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寶雅生活館 寶雅生活館 寶雅生活館 寶雅生活館
寶雅生活館 寶雅生活館 寶雅生活館
寶雅生活館為全國最大的美妝/生活雜貨專賣店，截至 2008 年 04 月底，全國寶雅生活 館店數已達 40 店。寶雅生活館賣場廣達 500-1200 坪，專賣歐美、日韓流行彩妝、開 架美妝美材用品、進口流行飾品、生活百貨、五金用品、各國休閒食品、日韓流行少女 襪及品牌化妝品、內睡衣等專櫃。商品多達 4 萬個品項，提供消費者最方便、最齊全、
最專業的購物選擇； 也滿足消費者一次購足的消費期待。
寶雅生活館透過總部採購所產生的強大支援力量，讓事業版圖不斷孕育誕生，不斷擴大 延伸，加上資源共享的核心優勢，使得公司穩定成長，勇奪美妝/生活雜貨專賣店三項 之冠 ；店數全國第一、年營收全國第一、市場佔有率全國第一。 透過此一專業通路開 發優勢，展望未來，我們相信，寶雅公司將不斷創新經營理念，持續打造一個更舒適便 利、寬敞明亮的購物空間。
公司起源及發展 公司起源及發展 公司起源及發展 公司起源及發展：：： ：
6 年內拓店百家年內拓店百家年內拓店百家年內拓店百家 拚拚拚拚 8 成市占率成市占率成市占率成市占率
外資力捧的美妝通路外資力捧的美妝通路外資力捧的美妝通路—寶雅國際外資力捧的美妝通路 寶雅國際寶雅國際 寶雅國際
挾著本土美妝雜貨連鎖通路龍頭的優勢，吸引外資馬丁可利入股，
每股 18 元私募價碼讓寶雅取得了 1.33 億元的充沛資金，
未來將大舉展店，向年營收 100 億元目標邁進。
文．甄芳達
外資馬丁可利（Martis Currie）因為看好台灣零售通路的前景，近年來積極尋找 連鎖通路的明日之星；結果，本土美妝雜貨連鎖通路龍頭──寶雅國際雀屏中選。
馬丁可利逢低介入，以每股 18 元私募寶雅國際 7400 多張股票，讓寶雅順利取得 新台幣 1.33 億元資金大舉拓店，股價也跟著水漲船高。
低本益比低本益比低本益比低本益比 具高成長空間具高成長空間具高成長空間 具高成長空間
寶雅國際總經理陳宗成表示，馬丁可利之所以看上寶雅，是因為看到中國、香港 的連鎖通路股，本益比都很高，例如屈臣氏本益比高達 2、30 倍，獲利空間已不 大，因此轉而尋找台灣本土通路品牌，又具有寡占地位的通路商，寶雅當時本益 比不過 6、7 倍，吸引了外資的介入，目前馬丁可利持有寶雅約 15％股權。
不過，當時寶雅股價每股 21 元，馬丁可利卻用 18 元購買，陳宗成說：「我在股 東會上被小股東不停地砲轟，批評我把寶雅賣便宜了。」現在回過頭來看，當時 的決定是正確的。自從外資介入後，原本能見度低的冷門股寶雅國際，股性卻愈 來愈活絡，股價也跟著攀升，一手主導引進外資的陳宗成這才放心。
從台南市發跡的寶雅國際，目前擁有 34 家分店，早已躍居台灣美妝雜貨通路龍 頭。去年總營收 34.3 億元，每股稅後淨利 2.51 元，今年上半年營收達 19.3 億元，
較去年同期成長近 18％。今年總店數開到 38 家後，市占率將可提高到 40％。在 外資介入後，寶雅已擬妥中長期目標，6 年內將於全台建構 100 家據點、年營收 挑戰 100 億元、市占率 80％。
為了達成這項目標，寶雅國際不僅藉著持續擴店，拉大與競爭對手的距離，還要 徹底擺脫過去以價格取向的經營方式，轉型為以品質取勝。陳宗成的策略是，以 品質為上，成本其次，以品質優良的「台灣良品」，取代中國廉價商品。
以優良國產品取代廉價商品以優良國產品取代廉價商品以優良國產品取代廉價商品以優良國產品取代廉價商品
「過去的寶雅，總是拚命地想幫消費者省錢，所以引進部分低廉的中國製品，沒 想到反而因為品質不良，消費者的客訴電話變多了。」陳宗成說，早在雙卡債效 應還未發酵前，寶雅就已意識到不能再拚價格了，而要想辦法提升產品品質。
陳宗成表示，這幾年寶雅的平均客單價明顯降低、來客數也減少了，迫使寶雅不
得不重新檢討採購政策；2 年前開始減少高單價商品的採購，漸進式捨棄中國製 品，轉而主打平價的美妝雜貨，尤其是「台灣良品」。
改變商品採購策略後，寶雅回過頭尋找台灣優良廠商。第一波鎖定質優的紡織 品，大量採購襪子、內衣褲、毛巾等，以實際行動支持國產品。
寶雅過去將低價的中國製品當成「帶路雞」，用來吸引顧客上門。自從放棄約占 5％的中國製品、積極推動「台灣良品」1 年來，寶雅的平均客單價提高，來客 數也增加了，商品轉型顯然已受到消費市場的肯定。
推出新品牌推出新品牌推出新品牌推出新品牌 主打年輕學子主打年輕學子主打年輕學子 主打年輕學子
顧客忠誠度高，也是寶雅的最大競爭優勢，而寶雅靠的是死忠卡友的支持。8 年 前，寶雅搶先同業推出「紅利積點卡」，現金消費 1 元送 1 點、刷卡 1 元送 0.5 點，買愈多，紅利點數累積愈多，紅利點數可兌換贈品或折抵現金，點數永久有 效，顧客為了累積點數換贈品，不斷地回籠消費，至今累積了 170 多萬張卡片，
比一般百貨聯名卡還要多。
話雖如此，但寶雅國際想要在未來 6 年展店至 100 家的規模，陳宗成知道，單靠
「寶雅生活館（Poya Living Mart）」這種經營型態是很難辦到的事，唯有提升店 舖競爭力，才能衝高總店數。這回，他看準了年輕學子的消費力，決定另創寶雅 副品牌「寶雅流行館（Poya House）」。
他表示，過去的寶雅，總是選擇在住商混合地區開設「寶雅生活館」，由於訴求 居家生活用品，主顧客年齡層偏高，專櫃品牌約占了 30％比重，因此，打從今 年開始，寶雅將深入全台各學區量身打造「寶雅流行館」，目標客層就是鎖定廣 大的年輕學子。
陳宗成分析說，學生購買商品只在乎商品流不流行，屬於衝動購買；因此，寶雅 流行館將採取低價策略，主力商品售價都在 300 元以下，還刻意將專櫃品牌降到 5％，而西式、日式平價美妝雜貨則大舉提高到 20％，商品結構與定位，與寶雅 生活館截然不同。
今年 5 月，寶雅流行館首家分店開在高雄橫山路上，業績表現亮眼。陳宗成認為，
寶雅彈性化展店策略已奏效，未來除了積極開設新型態的寶雅流行館以外，還準 備北上攻城略地。
透過線上學習進行教育訓練透過線上學習進行教育訓練透過線上學習進行教育訓練透過線上學習進行教育訓練
2008 年將是寶雅北上拓店元年。在寶雅的中長期規畫中，未來全台 100 家分店 中，新竹以北將再拓展 36 家分店。其實，寶雅早在多年前進軍台北美妝雜貨市 場，只不過，台北分店因為租約到期而結束營業，在空白了 3 年之後，寶雅今年 6 月二度揮軍、進駐台北市民生社區開設首家分店。
為了展店 100 家，寶雅也開始培養未來拓店所需求的數百位員工，從今年開始導 入數位學習（e-learning），透過線上學習完成員工教育訓練。陳宗成說，寶雅分 店擴及全台，透過線上教育訓練，既可達到訓練目的，又能節省成本，一舉兩得。
很多人以為，陳宗成是寶雅國際的第二代接班人；事實上，寶雅國際是他的岳父 母陳建造夫婦創辦的。
當年，因為陳建造夫婦開設飾品加工廠，專攻內外銷市場；由於飾品外銷市場逐 年萎縮，陳宗成的岳父看到日本居家生活館愈開愈多，興起了轉型念頭；民國 78 年結束飾品工廠後，在台南故鄉開設第 1 家寶雅，主攻美妝雜貨、日用品，
結果生意很好。
導入導入導入導入 e 化管理化管理化管理化管理 奠定龍頭地位奠定龍頭地位奠定龍頭地位奠定龍頭地位
3 年後，寶雅先在台南市成立總公司，並拓展分店。在展店過程中，資訊系畢業 的陳宗成，積極推動 e 化，過去靠人力進行 4 萬多項商品的管理，卻經常出現暢 銷品缺貨、而滯銷品總是存在的困擾。
寶雅自從導入 e 化後，大幅節省庫存成本，而且補貨機制精準。由於 e 化成效頗 佳，還獲得經濟部商業司補助，建構廠商協同企畫補貨作業系統，引進美國沃爾 瑪（Wal-Mart）百貨的品類管理系統，這套 e 化管理系統也成為寶雅擺脫同業競 爭的利器，奠定了寶雅日後在美妝雜貨通路的穩固地位。
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新聞標題：連鎖店拓點 往二線城市生根 寶雅搶攻台灣生活精品市場，往新營、
中壢等展店；三皇三家餐飲搶灘大陸，選擇杭州等設據點。
【陳惠珍／台南報導】
面對一級城市的同業激烈競爭，台灣最大的生活精品連鎖店寶雅國際公司，
積極往新營、中壢等二級城市，拓充連鎖據點規模，無獨有偶地，從台灣前往大
陸搶灘的三皇三家餐飲國際公司，亦選擇在杭州等二線城市，作為餐飲連鎖店的 新據點。
寶雅國際董事長陳宗成表示，台北、台中、高雄等大都會區，雖擁有人口集 中、消費力相對偏高的優勢，但同業的競爭性相對大，在評估大台北地區等市場 優缺點，未來決定往中壢、中和等二線城市攻城略地。
陳宗成指出，生活精品連鎖據點的規模，坐上同業間連鎖門市家數最多、營 收最多的龍頭地位之後，必須走出自我風格，面對低價大陸貨全面搶灘，該公司 寧可放棄低價策略，改走精緻化路線，規畫以產品的差異性，吸引更多的會員認 同。
三皇三家餐飲國際公司董事長顏高明表示，大陸上海、北京等一級城市，餐 飲業界的競爭早已白熱化，可是大陸各大休閒風景區的人口進出據點，卻擁有相 對性的人潮，與客單價不低等雙重優勢，該公司選在每年五一黃金周，人潮最多 的杭州設點。
大陸杭州設點，經營成本比台灣展店來得低，但其餐飲的平均定價，卻不見 得比台灣餐飲的價格差，換言之，整體的獲利率，皆比台灣來得好，其經營最大 的挑戰，在於管理人才的難找、烹飪人員的培訓，以及太多臨時狀況需要處理等。
顏高明認為，台灣餐飲業界現階段要進軍大陸一級城市，在時間點上已嫌 晚，仔細挑選二級城市，仍有一定的發展空間，如何融入當地的文化，找到適合 的人才，在在需要相當大的耐力與專業能力。
