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第六章 企業發展自有品牌過程中進行組織變革之背 景
本章就企業發展自有品牌過程中進行組織變革之背景提出說明，其 概念架構如圖6-1所示，包含產業環境、變革前組織能耐、以及變革需 求。
由於產業環境出現競爭者的增加、代工利潤降低、技術複雜度增加、
技術更新速度縮短、以及消費者品牌認知度的提升等重要趨勢，使得個 案公司認為自代工轉型發展自有品牌為組織永續經營的唯一出路。然 而，由於代工事業與品牌事業所須具備的核心能耐有相當大的差異，組 織過去從事代工事業的組織能耐包括產品代工能力、產品發展能力、製 程創新能力、以及品質管理能力等核心能耐，不足以發展自有品牌所 需。因此必須建立發展自有品牌所需之能耐。
圖 6-1：企業發展自有品牌過程中進行組織變革之背景概念架構 變革需求
建立發展自有品牌所需能耐 產業環境
競爭者的增加
代工利潤降低
技術複雜度增加
技術更新速度縮短
消費者品牌認知度提升
變革前的組織能耐
產品代工能力
產品發展能力
製程創新能力
品質管理能力
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第一節 產業環境 壹、競爭者的增加
由於代工廠商數量增加，產業競爭益趨激烈，再加上中國大陸與東 南亞代工業者的崛起，台灣目前的代工優勢在短期內將被取代。在產業 價值鏈的配置上，代工事業為成本高、利潤低的生產製造端，由於替代 性高、進入障礙低，代工廠商相當依賴委託廠商的訂單生存，也容易受 到「相對利益」的影響。尤其近年來中國大陸、東南亞等新興經濟體也 進入代工事業，這些地區的土地成本、人力成本、建廠成本相對台灣則 相當具有競爭優勢，因此，一旦客戶在相對利益的比較下，很容易就從 台灣代工廠商抽單，移轉至其他成本較低的地區，營運風險相當高。
資訊產業(A個案公司、B個案公司)尤其面臨到更激烈的競爭者威 脅，必須思考新的出路。
台灣無法再以低成本能量，去競爭製造業務，留下 的優勢僅有資本密集，靠著資金籌措能力及管理效率，
不過，此一部分大陸只需幾年也會趕上，只要大陸的資 本市場可以起來，台灣一定無地可逃。
Document 'B2’ ,Para 41, 174 chars.
而自行車產業(C個案公司)也認為代工客戶並非永遠提供穩定的訂 單，當企業對代工客戶的依賴日益增加，也提高了企業潛在的危機。因 此，基於永續經營的角度， C個案公司認為發展自有品牌為最適合的 考量。
那實際上為什麼要做內銷，有幾個考慮點，第一個 我們覺得有必要自己來創品牌，我們知道這樣長期這樣 下去並不好，供應的客戶沒有永遠的朋友，別人比我們 有競爭力，所有的客戶都會跑掉，基於長期永續經營的 角度來看，應該要有自己的品牌。
Document 'C2-01’ ,Para 12, 242 chars.
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那時候做代工，採購人員幾乎是每年都換，不像說 我們交情很好，很多採購人員每年都是要來講價錢，你 不做某家廠商就拿去了。你沒有決定客戶的權利，也沒 有制定價格的權利，所以推動品牌最大的利處，就是 pricing power。
Document 'D2,D3-01’ ,Para 37, 242 chars.
代工只要製造能力好就可以做，但是製造的技術很 容易被學會，一下子其他廠商就會進入這個產業，把利 潤壓的更薄。所以我們就會想說要如何把這個差距拉 大，所以就做品牌、做通路。
Document 'E1-01’ ,Para 37, 142 chars.
B個案公司、C個案公司、D個案公司皆指出掌握產業價值鏈決策權 的重要性：
掌握客戶的人，才有最大的力量。越確定客戶的 人，對客戶越有影響力的人，才是越有條件決定價值鏈 的切割者。美國就是因為他掌握客戶啊！所以他怎麼做 都無所謂。「No brand is nothing, no body can see you.」
問題是在這裡。根本影響不了全球消費者腦子裡的 mindset，所以我覺得對台灣，這條路(發展面板產業) 是有幫助的。對於總體價值鏈，附加價值的比重是提高 的，但是對於我們影響全球消費者的能力並沒有改變，
並沒有提升，所以要靠品牌。B 公司做品牌是這種思考 (透過品牌影響消費者的選擇權)。
Document 'B04',, Paragraph 13-14, 308 characters.
C 個案公司藉由 C 品牌自我提升，朝差異化經營，
拉開與同業的差距。不管是創新產品走向、產品規格、
價位或商業模式，都有自主權、提案權，可以主動出擊，
向市場提案，也會選擇對自己最有利的計畫去做。
Document 'C04', Paragraph 24, 184 characters.
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那時候做代工，採購人員幾乎是每年都換，不像說 我們交情很好，很多採購人員每年都是要來講價錢，你 不做某家廠商就拿去了。你沒有決定客戶的權利，也沒 有制定價格的權利，所以推動品牌最大的利處，就是 pricing power。比如說在機車 ATV，我們在國外都是消 費者理想品牌第一名，所以如果你是一個 leadership，
所以價格可以訂一個有利潤的東西，讓人家來追隨。所 以做代工每年應付這些來削價的，就沒有利潤了。
Document 'D2,D3-01', Paragraph 26, 374 characters.
D1更進一步提出「Maxxis Curve」的概念(如圖6-2所示)，說明產業 價值鏈中，最具價值的部分應為品牌與通路，研發僅能造成短暫的價值 提升，但是長期而言，品牌與通路才具有高的清算價值：
我們 D 個案公司也有品牌-rolling curve，我們認為 RD 和品牌的價值不應等高，品牌曲線猶如 Nike 的商 標，是向一邊傾斜的，且隨著不同的狀況下，會有不同 的效應產生。反觀國內的通路商，由於大都是中小型的 通路商，品牌或是生產者對於產品利潤的談判主導權 高，此時我們稱為品牌效應。有時也會因為新技術的導 入，造成向 RD 方向傾斜，如生產 Navigator 的公司 Garmin，由於技術領先，所以 roller 向 RD 滾動，但時 間一長，會此項技術的公司越來越多，roller 又會滾回 品牌及通路的那一方。因應不同的情況下對於產品的利 潤主導權也會有所差異，共同面對消費市場時，大家都 是合作夥伴，一但拿下消費市場後，回過頭的利潤分配 的 主 導 權 則 是 競 爭 態 樣 ， 這 就 是 產 業 的 競 合 (co-competition)。
Document 'D1-01', Paragraph 10-14, 367 characters.
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圖 6-2 「D 品牌 Curve」
個案公司提供
代工利潤降低
由於代工事業的成本高，議價能力低，還要承擔訂單流失的風險，
因此利潤相當微薄。B個案公司過去代工手機產品，代工客戶願意付出 的價格相當便宜，在成本高、風險高的狀況下，很有可能產生毫無利潤 甚至虧損的後果。發展自有品牌可掌握定價能力，進而提升組織利潤：
因為代工一支手機成本那麼高，搞不好一點利潤都 賺不到。我有品牌我要賺多少我自己可以訂，一方面用 這個刺激同仁，如果我們品質不好，水準拉不起來，品 牌就一起失敗，代工也做不起來。所以就用這個激勵大 家，唯一的路就是把品牌建立起來
Document 'B1-01' , Para 45, 332 chars.
同時，代工事業以降低成本為核心競爭力，為了降低成本，必須外 移至其他相對成本更低的地區，留在台灣本土的企業在永續經營的思維 下，必須找到新的經營模式。
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全球 EMS 大廠的毛利有多少？大家都很清楚，而 ODM 廠商已經愈來愈接近 EMS。我們必須思考，在全 球化的過程中，台灣企業有什麼獨特競爭力，必須找到 可以永續經營的產業模式，全世界沒有一個地方像台灣 這麼集中在代工，如果只是做製造，只能一直往低成本 的地方搬，從台灣到大陸，從大陸到越南、印尼甚至印 度、巴基斯坦，代工企業可以生存到什麼程度，值得大 家省思。
Document 'B2' ,Para 42, 333 chars.
我們傳統的 business model 已經不符合，當時也看 的出來，IBM 也是往下，HP 也是往下，所有當時做 PC 的都受到影響，整個在洗牌。這個產業僅剩一支獨秀，
大家的利潤都下降，都做的很失敗
Document 'A1-01' ,Para 32, 136 chars.
技術複雜度增加
E1受訪者指出，全球製造業都面臨供過於求的情況，消費者消費選 擇的依據，在於產品本身所具備的差異性。因此，過去代工事業所建立 的產品發展能力已不足以產生差異化，必須透過產品開發與設計的能 力，研發出具特色的產品。
如果說要飽和，全世界的製造業其實都已經飽和 了，你看現在所有製造業都是一樣，供過於求，那就是 飽和了。所以現在大家都說不要再做代工，要改做品牌 就是這樣，要做和別人不同的東西。
Document 'E1-01' ,Para 42, 243 chars.
因為你的產品要有特色，理念不同就要有個性，必 須從你的 design 做起，那種核心能力必須是要自己掌 握的。
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Document 'B1-01' ,Para 25, 643 chars.
技術更新速度縮短
A、B、F公司為資訊產業，所屬的產業環境具備變動速度相當大、
競爭非常激烈、產品生命週期短等特點。因此，組織必須隨著技術更新 速度改變組織型態，成為更有彈性、更具效率的組織架構。
是！所以不停調整未來產品策略。你看科技產品的 週期越來越短，而且競爭激烈，大家廝殺激烈，一個組 織不能耗在那種型態不改變不行
Document 'B1-01', Paragraph 39, 120 characters.
消費者品牌意識提升
雖然消費者從產品所得到的利益以產品本身所具備的功能為多，但 是根據研究發現，消費者傾向使用與自身個性相仿的品牌，或是與自己 所期望的個性相同的品牌，以品牌個性來展現自我的感覺(Sirgy, 1982；
Belk,1988)。成功的品牌形象甚至可以取代產品本身的功能，或是產品 的附加特質(簡煒耿，1997)。消費者在進行消費選擇時，品牌便成為相 當重要的考慮因素，E1受訪者也指出品牌對於健身器材產業的影響，因 此，發展品牌可提升企業產品的價值，並可帶來長期的利潤。
如果說是像世界第一大廠，他們的品牌在消費者心 中已經建立起一個很穩定的形象，就像你去買 Benz，
你就是會去買它的牌子，就算他在 JD Power 的調查結 果已經下滑，不是第一名，但是你還是會因為的品牌而 去購買他，這就是品牌所帶來的價值。
Document 'E1-01', Paragraph 43, 120 characters.
因此，個案公司必須積極建立品牌形象與地位，在消費者心目中提 高品牌價值，刺激消費者的購買動機。在此情況下，發展品牌將是提高
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市場佔有率的長期策略。
第二節 變革前的組織能耐 壹、產品代工能力
個案公司在進行品牌變革前，皆是該產業領域內國內前幾大代工廠 商(A個案公司為電腦代工大廠、B個案公司為電腦零組件與手機代工大 廠、C個案公司為國內自行車代工第一大廠、D個案公司為輪胎代工大 廠、E個案公司為健身器材代工第一大廠。)，因此具備卓越之產品發展 以及大量製造之能力。如B個案公司從事代工的優勢在於掌握上游材 料、優秀技術團隊、以及成本控制，因此，具備大量製造的能力。
為什麼我們有這樣的競爭力，第一個我們掌握上游 的面板，第二個我們技術團隊很強、第三個我們對材料 成本控制很好，所以造成我們的成本、品質很好
Document 'B1-01', Paragraph 46, 220 characters.
E 個案公司成立這麼多年，有能力的人很多，包括 研發、製造…等，過去我們在代工的時候，也讓我們的 製造能力和研發能力奠定很好的基礎。
Document 'E1-01', Paragraph 51, 420 characters.
A個案公司創立初期即具備產品研發能力，但卻缺乏規模經濟，因 此，透過代工的經營策略可以擴大經濟規模，因此代工時期A個案公司 透過代工事業達成組織的經濟規模，進而降低製造成本。
代工的事業就不一樣，國外大廠的大案子一來，代 工的規模成長就很快，你看這些代工的工廠哪一家不是 幾千億，資金都是幾百億，A 個案公司開始只有幾百 萬，所以代工這個事業要成長才快，因為市場在哪裡，
需要在那裡，為了要讓 A 個案公司能夠生存，為了要
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成長，所以要做代工。
Document 'A1-01', Paragraph 41, 120 characters.
產品發展能力
經營原廠委託製造(ODM)的代工廠商必須具備產品發展能力，包括 將產品原始構想、規格、原型加以商品化，並以低成本大量製造。因此，
產品發展的能力為個案公司在進行品牌變革前即具備的能力，然而，發 展品牌需要的研發能耐為產品開發與創新能耐，廠商必須建立新的產品 開發能耐。
我們剛開始的研發，就是把顧客的設計圖、規格，
按圖施工把它做出來，然後要在台灣找到材料及零組 件，導入生產的模具，當時的研發狀況是如此。
Document 'C2-01', Paragraph 46, 220 characters
RD、research & development 那個真正的那種源頭，
關鍵源頭是 reserch，development 你的先決條件也是要 有 一 個 idea 。 代 工 廠 他 那 一 邊 他 大 部 分 都 是 以 development 為主，他的 research 比較弱。
Document 'A2-01', Paragraph 68, 420 characters
製程創新能力
C個案公司在變革前便具備製程創新的能力，這樣的能力顯現在開 發鉬鉻合金量產技術的例子中，透過製程創新，提高產品品質並且降低 製造成本：
鉬鉻合金的技術及材料早期來自於日本，……(略 去)，這些技術是來自於日本，但是他們不認為這個技 術可以被大量產化，C 公司是第一個把這個技術大量產 化。那個研發團隊都是自己的人，就是 base on 它的技 術找出如何量產化。這個技術改變產業很大。
Document 'C1-01', Paragraph 61, 320 characters
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製程創新能力有利於C個案公司代工事業的發展，也延續到發展自 有品牌的過程，透過製程創新的能力，提升產品上市的速度，建立C個 案公司與品牌競爭對手的差異性。
品質管理能力
個案公司一致認為，產品的品質為品牌發展的基礎。無論代工或是 發展自有品牌，品質管理能力皆佔有相當重要的地位。所有個案公司皆 透過品質管理工具的引進，建立全面品質管理制度，提升產品的品質。
例如C個案公司便推動企業本身以及協力廠商的品質活動，包括工廠體 系協力共榮大會，「品管先生、品管小姐」選拔、品管圈、標準作業、
以及改善提案制度等：
在產業成長過程中，C 個案公司對品質下過很大的 功夫，其中，自 1982 年起每年舉辦的 C 個案公司體系 協力共榮大會，贈送感謝狀績優協力工廠。另一方面，
自 1983 年起舉辦的「品管先生、品管小姐」選拔，表 揚品管表現優秀的員工。連續多年的選拔活動，配合品 管圈、標準作業、改善提案制度，一步一腳印地建立起 品質觀念。
Document 'C03', Paragraph 21-23, 120 characters
然而，顧客對於品質的要求不僅限於產品本身，還包括顧客服務的 品質，例如B1受訪者便指出，過去代工事業並未建立顧客服務的品質 管理能力，然而對於品牌事業而言，顧客服務的品質也是整體品質管理 的一環。
你做代工當然也有 QM，對一個作品牌的公司你的 quality 已經不是製造生產而已，服務也是 quality，再來
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就開始強調我們顧客服務的品質
Document 'B01', Paragraph 36, 320 characters
