教育方面：增加相關課程的 學習、放寬學生學習多元化選修不同專業的 管道。為非營利組織中的社會福利機構之策 略規劃，奠定更穩固的基礎
非營利組 織策略、組 織結構與 績效衡量 制度之關 聯性研究 --以文教 及社基金 會為例
彭 元 懋
（2003）
本研究探討非營利組織策略、組織結構及 績效衡量三者間之關係，以提供策略擬定、組 織設計及績效衡量制度釐定之考量。並藉由平 衡計分卡之觀念，透過問卷調查瞭解文化教育 及社會福利慈善基金會對績效評估指標之重視 程度，以建立適合非營利組織之績效評估制度。
實證結果發現，非營利組織之策略不同，
其組織結構有顯著差異；組織策略或組織結構 不同，對部分績效指標之重視程度亦有顯著差 異。本研究最後篩選出六組之績效衡量指標，
以供各文教及社福基金會建構平衡計分卡之參 考。
整 合 行 銷 傳 播 在 非 營 利 組 織 之 應 用 -- 以 社 會 福 利 慈 善 基 金會為例
黃 玫 菁
（2002）
民國 74 年解嚴之後，隨著政治的民主化、
經濟的快速發展、社會的多元化、教育的普及，
以及人民團體法等相關法令的陸續頒佈，因應 不同需求和動機的非營利組織如雨後春筍般地 相繼成立。一方面彌補了以往在第一部門－私 部門和第二部門－政府部門對整體社會供需無 法均衡的落差；另一方面其所承受的競爭壓力 與挑戰亦日益增多，所面臨的問題亦接踵而 至，因此，欲想成為績效卓越的非營利組織，
勢必輔以有效的管理技能。
而本研究欲從整合行銷傳播的行銷策略角 度來做探討，因為運用整合行銷傳播模式的好 處在於：第一，了解把訊息傳遞給誰、傳遞什 麼訊息，並且隨時隨地保持訊息的一致性，這 樣不但能避免顧客產生困惑，也能讓組織與顧 客打好關係，贏得顧客青睞並留住顧客；
第二，是讓預算發揮功效，一致性的傳播就像 是一種學習型態，定期強化一致性的訊息，組 織就能以更低的成本，更輕鬆地維持品牌訊
息。這是非營利組織在面臨各種競爭壓力，爭 食有限社會資源，且在預算有限，資源募集大 多數是來自於外界捐贈收入的情形之下，想達 到最大行銷傳播成效的核心價值所在。
本研究透過問卷分析以及個案訪談雙管齊 下的研究方式，來了解社福基金會在運用整合 行銷傳播之認知以及實際執行現況。
研究結果發現社福基金會在資料庫的運用 管理上仍停留在基本資料建檔的低層級上，較 常運用人際網絡的傳播方式來發佈組織相關消 息，而組織特徵對於網路之傳播媒體運用方 式，以及整合行銷傳播之溝通機制的影響最為 廣泛。
因此，對於未來非營利組織在實行整合行 銷傳播規劃上，本研究給予下列六點建議：
1.提昇資料庫的管理與運用，培養長期的財務 與人力資源；
2.找出適用的傳播工具，強化組織曝光率；
3.善用利益關係人的影響力，以建立組織的口 碑與知名度；
4.強化「整合行銷傳播之溝通機制」系統；
5.培養內部專業人才，提昇組織競爭力；以及 6.創造品牌價值。
非 營 利 組 織 公 共 關 係 運 作 之 研 究 -- 以 醫 療 類 基 金會為例
王 詩 慧
（2001）
近十餘年來非營利組織如雨後春筍般漸次 成立，在公私部門之外，兼負起主動提供服務、
積極建設健全社會的責任，這股沛然莫之能禦 的潮流形成所謂的「第三部門」，為社會注入清 新的力量。而非營利組織通常並無足夠的自主 財源支持其運作，必須倚賴政府補助或企業及 社會大眾的捐贈，才能維持其長期性和計畫性 的社會改善行動，因此資源的取得誠為非營利 組織生存與發展的關鍵。
台灣非營利組織的發展逐漸進入競爭階 段，彼此激烈競爭資源，能否獲得足夠資源以 達成組織使命，公共關係運作扮演重要角色。
有鑒於非營利組織的公共關係發展已是時勢所
趨、不容忽視的議題，故本研究乃從相關文獻 中探討非營利組織的發展與類型、以及非營利 組織與環境系絡的關係，並從文獻中建構非營 利組織公共關係的意涵、相關理論及策略等，
透過個案分析瞭解國內非營利組織的公共關係 運作實況，最後提出非營利組織推展公共關係 之策略與建議。
本研究採取質性研究法，包括文獻研究 法、個案研究法及深度訪談。以醫療類基金會 為研究範圍，以立意抽樣的方式選取六個個案 進行訪談，分別是董氏基金會、兒童癌症基金 會、羅慧夫顱顏基金會、早產兒基金會、安寧 照顧基金會、中華血液基金會等。
研究發現係將觀察所得及訪談內容作成四個面 向的分析：
1. 非營利組織公共關係的基本描繪：包括非營 利組織公共關係的角色功能、目標、運作主 體及目標對象；
2. 非營利組織公共關係理論檢驗：包括開放系 統論、公關溝通模式及權力關係理論；
3. 非營利組織公共關係策略：包括公關行動、
公關訊息策略、媒體策略及議題管理策略；
4. 非營利組織的公關運作特性：包括組織經費 來源與公關運作的關係、組織志工來源與公 關運作的關係、非營利組織公關運作與政 府、企業部門之異等三方面。
最後對非營利組織的公關運作提出策略、
方法上的建議，並對非營利組織所處的環境系 絡提出觀察意見。
非營利網 站之經營
鄭 君 良
（2003）
解嚴以來，台灣媒體產業仍由少數資本集 團壟斷，言論的多元性在媒體競爭過程中被削 弱，弱勢小眾團體的聲音更屬邊緣化。但隨著 資訊社會的來臨，網路提供了新興弱勢族群發 聲的新管道，其中最引人重視的便是各種「非 營利網站」的出現。由於這類型網站經常受限 於資本、經營方式不善等緣故，凋零者眾，殊
是可惜。
本研究企圖利用個案研究的方式分析經營 有成的非營利網站，並利用 Porter 的價值鏈理 論分析其內部的產品設計、生產、行銷、運輸、
支援作業等多項獨立活動，及探討網站之對外 行銷狀況，希望能透過其經營方式比較，提供 經營非營利網站之適合策略。
經由與個案的訪談，本研究發現持續經 營、資金、實體推廣活動議題的限制、網路的 形式限制、與使用者的互動等方面，都是目前 非營利網站必須面對的問題與困境。根據個案 分析，本研究發現以下研究發現：
1.成本領導的重要性。
2.對外推廣與策略聯盟。
3.通路的多元性。
4.非營利的使命感。
5.與使用者之間的交流與互動。
除了從這些研究發現探討其在資源面、價 值面、互賴面等層面的策略邏輯外，另外也提 出對日後非營利網站經營以及相關研究的建 議：
1.建立完善的募款機制。
2.發行電子報。
3.擬定完善的行銷策略。
4.加強義工的參與及支援。
5.納入更多觀察個案。
6.對使用者進行調查與研究。
7.更多元的觀察面向。
非 營 利 組 織 績 效 評 估 指 標 之 研 究 ─ 以 台灣 300 家 主 要 基 金
陳 正 宏
（2002）
在缺乏利潤動機及資源有限的前提下，如 何強化非營利組織的績效管理，已成為目前相 關領域研究者及實務工作者所必須共同面對的 重要議題，此議題首要之務即在於擬定適切的 績效指標。
本研究的主要目的在探討影響非營利組織 績效的相關因素，並將它發展成可操
區分文化教育、文化藝術、社福慈善、醫療衛 生、環境保護、經濟發展及其他，共七種類型 進行問卷調查。
問卷資料透過敘述性統計、複迴歸、單因 子變異數分析及雪菲事後檢定比較等統計方法 加以處理，研究發現：
1.非營利組織對非財務性績效指標的重視程度 高於財務性績效指標，且最受重視的績效指 標構面為服務品質。
2.各類型基金會對績效評估指標之效率、效能 及財務等構面的重要性看法相同，但在服務 品質構面及外在環境互動的構面上則有顯著 的差異；以醫療衛生類型的基金會最重視服 務品質構面的績效指標，文化藝術類型的基 金會最重視與外在環境互動構面的績效指 標。
3.問卷被調查人的性別、職能別、學歷、年資 不同，對績效指標各構面的重視程度無顯著 差異，但年齡、職位及薪資對績效指標各構 面的重視程度則有顯著差異。
在各項指標的重要性看法上，前五項最受 重視的指標依序為
1. 業務目標達成率 2. 預算執行率
3. 對環境保護的貢獻 4. 對員工福利的貢獻及
5. 服務個案所花費時間等五項績效指標；
另前三項最不受重視的績效評估指標，計有 1. 繳稅(庫)額度
2. 創新發明的專利數及
3. 年度餘絀率等三項績效指標。
第五節 文獻探討對本研究的意涵
本章是針對策略的意涵、策略規劃、與非營利組織作文獻探討，
主要目的是為了能更清楚的擬定本研究後續的研究方向。
針對策略規劃理論，本研究從規劃流程、分析構面，與競爭手段 這幾個部分來對策略和策略規劃作整合與分析。從規劃的流程來看，
上述幾位學者所提出的規劃流程無不從組織的外部環境和內部經營 著手，檢視外部環境是為了了解整個環境的概況，並且找出組織經營 所需面對的機會和威脅，再從組織的內部著手，分析組織本身的組 織、文化，以至於種種現行的策略，以了解組織在面臨大環境時所具 備的優勢與劣勢。
再從策略分析的構面來看，學者從各個角度提出他們分析策略的 構面，如學者 Porter 就從競爭的角度提出五個分析的構面，分別是
「競爭者」、「供應商」、「顧客」、「替代品」與「潛在進入者」，並且 分析組織組織與這五個對象間的談判能力，藉此了解組織在目前環境 的競爭能力，以及未來可行的發展方向。
再如學者司徒達賢所提出的六大事業策略型態，讓我們在進行組 織診斷分析的時候，可以更加詳盡且具體的對組織的全貌進行描述，
而非流於空談。
而藉由非營利組織的探討，本研究了解到，非營利組織具備「利 潤不能分配」、「志願人員的參與」、以及「以公共利益為職志」等迴 異營利組織等特質，上述策略規劃及分析比較必須清楚關照營利事業 與非營利組織的異同，才能協助個案組織釐定具有中長期競爭力且能 實踐組織使命理想的發展策略
最後，本研究也對過去國內少數非營利組織策略管理進行研究的 文獻進行探討，藉由這些文獻，本研究了解到台灣非營利組織策略規
劃、管理的研討空間仍然很大，組織策略管理可以應用在非營利組織 發展的潛力更是無窮蓬勃，例如，
1. 以往研究多偏重本土案例，缺乏國際性組織個案，幾乎未曾觸及 對非營利組織國際營運綜效的討論。本研究嘗試以個案組織國際 網路做初步探索。
2. 以往研究較少探討非營利組織在行銷管理上的競爭優勢基礎及社 會效益分析的價值，本研究希望點出這些研究議題的重要性，供 後續研究者卓參。
3. 以往研究缺乏對組織可持續發展的分析，因此對組織資源市場管 理及/或組織與企業等的社會夥伴關係的管理，如企業社會責任或 社會事業多未著墨，本研究也希望能以基礎研究的立場，強調這 些觀點在非營利組織管理的必要性及重要性。
