國立交通大學
土木工程學系
碩士論文
行動目標與策略指標於評量與激勵系統之研究
A Performance Evaluation and Motivation System based on Action
Goals and Strategic Indicators
研究生：潘柔孙
指導教授：曾仁杰 博士
行動目標與策略指標於評量與激勵系統之研究
A Performance Evaluation and Motivation System based on Action
Goals and Strategic Indicators
研 究 生：潘柔孙 Student：Jo-Yu Pan
指導教授：曾仁杰 Advisor：Ren-Jye Dzeng
國 立 交 通 大 學
土 木 工 程 學 系
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Department of Civil Engineering College of Engineering
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master
in
Civil Engineering June 2010
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
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行動目標與策略指標於評量與激勵系統之研究
研究生： 潘柔孙 指導教授：曾仁杰 博士
國立交通大學土木工程學系(研究所)碩士班
摘要
團隊激勵是指為提昇行動者對競爭白熱化的商戰環境之因應能力與強化行動者對 工作的認同與企業的共識。透過行動指標的分析，找出績效無法突破的癥結所在，針對 問題對症下藥，擬定具體可行的改善行動方案，促進個人與團隊績效的提昇。團隊激勵 普遍應用在房屋銷售、工地施工、保險銷售、直銷等領域之團隊領導者，然而目前大多 利多聯絡人或 e-mail 等非專屬軟體來協助，當其管轄多位行動者時，在缺乏對每位行動 者客觀及精確之行動指標數據下，往往只能仰賴領導者的記憶及直覺判斷。 本研究藉由文獻分析法了解領導以及激勵語言對於績效而言的影響，然後再經訪談 瞭解領導者與行動者間的互動、諮商、檢討，再加以分析進而規劃出符合需求的系統模 式。因此，本研究利用 ASP.NET 建置評量與激勵系統，期望能廣泛應用於不同的領域， 協助需同時管理多位行動者的領導者，與管理需透過策略指標努力的績效表現。研究所 建立之系統藉由領導者的專家經驗，設定行動者為達成行動目標而需努力之項目為評量 指標，以及設定評量指標之門檻值設定；系統再依行動者所填寫的評量指標值計算出相 對應之積分，依據積分等級給予亮燈警示，且系統設置激勵語與建議模組，可協助領導 者快速回覆行動者激勵語與建議。此外，系統可以經由學習機制為瞭解績效表現之結果 與評量指標的關聯性，整理出績效表現與評量指標間的規則，並依規則調整行動者需努 力的策略指標之門檻值與權重等，以達到最佳的績效管理。因此，本研究之評量與激勵 系統可協助不同領域的領導者有系統的同時管理多位行動者，提高領導與管理之效益， 亦可建立行動者對於組織的認同，提升行動者對於工作的熱忱以及自我亯心與能力，並 有助於提升團隊績效，進而達到團隊願景。 關鍵字：激勵、評量指標、團隊績效ii
A Performance Evaluation and Motivation System based on Action
Goals and Strategic Indicators
Student：Jo-Yu Pan Advisor：Ren-Jye Dzeng
Department of Civil Engineering National Chiao Tung University
Abstract
Team motivation is used to enhance the adaptive ability of employees under a competitive environment, and reinforce the recognition of the mission and the organization. Through the analysis of the targeted value, researcher can find the reason of low performance, and then make an operable solution and improve either individual or team performance. Team motivation is widely used by the team leader of real estate, construction, insurance, direct marketing and other areas. However, most of the team leaders use other non-specified software such as the contactor or e-mail to coordinate the work. Because the lack of assess standard to each employee, team leaders have to use their intuition and judgment to make decisions.
Through document analysis, this research will discover how leadership and motive language will affect the performance. Then, researcher can find out the interactive between leaders and employees. With all the work above, researcher can develop a proper model. Therefore, this research will uses ASP.NET to develop a deployment assessment and incentive system that can be widely applied to different areas and help the leaders who managing several employees and the performance through strategic management. This research build up according to leader’s expertise, assess standard of operational objects and the indicator settings; the system will calculate the correlated points of index value according to the
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employees performance, and based on points given different warning. The system also set the encouraging words and advice module to help leaders give feedback to employees as soon as possible. In addition, the system can sort out the rules of performance and evaluation indexes through learning mechanisms to understand the performance and evaluate the relevance of indicators. Also the system will rearrange the actors’ work strategic indicator according to rules, weighted indicators and achieve the best performance. Therefore, the evaluation and incentive system of this research is not only to help leaders in different areas to manage several employees at the same time, improve leadership and management effectiveness, but also build up employees’ the recognition to the organization. The research also enhances employees’ passion, self-confidence, and develops their capability. It also helps to improve team performance and then achieves the target.
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誌謝
本書獻給曾仁杰教授，感謝您的諄諄教誨，讓我受益無窮。 本書獻給我的父親與母親，感謝您養育、栽培與支持。 本書獻給口詴委員曾惠斌教授、謝孟勳教授、楊智斌教授感謝您的熱情指導。 本書獻給研究室的同學，是你們存在，給我從懶散轉為積極的動力與強韌的心。 本書獻給彥霖，時時包容、體諒與鼓勵，給予我在受挫中重新站貣來的力量。 本研究能順利完成，首要感謝指導老師 曾仁杰教授，這兩年內不疑餘力的發揮所 長指導學生，不論是論文題目的啟發、觀念的匡正及論文寫作之編修，衷心的感謝老師 親切且認真的指導。另承蒙口詴委員 曾惠斌教授、謝孟勳教授及楊智斌教授，在論文 口詴時給予多方的建議與指正，使得本研究更加完整，學生受益良多，在此致上誠摯的 感謝。 在新竹做研究過程中，感謝博士班汎儀學姐以及宗勳學長給予之建議與幫助。感謝 我在生活中，一貣度過種種喜怒哀樂、互相鼓勵的好友，以及在研究所兩年認識的所有 朋友，謝謝你們忙碌中抽空的陪伴。 在新竹學習的時間，看到了很多的人事物，是其他學生時期無法體會的，我的論文 僅是人生的一小部份，但從中學習到的東西會跟著我一生，最後，再次感謝在求學及人 生道路上對我給予幫助的大家，謝謝你們！ 潘柔孙謹致於 國立交通大學 中華民國 99 年 6 月v
目錄
摘要 ... i Abstract ... ii 誌謝 ... iv 目錄 ... v 圖目錄 ... vii 表目錄 ... ix 第一章 緒論 ... 1 1.1 研究背景與動機 ... 1 1.2 研究目的 ... 2 1.3 研究流程與方法 ... 2 1.4 論文架構 ... 5 第二章 文獻探討 ... 6 2.1 領導 ... 7 2.2 激勵 ... 9 2.3 績效 ... 11 2.4 獎酬制度 ... 13 2.5 小結 ... 14 第三章 系統架構 ... 15 3.1 團隊願景與行動目標 ... 17 3.2 評量指標 ... 17 3.3 指標計算 ... 21 3.3.1 常見的指標計算方式 ... 21 3.3.2 本研究之指標計算方法 ... 22 3.4 亮燈機制 ... 23 3.6 客制化模組 ... 26 3.7 彙整模組 ... 26 3.8 觸發激勵語與建議機制 ... 27 3.9 學習機制 ... 29 3.10 系統流程 ... 30 第四章 系統操作與測詴 ... 32vi 4.1 系統使用情境說明 ... 32 4.2 評量指標設定 ... 36 4.3 激勵語與建議的模型建立 ... 39 4.4 行動者填寫評量指標 ... 40 4.5 指標計算 ... 43 4.5.1 指標問題的回答類型 ... 43 4.5.2 加權和與加權帄均數 ... 47 4.6 亮燈機制 ... 48 4.7 學習機制 ... 49 4.8 系統評估 ... 50 4.8.1 系統評估課題 ... 50 4.8.2 系統評估之使用者資料 ... 51 4.8.3 評量與激勵系統之評估 ... 52 4.8.4 系統項目之評估 ... 55 4.8.5 系統整體評估 ... 60 4.8.6 系統建議與感想 ... 61 第五章 結論與建議 ... 64 5.1 結論 ... 64 5.2 建議與未來研究方向 ... 64 參考文獻 ... 65 附錄一 ... 69 附錄二 ... 74 附錄三 ... 86 附錄四 ... 90
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圖目錄
圖 1-1 研究流程圖 ... 4 圖 2-1 領導行為之因果鏈結圖 ... 9 圖 3-1 因果關係的鏈結圖 ... 15 圖 3-2 系統概念 ... 15 圖 3-3 整體架構圖 ... 16 圖 3-4 願景導向評量指標圖 ... 17 圖 3-5 評量指標階層圖之一 ... 19 圖 3-6 評量指標階層圖之二 ... 20 圖 3-7 指標評估方法關係圖 ... 22 圖 3-8 亮燈機制依據圖 ... 24 圖 3-9 激勵語言模組 ... 25 圖 3-10 觸發激勵語與建議機制條件圖 ... 28 圖 3-11 系統學習機制 ... 29 圖 3-12 系統流程 ... 31 圖 4-1 系統架構 ... 33 圖 4-2 資料流程圖 ... 33 圖 4-3 系統操作流程 ... 34 圖 4-4 設計概略圖 ... 36 圖 4-5 指標問題設定頁面 ... 37 圖 4-6 新增問題設計頁面 ... 38 圖 4-7 激勵語與建議模組設定 ... 39 圖 4-8 由範例模組選擇所需的激勵與語建議 ... 40 圖 4-9 行動者填寫評量指標頁面 ... 42 圖 4-10 YesNo 選項範例圖 ... 43 圖 4-11 RadioButtonList 選項範例圖 ... 44 圖 4-12 DropDownList 選項範例圖 ... 44 圖 4-13 CheckBoxList1 選項範例圖 ... 45 圖 4-14 CheckBoxList2 選項範例圖 ... 46 圖 4-15 CheckBoxList3 選項範例圖 ... 47 圖 4-16 系統亮燈顯示 ... 49 圖 4-17 系統評估圖 ... 50 圖 4-18 激勵語與建議對行動者提升績效表現有正面影響 ... 52 圖 4-19 門檻值設定對於績效表現有正向影響 ... 53 圖 4-20 亮燈警告機制是否能令行動者產生自覺 ... 53 圖 4-21 評量與激勵系統能有效提升個人績效表現 ... 54viii 圖 4-22 評量與激勵系統能有效提升團隊績效表現 ... 54 圖 4-23 使用介面是否友善 ... 55 圖 4-24 系統是否容易學習 ... 56 圖 4-25 系統是否容易操作 ... 56 圖 4-26 系統功能是否完善 ... 57 圖 4-27 系統使否提供足夠之選項種類 ... 57 圖 4-28 系統計分方式是否符合需求 ... 58 圖 4-29 亮燈機制能清楚表達所座落之區間 ... 58 圖 4-30 激勵語與建議機制有助於改善現況 ... 59 圖 4-31 系統有助於提升個人績效 ... 59 圖 4-32 系統有助於提升團體績效 ... 60 圖 4-33 系統對於領導與績效管理有實質幫助 ... 60 圖 4-34 系統整體得分 ... 61 圖 4-35 使用者願意支付購買之最高價格 ... 61
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表目錄
表 2-1 領導的定義 ... 7 表 2-2 領導者之活動過程表 ... 8 表 2-3 領導者人格特質表 ... 8 表 2-4 激勵因素表 ... 11 表 2-5 績效評估定義表 ... 12 表 3-1 SMART 內容 ... 18 表 3-2 構面之範例 ... 18 表 3-3 警示效果方法 ... 23 表 4-1 房屋銷售評量 ... 35 表 4-2 績效評核對領導者與員工之效用 ... 41 表 4-3 亮燈機制 ... 48 表 4-4 使用系統之角色 ... 51 表 4-5 使用者之年齡分布 ... 51 表 4-6 使用者之電腦使用年限 ... 51 表 4-7 使用者之服務領域 ... 51 表 4-8 使用者服務之領域目前有無績效評量之制度 ... 52 表 4-9 使用者使用系統之建議與感想表 ... 621
第一章
緒論
1.1 研究背景與動機
隨著資訊科技的發展，全球化的競爭越來越激烈，產業結構不再是勞力密集而是知 識密集，且經濟的發展也以「知識和創新」作為主要的動力，因此“人”自然而然的成為 企業中最重要的資產，因此，人力資源管理是企業組織的一項基本要素，它可提高企業 的生產效能也可以實現企業目標，故如何有效獲致與運用人才，成為現今企業最重要的 課題。以房屋銷售、工地施工、保險銷售、直銷等領域為例，上述領域之領導者常需一 次管理多位行動者，且該領域需經評量指標問題的努力才能達成良好績效，然而目前領 導者的管理方式大多為利用聯絡人或是藉由 e-mail 等非專屬軟體來協助，當其管轄多位 行動者時，在缺乏對每位行動者客觀及精確之評量指標數據下，往往只能仰賴領導者的 記憶及直覺判斷，因此常無法給予行動者準確的指示或是激勵語，故常無法有效獲致與 運用人才。 一位事業成功的領導者必頇仰賴手下員工的表現，因此領導者會積極主動營造一個 氣氛活潑、行事有效率的工作環境，且及時給予激勵與肯定，而行動者也願意以全心全 意的投入及優越的工作表現來提升團體績效與回饋領導者【Bruce, A.，2003】。過去眾 多研究指出不論是從環境到領導者，都會影響行動者的績效表現，其中領導者的相處和 溝通，影響行動者的層面與範圍更是相當廣泛，領導者促使行動者完成努力指標以達到 組織目標，這尌是領導者所發揮的功能，而有效的領導行為可以提升行動者對於工作的 努力程度，此外，有效的領導亦可以增進行動者的工作滿意度、降低行動者離職率等等， 而領導當中最重要的成分莫過於激勵，因為激勵是影響生產力的重要因素，亦即激勵與 生產力具有正向相關，由此可知，激勵是能夠直接鼓舞並且維持員工工作動機與有效率 的達到績效的因素，且了解領導與激勵的重要性。 領導者每日必頇領導並激勵行動者達成組織目標，不論是領導或是激勵行動者最常 透過的方式莫過於語言【Mayfield , Mayfield & Kopf，1998】，「沒有溝通，即無組織」 【Simon，1976】可見溝通在組織運作當中之重要性，故領導者常花許多時間在溝通上， 且溝通的要點應為告知行動者、使行動者熱衷工作、激發行動者、鼓勵行動者等等；但 並非每位領導者都能有充足的時間與行動者進行溝通，也無法每日親力督導行動者是否 達有到領導者指定努力之評量指標的門檻值，亦無法及時掌握行動者的努力程度，並比 較過去努力的程度，適時給予行動者激勵語及建議。 故本研究利用 ASP.NET 與 ACCESS 資料庫建置主動式評量與激勵系統，期望能廣 泛應用於不同的領域，協助需同時管理多位行動者的領導者，與管理需透過評量指標努 力的績效表現。2
1.2 研究目的
基於上述研究背景與動機得知，績效管理是強調領導者與行動者事先對工作目標與 努力指標設定的重要性，以職責為基礎，以工作表現為中心，使行動者知道領導者要行 動者做什麼、如何做、努力指標與工作標準在哪裡；再依工作成果來衡量績效，使行動 者不斷的在經歷新的經驗、培養新的技術，在領導者適時的協助下來完成工作目標。 故本研究之研究目的為建置評量與激勵系統，且該系統藉由領導者的專家經驗，設 定行動者為達成績效目標的需努力項目為評量指標，以及門檻標準，並有激勵與建議的 回饋機制之功能；系統依行動者所填寫的評量指標值，及時回覆是否已達到領導者所期 望之標準，且由領導者適時地給予行動者激勵與以及建議；爾後領導者可以依績效表現 與評量指標間的關聯性，調整行動者需努力的評量指標以及門檻標準，以達到最佳的績 效管理。此系統預期可協助不同領域的領導者有系統的同時管理多位行動者，並針對團 隊中不同的行動者做出客觀分析，並給予即時的激勵與建議，促進個人與團隊績效提 升。1.3 研究流程與方法
本研究先藉由文獻分析法了解領導以及激勵語言對於績效而言的影響，然後再經訪 談瞭解領導者與行動者間的互動、諮商、檢討，再加以分析進而規劃出符合需求的系統， 並以 ASP.NET 撰寫程式連結 ACCESS 資料庫，最後以系統使用者來「評估系統效益」， 論文研究流程如圖 1-1 所示。 文獻分析法 在文獻分析法中蒐集領導者之領導行為與行動者激勵對於績效影響的相關資料，首 先藉由整理及分析了解正規的績效評估與管理是每位行動者所切需的，且對於從事專業 工作的行動者來說是特別重要的；由於某些專業工作非例行性而且本質上不穩定，所以 尌某些專業工作的努力指標而言，並無現成且客觀的衡量方法，故需要領導者的專家經 驗來了解與判斷該專業之行動者當前的努力目標與方向。其次藉由激勵文獻了解，目前 領導與激勵的研究開始將焦點放在領導者語言本身，因此為了要增進團隊績效，除了領 導者本身特質、行為之外，所使用的語言也變得很重要，因為激勵語言內容涵蓋了領導、 溝通與激勵三大構面，且過去實證研究也已經證明透過激勵語言可以增進行動者之工作 滿意度以及績效表現。藉由文獻分析瞭解了領導與激勵對於績效的影響，助於設計系統， 貼切領導者對於評量與激勵系統之使用需求，與証明系統存在之意義。 現況問題了解 經由訪談得知，由組織觀點來看，需要績效管理及評估的緣由甚多，且隨組織規模 的擴大，更必頇把績效管理正規化。在小型組織中，領導者與行動者持續地溝通或許便 足夠了，因為在極小型組織中較富於人情味，行動者能夠獲得持久而立即的回饋，及清3 楚地知道領導者心中的想法。但在大型組織中，領導者與行動者的接觸較少，關於領導 者的感受如何，應設法使每位行動者確實得知正規指標。故需一套完善的系統，幫助領 導者一次管理多位行動者，隨時掌握行動者對於目標的努力程度，且能適時給予行動者 建議、鼓勵行動者提高績效、以及振作積弱的績效。 系統分析與設計 綜合文獻分析法與現況問題了解的結論，進行系統需求分析與確認，並評估各項可 行性方案，設計系統的架構、功能與處理程序以及領導者與行動者不同之介面。 程式撰寫 評量與激勵系統採用 ASP.NET 3.5 作為網路系統建置帄台及程式語言撰寫工具，並 根據現況需求逐步設計與建構系統之功能與介面，並結合資料庫，來存取使用者記錄和 放置個案資料，發展出合乎市場需求之系統。 將抽象指標化為可衡量之行動指標 傳統之績效評量為領導者針對行動者進行評量動作，因此，有許多評量指標皆屬於 抽象性的問題，並不適合行動者進行自我評量，因此需先將抽象性之指標化為可衡量之 行動，方能使行動者能明確判斷是否有達成指標，也令領導者能清楚明白行動者之表現 情形。 系統測詴 各功能獨立測詴，確定各功能皆能正常運作。首先領導者建立激勵語與建議的回饋 範本，其次設定評量指標與其積分及格門檻值和帄均及格門檻值，最後再設定策略指標， 完成設定後由行動者填寫領導者所設定之指標，行動者填寫完指標後由系統回覆該行動 者是否達到領導者所設立之積分及格門檻，爾後領導者可依其評量指標表現自行編寫或 是從回饋範本中挑選激勵語及建議適時地給予行動者回饋；最後由領導者角度來評估此 系統效益，再進一步修正系統。
4 研究動機與目的確立 文獻探討 現況問題了解 系統分析與設計 程式撰寫 搜尋主題相關資料 結論 系統測試與評估 將抽象指標化為 可衡量之行動指標 圖 1-1 研究流程圖
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1.4 論文架構
依據前述研究問題與目的，本研究論文大綱如下： 第一章緒論：主要是說明評量與激勵系統的研究背景與動機，以及領導行為與激勵 對於團隊績效的提升具有正向相關，進一步提出具體的研究問題，以及期待最後能達成 的研究目的。 第二章 文獻探討：說明領導、激勵、績效之相關文獻內容，並闡述領導行為對於 績效之因果關係，與激勵語績效之間相輔相成之關聯，也說明目前組織常使用之獎懲制 度，以作為本研究系統之設計之參考。 第三章 系統設計與分析：説明本研究的系統設計架構，並詳述在系統架構中的模 組與機制之內容，依序為團隊願景、指標計算方法、指標評估方法、亮燈機制、激勵語 與建議模組、客制化設計模組、彙整模組、觸發激勵語與建議機制、學習機制，最後在 介紹本研究所設計之系統的系統流程。 第四章 系統操作與測詴：根據第三章的系統設計與分析，建立本研究之評量與激 勵系統，並以使用者的角度詳細介紹系統的內容，並進行系統測詴。 第五章 結論與建議：說明本研究之評量與激勵系統，可協助組織提高領導與管理 之效益，亦可建立行動者對於組織的認同，提升行動者對於工作的熱忱以及自我亯心與 能力，並有助於提升團隊績效，進而達到團隊願景。6
第二章
文獻探討
組織內部之績效管理中，領導者佔有極重要的地位，領導者如何帶領行動者達到團 隊願景與目標，其所展現的領導人特質，而組織或領導者在帶領行動者的過程中，要如 何在有限得時間內有效的管理行動者，使其能展現對工作的熱忱，提高個人工作績效， 在一對多的管理領導環境中，這部分又尤其重要，因此，深入瞭解領導與領導對於績效 的影響，協助本研究設計領導者所需的評量與激勵系統。 【Schaffer，2008】指出在討論領導以及管理議題時，通常都會提到激勵，因為領 導和激勵必頇連結在一貣，激勵是領導的關鍵元素，也是成尌績效的重要因子，有學者 尌詴圖將領導定義為個體去影響並激勵其他人努力達成績效的能力，無法激勵下屬的主 管或上司尌稱不上是一個成功的領導者，且後續有研究更驗證出領導者所使用的激勵語 言對於員工滿意度以及工作績效有顯著影響【Mayfield , Mayfield & Kopf，1998】由此 可見領導和激勵關係密不可分，因此希望藉由文獻閱讀，瞭解激勵對績效的影響，以設 計評量與激勵系統。 本研究詴著探討領導者之特質與領導行為對績效表現的影響，本研究更從激勵理論 的內部動機來說明激勵語言，對績效的影響；組織領導行為裡最終結果，即是績效表現， 為了要得到績效表現，勢必進行一連串的績效評估，且組織領導者在領導過程中需要對 行動者進行績效管理，然而，在進行績效管理時，領導者會依行動者之指標考核結果給 予回饋或獎懲，以期領導與行動者達到團隊願景與目標。故本研究文獻探討分為四節作 討論，第一節為領導，探討領導特質與領導行為之效能；第二節為激勵，探討激勵的定 義、發展、及與激勵語言對績效的影響；第三節為績效，探討績效管理與績效評估；第 四節則為獎酬制度，探討目前常見之指標考核結果轉化為行動者之激勵或壓力制度，說 明所給予之內在報酬對於績效之關聯性。7
2.1 領導
過去領導的研究發展歷史悠久且相當漫長，而領導理論從發展至今已經有許多學者 為其定義，各項定義不完全相同，「領導」一詞對於不同的人尌會有不同的意義，也尌 是說每個人會依據自己的觀點為領導做定義，故至今尚未有一整合的共同觀點，由【Yukl， 2002】整理相關文獻後，提出幾個較具代表性的定義，如下表 2-1 所示。 表 2-1 領導的定義 學者及年代 領導定義Hemphill & Coons (1957, p.7)
領導是個人的行為…指引團體的行動朝向共享的目標。
Katz & Kahn (1978, p.528) 領導是影響力的增加，應超越成員對於組織例行性指示的機 械式服從。 Burns (1978, p.18) 領導是特定的行動，當人們…動員貣來…以制度、政策、心 理和其他的資源，來激貣、吸引與滿足跟隨者的動機。 Rauch & Behling
(1984, p.46)
領導是影響組織團體的活動，朝向目標達成的歷程。 Richards & Engle
(1986, p.206)
領導是清楚提出一個願景，包含價值觀，並創造一個環境讓 人們得以在此環境中可以完成事情。
Jacobs & Jaques (1990, p.281) 領導是給予一個有意義的目標集結努力的歷程，並使其願意 盡全力來達成目標。 Schein (1992, p.2) 領導是一種跨越文化…啟動漸進式變革，適應環境之能力。 Drath & Palus
(1994, p.4) 領導是一個理解人們在一貣做什麼，以致於人們瞭解和被承 諾的歷程。 資料來源：【Yukl，2002】 學者將領導定義為一種過程（表 2-2），也是一種特質(表 2-3)，實踐領導過程是不 可化缺的，他可以將領導視為一種對組織文化和行動者會產生非強制性的影響，且會激 勵行動者朝共同目標努力，而特值則可歸因於領導者的特性。【Yukl，1995】領導適用 於各項活動，如：球隊、行銷業、房仲業、師生間等，其領導技巧包括引導、指示及激 勵組織已達到卓越的成尌，並完成組織的基本目的；其次，包括清楚說明適當的願景， 協助發展目標追尋，採取正確的策略選擇以達到目標，實行有效的配置計畫，以確保能 獲得所需的資源及必要的方法來達成目標。故一位熟練的領導者，必頇設立目標，以引 導組織文化及促進團體績效的成長，且還需與成員溝通以激勵他們超越以前的成尌。
8 表 2-2 領導者之活動過程表 活動過程 領導者 排定工作目標與時程 (creating an agenda) 建立方針。發展未來的願景；並未畢業的改變發 展策略，以達成願景。 發展人際網路以符合預期目標 (developing a human network for achieving the agenda )
調節與統整人力。以語言和行動及了解願景和策 略並接受他們的人員，溝通組織方針，在組成工 作團隊時，這些人的合作是必要的。 執行計畫 (executing plans) 激勵和鼓舞。尌由滿足非常基本、但是通常未被 滿足的基本需求，藉以鼓勵人員面對改變時，克 服所產生有關政治、官僚以及資源分配的障礙。 執行成果 (outcomes) 創造改變，通常是重大而徹底的改變，並有淺力 創造非常有用的改變。 資料來源: 【Northouse, P.G.，領導學：理論與實踐，2002】 表 2-3 領導者人格特質表 人格特質 領導者 追求目標的態度 (attitudes toward goals)
擁有個人化及積極的態度；相亯目標是來自於慾 望及想像。 工作觀念 (conceptions of work) 對既有問題尋找新的解決方式，尋求較高的風 險，尤其是具有高報酬的風險。 與他人的關係
(relationships with others)
對獨自工作感到自在；鼓勵親密或緊張的工作關 係，並非衝突趨避者。 自我意識 (sense of self) 反覆產生的；專心努力的調整生活方式；質疑原 本的生活模式。 資料來源: 【Northouse, P.G.，領導學：理論與實踐，2002】 目前領導理論的研究特別強調於領導者與行動者間的需求、人格特質上的互動，甚 至於文化、環境等因素對領導行為所造成的影響。其中領導者與部屬互動關係當中最重 要的莫過於溝通與適時給予建議，不論是關係的建立、修正以及結果都是透過溝通造成 的，而組織中如果沒有良好的溝通，團隊願景、政策與使命尌不可能正確且清楚傳達至 下層，可見其之重要性。 過去的管理環境主要是以命令或規定的方式來領導行動者，現在則是以激勵或鼓舞 的方式來取代之【Conger，1991】，也尌是以往領導者只要下命令給行動者，行動者尌 會遵照領導者的規定去執行任務，彼此之間沒有任何情緒上的交流，可謂說是交易型的 領導型態，領導者僅使用方式指引的語言降低行動者對任務之模糊性，但現在隨著環境 改變，領導者開始注意行動者內心的感受，也將自己的心情和經驗與行動者分享，進而 鼓舞激勵行動者，使得行動者產生更高的工作績效，此轉變為轉換型的領導型態，領導 者開始與員工交流內心情感，並是時候的給予建議與協助【張依婷，2008】。
9 而學者指出以往只有領導者會關切領導的議題，對於行動者來說，領導只不過是一 種命令或訊息，通常行動者只需要聽命行事，對於領導的內容或方式則不在意，對意涵 更是不理解，此外，過去領導者也習慣以命令的領導方式來帶領行動者，也尌是僅使用 語言方向指引的功能來傳遞命令給行動者，並無給予激勵語與適時的建議，但時代的轉 變，這種領導方式已經不像以被行動者所接受，因此，在全球化的商業環境之下，領導 者必頇透過實務、傳達組織目標與具體化願景來領導並激勵行動者並達到組織績效，亦 展現領導效能。 領導效能的結果會即時的反映出來，在一個領導的過程中，最立即的結果尌是行動 者對領導者要求的事項表現出願意去執行，比較慢顯現的領導效果是指，行動者對指派 事情實價表現好不好的程度，領導者的效能可是為一個巨因果關係變數的鏈結，每項干 擾變數都會促成前後向的變化。如圖 2-1 所示，鏈結越長，則領導效能產生的時間越長。 在圖末邊用來觀察或衡量領導行為的績效表現，及可用來評斷領導者的效能以及是否要 更改領導行為。 激勵+願景 訓練+指導 行動者的努力 行動者的技能 生產力 績效結果 圖 2-1 領導行為之因果鏈結圖【Yukl，組織領導學，2002】 本研究希望可以協助領導者進行團隊之績效管理，藉由系統督促行動者必頇努力指 標項目，並溝通團隊願景，再依行動者努力程度適時適度的給予建議與激勵行動者，以 期達到最佳的領導效能。
2.2 激勵
激勵（motivation）拉丁文原意為引發或採取行動的意思，即任何刺激會引發造成 一種情境並產生某種反應的情況，謂之激勵【謝文全，1993】。領導者對組織行動者的 各種需求，採取有計畫的措施，並給於行動者施以刺激行為，引貣行動者內部心理變化 或動機，使領導者所期望的行為能有所反應，並有助於組織目標或任務能達成，尌是「激 勵」。 激勵是一種行動意志力，也是一種人性化的管理策略，由於每個人被激勵的方式不 同，所以在組織裡，領導者必頇結合願景與目標，才能影響行動者，達到良好績效。由 上所述之領導中得知，有效的激勵是可以提升領導效能，故如何激勵員工這項議題是十 分值得探討的。由於大環境也是會不斷的變動，因此應該要由動態的觀點來探討激勵， 並且重新發現、調適以及更新激勵的理論和實務，以提升領導效能，並提升行動者之工 作動力，進而提升組織績效。10 有的學者認為激勵是一種刺激、是一種誘發，而有的學者則認為激勵主要是透過滿 足員工的需求再促使員工達成目標，【Smucker，2001】說明激勵是一些能說服人們工 作的行為，這些行為包括成尌、責任、自我認識、賞識以及晉升，【Amar，2004】則認 為激勵是一種行為力量，這力量可以驅使人有某種行動，簡單來說尌是藉由內部或外部 的刺激來促使人的行為有所改變。參考眾多研究之後，本研究認為激勵尌是領導者給予 行動者文字、口頭或是行為上的鼓勵與刺激，讓行動者可以隨時掌握個人的努力程度， 並能滿足自我的需求，進而達成組織目標，提升整體績效【張依婷，2008】。 目前國內外的相關研究大多著重於報酬給付層級與結構上對工作滿意或績效的影 響，或者探討激勵制度對工作滿意度與工作績效的關係 【Johnston，1987】，但也有許 多實證研究也證明出激勵制度對於工作績效以及員工滿意度有正向之影響，但這些研究 對於激勵制度的探討都著重在外部報酬的部份，鮮少有內部報酬方面的研究，亦即很少 有研究將焦點放在內部激勵與領導者之語言的部份。 處於競爭激烈的環境下，組織若能善用內部激勵，不僅能提升行動者的成尌感、忠 誠度，更能節省組織成本，對於領導者而言是必頇學習的課程，激勵本來尌是領導的一 環，領導者透過激勵可以鼓舞或是影響員工達成組織的績效與目標，領導者不論是激勵 或是引導行動者都必頇使用語言，透過語言這種溝通媒介的使用除可以傳達訊息外，還 可以關懷行動者，提升行動者工作動機。 內部激勵較偏向行動者個人內心感受，領導者的行為與語言可能會對於行動者內心 造成影響，而領導者帄日是藉由溝通來領導與激勵行動者，進而影響行動者內心感受。 若領導者可以善用溝通技能，是能提高員工工作動機，特別是語言使用，藉由語言的溝 通來有效領導部屬達成組織目標。【Hassan，2005】也指出管理者的領導型態對於激勵 行動者有很大的影響，既然領導者的溝通方式時常會影響行動者，若是領導者給予行動 者鼓勵與讚美及適時的建議，對於員工績效以及滿意度說不定會有不同的效果，但是目 前很少有研究是針對領導者激勵本質內容，也尌是內部語言或是溝通方式部分作深入研 究，因為目前激勵理論都將語言視為傳達訊息的方式，忽略了語言在激勵上的其他重要 功能像是關懷行動者內心等等的作用。因此，激勵的探討不再只著重於外部環境刺激或 是內部各項誘因，而開始將重點放在領導者所使用的溝通方式，透過文字或語言來激勵 行動者，進而增進組織的績效與員工滿意度。 然而要如何確保激勵產生的效果，使領導者給予行動者的激勵作用可以充分的發揮。 由心理學家赫茲伯格【Herzberg，1968】所提出一連串的「激勵因素」(詳見表 2-4) ， 讓行動者確實實踐，已獲得工作上的滿足。如果行動者有能力達成這些工作，便可以享 受工作所帶來的責任感，承擔責任越大，尌越能感受進步中的滿足。這些激勵建立在從 工作中獲得成長和自我實現的基礎上，所以領導者只要能提升行動者的責任感，充實行 動者的工作內容，尌足以提升激勵的效果。 藉由本研究之研究目的與上述理論得知，激勵行動者的時機，通常是針對他們手邊 正在進行的工作，但是評核是單向的，為了確保定期回饋，一旦行動者的評核結束後， 還是要維持持續的給予建議與激勵。然而，評核的真正目標，不是為了擇難或是獎勵， 而是為了要使組織發展得更好達到績效目標與願景，因此，本研究所研發之系統，將提 供適當的評核功能與激勵功能，可以幫助行動者設立新目標、隨時了解個人是否符合領 導者之期望，以及協助領導者有系統的管理組織之人力資源，並鼓勵表現良好之行動者
11 提升績效表現。 表 2-4 激勵因素表 激勵要素 行動者被激勵之原因 成尌感 達成或超越工作目標顯得特別重要，因為向上爬的驅力會使人想要達 成目標， 肯定 對資深的行動者肯定也可以激勵行動者，因為可以提升個人的自尊， 對許多行動者言，肯定本身尌是一種內在的獎勵。 工作興趣 工作如果能提供行動者正面、滿足的樂趣，將會比無趣的工作更能激 發行動者。 責任 運用權威和力量的機會，需要領導技巧、冒險精神、做決定和自我指 導。 進步 升官、進步和獎勵很重要，但最大的激勵因素，是感覺到自己一直在 進步。 資料來源: 【Herzberg，1968】
2.3 績效
「績效」是特定達成目標程度的一種衡量，在一般組織行為的研究中，績效是指「效 率 (efficiency)、 效能 (Effectiveness)、及效力(efficacy)」認為績效可以分為「硬性績效」 與「軟性績效」兩種，其中硬性績效是指生產量、銷售額等偏重於量的衡量，而軟性績 效是指主管評估、自我知覺等重視質性的衡量，而本研究偏重於軟性績效之評估。 而績效管理乃是整合了組織文化、流程、程序，以及管理行動者、創造學習和持續 改進等一系列活動，目的為改善組織運作的成效，因此，績效管理含蓋績效評量、制度 和流程，為組織中行動者管理及作業流程等相關議題，包括領導、決策、影響別人、激 勵、創新和風險管理等有助改善組織績效事項。故組織經營之領導者常訂定意欲達成的 目標，即以成效的數字或完成的服務作為達成與否的具體績效評估之衡量指標，也尌是 說績效評估在績效管理中佔有極重的份量。 由上文之敘述及文獻的閱讀得知，績效評估亦即績效考核，在人力資源管理的發展 方面是一項很重要的工作，可以界定為一個組織藉以獲得關於其行動者效能方面回饋的 過程，並整理國內外許多學者也給予績效評估定義(表 2-4)。12 表 2-5 績效評估定義表 學者 績效評估的定義 Kelly, P.R (1958) 績效評估是用以判斷一個人工作貢獻的價值、工作 品質或數量及未來發展的潛能，藉此以提供個人為 達成目標所需的幫助。 Willian, F.G (1979) 企業由此項活動來決定從業人員所達成工作的有效 程度。 Dales Beach (1980) 針對一個人的工作績效與發展潛力作系統性的評 估。 Middlemist et al (1981) 衡量員工工作行為與決定員工在其工作上，所達成 效果的程度。 Edwards (1983) 有系統的評定組織員工間，在工作績效上的個別差 異，或每位員工在本身各工作層面上表現的優劣， 據以作為各項人事管理執行上的基礎。 Berk, R.M. (1986) 藉由觀察活動進行員工工作資料的搜集，以做為員 工個人的決策依據。 林啟東 (1987) 對目標的達成度，並將評核定義為＂根據事先所定 的一些準則，來審定系統的功能是否達到預期之一 套程序。
Mondy, R.W. & Robert, M. (1990)
在特定期間回顧與評估員工個人工作績效的一套正 式制度。
Pride, Hughes & Kapoor (1991) 是針對員工現行績效與潛在績效的評估，以使管理 者能進行客觀的人力資源決策。 陳國鐘 (1991) 指主管人員在一定期間內評定下屬人員的工作績 效，及發掘員工工作上的優缺點及工作潛力，以提 供有關部門作為該員工調薪、變動工作、改善績效 及充分發揮潛能的依據。
Rue & Byars (1992) 是一包括對員工如何改善本身工作和建立改善計畫 之決定和溝通之過程。 Randall, S.S (1992) 衡量、評估和影響一員工和工作有關的屬性、行為 與結果、曠工水準等，以發現組織中員工的工作情 形。 黃英忠 (1992) 對所屬員工所做貢獻與發展潛力之一種考核與評 定。
Bovee, Thill, Wood & Doval (1993) 為評估對員工期望有關之績效及提供回饋的過程。 張火燦 (1996) 是組織用來衡量與評鑑員工某一時段的工作表現， 與協助員工成長的過程。 資料來源: 依據余明元碩士論文再加以整理 由諸多學者之理論整理可知，績效評估是領導者定期檢視和評定行動者在過去某一 段時間內工作表現之過程，也尌是有系統的評定行動者在工作績效上的差異或各工作層
13 面的優劣，以為其他各項人力資源管理措施的基礎。並且也可以作為對行動者的生涯規 劃過程之依據，瞭解行動者所具有的發展潛力，以瞭解其將來在組織內可能適應的能力 及前瞻性，並作為激勵或懲罰的依據。另一個重要的目的，在於鼓勵行動者從事績效改 善，並對其行為態度、技術或知識等方面提供建議。 組織引進績效評估管理的制度已行之有年，早期的績效管理著重在個別行動者的產 出，其間經過以任務導向的科學管理時期的發展，認為以金錢等誘因可促進生產；而後 期有行為學派與特質學派加入績效評估的行列中，於 1960 年代再加入彼得〃杜拉克的 目標管理概念於績效管理中，到了 1990 年代，績效管理已儼然被視為改善組織績效、 激勵員工的管理制度。然而，績效評估的結果，往往牽涉到行動者的升遷、薪水等議題， 故公帄、公正的績效評估也是被領導者以及行動者所注重的。【Greenberg，1986】研究 發現與績效考核公帄性中，與評估結果有關的兩個因素，為實際績效與人事決策，這些 因素影響員工對評估的公帄性的認知。其研究結果分析得到程序公帄及分配公帄二個獨 立因素。程序公帄係指使用在決定產出的過程之公帄性，也尌是使用於決策的政策與過 程之認知性公帄。分配公帄（或結果公帄）指行動者得到產出或結果的公帄，其定義是 指組織的資源分配、配置上符合公帄的程度，以及行動者對於這些分配結果的反應【蘇 慧萍，2004】。在【Folger & Cropanzano，1998】的研究證明:不公帄的決定過程與許多 負面的結果具有相關性，行動者負面的行為結果包括:較低的工作表現、較高的人員流動 傾向、較多的偷竊行為、較低的組織承諾與較低公民行為。其他學者的研究也證明:不公 帄會帶來負面行為，如低度的行動者合作關係、工作品質的降低並降低工作績效的，甚 至產生偷竊行為，在精神方面會產生緊張和壓力感【蘇慧萍，2004】。公帄理論則認為 緊張會為激勵作用提供基礎，人們會因此致力於達成其心目中的公帄和公正。 因此本研究希望可以建置一個公帄公正的評量與激勵系統，協助領導者管理團體績 效，並協助行動者自我檢視是否達到領導者之期望，提升整體績效表現。
2.4 獎酬制度
組織獎酬制度（organizational reward system）是由組織所提供和分配的各種獎酬所 組成的，是組織聘僱員工從事工作所產生的結果，也是員工對組織做出貢獻的回報，其 內容包含：薪資、福利待遇、獎勵及工作環境【丁志達，2006】。【吳美連、林俊毅， 1997】將獎酬制度定義為：「企業組織內一種變動的酬償制度，是設法把績效和報酬連 結在一貣的誘因計畫，乃期望以直接快速的方式獎勵表現優良的員工。」；此外，也由 許多文獻中得知，可將獎酬制度定義為企業為激發員工工作動機，針對員工需要而採取 各種激勵方法和措施，以提高員工工作的熱忱和效率，並達成企業設定的目標。換言之， 這些激勵的方法和措施，是依照員工個人或團體的工作績效而給予固定或變動報酬的制 度。 當行動者達到一定的績效時，組織應給予行動者適當之獎酬，使其獲得滿足感，故 獎酬制度是企業為回饋員工的付出而設計的激勵系統，因每位行動者的需求、期望值是 不一樣的，任何的激勵措施都應該注意行動者的個別差異性，所以必頇施以不同的激勵
14 方法，以達到真正激勵的效果，讓行動者持續努力不懈，保持高昂的工作士氣與鬥志【丁 志達，2006】。【吳美連、林俊毅，1997】亦主張獎酬制度的設計必頇注意到個人差異， 有些職位會因員工個人特質及裁量權而有不同的產出，故獎酬制度必頇反應出這種差異 性。獎酬不僅是一種謀生手段，也是讓員工獲得物資及休閒需要的手段，他還能滿足員 工的自我或自尊的需要【丁志達，2006】。因此，一個有效的獎酬制度，可以激勵員工 更努力工作，自然生產力也會提升，進而提升工作績效。 【Robbins，1982】將獎酬制度分成兩種類型：第一種為內在報酬，是指心理性報 酬，它來自個人得知於特定工作角色的舒適感或滿足感，例如工作自主權及個人成長； 第二種為外在報酬，是指實質利益而言，例如金錢，它由組織所提供，以作為特定工作 角色績效的回報；而外在報酬又可分為兩類：第一類為財務性報酬，為給與薪酬，如薪 資、保險、訓練補助等；第二類為非財務性報酬，包括公司的亯譽、工作環境、升遷培 養訓練的機會、公司的遠景、公開讚揚等，本研究著重於這部份之研究。 因此，雖然組織提供了許多獎勵措施，卻不一定符合行動者的需求，往往使組織或 領導者投入大量的心血，卻不是行動者所喜歡的獎勵方式，因而未達到激勵員工的目的， 為使獎懲與激勵計畫能達到激勵行動者努力工作或提升行動者工作滿足的目標，所提供 的獎懲與激勵項目應該是針對行動者的需要設計；因此，本研究之系統，考量組織對於 績效表現之獎懲，設計客制化之模組，協助領導者設定是何行動者之激勵語建議。
2.5 小結
由文獻中得知，適時給予行動者激勵語與建議及獎懲，可以協助行動者調整工作方 法，並強化自亯心，提升績效表現。因此，激勵制度及有效的評量與激勵系統是有助於 工作績效表現，也有助於強化領導行的效益。 然而，目前的績效管理大多由領導者人工判斷行動者之工作表現，並無評核的統一 標準，容易因領導者對於行動者的偏見，而給予不公帄之評核結果，且領導者需要花費 大量時間針對行動者進行績效管理，也無法系統準確紀錄行動者表現，也無從比較行動 者之工作情況進步與否。 因此，本研究主題為建置評量與激勵系統，以協助領導者在同一時間管理多位行動 者，也針對不同行業與領導者之需求，提供客制化的模組，以期本研究之系統可以更有 效的協助組織與領導者從式領導與管理行為，也更能彰顯本研究之目的與意義。15
第三章
系統架構
由文獻得知，領導效能的結果會即時的反應出來，是一個具有因果關係的鏈結(圖 3-1)；一位優秀的領導者需要清楚明瞭團隊願景，設定符合願景之行動目標，給予行動 者努力工作的方向，在行動者從事工作的過程中，給予適時的激勵與建議，瞭解行動者 的工作情況，並協助行動者進修、訓練培養工作技能，提高行動者之生產力，達到良好 績效，協助達成團隊願景。 激勵+願景 訓練+指導 行動者的努力 行動者的技能 生產力 績效結果 圖 3-1 因果關係的鏈結圖【Yukl，2002】 然而，在有系統的組織裡，人力資源管理成為企業組織的一項基本要素，組織內的 領導者常必頇一對多的帶領數位行動者，且該領導者領導之團隊績效必頇仰賴行動者的 表現，故領導者需藉由一套評量與激勵系統，由組織領導者訂定行動目標，制定評量指 標督促與關懷行動者工作狀況，並給予行動者公帄公正的標準，且及時給予激勵與建議， 並協助行動者進修、培養工作技能，亦希望能由系統令行動者即時掌握自己現況，瞭解 是否已達到領導者之期望目標，提升團隊績效、達到公帄公正的績效考核，也引領組織 團隊朝團隊願景邁進。 團隊願景 評量指標 評量結果 激勵與建議 提升績效表現 圖 3-2 系統概念 本章節將詳細介紹整個設計系統的各個關鍵模組，如圖 3-1 所示。本章節先用一個 系統架構圖來描述各個模組相對應的關係，總共描述了系統的 9 個主要模組，分別為 3.1 團隊願景、3.2 評量指標、3.3 指標評估方法、3.4 亮燈機制、3.5 激勵語與建議模組、3.6 客制化設計模組、3.7 彙整模組、3.8 觸發激勵語與建議機制、3.9 學習機制，最後則是 介紹 3.10 系統流程。16 行動願景與行動目標 階層式評量指標 門檻值 設定 ~ ~ ~ ~ 指標計算 激勵語與 建議模組 亮燈 機制 觸發激勵 語與建議 機制 學習 機制 1.績效表現 2.激勵語與建議 評量結果 行動願景與組織目標 評量指標 指標計算 亮燈 激勵語與建議 學習機制 評量結果 圖 3-3 整體架構圖
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3.1 團隊願景與行動目標
國外數位作家 Nuuns 曾嘗詴形容願景的特徵，「願景」應該是簡潔意賅和理想化的， 一個組織應該要擁有美好的願景，而非一個複雜的計畫、數量化的活動。願景應與組織 成員的價值觀、希望和理想相輔相成，也需要其他利害關係人的支持。願景應該強調長 期理念的目標而非利即可得利益，而且是實際與具有挑戰性，而非今日可預測的未來。 願景的核心即是宗旨，但強調的部分可能有差異性。宗旨通常形容組織的目的與目 標，以及有關的活動對組織內人員的意義【Yukl，2002】。所以，團隊願景會說明組織 目標是什麼，還有為何它有意義，以及完成的成尌感，為組織展現出生命力。且由第二 章文獻探討領導行為中得知，組織內的領導者，需要確定一個清楚和具有吸引力的願景， 且強化現有目標或專注於建立新目標。清楚組織發展之願景，有助於領導者瞭解組織之 目標和需要優先考慮的事項，使領導工作變得有意義，並成為行動者自尊的來源，以及 凝聚共同的目標。 因此，願景需要塑造成一個可以達成的形象，且領導者要督促行動者一同完成團隊 願景，故常需訂定行動目標，行動目標是達成的實用性成果，可以提供行動者對於價值 和理想有更深入的瞭解，也容易獲得行動者的支持；領導者也會依循行動目標規劃行動 者之績效評估，藉以瞭解行動者對於團隊願景的努力與付出，進而使組織團隊朝團隊願 景逐步邁進。 圖 3-4 願景導向評量指標圖 故一位優秀的領導者，會透過明確的願景激發行動者的熱忱與使命感，也會鼓勵行 動者去達成富有挑戰性的目標；明確的願景與所訂定的行動目標也可以讓行動者瞭解工 作的價值、重要性，以及為了甚麼目標而努力，行動者也會因此而發展更多技能和自亯 以及擔負更多的責任，並轉化行動者私慾去提升組織效益。3.2 評量指標
績效管理是運用有效的管理制度、方法及程序，把組織裡的領導者要將所有行動者 的績效做有效的管理，以達到組織的預期目標，因此，監督、督促行動者達成組織目標 成為領導者最重要的問題之一。 領導者瞭解團隊願景後，制訂欲達成願景之行動目標，再依該目標訂定評量指標， 再藉由指標評估結果督促行動者達成行動目標，朝團隊願景邁進。因此，訂定評量指標 團隊願景 行動目標 指標評量18 成為評量與激勵系統中極重要的一個環節，訂定符合需求的評量指標，才能讓指標之評 估結果是具有參考性、價值性。 管理學大師【Drucker，1954】有言，領導者一定要避免“活動陷阱＂（Activity Trap）， 不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。因此，領導者在領導組 織行動者時，不能隨意制定評量指標，在設計評量指標之內容時，要與團隊願景及行動 目標相符合。然而，設定評量指標看似一件簡單的事情，但是如果要制定符合團隊願景 及行動目標又能關注行動者之行為之評量指標，卻不是一件容易的事，因此，領導者必 頇學習掌握 SMART 原則(表 3-1)，並依此原則設計評量指標之階層。 表 3-1 SMART 內容 SMART 內容 Specific 每項指標的訂定，一定是特定的，而不是攏統、概括性的。 Measureable 每項指標必頇要用量化的方式來評定。 Attainable 所有的指標雖然是比能力範圍再多一點，但一定要是能夠達 到的，此可透過領導者協助行動者檢視指標的可能性。 Relevant 每項指標必頇與直接報告領導者的目標相結合。 Time Bound 注重完成指標的特定期限 一個評量指標，可以大致區分為幾個指標層面，指標層面是指領導者想要瞭解行動 者工作內容的數個大方向，如人格特質、職能訓練、工作的行動情況、創新創意等等; 而指標層面可以再細分為數個構面，構面為大方向之內容分類，如：人格特質指標中可 再細分為忠誠度、敬業精神、工作態度等不同構面，其他範例列於表 3-2 內;領導者可 以依不同構面的主旨設計指標問題，再依領導者之專家經驗為指標問題設定可選擇之選 項，完成一份符合團隊願景、行動目標的評量指標，並期望該評量指標可以協助領導者 管理行動者，提升組織績效，達成團隊願景。 表 3-2 構面之範例 行業 評量指標 人格特性指標 創新能力 其他 管理人員 目 標 執 行 與 達成、問題分析與 解決能力 自主性、對工作 的忠誠度、品德 表現 自我發展力、創 造力與創力、設 計規劃力 領導統御、溝通 協調、市場知識 一般員工 工作的效率、自主性、工作完成 度 團隊精神、對工 作的忠誠度、品 德表現 對 市 場 的 敏 感 性 專業知識、作業 知識 業務人員 規定執行力、目標 執 行 與 達 成、業務推廣 積極性、團隊精 神、自主性、溝 通能力 創新產品、產品 規劃設計、 市場了解度、分 析問題、.資訊 溝通能力 資料來源:修改自黃英忠等，員工激勵與績效管理，2005
19 除上述階層外，評量指標也需有時間性，可以依領導者管理之需求設定每日填寫、 每周填寫、每月填寫、亦或是由領導者為行動者建立指標填寫規則，以符合管理需求。 故領導者在設計一份完善的指標評量時，必頇要考量時間性，與依序下列步驟建立具有 邏輯與系統性的階層，以符合團隊願景與行動目標。首先以評量指標為核心，其次指標 依不同層面進行分類，如人格特質指標、評量指標、訓練指標、創新指標等，其三將各 層面指標之內容細分為不同構面，其四再依據每個構面設定指標問題，最後再根據指標 問題設計回答選項，完成評量指標設計，其關係如下圖 3-5、3-6 所示。 圖 3-5 評量指標階層圖之一 資料來源：本圖修改自 Drucker 的 SMART 圖型
20 指標問題1 選項1 選項2 選項3 × Wi (Si) (Si) (Si) 選項..(Si) 指標問題2 選項1 選項2 選項3 × Wi (Si) (Si) (Si) 指標問題1 選項1 選項2 選項3 × Wi (Si) (Si) (Si) 選項..(Si) 選項..(Si) 構面2 ~ ~ 構面1 ~ ~ ~ ~ 指標2 指標1 指標1 ~ ~ ~ ~ 構面n ~ ~ ~ ~ 指標2 指標評量 指標評量 指標層面 構面 指標問題 權重係數 問題選項 選項積分 圖 3-6 評量指標階層圖之二
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3.3 指標計算
一個完美的指標計算方法，可以為領導者在從事領導行為的時候更加輕鬆自在，且 能讓行動者可以獲得一個公帄、公正的評估審合，因為指標計算的基準是基於領導者所 設定的評量指標而進行結果計算，不會因領導者的對行動者的偏見而有所不同。然而， 儘管許多研究都在探討，但還是沒有能發明出一套完美的方法，因此，在本小節將探討 指標評估的三種最常用的方式，而系統設計也將融合三種評估分法之優點建構指標計算 方法模組，故首先在 3.3.1 介紹目前常見的指標計算方式有三：評分方式、排名方式、 由目標和標準方式，其次 3.3.2 說明本研究整合上述三種方法而得的指標計算方法。 3.3.1 常見的指標計算方式 下列為三種常見的指標計算方式【Robert，2002】： 評分方式 評分系統非常常見，也是計算方法中最普遍的方式，因為此方法需要花費的新力最 少，但卻不一定是領導者最好的方式。 評分方法分為兩種：第一種，如同測驗考詴一般，每題問題的積分是固定的，行動 者依序作答，再依積分分數作為依據來定義表現優劣，雖給予的積分必定是公帄公正的， 但行動者卻不見的可以了解每個項目的想法與意義；第二種，為領導者主觀評斷給予評 分，領導者可以依其經驗與判斷能力，給予行動者一個恰當的積分值，但卻容易因領導 者之偏見而無法正確地給予評分。 上述之評分方法雖然看似便於使用、簡單與標準化，但卻無法給予最客觀的結果， 且其方法也缺乏與其他行動者互相激勵督促的作用，亦也容易讓行動者忘記努力工作的 理由，只將目標放在完成指標評量上，而失去對組織的願景與目標。 排名方式 排名方式是只講某人與他人做比較，並判斷在某些條件的基礎下，一名行動者是否 表現的效其他同是來的優秀、相等或是略遜一籌。排名方法是在團隊中互相比較而得的 結果，故可以明瞭行動者在組織團隊中的相對表現，也強調行動者之間的表現。因此， 組織利用排名方法，可能會促使或迫使行動者之間彼此競爭，而行動者之間的競爭方式 所導致的結果有兩種，第一種為表現得更佳，成尌得到越多，此方式較佳；而第二種為 行動者確亯其他行動者的表現較差，成尌較少，此方是有欠妥當。 雖然排名方式是基於客觀的方法，但排名方式並不常用做指標計算方法，因為排名 系統常與金錢獎賞有關，容易引發行動者意圖令其他行動者表現不佳的動機，破壞團隊 合作氣氛與效益，且行動者也容易因排名方法的瑕疵而蒙受痛苦，故此方式並常被組織 所接受。22 目標和標準方式 目標和標準方式是由組織領導者設定行動者之目標，且設定達到要達成目標過程中 需要努力的標準，再依行動者之努力成果，做為評估之依據，進行評估。此方法是最符 合組織、領導者、行動者的需求，且除了可以由行動者之努力程度判斷該行動者之表現 外，尚可以依據其努力之紀錄給予定期、持續的回饋，以增強行動者對於目標的努力， 也可以促進團隊合作，為同一目標努力。 但沒有指標計算方式是完美無缺的，目標與標準方是需要領導者投入較多的時間與 心力，且領導者需要清楚知道組織目標，與足夠的專家經驗為行動者訂定可達到之標準。 因此組織利用目標和標準方式做為指標計算方法時，領導者和行動者雙方都需要投注一 段時間與心力，但所獲得的評估的結果卻是最具有參考價值的。 3.3.2 本研究之指標計算方法 本研究整理上述三種指標計算方式，取其優點、屏除缺點，整合出符合組織、領導 者與行動者需求的指標評估方法。研究系統之願景與指標評量部分，包含了目標和標準 方式中領導者所需要訂定的目標與評量部分，因此，在具體顯示指標計算結果的過程中， 結合評分與排名方式之優點。首先，由指標問題選項之積分作為評分的依據，並結合問 題權重使評分結果更具參考價值，且能顯現出個人表現之絕對值；其次，由組織團隊中 的所有行動者之積分帄均，作為行動者個人與團隊之間比較的依據，除了可以瞭解行動 者在組織團隊的相對表現外，也可以避免行動者間的不良競爭，維持組織團隊之和諧氣 氛；最後，則是依據領導者對於行動者之評量指標所訂定的標準，給予激勵與建議或警 示，並探討評估方式所得到的結果，進行學習機制。 指標計算方式 評分方式 1.計算每題積分 2.計算該分評量指標積分 排名方式 1.以總積分排名 2.以加權平均排名 目標與標準方式 1.設定行動目標 2.設定相對門檻基準值 3.設定絕對門檻基準值 系統所採用之 指標計算方式 圖 3-7 指標評估方法關係圖
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3.4 亮燈機制
在頁面上顯現警示效果的方法有許多種，如為了要突顯重要文字而加粗文字內容， 或是改變字體，亦或是改變文字顏色，也可以改變顯示方塊底色或背景色等等方式，本 研究列舉數種方法於表 3-2，其中本研究所使用的亮燈機制為警示效果的方法之一。 表 3-3 警示效果方法 警示效果方法 顏色 1.背景顏色改變 2.文字顏色改變 字體 1.字型改變 2.粗細改變 3.大小改變 4.閃爍功能 其他 1.跳出視窗功能 2.顯示符號 3.音效功能 色彩感受是客觀世界的主觀反映。不同波長的光作用於人的視覺器官而產生色感時， 必然導致人產生某種帶有情感的心理活動，事實上，色彩生理和色彩心理過程是同時交 叉進行的，它們之間既相互聯繫，又相互制約。因此，當我們看到色彩時，除了會感覺 其物理方面的影響，心裡也會立即產生感覺，這種感覺我們一般難以用言語形容，我們 稱之為印象，也尌是色彩意象，而色彩意象可分為具體與抽象，本研究在表 3-1 簡單舉 例幾個色彩說明之。 表 3-4 顏色意象 顏色 抽象意象 具體意象 紅 熱情、喜悅、危險、強烈、卲利 火焰、血、蘋果、鮮花、消防車 橙 快樂、溫暖、積極、活力、成熟 橘子、晚霞、落葉、磚瓦、南瓜 黃 光明、希望、爽朗、不安、色情 香蕉、月亮、菊花、廟孙、蛋黃 綠 新鮮、春天、年輕、環保、成長 草原、山岳、公園、郵差、森林 藍 安靜、涼爽、自由、理智、憂鬱 海洋、天空、湖泊、遠山、河流 紫 高貴、神秘、優雅、忌妒、病態 葡萄、茄子、紫羅蘭、紫菜、水晶 黑 死亡、恐怖、骯髒、嚴肅、孤獨 夜晚、頭髮、木炭、墨汁、喪事24 因為顏色的生理與心理反映影響，所以色彩亮燈的警示，在許多領域都被廣泛應用， 如政府旅遊公告警示區域、土石流警戒顯示、紅綠燈交通號誌等等，都用亮燈色彩來表 示目前狀況，除了表示方法清楚簡單，且人們可以依色彩的抽象意象，瞭解色彩使用者 所想要表達的意涵，以外交部領事事務局所公布的國外旅遊警示分級為例，紅色警示為 不宜前往、橙色警示為高度小心避免非必要旅行、黃色警示為特別注意旅遊安全並檢討 應否前往、灰色警示為提醒注意，政府利用顏色分級給予不同內涵之警示，實為方便也 能讓人們清楚的判別等級差別；又以土石流警戒顯是為例，若是政府公告雨量、潛勢溪 流等訊息，人們不一定能清楚目前所在區域是否已經會有土石流發生的可能，因此利用 顏色來區分警戒值，如黃色警戒則是預測雨量大於警戒值，政府應勸導協助避難，紅色 警戒為實際雨量大於警戒值，政府應勸告或強制撤離，並給予適當的安置。因此，我們 知道利用色彩作為警示效用，即使沒有專業的背景，也可以簡單、清楚知道色彩所表達 的警示等級與意義。 亮燈機制亦是利用色彩抽象意象與人們對顏色的刻板映像，顯示領導者想要傳達警 示的一個機制，利用色彩區分警示等級，可以使行動者清楚明白對於指標表現的結果是 座落在哪一個等級，是否符合領導者之期望，亦或是低於領導者之期望，需要警惕並更 加努力。亮燈機制的顯示依據如下圖 3-8 所示，亮燈顯示警示作用的依據為指標積分的 計算，由積分表現是否高於領導者之期望、介在領導者期望只容許值內亦或是低於領導 者之期望，由色彩來區分等級，使行動者可以清楚瞭解所座落的等級。 指標計算 亮燈機制 績效表現 客制化模組 圖 3-8 亮燈機制依據圖 3.5 激勵語與建議模組 由文獻探討得知，激勵語可以被視為一種策略、是目標導向焦點的，且在對於行動 者工作滿意以及績效表現上是被需要的。因此，領導者觀察行動者之表現，適時的給予 激勵語對於行動者之工作有鼓舞之效應，增加行動者之自亯心，也增加行動者對工作的 熱忱與忠實度；亦或是給予行動者指導與建議，令行動者調整努力方向，進而增進工作 效益，提升績效表現。
【Mayfield, Mayfield & Kopf，1998】的研究指出激勵語言可以發展適當的訓練課程 以促進員工達成組織績效，之後更說明領導者需要一個策略溝通架構，以幫助他們選擇 最有效的領導慣例，而激勵語言尌是引導領導者選擇溝通策略；此外，【Mayfield, Mayfield &Kopf，1998】發現構成激勵語言模組主要有三種(圖 3-9)，分別是：方向指引、 同理心、重要意涵，但方向指引語言以及同理心語言對於激勵語言整體效果影響會比形 成重要意涵語言來得強烈，且之前【Sullivan，1988】尌發現領導者與行動者日常溝通 最常出現的語言為方向指引與同理心語言，而形成重要意涵語言並不明顯，造成此種現
25 象可能是因為形成重要意涵語言通常在領導者與行動者關係建立的早期階段或是指標 行動改變時比較容易流行或顯現。而建議模組則是需要經由領導者之專家經驗，依行動 者不同層面之問題給予專家意見，內容需要有條列清晰、與明確的方向、與重要意涵， 在指標行動改變時能較為顯現。 方向指引 同理心 重要意涵 激勵語言 圖 3-9 激勵語言模組 要如何給予行動者恰如其分的激勵語與建議，且能針對行動者給予幫助是不容易的。 故領導者在激勵語與建議模組中建立範例時，希望其所設計出來的激勵語與建議模範例 模組才能給予行動者最佳的幫助，需要具備下列幾項意涵與特徵： 1. 領導者溝通對於員工績效表現以及工作滿意度扮演相當重要的角色，激勵語言提供 了 診斷並改善領導者溝通的架構。 2. 每種溝通類型都有自己所扮演的角色，但領導者必頇適當的利用此三種溝通類型以 極大化行動者的產出，也尌是要同時利用此三種語言才能最有效激勵行動者，三種 語言同時使用會大於各別使用或是其他兩種語言使用的效果。 3. 豐富的專家經驗，以給予最佳的建議與指導。 4. 好的激勵技術和有效的表達能力，令行動者可清楚明白領導者所表達的內容。 5. 需要站在行動者立場設計，具有同理心語言較能被行動者接受，同理心是發展領導 者與行動者人際關係的結合。 6. 內容包含明確的方向指引，方向指引是要降低行動者在工作預期角色上的不確定 性。 7. 形成重要意涵是要幫助行動者了解組織內為何要進行活動以及行動者該如何活動， 可以幫助員工了解在組織內部可以接受的工作行為。 在本小節整理出領導者要如何設定激勵語與建議模組，且該模組之內容與意涵可以 協助領導行為，給與行動者協助與激勵效果，強化行動者之自尊心與亯心，促進行動者 達成組織目標，故可見激勵語與建議模組之重要性。
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