CRM與組織變革
制度與管理 策略與目標
分析工具 互動介面 互動
流程 互動 流程
關係程度
互動內容
顧
客
價
值
制度與管理相關議題
制度與管理的議題便是要掌握互動流程、引導互 動流程的策略、支援互動流程的互動介面與分析 工具，以及相關的組織變革。為了要具體了解制 度與管理的議題，將組織區分為三個層次：
結構 行為 與制度 文化
價值觀
組織結構
企業功能-傳統的企業流程
顧客
互動
互動
互動
功能部門 功能部門
協調
協調
功能部門
功能 部門
企業 流程
互動
顧客
CRM的企業流程
CRM講究的是顧客導向，亦即以顧 客的決策過程或顧客資源生命週期 為核心，列出決策過程或生命週期 各階段的顧客互動內容及接觸點，
以便進行顧客互動。
實施顧客關係會牽涉企業流程的改變，依據顧客關係管理 的規模以及與顧客互動的程度不同，流程改變的程度也有 所差異，可能只是既有流程的些微改變或是相互聯結的小 程度改變，也可能涉及企業流程的重新設計，也就是
企業流程再造(Business
Process Reengineering, BPR)
企業流程設計有許多的工具或實施方法可以採用，以較為 漸進式的流程改善為例，常被提起的有效方法為：
Process Reengineering, BPR)
全面品質管理(Total Quality Management, TQM)
六個標準差(Six Sigma)
科技引發的組織變革
組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全 面的影響力
表面黏著技術SMT對組織流程的改變
Dell改變電腦銷售的方式
威名百貨的資訊化物流系統
威名百貨的資訊化物流系統
新竹貨運導入衛星導航(GPS)系統，改變了整個貨運流程。
查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢
Q：還有呢？
組織結構的考量
組織結構指的是組織的部門職權安排與任務分工，
組織結構決定了個別任務、命令及決策、溝通方 式。
組織結構最根本的議題在於彈性，因應外界環境 變化的方案可能如下：
提供新產品與新服務(創新) 縮短交期(快速回應)
與顧客建立聯盟關係
變革的必要
1. 成功企業的變革：對於成功的企業，沒有一件事像成功那樣容易失敗；
勝利的組織常被鎖在潛在的致命矛盾中，因為偉大的強點(長處)常是 弱點(短處)的根源
2. 尚未成功企業的變革：對於尚未成功過，或者經常失敗的企業，動盪 環境正是變革的轉機，因為（在同樣邏輯下）沒有一件事比運用失敗 經驗更容易幫助成功，「失敗」至少沒有卓越成功的包袱，較容易學 習而啟動變革
3. 變革與學習是工作，不是掛在嘴上的口號 3. 變革與學習是工作，不是掛在嘴上的口號
變革的需要
組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而 言，可以改善組織資源運作效能的新技術或新方法，
改變自己的組織效能。來源自
外在環境的壓力：
因應競爭者、消費者、供應商，或者 政府法令等因素的變化，必須採取因應對策 成長需求：設立服務專線等跨界角色、提高授權程度或簡化流程、
併購買下自己需要的資源 併購買下自己需要的資源
經營不善：台鐵誤點、效率不彰、高鐵加入競爭
組織內部的需要：
如科技、策略改變 松下電器的變革
影響28萬員工、320個分支機構
因此，除非需要，組織不會隨意進行大幅度變革行動
組織內部的因素
當組織成長，量變引發質變
領導者不同的策略思維，引發組織變革
組織惰性
策略影響結構
當單一事業轉變為多角化事業
目標與活動的不協調
目標與活動的不協調
例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商
需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的部門
更換領導者(From A to A+)
新領導者對於自己任務的認知與行事方式，與過去領導 者會有不同。
有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組織 變革的需要
變革改造的種類
策略變革：運用組織的產 品、服務、市場、通路等 策略改變，達成變革
技術變革：運用組織 的技術、生產流程、
文化變革：改變 組織的共享價值、
態度、文化、背 景假設等，達成 的技術、生產流程、
設備、生產方法等技 術改變，達成變革
組織變革：運用組織 的結構設計、人員編 組、工作設計等組織 改變，達成變革
人員變革：提昇組織人 員的理念、技能、知識 水準等，達成變革
景假設等，達成 變革
企業文化
組織文化存在兩個層次：
一為外顯的象徵，包含：
一為內隱的象徵，包含：
儀式 故事
標語 行為
穿著
物質環境
一為內隱的象徵，包含：
潛在價值 假設
信念 態度
感受
精神文化 + 制度文化 行為文化 + 物質文化
文化的一些典型觀念有：
儀式及典禮(Rite & Ceremonies) 故事(Stories)
符號(Symbols) 語言(Language)
文化或組織文化的根源來自於人類的一些基本假設 ：
2 關於時間本質的假定 。
1 關於真理與真相的假定。
3 關於空間本質的假定 。
5 關於人與自然關係的假定 。
4 關於人性本質的假定 。
6 關於人類關係本質的假定 。
較典型的文化構面包含：
1 平等與階級 。 4 理性與情感 。
2 直接與間接 。
3 個人主義與群體主義 。
5 風險與謹慎 。
企業文化與CRM策略
企業文化指的是企業內不易隨時間改變的共同 信念，也就是說企業文化是深植在人們內心的 信念，而且是組織共同的信念。
企業文化可能受到CRM推動的影響，或是說，
企業文化本身也可能影響是否推動CRM的決策。
與顧客關係管理之推動較有關係的企業文化 可稱為市場導向或顧客導向，具有顧客導向 文化的企業，其觀念是較為開放的，也就是 說，具有傾聽顧客聲音的特質。
文化對於顧客溝通的影響
首先 文化的高度脈絡與低度脈絡對於組織與顧客的溝 通過程有相當的影響。
其次 企業與顧客對於時間的觀點，也影響顧客的溝通 效率。
第三 空間的假設或是文化的「平等－階級」構面，對 於顧客溝通有顯著的影響。
第四 人類關係的假設以及了文化構面的「直接－間接」
構面或「理性—情感」構面，也影響顧客溝通。
文化對於組織行為的影響 組織行為包含：
這些行為若與組織文化相衝突，則其效果
將大打折扣。
變革程度
依改造程度分為：漸進變革、躍進變革、革命性變 革三種，對應三種變革改造：
1. 持續改善：經常執行操作的變革
2. 標竿改善：以業界最佳的實務或流程為學習模仿對象，以 縮短企業與業界最佳標竿之間的差距
3. 流程改造：針對企業流程作根本的重新思考，重新再設計，
以期在重要的績效表現上，達成大幅改善
三段式變革模式
變革最大的困難在於如何應付因對變革引起的抗拒，即使組織 嘗試轉型蛻變，也很難突破舊有文化的抗拒。三段式變革模式 能提供一個很好的規劃變革架構：
1. 解凍：揭露或提供資訊，讓組織成員感到目前的威脅或困境，
期望改變以得到更好的未來
2. 變革：採取不同的方法或制度，讓組織成員感到有所變化 2.
3. 再冰凍：能讓組織成員對新的制度或方法，感到有價值，培 養新的理念與共享價值
啟動變革管理
組織對變革進行計畫性的管理，
在複雜且不確定性高的現代社會，
可以降低變化所帶來的風險。
Kotter & Cohen提出啟動變革的八 階段流程，可分為三個主要轉型 階段
階段
營造組織變革氣氛，累積變革能量
展現領導力，推動所有成員參與變 革
確保堅定的領導人能持續推動變革
升高危機意識
組織內抗拒變革的力量
在變革的過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失，如 商鞅變法中的杜摯
50%的變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識
包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，
建立一個領導團隊
包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，
帶動整個變革的執行。
領導團隊必須對變革的原因、內容，以及方法有深入的了解，且以身 作則。
提出願景
領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。
此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。
必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入
溝通變革的願景
變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，建立實 現願景所需的信任、支持與承諾。
溝通願景的管道
透過會議或者刊物
組織領導者與不同群組的員工親自溝通
利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革內容
利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革內容
有效溝通變革願景的必要條件
有人願意承受短期犧牲
管理者必須將要溝通的訊息，整合到自己的工作內容上
一個好的願景
應符合人們對於未來的一種期望，具有良好的激勵性，能夠激發出一種驕傲、
自尊、活力與成就感
應該具有一個能反映人們高度理想的卓越標準
要符合企業的歷史、文化和價值觀認同
能夠引起廣泛的關注
促進行動，移除變革障礙
移除阻礙員工實現願景的障礙
破除組織架構的阻礙
技能應能破舊立新
調整制度
面對抗拒的管理者
鼓勵員工冒險並發揮創意
鼓勵員工進行測試活動
對失敗給予建設性的回應
鼓勵並支持浮現出的新構想
不斷追求其他可能性
在每個專案中尋求最佳策略
營造有趣而開放的氣氛
變革需要很長一段時間，需要近程戰果激勵人心
近程戰果必須是積極而明確的
創造近程戰果
運用前一階段提升的變革公信力，改 變組織其他尚未能搭配或不符合變革 願景的系統、結構，以及政策。
招募與培養能夠達成變革願景的員工
提出新方案、主題，及領導團隊成員
不要太早宣布勝利
培養一個可以支持變革後創新作 法的新組織文化
否則一旦變革壓力消失，過去變
革的努力也很容易白費
變革對象、主題、流程
CRM 團隊成員任務與技能需求
職稱 主要任務 技能需求
專案經理
CRM策略規劃 CRM專案管理 CRM績效評估
策略規劃 溝通協調 專案管理 行銷分析人員
行銷研究 市場調查 顧客區隔
行銷專業 顧客區隔 資料分析 資料分析
行銷活動人員 互動方案之擬定 互動方案之執行
顧客知識 行銷專業 創新能力 資訊技術人員 CRM資訊系統之規劃
CRM分析工具之取得與使用
IT策略規劃
IT分析工具
行銷知識
任務安排 專案管理工具
CRM團隊與專案管理
專案管理所探討的專 案組織與管理議題包 含：
專案組織 專案管理要項
專案團隊
專案團隊
CRM 的團隊成員
行銷分析人員 行銷活動人員 資訊技術人員 專案經理
專案管理
專 案 團 隊
效能 效率
專案流程：
策略、規劃、分析、導入、
執行、維護等
CRM 專案管理的架構 專案管理：
運用規劃、控制、溝通協調、
組織領導等技能達成效能與率率之目標
N
N
達成目標？
策略
達成目標？
分析
Y Y 修正
修正
CRM 專案規劃與控制
N 達成目標？
導入
執行
Y
Y
修正
CRM實施範圍
外勤部門 銷售部門 行銷部門 話務中心
CRM實施範圍與互動流程 實施範圍 代表性的互動流程 話務中心 1.電話查詢、2.電話客訴、
話務中心 3.滿意度調查、4.電話行銷
行銷部門 1.規格建立、2.服務設計、3.促銷方案 銷售部門 1.產品建議與銷售、2.問題解決
外勤部門 1.安裝、2.維修與技術服務
CRM關鍵成功因素
CRM的CSF
個別主管的CSF 個別主管的CSF 個別主管的CSF
CRM 的關鍵成功因素分析 CRM的CSF
CRM的關鍵成功因素：
1. 高階主管的支持與承諾。
2. 顧客導向的落實。
3. 顧客知識能力。
4. 策略夥伴關係。
制度與管理之需求分析
內部流程需求分析
教育訓練的需求分析
教育訓練的需求分析可以從不同職務的人員來著手，
激勵制度需求分析
每個人員的知識技能需求包含專業技能、管理技能、
工作意願三項。
激勵制度的需求分析，主要區分為激勵對象與激勵 方式。
激勵需求分析架構 激勵方式
激勵對象 實質層面獎勵 心理層面獎勵 研發團隊開發新穎產品 獎金、晉升 表揚、獎盃、列入
公司事蹟 某人提案改善顧客流程 獎金 獎狀
某部門達成CRM目標CRM 獎金 獎狀、表揚 某業務員之顧客保留率高 紅利 獎狀
4E
Employment(雇用) Education(培訓) Encouragement(激勵)
Empowerment(賦能)
