人才佈局
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局
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WDAWDA勞 動力 發展署
WORKFORCE DEVELOPMENT AGENCY
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基 準 應 用 示 範 案 例
華美光學科技股份有限公司
職 能 基 準 應 用 示 範 案 例
目 錄
序 言
1
壹 組 織 簡 介
1
貳 職 能 發 展 緣 起
1
參 職 能 基 準 選 定 與 應 用 之 職 能 基 準 表
1
肆 應 用 範 疇
伍 職 能 基 準 應 用 過 程
陸 應 用 成 效
附 件 一 基 層 主 管 職 能 基 準 附 件 二 職 能 基 準 活 用 指 引
c o n t e n t s
1
2
4
5
5
6
1 3
1 4
2 6
職 能 基 準 應 用 示 範 案 例
目 錄
序 言
1
壹 組 織 簡 介
1
貳 職 能 發 展 緣 起
1
參 職 能 基 準 選 定 與 應 用 之 職 能 基 準 表
1
肆 應 用 範 疇
伍 職 能 基 準 應 用 過 程
陸 應 用 成 效
附 件 一 基 層 主 管 職 能 基 準 附 件 二 職 能 基 準 活 用 指 引
c o n t e n t s
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序
序
隨著全球化與知識經濟時代的來臨，產業 結構與技術快速變遷，為促進產業創新，改善 產業環境，提升產業競爭力，“人才”在產業 發展過程中扮演重要角色，政府推動訂定產業 人才職能基準及核發能力鑑定證明，協助提升 產業所需人才素質。
職能基準可運用的範疇與領域，可從企 業、學校 / 訓練機構、個人三個構面來談，就 企業端來看，可作為企業內部職能模型建置 / 招募選才 / 訓練地圖規劃的參考；就教育端，
可以供學校 / 訓練機構做為課程規劃的依據，
或發展能力鑑定的參考；就個人端而言，可供 個人瞭解業界對專業能力的要求及個人進行自 我能力評估的參考。
職能基準清楚描述各職業所需具備的能 力，因此有助於人才培育連結產業需求，減少 產學落差，並支持產業發展。企業可依據職能
基準，建立每項職務之工作說明書與規範，訂定 各項職務之工作條件，使員工了解組織對該職務 的要求，建立人員面談表單，以作為招募選才參 考標準，並依照職能基準逐步建立訓練地圖，以 確保有效的系統化學習。
為 有 效 促 進 產 業 職 能 基 準 的 應 用， 本 示 範 案例由職能專家輔導並經業界代表實務檢視後完 成，希冀透過示範案例應用職能基準的完整呈現，
將職能基準應用的方法、過程及效益展現出來，
期盼讓更多單位與人資人員了解，進而有效的發 展出適合單位需求的應用內涵。然每一單位的發 展策略、需求與目標皆不同，縱使所應用的產業 職能基準相同，其所發展出的應用內涵及職能模 型亦會不同。本案例所發展之內容僅適合本個案 情境使用，因此建議有意願發展的單位，在應用 過程中其各項內涵的設定與發展，仍須回歸以組 織發展的需求與目標為方向。
壹、組織簡介
公司名稱：華美光學科技股份有限公司 成立時間：1978 年
總 經 理：陳志銘 員工人數：500 人 資 本 額：6860 萬元 公司地點：台南市安定區
主要商品／服務項目：各式眼鏡、鏡框的設計及生產製造
，主要市場為美國、歐洲及日本。
應 用 情 境 說 明
應 用 行 業 別 ：光學眼鏡製造業
職 能 應 用 需 求：在公司穩定成長並逐漸轉型的過程中，需要優秀的技術人 才轉換至管理職位，提升生產品質並傳承技術。
企 業 管 理 現 況：1. 主管的職務說明書內容不夠明確，較難形成工作標準。
2. 績效考核指標較為簡化，需要更精確的指標。
本 案 應 用 職 能 基 準：基層主管（Bgm1219-002）
本案職能基準應用流程：
評估組織需求 → 選擇職能基準 → 建立企業職能模型 → 發展工作說明書與績效指標
華美光學成立於 1978 年，前身為華美眼鏡，家族原經營眼鏡金屬焊接代工，1980 年在台南安定 中崙工業區設廠改做塑膠框，成為專門生產太陽眼鏡的廠商，現以生產專業運動眼鏡為主，具自主 開發設計能力，為眼鏡產業知名企業。
1990 年起眼鏡產業也經歷產業外移的階段，華美光學在陳志銘總經理的帶領之下，決定留在台 灣打拚，逐漸把客戶找回，如今華美光學的產品 98% 外銷，代工國外一線品牌，員工人數達到 500 人。
1998 年起華美光學決定根留台灣並開始推動產業轉型，公司的外銷金額以每年約 16% 的複合 成長率成長，2013 年的營業額達到 3 仟 1 佰萬美金的水準，佔海關出口統計金額太陽眼鏡品項的 34%，太陽眼鏡領域的市場競爭力受到國外客戶的肯定。
在進入產業轉型的階段，為擺脫來自中國大陸廠商的低價競爭以及降低貿易代理商的制肘，定 下”成為世界知名品牌運動安全眼鏡 ODM 製造商”的願景。積極參加國際眼鏡展覽會，直接與世界 知名品牌客戶接軌，得到了不斷推動企業轉型的動力，經過幾年的努力後，真正達到運動安全眼鏡 品牌客戶在台灣 Turnkey 的 ODM 服務。
華美光學的主要產品為各種戶外運動型太陽眼鏡、高緯度國家滑雪活動用雪鏡及工業安全用護 目眼鏡。從眼鏡造型設計、3D 列印快速原型打樣、模具設計加工、模具試模到小量試產提供整合性 的開發服務；不斷開發新的製程技術，滿足客戶多元的產品設計需求。同時在廠內建構完整的製程 設備，以整合製造的能力來縮短生產交期，有計劃地擴充產能，同時滿足客戶快速開發及準時交貨 的需求。
在轉型的過程中，華美光學致力於提升管理 E 化程度，更新原本的 ERP 系統、導入新的 SFT 製 造資訊系統、PDM 產品開發品質系統、HR 人力資源管理系統及 BI 商業智慧系統，在經過一番努力 之後，獲得了 ISO9001 與 ISO14001 的認證。
企 業 發 展 歷 程
1978 年 成立華美眼鏡公司，生產太陽眼鏡 1981 年 在中崙工業區現址興建華美一廠 1997 年 通過 SGS ISO - 9002 認證
1999 年 通過 SGS ISO - 9001 認證
2004 年 營業額新台幣 4 億，員工人數 200 人 2006 年 在中崙工業區興建華美眼鏡二廠
2010 年 營業額突破新台幣 8 億，員工人數 400 人
2013 年 通過 DNV ISO- 14000:2004 及 WRAP 企業社會責任認證 2013 年 取得樹谷園區工廠用地，規劃興建視光學博覽館及新廠 2016 年 成立華美 eye 視界觀光工廠，走向 OBM 經營
貳、職能發展緣起
在衡量一間企業的成長與發展，除了其土地與資本的投入增量，技術密集的程度是一重要指標；
而技術程度的高低，包含了人力資源是否被妥善利用，以及人力素質是否能隨企業發展持續提升。
華美光學從一開始的 OEM，慢慢走到 ODM，一直到 2016 年開始建立自有品牌意象，發展觀光工廠，
靠著靈活的經營與創業的精神，不斷的摸索與學習，技術能力也不斷的在成長。
然而在穩定成長的過程中，公司也發現了一個管理上的問題，當公司想要提升優秀的技術人才 至管理職位擔任組長或課長時，常常遇到員工不願意接任或是接任後發現自己不適合這個位置，而 感到挫折。這樣的狀況造成了兩個問題，第一是當基層主管無法擔負管理責任，致使責任大多落在 經理身上，造成經理副理級的主管壓力重，流動率高。第二是當公司考慮從內外部尋找其他管理人 才時，可能在與資深技術員工的溝通上會發生問題或衝突。
對此狀況，總經理陳志銘認為，是時候做出改變：「過去的升遷是有缺了再開始找人，過去的 培訓是想到什麼就上什麼，缺乏對公司內部組織與工作流程的整體分析與規劃，期待透過此次導入 職能應用，建立系統化的人力資源管理」。
為了改善人力資源運用狀況，華美光學首先先檢視公司目前的發展目標以及現有的人事體制，
試圖重新訂定關鍵績效指標，透過績效考核找出職能缺口，以作為培訓與招募之依據。
管理人員 技術人員
內部升遷
外部招募
管理職能不足，無法勝任或不願就任
與資深優秀員工的溝通上發生問題
導入職能 基準應用
職涯轉換困境
參、職能基準選定與應用之職能基準表
華美光學為了因應目前在基層管理上的隱憂，選擇了生產部的課級主管做為導入職能應用的目 標，其課級主管的管理範圍大約 100 多人，導入應用的規劃為：
1. 引用勞動力發展署所公告職能基準，透過系統性方法，轉換成適用於個案公司之「職能模型」，
目標職位為「生產部課長」。
2. 把職能模型基本資料（職稱、所屬行業別）、工作內涵（工作描述、入門水準、主要職責、工 作任務、工作產出）及能力內涵（知識、技能、態度、行為指標等）等內容及相關資料，對應 目標職位之工作內容，進行「工作說明書」之修訂。
3. 依職能模型及工作說明書內容設定工作目標及關鍵績效指標，訂定各指標項目之標準。
經過輔導評估，選擇 iCAP 所公告之「基層主管（Bgm1219-002）」作為參考應用之職能基準。
生產部課長
管理 100 多人
基層主管 (Bgm1219 -002)
T1 提升團隊效能 T2 建立客戶關係 T3 解決客戶需求 T4 執行營運計畫
T5 展現領導力 評估課長之工作內容，選擇基層主管職能基準
肆、應用範疇
一 . 協助公司建立職務之工作說明書與規範，確立職務之工作條件，使員工了解組織對該職務 的要求。
二 . 協助公司依照職能基準建立工作目標及考核依據，以利企業有效激勵員工，達成組織目標。
伍、職能基準應用過程
一 . 建立職能模型
參考「基層主管（Bgm1219-002）」職能基準，透過職能問卷調查並訪談生產部課級主管與 生產部經理，依據調查結果修訂「生產部課級主管」職能模型。
資 料 蒐 集 建
立 職 能 基 礎 模 型
設 計 職 能 問 卷 訪談生產部課級主管 依問卷及訪談結果修正模型 與主管及專家進行討論驗證 產
出 完 整 職 能 模 型
職 能 分 析 流 程 圖
一對一訪談
一般而言，在建立產業職能基準時，常會應用大量的問卷發放來蒐集足夠的職能資料，或 是透過該職業的專家或是優秀人員的討論來萃取關鍵的職能內涵；然而華美光學在應用產業職 能基準於公司內部職能模型的建置時，因目標職業生產部課長屬於少數且關鍵之職位，且生產 部各課之間所負責之業務並非完全一致，因此採用一對一的職能訪談方式，透過系統化的提問 進行結構式的訪談。職能訪談法流程如下：
詢 問 受 訪 對 象 提
示 並 深 入 詢 問
陳
述 主 要 工 作 職 責
確切具體描述主要工作責任 運用工具幫助受訪者歸納 比對訪談內容並進行歸納
重複進行操作
「基層主管（Bgm1219-002）」職能基準
工 作 活 動 工作產出 行 為 指 標
T1.3
參 與 並 帶 領 工 作團隊
P1.3.1 積極鼓勵團隊成員參與團隊活動與溝通過程，
並勇於承擔責任
P1.3.2 給予團隊支持，以辨識並解決可能妨礙進步 的問題
P1.3.3 確保自己對團隊的貢獻能做為其他人的楷模，
並在團隊、組織中以及向顧客強化組織形象
行 為 指 標
P1.3.1 積極鼓勵團隊成員參與 團隊活動與溝通過程，
並勇於承擔責任
P1.3.2 給予團隊支持，以辨識 並 解 決 可 能 妨 礙 進 步 的問題
P1.3.3 確保自己對團隊的貢獻 能做為其他人的楷模，
並在團隊、組織中以及 向顧客強化組織形象 修正意見：
□已完整。
□尚需補充 / 修正（請說明）： 幹部凡事以身作則，並主動 協助帶領改善現場狀況
工作活動 工作產出 行 為 指 標
T1.3
參與並帶領 工作團隊
O1.3.1 技術人員評 測 紀 錄（ 含 學術科）
O1.3.2 改善成果報告
P1.3.1 積極鼓勵團隊成員參與團隊活動與溝通過程，
並勇於承擔責任
P1.3.2 給予團隊支持，以辨識並解決可能妨礙進步的 問題
P1.3.3 確保自己對團隊的貢獻能做為其他人的楷模，
並在團隊、組織中以及向顧客強化組織形象以 身作則完成工作任務
P1.3.4 帶領工作團隊依據工程師的提案完成工作改善。
職能問卷 職能訪談
完成修訂 – 課級主管職能模型
！訪談提示
在訪談技術人員時，常需以專業術 語進行溝通，建議以「產業專家」搭配
「職能專家」的方式進行訪談，方能精 準掌握職能內涵。
√
二 . 修訂工作說明書
與高層及管理者進行訪談 彙整工作分析相關資料 設計工作分析調查問卷 填寫工作分析調查問卷 工作調查資料編碼彙整 對應職能模型修正工作項目 完
成 工 作 說 明 書
工 作 說 明 書 建 立 流 程 圖
完成職能模型的建置之後，公司開始檢視現有的課級主管工作說明書，並從兩個面向去檢 討工作說明書的內容。
第一個是現有的內容是否能具體的反應出課級主管應該完成的工作項目，該工作項目的重 要性、影響性與評價基準為何；參考職能模型是一個將工作說明的內容更加具體化的辦法，特 別是職能模型中的「行為指標」通常是以「STAR」或「SMART」方法編寫，具備完整的情境、
行為與可衡量的結果，而「工作產出」則可作為工作成果要求的參考。
第二個探討的面向是，現有的工作說明書是否包含了完整且正確的工作內容，而這也是公 司決定參考 iCAP 公告的職能基準作為發展依據最重要的原因，因為由國家所發展的產業職能基 準，其內容比起公司自己建置的工作內容更加的完整且具公信力。將工作說明書與職能模型進 行對照，可以很清楚的看出哪些工作項目未被包含，或是哪些工作項目不屬於此職務的主要 工作職責，應予以調整。
工 作 說 明 書 － 工 作 項 目 規 範
工 作 任 務
工 作 活 動
工 作 項 目
評 等 （評 價） 基 準
重要性 1 ~ 5
影響性 1 ~ 5
執 行 頻 率
要求基準 時 日 週 月 季 年
T1 T1.1
定期召開課內生產會議，
以確保生產計畫達成（會 議紀錄）
5 5 V
生 產 計 畫 達 成 率 95%
T4 T4.3
督導落實作業現場 5S，
針對缺失要求各組於一 周內提出改善報告
2 2 V
各 組 缺 失 每 月 不 得 超過 2 件
工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標
T1.1
設定能達成公司 品質目標的計畫
O1.1.1
課級生產管理計 畫書
P1.1.1 依據公司品質目標，建 立並記錄課級生產管理 計畫，包含課級目標、
角色任務與責任等 P1.1.2 提升團隊成員的專業技
術 T4.3
監督營運績效
O4.3.1
營運改善計畫報 告
P4.3.1 監督生產流程以評量生 產計畫的目標完成進度 P4.3.2 分析及使用人、機、料
等相關生產資源，以監 督生產績效
將工作說明書中的「工作項目」與 職能模型中的「工作職責」與「工作活 動」作對照，能夠更快的檢視工作說明 書中是否有遺漏或是多餘的工作內容。
職能模型與工作說明書對應範例
生 產 部 課 長 職 能 模 型（摘 錄）
工 作 描 述
管理工作團隊之生產效 率與品質，控制成本及 交期，提升現場安全與 員工士氣（PQCDSM），
以達成組織之績效目標。
入 門 水 準
1. 高中職以上畢業，具 十人以上管理相關經 驗至少 3 至 5 年以上。
2. 具眼鏡光學產業生產 經驗。
工 作 職 責
T1. 提升團隊效能 T2. 執行生產計劃
職 能 內 涵
知 識
K9 詳細的產 品和服務 知識
技 能 S2 領導技能
職 能
內 涵 態 度 A04 團隊意識
生 產 部 課 長 工 作 說 明 書 ( 摘 錄 )
核准日期 2016.09.20 核 准 人 總經理
一、職位基本資料
職位名稱 生 產 部 課 長
所屬部門 生產部 直屬主管 生 產 部 經 理
二、工作內容描述
1、職務說明
管理工作團隊之生產效率與品質，控制成本及交期，
提升現場安全與員工士氣 (PQCDSM)，以達成組織之 績效目標。
2、主要工作職掌
01
督導各組在工作紀律上符合作業標準，
每月提出優劣人員績效提報 ( 績效提報 單 )
02
督導各組生產效率，檢視各組每日生產 效率推移圖，異常時須 3 現確認及改善 並回報
三、任職資格條件
教育程度 高中職以上
工作經驗 眼鏡光學生產經驗 5 年以上
專業能力 射出初級工程師、團隊領導能力
個性特質 積極參與並支持團隊，能彼此鼓勵共同 達成團隊目標
三 . 設定績效指標
績效管理的意義，在於企業對自己目前現狀做出的反思與展望，是企業轉型的過程中選擇
「do the right thing」的一個重要過程，而當組織的規模愈大，分工愈是複雜，績效指標的設定上 愈困難，對華美光學而言，同樣是在轉型的過程中遇到了目標設定的挑戰。
嘗試建立多元的衡量指標，能完整地描繪出組織表現的圖像，但代價是資料蒐集成本較高 及指標的衡量容易發生誤差；而華美光學參考職能基準來設定績效指標的好處是，其嚴謹的職 能分析過程具備的準確性與代表性，已相當程度的降低了資料蒐集成本以及對於信效度問題的 疑慮，檢視各工作任務的「工作產出」，能確保該職務的績效指標足夠完備。
績 效 指 標 建 立 流 程 圖
確
認 組 織 營 運 策 略
蒐
集 相 關 職 能 內 涵
設 定 績 效 指 標 編 修 工 作 表 單 進 行 績 效 試 評 依據試評結果進行修正 核 定 實 行
管 理 指 標 單 位 目 標 計 算 方 式
各組生產 L/T 天數
逐 月 改 善 各 組 製程平均加工
天數符合要求 統計進站加工至出站完工時間
製 程 良 品 率
一 課
射出組 0.3% ↓ 射出責任數 / 射出生產總數
一 課
噴漆組 85% 一次通過批數 / 總檢驗批數
一 課
射包組 0.3% ↓ 射包責任數 / 射包生產總數
鏡 片 重 補 製 率 三 課 0.2% ↓ 重工筆數 / 當月訂單總筆數
& 重工數量 / 當月訂單總數量
鏡片達交準時率 三 課 95% 準時筆數 / 當月生產總筆數
生 產 效 率 各 課 90% 各組生產效率平均
工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標
T4.1
執行生產計畫
O4.1.1 產能規劃 O4.1.2 組裝達成率 O4.1.3 L/T 天數
P4.1.1 諮詢相關人員、同事和專業經理人，
以收集、分析和整理資源需求的資訊 P4.1.2 執行生產管理計畫以達成組織的績
效與業務計畫
P4.1.3 辨識和利用關鍵績效指標（KPIs）
來監督營運績效
P4.1.4 執行緊急應變計畫和諮詢流程 P4.1.5 檢視各製程的產能規劃妥適性 將績效指標中的主要「管理指標」
項目與職能模型的「工作產出」，幫助 管理者在訂定指標時能夠更具體的將目 標量化，在績效的評核也能有所依據。
陸、應用成效
在推動職能基準應用在企業的過程中，由於每間企業文化與經營的獨特性，往往會遇到適合度 的問題，華美光學參考了產業職能基準作為基礎，在五個月的時間裡不斷的進行輔導訪談，解構分 析課級主管的工作目標、內容與應具備之能力，將其職能基準修改成適合企業本身的職能模式表，
重新盤點企業內重要的職務能力，包含了主要職責、工作任務、工作產出、行為指標與該職務之知識、
技能等項目。
華美光學應用職能基準與相關的職能分析方法建構工作說明書與績效指標有幾項好處，第一是 重新了解產業中對於基層主管的定義與要求，除了從自身企業經驗以外，更能利用產業新知來活化 內部功能，第二是職能基準的內涵提供了更多可衡量的目標，讓工作說明書與績效指標的內容能更 加具體且具可信度，最後是透過適當的訪談方法，讓上下級主管皆能參與討論，發掘一些單一視角 的盲點，作為工作流程改善的參考。
整體而言，華美光學導入職能基準之效益有四：第一，建立符合產業需求的生產部課級主管職 務基準；第二，修定符合企業發展目標的工作說明書；第三，建置具體可衡量的績效指標；第四，
以職能模型為基礎，未來企業人力資源單位可依職能模型延伸發展招募甄選辦法、公司訓練地圖、
個人發展計畫或職能缺口分析等。
最後，一個成功的職能基準應用與導入，勢必需要搭配正確的職能分析方法，完整且精確的運 用職能基準的內涵，並結合企業主管與員工的投入參與，不斷的修正並改善，使企業發展能不斷的 抓住產業變遷的脈動。
應 用 成 效 導 入 前 導 入 後
職 能 模 型 生產部課長技術能力豐富，但 缺乏管理相關職能
建立系統化的職能模式，將職能內涵應用至 人事管理各層面
工 作 說 明 書 各工作項目說明不夠具體，要 求的標準模糊，各幹部標準不一
完成工作說明書，明確的說明生產部課長的 職務內容與工作標準，經公司簽核正式上線
績 效 指 標 指標項目太少，與工作內容有 落差
建立關鍵績效指標，具體評估生產部課長之 管理績效，經公司簽核正式上線
幹 部 訓 練 沒有完整的訓練規劃，有什麼 方便的訓練資源就用
可依職能模型與相關應用，發展系統性的幹 部訓練計畫
附件一、基層主管職能基準
職 能 基 準 代 碼 BGM1219-002
職 能 基 準 名 稱
（ 擇 一 填 寫 ）
職 類
職 業 基層主管
所 屬 類 別
職 類 別 企業經營管理／一般管理 職 類 別 代 碼 BGM
職 業 別 其他企業服務及行政經理人員 職 業 別 代 碼 1219
行 業 別 專業、科學及技術服務業／企業總管理機構及管理顧問業 行 業 別 代 碼 M7010
工 作 描 述 管理工作團隊效能與客戶服務品質，以達成組織之績效目標。
入 門 水 準 高中職以上畢業，具管理相關經驗至少3 年以上。
基 準 級 別 4
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能
級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T1 提升團隊效能 T1.1 設定能達成團 隊目標的計畫
O1.1.1 團 隊 合 作 計 畫 書
（包含宗旨、角色 任務、目標等）
P1.1.1 與團隊成員協商後，確定、建立 並 記 錄 團 隊 的 宗 旨、 角 色、 責 任、目標、計畫與目的
P1.1.2 協助團隊成員達成預期的成果
5 K1 組織目標、目的與計畫 K2 組織的政策及程序架構 K3 組織結構，包括組織圖 K4 相關的原則與技巧：
‧ 工作授權與工作分配
‧ 目標設定
‧ 團體動力學與過程
‧ 個體行為與差異
‧ 領導
‧ 動機
‧ 談判
‧ 規劃
S1 溝通技能，以達成：
‧ 提振團隊士氣
‧ 處理團隊衝突
‧ 傳達管理階層之訊息
‧ 主持討論
‧ 擔任導師及教練 S2 領導技能 S3 規劃與組織技能 T1.2 增進團隊凝聚力 P1.2.1 提供機會，促使團隊成員進行規
劃、決策和實務操作
P1.2.2 鼓勵並支持團隊成員為自己的工 作負責，協助每一位成員承擔其 扮演的角色與責任
P1.2.3 回饋團隊成員，以鼓勵並獎勵個 人和團隊的努力和貢獻
P1.2.4 解決團隊成員提出的議題、疑慮 和問題，或轉由相關人員處理
附件一、基層主管職能基準
職 能 基 準 代 碼 BGM1219-002
職 能 基 準 名 稱
（ 擇 一 填 寫 ）
職 類
職 業 基層主管
所 屬 類 別
職 類 別 企業經營管理／一般管理 職 類 別 代 碼 BGM
職 業 別 其他企業服務及行政經理人員 職 業 別 代 碼 1219
行 業 別 專業、科學及技術服務業／企業總管理機構及管理顧問業 行 業 別 代 碼 M7010
工 作 描 述 管理工作團隊效能與客戶服務品質，以達成組織之績效目標。
入 門 水 準 高中職以上畢業，具管理相關經驗至少3 年以上。
基 準 級 別 4
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能
級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T1 提升團隊效能 T1.1 設定能達成團 隊目標的計畫
O1.1.1 團 隊 合 作 計 畫 書
（包含宗旨、角色 任務、目標等）
P1.1.1 與團隊成員協商後，確定、建立 並 記 錄 團 隊 的 宗 旨、 角 色、 責 任、目標、計畫與目的
P1.1.2 協助團隊成員達成預期的成果
5 K1 組織目標、目的與計畫 K2 組織的政策及程序架構 K3 組織結構，包括組織圖 K4 相關的原則與技巧：
‧ 工作授權與工作分配
‧ 目標設定
‧ 團體動力學與過程
‧ 個體行為與差異
‧ 領導
‧ 動機
‧ 談判
‧ 規劃
S1 溝通技能，以達成：
‧ 提振團隊士氣
‧ 處理團隊衝突
‧ 傳達管理階層之訊息
‧ 主持討論
‧ 擔任導師及教練 S2 領導技能 S3 規劃與組織技能 T1.2 增進團隊凝聚力 P1.2.1 提供機會，促使團隊成員進行規
劃、決策和實務操作
P1.2.2 鼓勵並支持團隊成員為自己的工 作負責，協助每一位成員承擔其 扮演的角色與責任
P1.2.3 回饋團隊成員，以鼓勵並獎勵個 人和團隊的努力和貢獻
P1.2.4 解決團隊成員提出的議題、疑慮 和問題，或轉由相關人員處理
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T1.3 參與並帶領工 作團隊
P1.3.1 積極鼓勵團隊成員參與團隊活動 與溝通過程，並勇於承擔責任 P1.3.2 給予團隊支持，以辨識並解決可
能妨礙進步的問題
P1.3.3 確保自己對團隊的貢獻能做為其 他人的楷模，並在團隊、組織中 以及向顧客強化組織形象
T1.4 與管理階層聯 繫
O1.4.1 團隊成員績效考核 O1.4.2 團隊成員回饋意見
報告
P1.4.1 和管理階層隨時保持溝通暢通 P1.4.2 向團隊傳達管理階層的訊息 P1.4.3 將團隊成員提出之未解決的議
題、疑慮和問題，向管理階層溝 通，並確認採取後續行動 P1.4.4 將管理階層提出之團隊及成員未
解決的議題、疑慮和問題，向團 隊傳達，並確認採取後續行動
T2 建 立 客 戶 關 係 與商業人脈
T2.1 主動與客戶開 啟溝通交流
P2.1.1 識別及採用客戶偏好的溝通風格 與方法
P2.1.2 使用口語和非口語的溝通過程與 客戶建立和諧關係
P2.1.3 尋找機會提供正面的回饋意見給 客戶
P2.1.4 使用開放式問題來促進雙向溝通 交流
P2.1.5 找出與客戶有效溝通的潛在障 礙，並採取行動
P2.1.6 主動建立與客戶需求、偏好和期 望相關的溝通過程
4 K5 行銷溝通的概念和流程
K6 有效溝通及建立人脈的原則和技 巧
K7 業務相關人脈的來源管道
S4 主動聆聽及清楚準確地表達想法，以判定客戶 需求和偏好的溝通技巧
S5 能與不同背景或技能的人互動，文化合宜的溝 通技巧
S6 建立和維護和諧的客戶關係的人際關係交流技 巧
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T1.3 參與並帶領工 作團隊
P1.3.1 積極鼓勵團隊成員參與團隊活動 與溝通過程，並勇於承擔責任 P1.3.2 給予團隊支持，以辨識並解決可
能妨礙進步的問題
P1.3.3 確保自己對團隊的貢獻能做為其 他人的楷模，並在團隊、組織中 以及向顧客強化組織形象
T1.4 與管理階層聯 繫
O1.4.1 團隊成員績效考核 O1.4.2 團隊成員回饋意見
報告
P1.4.1 和管理階層隨時保持溝通暢通 P1.4.2 向團隊傳達管理階層的訊息 P1.4.3 將團隊成員提出之未解決的議
題、疑慮和問題，向管理階層溝 通，並確認採取後續行動 P1.4.4 將管理階層提出之團隊及成員未
解決的議題、疑慮和問題，向團 隊傳達，並確認採取後續行動
T2 建 立 客 戶 關 係 與商業人脈
T2.1 主動與客戶開 啟溝通交流
P2.1.1 識別及採用客戶偏好的溝通風格 與方法
P2.1.2 使用口語和非口語的溝通過程與 客戶建立和諧關係
P2.1.3 尋找機會提供正面的回饋意見給 客戶
P2.1.4 使用開放式問題來促進雙向溝通 交流
P2.1.5 找出與客戶有效溝通的潛在障 礙，並採取行動
P2.1.6 主動建立與客戶需求、偏好和期 望相關的溝通過程
4 K5 行銷溝通的概念和流程
K6 有效溝通及建立人脈的原則和技 巧
K7 業務相關人脈的來源管道
S4 主動聆聽及清楚準確地表達想法，以判定客戶 需求和偏好的溝通技巧
S5 能與不同背景或技能的人互動，文化合宜的溝 通技巧
S6 建立和維護和諧的客戶關係的人際關係交流技 巧
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ） T2.2 制定客戶關係
管理策略
O2.2.1 客戶關係管理策略 規劃書
P2.2.1 建立長期商業合作關係，發展客 戶忠誠度
P2.2.2 評估客戶檔案資料以決定客戶關 係管理方法
P2.2.3 發展客戶忠誠度策略，並根據商 業策略來吸引及留住客戶 T2.3 持續維護與改
善客戶關係
O2.3.1 客戶回饋紀錄分析 P2.3.1 制定策略以取得客戶回饋意見，
追蹤客戶滿意度
P2.3.2 發展策略以取得改善客戶關係的 資訊
P2.3.3 獲取回饋意見並制定和執行策 略，以維持並改善客戶關係 T2.4 建立與維護人
脈關係
O2.4.1 業務聯繫名冊 P2.4.1 建立和維護業務聯絡人名冊 P2.4.2 參加商業組織或專業發展活動，
以建立及維護有益業務的人脈，
並提昇個人對市場的了解 P2.4.3 建立溝通管道，增進資訊和想法
意見的交流 T3 解決客戶需求 T3.1 協助客戶表達
需求
O3.1.1 客戶需求紀錄 P3.1.1 確保客戶需求被完整開發、理解 與同意
P3.1.2 依照客戶需求尋找可提供的服務 和產品
P3.1.3 適切的與客戶溝通，以確保客戶 的權利和責任
3 K8 客戶服務關係的組織程序和標準 K9 詳細的產品和服務知識
S7 與多元背景和多元能力的人之溝通技能 S8 歸納口頭和非口頭資訊的資訊管理技能 S9 讀寫技能：
‧ 詮釋產品和服務特色或銷售數據
‧ 閱讀各種文案來準備一般資訊和文件
‧ 從口頭及非口頭資源中得到歸納的資訊
‧ 撰寫正式和非正式文本
S10 分析數據，並比對預算、時間和宣傳成本的 計算技能
S11 為客戶開發獨特解決方案的問題解決技能 S12 自我管理技能：
‧ 遵守政策和程序
‧ 尋找學習和發展機會
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ） T2.2 制定客戶關係
管理策略
O2.2.1 客戶關係管理策略 規劃書
P2.2.1 建立長期商業合作關係，發展客 戶忠誠度
P2.2.2 評估客戶檔案資料以決定客戶關 係管理方法
P2.2.3 發展客戶忠誠度策略，並根據商 業策略來吸引及留住客戶 T2.3 持續維護與改
善客戶關係
O2.3.1 客戶回饋紀錄分析 P2.3.1 制定策略以取得客戶回饋意見，
追蹤客戶滿意度
P2.3.2 發展策略以取得改善客戶關係的 資訊
P2.3.3 獲取回饋意見並制定和執行策 略，以維持並改善客戶關係 T2.4 建立與維護人
脈關係
O2.4.1 業務聯繫名冊 P2.4.1 建立和維護業務聯絡人名冊 P2.4.2 參加商業組織或專業發展活動，
以建立及維護有益業務的人脈，
並提昇個人對市場的了解 P2.4.3 建立溝通管道，增進資訊和想法
意見的交流 T3 解決客戶需求 T3.1 協助客戶表達
需求
O3.1.1 客戶需求紀錄 P3.1.1 確保客戶需求被完整開發、理解 與同意
P3.1.2 依照客戶需求尋找可提供的服務 和產品
P3.1.3 適切的與客戶溝通，以確保客戶 的權利和責任
3 K8 客戶服務關係的組織程序和標準 K9 詳細的產品和服務知識
S7 與多元背景和多元能力的人之溝通技能 S8 歸納口頭和非口頭資訊的資訊管理技能 S9 讀寫技能：
‧ 詮釋產品和服務特色或銷售數據
‧ 閱讀各種文案來準備一般資訊和文件
‧ 從口頭及非口頭資源中得到歸納的資訊
‧ 撰寫正式和非正式文本
S10 分析數據，並比對預算、時間和宣傳成本的 計算技能
S11 為客戶開發獨特解決方案的問題解決技能 S12 自我管理技能：
‧ 遵守政策和程序
‧ 尋找學習和發展機會
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T3.2 滿足客戶需求 O3.2.1 客戶偏好紀錄與服 務策略
P3.2.1 為滿足客戶需求，解釋各種可能 性
P3.2.2 協助客戶評估服務或產品選項，
以滿足其需求
P3.2.3 制定客戶偏好對策的優先順序 P3.2.4 確認提供客戶服務時的潛在問
題，並以正面態度採取適當對策
O3.3.1 客戶互動紀錄 P3.3.1 建立有效的客戶定期溝通方式 P3.3.2 為提供客戶適切之商品及服務，
建立、維護並擴充內外部相關
（資源）網絡
P3.3.3 確保客戶服務目標的決策程序是 基於客戶、商品及服務之最新資 訊
P3.3.4 確保提供和推薦之產品與服務符 合客戶需求
P3.3.5 按照組織程序維護與客戶互動的 紀錄
T4 執行營運計畫 T4.1 執行營運計畫 O4.1.1 營運計畫相關資源 整理
P4. 1.1 諮詢相關人員、同事和專業經 理人，以收集、分析和整理資源 需求的資訊
P4.1.2 執行營運計畫以達成組織的績效 與業務計畫
P4.1.3 辨 識 和 利 用 關 鍵 績 效 指 標
（KPIs）來監督營運績效 P4.1.4 執行緊急應變計畫和諮詢流程 P4.1.5 按照營運規劃流程來協助製作及
簡報資源需求的提案計畫書
4 K10 緊急應變計畫
K11 監督和報告績效的方法 K12 監督和執行作業與程序 K13 辨識問題和解決方法
K14 預算編列和財務分析、解讀與報 告的規定
K15 戰術執行層面的資源管理系統 K16 資源規劃和取得
K17 戰術性的風險分析，包括辨識和 報告的條件
S13 輔導和指導技能，以提供同事協助
S14 讀寫技能，以取得和使用職場資訊並準備報 告
S15 規劃和組織技能，以利監督績效及排序自己 和他人的工作以達成預期成果
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T3.2 滿足客戶需求 O3.2.1 客戶偏好紀錄與服 務策略
P3.2.1 為滿足客戶需求，解釋各種可能 性
P3.2.2 協助客戶評估服務或產品選項，
以滿足其需求
P3.2.3 制定客戶偏好對策的優先順序 P3.2.4 確認提供客戶服務時的潛在問
題，並以正面態度採取適當對策
O3.3.1 客戶互動紀錄 P3.3.1 建立有效的客戶定期溝通方式 P3.3.2 為提供客戶適切之商品及服務，
建立、維護並擴充內外部相關
（資源）網絡
P3.3.3 確保客戶服務目標的決策程序是 基於客戶、商品及服務之最新資 訊
P3.3.4 確保提供和推薦之產品與服務符 合客戶需求
P3.3.5 按照組織程序維護與客戶互動的 紀錄
T4 執行營運計畫 T4.1 執行營運計畫 O4.1.1 營運計畫相關資源 整理
P4. 1.1 諮詢相關人員、同事和專業經 理人，以收集、分析和整理資源 需求的資訊
P4.1.2 執行營運計畫以達成組織的績效 與業務計畫
P4.1.3 辨 識 和 利 用 關 鍵 績 效 指 標
（KPIs）來監督營運績效 P4.1.4 執行緊急應變計畫和諮詢流程 P4.1.5 按照營運規劃流程來協助製作及
簡報資源需求的提案計畫書
4 K10 緊急應變計畫
K11 監督和報告績效的方法 K12 監督和執行作業與程序 K13 辨識問題和解決方法
K14 預算編列和財務分析、解讀與報 告的規定
K15 戰術執行層面的資源管理系統 K16 資源規劃和取得
K17 戰術性的風險分析，包括辨識和 報告的條件
S13 輔導和指導技能，以提供同事協助
S14 讀寫技能，以取得和使用職場資訊並準備報 告
S15 規劃和組織技能，以利監督績效及排序自己 和他人的工作以達成預期成果
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ） T4.2 取得資源 O4.2.1 員工招募與聘僱程
序
P4.2.1 按照組織的政策、慣例和程序來 招募及聘僱員工
P4.2.2 按照組織的政策、慣例和程序及 諮詢相關人員來執行實體資源與 服務取得的計畫
T4.3 監督營運績效 O4.3.1 收益與生產力監督 計畫與執行流程 O4.3.2 營運改善計畫報告
P4.3.1 監督績效系統和流程以評量收益 與生產力計畫的目標完成進度 P4.3.2 分析及使用預算和實際財務的資
料，以監督收益與生產力的績效 P4.3.3 按照公司政策來識別表現欠佳的 績效，並採取立即措施來導正狀 況
P4.3.4 提供指導、輔導和監督以協助個 人或團隊有效、安全和節約地使 用資源
P4.3.5 向指定人員提出營運改善計畫並 獲得核准
P4.3.6 按照公司規定來執行績效相關的 系統、程序和紀錄
T5 在 職 場 中 展 現 領導力
T5.1 建立管理績效 和行為的高標 準
O5.1.1 團隊管理績效指標 P5.1.1 確保管理績效與行為符合組織要 求
P5.1.2 確保管理績效與行為屬正面標竿 P5.1.3 根據組織目標來發展和執行績效
計畫
P5.1.4 設定重要績效指標以符合組織的 目標
4 K18 團體行為的基本理論 K19 領導風格和概念
S16 溝通和簡報技能，代表組織向其他人解釋組 織的工作及建立專業形象
S17 決策技能，展現良好的判斷能力並貫徹
T5.2 提昇組織形象 P5.2.1 使用組織的標準與價值觀來經營 業務
P5.2.2 透過既定的溝通管道，對於有害 組織的標準與價值觀提出質疑 P5.2.3 確保個人績效有助於健全組織發展
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ） T4.2 取得資源 O4.2.1 員工招募與聘僱程
序
P4.2.1 按照組織的政策、慣例和程序來 招募及聘僱員工
P4.2.2 按照組織的政策、慣例和程序及 諮詢相關人員來執行實體資源與 服務取得的計畫
T4.3 監督營運績效 O4.3.1 收益與生產力監督 計畫與執行流程 O4.3.2 營運改善計畫報告
P4.3.1 監督績效系統和流程以評量收益 與生產力計畫的目標完成進度 P4.3.2 分析及使用預算和實際財務的資
料，以監督收益與生產力的績效 P4.3.3 按照公司政策來識別表現欠佳的 績效，並採取立即措施來導正狀 況
P4.3.4 提供指導、輔導和監督以協助個 人或團隊有效、安全和節約地使 用資源
P4.3.5 向指定人員提出營運改善計畫並 獲得核准
P4.3.6 按照公司規定來執行績效相關的 系統、程序和紀錄
T5 在 職 場 中 展 現 領導力
T5.1 建立管理績效 和行為的高標 準
O5.1.1 團隊管理績效指標 P5.1.1 確保管理績效與行為符合組織要 求
P5.1.2 確保管理績效與行為屬正面標竿 P5.1.3 根據組織目標來發展和執行績效
計畫
P5.1.4 設定重要績效指標以符合組織的 目標
4 K18 團體行為的基本理論 K19 領導風格和概念
S16 溝通和簡報技能，代表組織向其他人解釋組 織的工作及建立專業形象
S17 決策技能，展現良好的判斷能力並貫徹
T5.2 提昇組織形象 P5.2.1 使用組織的標準與價值觀來經營 業務
P5.2.2 透過既定的溝通管道，對於有害 組織的標準與價值觀提出質疑 P5.2.3 確保個人績效有助於健全組織發展
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T5.3 做出明智決策 O5.3.1 議題資料彙整 O5.3.2 決策計畫方案
P5.3.1 收集和整理審議中的議題資訊 P5.3.2 鼓勵個人 / 團隊主動參加決策過
程
P5.3.3 檢查方案及評量相關風險，以判 定優先措施
P5.3.4 確保決策的及時性，並清楚地向 個人和團隊說明
P5.3.5. 準備執行決策的計畫，並確保 相關人員和團隊同意此計畫 P5.3.6 有效地利用回饋意見流程來監督
決策的執行與影響
職 能 內 涵（A=attitude 態度）
A01 親 和 關 係：對他人表現理解、友善、同理心、關心和禮貌，並能與不同背景的人發展及維持良好關係
A02 自 信 心：在表達意見、做決定、面對挑戰或挫折時，相信自己有足夠的能力去應付；面對他人反對意見時，能獨自站穩自己的立場 A03 壓 力 容 忍：冷靜且有效地應對及處理高度緊張的情況或壓力，如緊迫的時間、不友善的人、各類突發事
A04 團 隊 意 識：積極參與並支持團隊，能彼此鼓勵共同達成團隊目標
A05 彈 性：能夠敞開心胸，調整行為或工作方法以適應新資訊、變化的外在環境或突如其來的阻礙
A06 應對不明狀況：當狀況不明或問題不夠具體的情況下，能在必要時採取行動，以有效釐清模糊不清的態勢，完成任務
說 明 與 補 充 事 項
‧ 此項職能基準乃參考國外職能資料發展並經國內專家本土化及檢視完成。
工 作 任 務 工 作 活 動 工 作 產 出 行 為 指 標 職 能 級 別
職 能 內 涵
（ K=knowledge 知 識 ） 職 能 內 涵
（ S=skills 技 能 ）
T5.3 做出明智決策 O5.3.1 議題資料彙整 O5.3.2 決策計畫方案
P5.3.1 收集和整理審議中的議題資訊 P5.3.2 鼓勵個人 / 團隊主動參加決策過
程
P5.3.3 檢查方案及評量相關風險，以判 定優先措施
P5.3.4 確保決策的及時性，並清楚地向 個人和團隊說明
P5.3.5. 準備執行決策的計畫，並確保 相關人員和團隊同意此計畫 P5.3.6 有效地利用回饋意見流程來監督
決策的執行與影響
職 能 內 涵（A=attitude 態度）
A01 親 和 關 係：對他人表現理解、友善、同理心、關心和禮貌，並能與不同背景的人發展及維持良好關係
A02 自 信 心：在表達意見、做決定、面對挑戰或挫折時，相信自己有足夠的能力去應付；面對他人反對意見時，能獨自站穩自己的立場 A03 壓 力 容 忍：冷靜且有效地應對及處理高度緊張的情況或壓力，如緊迫的時間、不友善的人、各類突發事
A04 團 隊 意 識：積極參與並支持團隊，能彼此鼓勵共同達成團隊目標
A05 彈 性：能夠敞開心胸，調整行為或工作方法以適應新資訊、變化的外在環境或突如其來的阻礙
A06 應對不明狀況：當狀況不明或問題不夠具體的情況下，能在必要時採取行動，以有效釐清模糊不清的態勢，完成任務
說 明 與 補 充 事 項
‧ 此項職能基準乃參考國外職能資料發展並經國內專家本土化及檢視完成。
附 件 二
職 能 基 準
活 用 指 引
基 準 活 用 指 引 推 動 產 訓 認 同 與 應 用 職 能 基 準 計 畫
WDA
勞 動 部 勞 動 力 發 展 署
WORKFORCE DEVELOPMENT AGENCY, MINISTRY OF LABOR
知 識
Knowledge
Skills 技 能
態 度
Attitude
目 錄 ontents
職能基準活用指引
目 錄 ontents
職能基準活用指引
壹、前 言
一、何謂職能基準
二、職能基準的內容與格式
貳、職能基準應用於各領域
一、企業應用
二、學校應用
三、培訓機構應用
四、個人應用
參、職能基準可應用的政府資源
一、勞動部
二、經濟部
三、教育部
基準活用指引
壹、前 言
勞動部勞動力發展署（以下簡稱本署）為鼓勵並輔導各類組織建立職能體系，持續 精進人才投資並提昇人力資本，進而強化國家競爭力，因此建構職能基準活用指引（以 下簡稱本指引），讓企業、學校和培訓機構以及個人能有效參考與落實應用職能基準，
以期培育端的學校和培訓機構與應用端之企業能夠在同一標準下校準產業需求，縮短學 訓用落差，達成學訓用合一的目標。
一、何謂職能基準
職能基準是產業人才的能力規格；為完成特定職業的工作，應具備的職能（知 識、技術、態度）及應展現的行為。也就是說，職能基準描述某一工作是在做什麼，
要做好這個工作，需要具備哪些能力，而在學校端、企業端可以怎麼教導學生及訓 練員工。
範例
例如想要成為一位旅館櫃檯人員，他（她）需要做些甚麼工作、該具 備哪些職能，及應展現哪些行為呢 ?
主要的工作：接待顧客、辦理住房與退房登記、提供旅館或觀光諮詢、櫃 台事務、客訴處理 ... 等。
應具備的職能：顧客服務技巧、溝通技巧、語文能力、電腦操作、危機 應變、情緒管理 ... 等。
應展現的行為：以禮貌的態度與顧客溝通、與顧客建立友善與信任的互動 關係 ... 等。
當我們把職業基本資料（職稱、所屬行業別）、工作內涵（工作描述、入門水 準、主要職責、工作任務、工作產出）及能力內涵（知識、技能、態度、行為指標等）
等內容及相關資料，以有系統的方式記錄下來，就是職能基準。
基準活用指引
二、職能基準的內容與格式
職能基準產出項目應包含工作描述、入門水準、工作任務、工作產出、行為指 標、對應之職能級別及職能內涵（知識、技能、態度）。格式如下表所示：
職 能 基 準 表 之 表 單 格 式
職能基準代碼 職能基準項目
（擇一填寫）
依職類別 *2 職類別代碼
依職業別 *3 職業別代碼
所屬行業別 行業別代碼
工作描述 入門水準 基準級別
工作任務
（依需要分層） 工作產出 行為指標 職能 級別
職能內涵
（K：知識）
職能內涵
（S：技能）
1. 職能基本資料
職能基準項目
（擇一填寫）
依職類別 依職業別 所屬行業別
工作描述 入門水準 基準級別
主要職責 工作任務 工作 產出
行為 指標
職能 級別
職能內涵
（K=Knowledge 知識）
職能內涵
（S=Skill 技能）
1 2
職能內涵（A=Attitude 態度）
2. 工作內涵 3. 能力內涵
職能內涵（A：態度）
A01 A02
資料出處：iCAP 職能發展應用平台
職能基準格式各個項目說明如下：
職 能 基 準 項 目
項次 說 明
職能 基準 項目
以行政院主計總處訂頒之「中華民國行業標準分類」為準，或針對該職業未來 3-5 年內 發展可能使用之名稱。
工作
描述 針對此職務工作內容進行整體描述，包含最主要的工作內容及工作產出之重要成果。
入門
水準 要擔任此職務之必要學經歷及能力條件的最低門檻（並非能勝任所有工作內容的水準）。
基準 級別
以最主要或最多數的工作任務所對應之職能級別為準。（例如：機械設計工程師的工作任 務，包含級別 3、4、5 等不同能力層級，但幾項最主要任務之級別為 4，故基準級別為 4。）
工作 任務
依據該職業（職類）之主要工作進行分析，分層展開主要職責、工作任務、工作活動（視 工作複雜度決定分層數，建議以職責、任務 2 層為主）。
行為 指標
用以評估是否成功完成工作任務之標準。需具體描述在何種任務情境下，有哪些應有的 行為或產出。
職能
級別 依不同工作任務與行為指標的能力層次，設定「級別」（參考職能級別表）。
工作 產出
指執行某任務最主要的關鍵工作產出，包含過程及最終的關鍵產出項目。（工作產出乃對 應該工作任務及行為指標之關鍵產出項目，產出可以是表單、行動及報告，考量職能基 準後續應用，儘量以書文件圖表等有形交付標的為主，若該項任務僅有行動或操作性質 之工作成果，則不必列出工作產出，建議將相關成果列於行為指標之描述中）
職能 內涵
知識：指執行某項任務所需瞭解可應用於該領域的原則與事實。
技能：指執行某項任務所需具備可幫助任務進行的認知層面能力或技術性操作層面的能 力（通稱 hard skills），以及跟個人有關之社交、溝通、自我管理行為等能力（通 稱 soft skills）。
態度：指個人對某一事物的看法和因此所採取的行動，包含：內在動機及行為傾向。（考 慮各工作任務所需態度項目多屬共通，無太多差異，以合併呈現於職能基準下 方欄位。）
* 註：職能內涵中偏特質面的項目，因較不易由教育及訓練改變，故不納入職能基準中。建議由企 業機構於人員招募晉用時自行考量。
資料出處：iCAP 職能發展應用平台
基準活用指引
貳、職能基準應用於各領域
職能基準可運用的範疇與領域，可從企業、學校／訓練機構、個人三個構面來談，
就企業端來看，可供企業作為內部職能模型建置／招募選才／訓練地圖規劃的參考，就 教育端，可以供學校／訓練機構做為課程規劃的依據，或發展能力鑑定的參考，就個人 端而言，可供個人瞭解業界對能力的要求、個人進行自我能力評估的參考。
企業訓練機構
人力資源 規劃
人才規劃 招才選才 人才培育 績效管理 職涯發展
職務 說明書
招募面談、
選才說明書 訓練地圖
職業訓練 需求分析
職業訓練 課程規劃
學校
職能 學習目標
學習地圖
招生與 學員選別
訓練課程 執行與管理
訓練活動 職能鑑定 職涯 性向發展
個人
個人 學習規劃
個人 學習規劃
員工 職涯發展
訓練成效與 能力鑑定(認證)
學員 職涯發展 績效考核
一、企業應用
職能基準清楚描述各職業所需具備的能力，因此有助於人才培育連結產業需 求，減少產學落差，並支持產業發展。企業可依據職能基準，建立每項職務之工作 說明書與規範，訂定各項職務之工作條件，使員工了解組織對該職務的要求。建立
