第二章文獻探討

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第二章文獻探討

近代注重有關品質因素的研究議題，均加入質化研究的方法，藉以取得更真切的現場情境因素進分析研究；尤其是在組織與創新的研究中，學者認為組織結構所提供的情境條件，是創新領導者成功與否的關鍵，需要觀察領導過程中，雙方互動時的支持或抵制所產生影響的幅度，以作為檢核與改善的依據（ Mohr,1987； Rogers,1983； Wolfe,1994）。本研究歸納有關上述歷程理論後，瞭解高中學校的創新歷程，亟需校長具有創新領導者的創新特質，運用此特質引導成員因應創新歷程所出現的困難或情緒等情境因素。故，本研究決定在文獻探討之外，親自到高中學校現場邀約已具有創新領導成功經驗的校長專家們進行訪談，蒐集創新領導技術及策略。為了豐富本研究有關創新領導之技術與策略，又從經濟企業體成功的經驗法則進行研究，欲蒐集具競爭力特質的組織，瞭解領導者推動創新時的領導過程，對成員所造成的影響在本章第五節中進行分析。總之，本研究希望研究的方式盡量避免運用過度量化的統計數字，模糊了本研究創新領導的概念本質。

本章主要探討有關高中學校領導者的創新特質、創新的領導技術及創新的領導策略等理論，依序在本章各節進行討論。

本章分六節進行，第一節創新領導與創意、創新的關係；第二節創新領導者的創新特質；第三節創新領導的領導技術；第四節創新領導的領導策略；第五節其他有關創新領導的研究；第六節表現指標的概念與應用。

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第一節高中學校組織特質

壹、高中學校的行政性質

吳清山（ 1999）指出學校是一個正式組織，具有社會組織的意涵，行政架構有權力與義務的規範，提供成員進行校務之規劃、執行、檢討，學校人員的生產運作。社會民眾對學校教育的功能持有一定程度的社會角色期望（陳奎熹， 1997）。謝文全（ 2003）認為社會的多元價值已快速的影響原屬封閉、保守的學校系統，許多新觀念由外而內自然的滲入學校組織，學校是一個開放型的組織，存在著社區、學生及家長的評鑑壓力。學校組織已是開放系統，接受社會大眾的評論與關注，但出於學校的學習產出過程緩慢、學生的學習缺乏急迫性需求，教師的專業能力及熱誠恐不易被現有的學校傳統機制所激發出來。如圖 2-1 所示。

學校系統環境

投入（包括次級系統）產出

環境

界線

圖 2-1 學校系統與外部環境的開放性質

資料來源：謝文全（ 2003： 49）

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黃昆輝（ 1988）認為學校組織具有開放系統（ open system）的性質，為鼓勵學校的創新，提昇更為精良優質的教育品質，有必要擴大輸入的界限，接受更多元外界因素的影響，一旦增多「輸入」因素的種類，即能擁有較多的新資訊、新技術及新概念，相對的，會增加提高較多種類

「輸出」產品的機會。賴聲川（ 2006）也認為擴大自己心靈限制，有助於人員交互作用時運用融會貫通、轉化資源、重新組合及產出新產品的創新方法。如圖 2-2 所示。

資料來源：黃昆輝（ 1988： 215）

開放環境

交互作用因素

輸出成品輸入元素

圖 2-2 系統的基本模式

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鄭世仁（ 2001）認為學校組織除了具有上述的行政組織特性外，也屬於多層級權威的寡頭機構，極少有其他社會立案的訓練機構可以取代學校教育方面的教導功能。張德銳（ 1998）指出國內高中學校組織行政模式，應避免多層級權威，若採取以「由下而上」學校本位的改革方式，較能提供教師普遍參與，提升高中教育品質。吳清山（ 1999）也認為學校與企業界不同，求創新、求生存的壓力較企業界弱，成員傳統舊思維及例行事務，尚未呈現質疑及批判的習慣，學校辦學的效能亦因校務動態過程的非線性現象，尚難有明確的績效標準。

綜合上述，本研究歸納高中學校的行政組織影下列特徵：一、學校行政運作具有「由上而下」的傳統行政模式。

二、學校為正式組織，校務之規劃、執行、檢討，具有權力與義務的規範。

三、學校組織具有開放系統性質，廣受社會大眾的關注與評論。四、學校組織的開放性質愈多，愈能轉化創新的觀念。

五、學校組織有必要授權採取「由下而上」學校本位發展。六、學校組織具有多層級權威結構的寡頭機構性質。

七、學校組織具有模糊、非線性的動態歷程性質。

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貳、高中學校組織的結構

早期的教育行政及學校組織系統，均採用科學管理學派理論，學校組織氣氛呈現嚴謹的、刻板的科層體制，Morgan（ 1986）認為權責分明、層級節制、一人一主等章則屬於機械式的組織。組織成員具有獨立的自尊與價值，學校組織若缺乏人性化，長期處於機械式的組織中，自主意識及新穎創意極易被吞沒。組織應實施民主制度的權力關係，重視成員社會的心理需求。

Houston（ 1990）也認為組織領導者去集權式的形象，有利於組織成為人性化的氣氛。蔡進雄（ 2001）認為權變的、轉型的、授權的新型領導模式，屬於有機式的組織架構，適合於學校行政的溝通及協調。吳清山（ 1999）認為學校人員基於彼此分工合作達成共同的目標，所形成的結構具「有機式」的性質。指出一個健全的學校組織，必須有效倡導成長與創新，提供成員不斷成長的機會，發揮每個成員的潛，增進組織的績效及經營能力。

張明輝（ 1999a）認為學校組織除具有一般行政性質外，更特殊的是具有公務員行政專業與教師教學專業的雙重系統特質，而教師的教學趨向專業化，學校行政應賦予教師教學自主判斷的權力。

　

綜合上述，本研究歸納學校的結構具有下列特質：

一、學校是有機式的結構，成員彼此分工合作達成共同的目標。二、學校的有機式結構必須倡導成長與創新，以增進永續經營的能力。

三、學校的有機式結構具有權變的、轉型的、授權的創新領導模式。

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參、學校的組織氣氛

學校的組織在有機式的組織架構下，減緩了層級節制的嚴謹、呆板氣氛，增進人員的和諧及穩定，但同時卻因教師的教學績效指標不易被評定，而呈現鬆散的特性。

Horne（ 1992）針對鬆散連結指出其特徵為： 1.領導者對責任與決策是分權化、予以授權的。 2.行政協調過程存在多種製程、節奏緩慢的。 3.較少出現正式的程序或規章。

4.甚少針對既有制度進行反省及變革。

5.基層的需要及習俗的影響常優先於中央層級的需要。 6.基層對於不想要的新方案出現有計畫的不回應。

7.不願意接受立即性的影響，但漸漸受到外部環境的影響。

8.成員重視個人不同的需求及專業目標，對組織實體有不同的知覺。

王如哲（ 1998）認為學校組織的確具有上述的鬆散特徵，不過學校仍具有正式的、嚴謹的科層體制模式，即使是在鬆散連結（ loose-coupling）

的機制中，當學校處在創新情境時，仍具有彈性回應的機會。

Weick（ 1982）認為學校組織的鬆散特徵，一旦需因應社會變遷，不宜進行大型的變革，對外在環境的回應所產生的改變，最好是連續性且較小規模。而學校的鬆散特質卻因受到學區的保護，不愁學生的來源，因此成果缺乏競爭（ Johnson, 1970）。

Fennell（ 1984）認為權威控制結構的連結（ structural linkages）、文

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化協調的連結（ cultural linkages）及人際的連結（ interpersonal linkages）

三種連結方式，可發揮有效內部結構結合的功能。若有一套垂直式的協調及水平的有效的溝通網絡，將可結合人員協調成員之間的互動、分享學校發展的目標以實現學校的效能。

綜合上述本研究歸納高中學校組織氣氛有下列特徵：一、學校組織氣氛具有鬆散連結的性質。

二、學校組織的溝通應兼重垂直的協調及水平的溝通。三、學校的鬆散特質受到學區的保護，成果缺乏競爭。

肆、學校組織的雙回饋結構

　 Weick（ 1982）認為學校的創新，為避免引起成員太大的壓力與抵制，

一般而言，連續性的優於插入式的方式、小規模的優於大規模的改革、

即興式的改革優於計畫性的改革，而適應式的改革甚於強迫性的改革。

　 Hoy & Miskel（ 1991）認為學校的組織行為受到科層體制的期望、非

正式的規範與價值及個人的需求動機等三個重要因素的影響，社會系統

呈現出是有機式的甚過於機械式的；建議學校系統出現預定期望與實際

產有過當的距離時，可以運用「雙回饋機制」，協商達成外部環境的需求

與期望。「雙回饋機制」，一為內部回饋循環系統，二為外部回饋循環系

統。內部回饋系統由資源、技術的輸入，除受歷史傳統、社區需求及國

家教育安全標準的影響外，成員工作的內部環境是科層體制架構，個人

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對工作的認知及動機是影響產出品質良窳的重要因素，內部回饋對產出的成品進行檢核，當與預期出現實際差距過大時，必須重回到現場實施補救，以作為與外部回饋相諧和的機制。藉科技的新技術善盡社會的責任，有計畫自外部環境補充新的資源，包括新技術的創新能力，並藉內部及外部的「回饋作用」（ feedback），偵知系統的情況，有效調整並作自我調適（ self-regulation）維持系統的平衡、穩定狀態。如圖 2-3 所示。

機構：

科層體制的期望

個人：

工作動機

工作群體：

非正式規範

行為結果 1 調適 2 目標成就 3 統整

預期與實際的差距

內部回饋

外部回饋

資料來源：Hoy & Miskel（1991）

輸入 1 資源 2 技術 3 歷史 4 社區、國家的安全標準

環境

外部回饋

　　環　　境

圖 2-3 學校系統的雙回饋機制

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林欽榮（ 1992）認為，組織是開放性的，受外部社會技術體系的影響至鉅，社會技術的來源為現代新科技的系統工程師、電腦工程師及電子資料處理人員等。由於技術的創新，促使產品方法與製程大為進步，迫使組織的永續競爭需要爭聘更多的系統工程師、電腦工程師及電子資料處理人員予以因應。這些影響造成生產的機器與工具的技術必須更新，組織結構受到影響，如重新分配技術人力、調整部門、更動工作職位、調整工作人員等，造成人際關係的改變。如圖 2-4 所示。

組織的運作技術創新

社會新技術來源 1 系統工程師 2 電腦工程師 3 電子資訊員

製程及方法進步 1 重分配人力 2 調整部門 3 更動工作職位 4 調整工作人員 5 調整激勵方式

產出：

新產品

新服務

圖 2-4 組織的開放性受社會技術體系影響

　資料來源：研究者自行整理

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　　秦夢群（ 1997、 1998a）認為學校組織雖受開放系統的影響，具有動態社會、非線性的動態複雜形式（ complex forms），並非如牛頓學派強調可予以預測、控制的靜態線性觀；故，雙回饋機制無法立即性的線性反應，需要較長的時間進行檢核及改善時程。　　

黃昆輝（ 1988）認為高中教師的養成與分科教學，屬於專業自由頗高的領域，成員需要不斷的在職進修不僅提升專業知能的成長，且能因應外界的期望。

綜合上述，學校組織的雙回饋結構，具有下列幾項特質：

一、學校需運用雙回饋結構協商外部環境與內部成員的需求與期望。二、學校需因應現代新技術對內部組織及成員運用技術的問題。三、學校需運用回餽作用偵測系統平衡與穩定狀態，自我調適的狀況。

四、學校動態是非線性結構，無法立即性配合雙回饋機制，需要較長的時間進行檢核及改善時程

五、學校是高水準的專業自由化組織，應重視成員的專業成長以有效雙回饋機制功能。

本節為學校組織特質的內涵探討，本研究歸納學校組織所具有的特質如下：

一、學校組織具有多層級權威科層體制的性質。

二、學校組織具有專業化的性質，應重視專業成長訓練。

三、學校組織具有鬆散與連結性質，運用結構的、文化的及人際的連

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結，可發揮垂直協調及水平溝通的功能。

四、學校組織具有行政專業與教學專業之雙重系統。

五、學校組織結構具有有機式組織轉化機械式組織刻板的功能。六、學校組織享有獨占市場的受養護的優勢，缺乏民營機構需要革新的壓力，因此學校組織缺乏競爭力。

七、學校組織必須倡導成長與創新，增進永續經營的能力。八、學校組織受到科技技術的創新，具有不斷發展創新的性質。

第二節創新領導與創意、創新的關係

全球化的競爭，讓追求卓越的企業組織如臨大敵，有運用團隊目標追求品質精進；有注重創新管理獲取短期新產品，開拓佔有市場率。惟，一旦輕忽投資在成員創新專業的研究與發展，或營造組織支持創新的文化，終將因成員創新能力不足、或抵制創新的壓力過強，無法使組織進行突破性創新（ disruptive innovation），喪失創造新價值的競爭力。這些遭受失敗的例子，已發生在許多原來經營甚佳的優秀企業，

（ Christensen,1999）。究其原因，多係未能做好整體組織的創新領導，若能培育出更多具有未來世界的創新思維人才，應能以適應新社會的競爭力開拓創新的版圖（ James,1996； Kimberly & Evanisko,1981）。

創新有其原則與鍛鍊的方法，可經由教學系統發展學生的創新能力

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（ Carlson & Wilmot， 2006；郭有遹， 1994）。學校教育最重要的功能即是教學，教師對創新的原則、方法愈瞭解、愈熟悉，才能發揮專業承諾，共同營造支持創新、產生創新（黃武雄， 1996）。數位科技問世後，資訊技術影響層面創造出消費者的新價值，同時引發學生追求數位科技的新需求，學校必須全面進行知識管理，創新事務實際上已擴及組織整體，領導者除具有創新特質外，必須學習創新領導的技術及策略，高中校長的創新領導必須由提升教師瞭解創新的原則開始，營造學校整體願意追求創新、願意創造新價值，才能真正對學生發生新價質的作用。

壹、創新領導的內涵及層面

一、創新領導（ innovation leadership）的內涵

組織為了讓創新發生，歷程中需要重整資源分配，包括人力與經費的重組，用來協助產生創意，成員對創新總會出現意見紛歧與矛盾，這些現象對一向長治久安的組織來說，創新的變革氣氛及工作程序，對組織固定的節奏造成不確定的威脅，也許是成員適應的危機（ christensen &

Raynor,2003）；但是當創新工作已成為國際先進國家經濟實體最重要的生

存條件時，創新製程、增刪績效標準、重訂獎懲辦法等，這些創新工作，

對組織的永續競爭力就是重要的轉機。創新過程的必經途徑則是對傳統

作法產生質疑，領導者面對成員的疑問，必須提供成員公開自由的討論

與對話，讓討論互動的過程能增加成員對組織發展目標的瞭解對願景達

成困難的體驗，所激盪產生共識的感情，即是團體凝聚力，領導者可以

整合用以達成創新（ Claxton,2006）。

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故，領導者的創新領導，即在運用創新技術及創新策略，領導成員面對創新問題、讓創意發生、讓創新產品成為組織優勢的競爭力。Carlson

& Wilmot（ 2006）認為創新領導是完整的創造出一個新價值的過程，營造一個支持及鼓勵產生創意的情境，讓成員可以發揮創造力、新點子、新的設計。 James（ 1996）則認為領導者需要理解成員對創新情境自然會有無法預料風險的心理壓力，這些不穩定的情緒將形成對創新工作的干擾，若領導者能善用成員心裡對創新的期待與奮鬥，追求創新所產生的壓力，是刺激成員表現出最佳成績的好策略。

綜上所述，創新領導是在提供成員參與重要創新決策的諮詢，讓成員理解創新的方向，為了強化安定的工作情緒，組織部門應設置研發專責單位，偵測及評估創新試辦的風險，以協助組織支持創新的合作氣氛。創新是針對不確定的未來創造新價值，傳統實證理性典範，將宇宙現象以物理靜態理論闡述，人們對世界的理解是簡易的（ simplicity）、線性的（ linearity）與明確的（ certainty）。然至一九七 0 年代的教育行政理論，現代社會實體，再也不是二分法的世界。動態歷程是混沌（ chaos）、

隨機性（ randomness）與非線性（ non linearity），新科技改變工作流程及成品的型態，人與人、人與環境是難以預測、混沌不明充滿了不確定性

（ uncertainty）（秦夢群， 2002），這些不確定的情境即是產生創意的最佳時機，領導者為了創造未來（ competing for the future）的機會，即應制訂核心競爭優勢發展項目、偵測潛在風險的機制，訓練成員具備因應創新變革的技術（ Hamel & Pahalad,1994）。

依據上述，創新是創造未來獨創性的競爭優勢，用在高中學校的教

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育功能，則有以下的啟示：1.教師的專業能力，創造了今日學生的成就、預約明日整體社會的創新能力；2.領導者創新領導的首要任務，在營造組織的創新文化，提昇成員對組織未來發展的責任感；3.領導者必須提供成員認識組織願景的未來及發展優勢，協助組織不斷創新；4.領導者需重視成員互動、有效的溝通，讓成員提供建言、進行修正及回饋。

綜合上述，歸納與創新領導有關的重要關聯性，說明如下：（一）現代組織成員應學習更大的彈性思維

傳統的理性理論對價值的多元、非線性的現代社會，實際的學校行政情境已產生矛盾，組織領導者與成員都應學習彈性思維，以化解彼此互動時極易出現在言語溝通的衝突，或消極的抵制行為。

（二）創新歷程需成員合作的承諾

學校組織的運作歷程與結果同樣重要，成員之間互動的品質，往往影響成員決定要對組織奉獻深淺的程度，成員實踐的承諾對學校效能達成與否，具有關鍵性的影響力（ Dubin,1968）。

　基於領導者與成員之間的互動及承諾是創新領導的關鍵因素，組織領導者應親身參與所有的創新過程，從經營支持性的環境開始，鼓勵成員發表創意，讓成員對創新的事務有興趣（ Carlson & Wilmot,2006）。

（三）創新需要改變進步遲緩的工作流程

除了上述成員的承諾之外，創新流程也是促進創新領導的重要因

素，如 Gottfredson & Aspinall（ 2005）指出，創新領導者應以簡單有利的

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流程產出新服務或新物件，過程需避免層層節制或繁複的官僚作業體系而傷害了組織的利益。此即說明從「整合資源」到「創意體現」的過程，讓新的流程改造既有傳統型的產品，創新領導達成了預期想改革的目標。

組織工作流程含有成員合作的默契及協商的歷史情感，新的模式或流程都需要成員初步的適應期及技術的純熟期。 Geus（ 1988）指出，組織創新變革需要領導者改變組織成員的行為、文化或結構，所用的策略通常存在著組織績效與同行競爭間的關係。Cooper（ 1998）也認為，創新領導者進行創新時，以促進結構、過程、人員及技術改變與發展等都是重要且有效的方法。故，創新領導者應審慎理解傳統以來成員所建立的文化與原有處事的價值觀，尤其流程牽涉到成員能否細緻的合作？能否合理處理資源分配？能否以組織最大福利為判斷？這些需要綜合性質的思考力，併同矛盾與領導者並存在創新領導的情境與過程。

本研究歸納上述創新領導的內涵，定義創新領導（ innovation leadership）為高中校長在學校組織出現不確定（ uncertainly ）的變遷，整合所有可用的資源（ resources），營造一個鼓勵創意、重視創新的組織氣氛，提供成員學習新資訊及新技術，提昇成員的專業成長及承諾，並創造出具新價值的教育服務。

二、學校創新領導的層面

新科技的轉變改變社會工作流程的型態，也改變學校教學工作流程

的技術。如更精確的電腦，代替了人力的監督，許多無人廠房可以自行

運轉，產生大量、精緻的產品。雖然突破性創新（ disruptive innovation）

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需要較長時間研究技術的創新，一旦成功推銷到市場，原來維持性的主流產物極容易被取代而遭淘汰（ Christensen,2003）。基於此，學校創新領導的時代已來臨，學校是培養未來的青年，面臨更新技術的社會，學生有資訊科技學習急迫性需求，未來生涯選擇也充滿了未知，學校的領導者及成員有必要與學生一起學習創新，適應各行業講究創新的社會。 James（ 1996）即指出創新領導可以引導成員學習挑戰未來的思考力，學習如何創造未來的世界。故，學校領導者責無旁貸應訓練學生具有未來觀的學習。許多企業追求創新是以產品的獨創性作為特色，用於學校獨創的特色，則可從「塑造學校文化」做起，示範持續學習，獲取創新理念、鼓勵創新支持變革、鼓勵同僚專業分享（林明地， 2004）。

學校行政體系可支援教師教在教材、教法及評量等創新教學；鼓勵學生勇於呈現創意作品的創新。學校流程的創新，則以行政程序、會議流程、活動創新為主。故，學校的諸多創新工作，可從技術創新、產品創新、服務創新、流程創新、活動創新、特色創新等進行學校內部創新的工作（吳清山、林天祐， 2003）。現代學校是一個開放的系統，學校的評鑑及其進步因素，均與社區的關切及組織成員追求開放進步有關。故，校長的創新領導應涵蓋學校內部整體事務的創新，在創新管理模式、創新課程與教學、創新學生活動、創新校園環境美化設計及創新社會與環境資源應用等，創新過程非常需要學校全體成員如行政人員、教師、學生、家長與社區人士共同參與，才能具體協助教師教學及學生學習收得創新之效果，（黃昆輝 1988；張明輝， 2004；謝文全 2003）。

本研究歸納上述創新領導的內涵如表 2-1 所示。

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表 2-1 創新領導的內涵分析一覽表

項目項目內容

領導資源的重整與分配進行詮釋、儲存、重新創造領導營造一個鼓勵創意的情境領導創造出一個新價值的過程領導提供成員新資訊、新技術

提供過去經驗、引導成員學習發現問題引導成員找出傳統不利競爭的威脅因素引導成員形成瞭解創新組織願景的共識創新領導內涵

引導成員發掘未來具有優勢競爭的機會技術創新

產品創新服務創新流程創新活動創新特色創新創新管理

課程與教學創新學生活動展能創新校園環境美化創新創新領導涵蓋

事務的層面

社會與環境資源應用創新

參與創新人員校長、行政人員、教師、學生、家長、社區人士資料來源：研究者自行整理

貳、創新領導在高中教育的功能

高中學生的年齡已是青年後期，獨立判斷的思考能力正在蓬勃發

展，藉著探索生命、釐清自我概念等知覺活動發展天賦能力，持續下一

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階段成年期生命的任務（ Erikson,1968）。故，高中教育對青年期具有關鍵影響力，高中校長應營造有利於學生創造未來生活的組織文化，進行開展學生創意的能力、解決問題的能力。以下分述之。

一、營造有利於學生創造未來的文化環境

在人類學的研究指出，人類的文明及技術的進步，是具創造力者所創新出來的產品而服務了全人類，進而影響人類的文明繼續不斷的向前共演化而再產出新的文化，受益於全人類（詹棟樑，1989；黃乃熒，1990）。但是傳統的學校組織文化「太官僚」、「太死板」、「太老化」、「太不合作」、

「太傳統」、「太過嚴肅」等刻板印象，對喜歡創新、創造的人類自由心靈，是宰制的、限制的環境，不利於培育具個殊抒性的學生

（ Morgan,1986）。高中學校長久以來具階層化、科層體制的組織氣氛需要創新，對學生需要一個具有寬容心、重視自由的環境，除正面的開展創造力外，同時應著力在引導學生去除人云亦云（ conformity）、成見、思路閉塞、眼界狹小等影響創造力的負面阻礙。

多元及文化的深層學習，有助於開拓學生受限的眼界，培養綜合思考與判斷等較高層次的能力，如果高中學校教師的教學觀念，仍秉持傳統簡單的、刻板的、具尊卑的、嚴肅的教學思維，學生提問的勇氣及可能犯錯的機會，會被學校便宜行事、程序僵化的行政作風影響下，阻礙創造性思考的發展，甚為可惜（吳靜吉， 1996； Adams,1996）。

依據有關創意、創造力及發明家在產地及年代的統計分析，研究指

出多出自環境之故（郭有鷸， 1994）。的確有的環境壓抑了天才潛能的發

揮，有的環境是具有啟發創造力的誘因，學者認為培養創意、創造力及

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發明家的環境，需要環境中具有創新、自由及寬容的思維，一為具有文化價值及心理自由的環境；二為父母、教師、學校及政府具有寬容之心

（ permissiveness），提供一個無憂慮、自由、敢去夢想及感觸，勇敢去成為自己（ to be himself）的自信。由此看來，環境是開展創造力的關鍵因素，學校應營造有利於學生創造未來的文化環境，藉著訓練創造思考力減緩學生的從眾性，進而培養出更具創造力、對自己有自信具獨創性的學生（郭有鷸， 1994； Rogers,1983）。

二、有利於開展學生的創意能力

富於創造力的學生，經研究統計發現，除了學校成績比智力高組還要高之外，表現在語言表達方面較具有幽默感、富於幻想，喜歡選擇富於挑戰性的職業，如發明家、藝術家及太空人等（郭有鷸， 1994）。創造力起源於創意的展現，創意的特質表現在無限性、跳躍式、幻想性、純真性及獨立性等自信的思維，教師應予以重視，如學生對有冒險精神的、不同意見的、異於常人的、有超越的願望及通常鼓勵學生自動自發學習、提出建設性批評、表現多才多藝、及培養自我的使命感等都是非常重要的指導。學者認為培養學生具有幽默感、熱情、多問、真誠等人格特質，都有益於創造力發揮的人格特質。

三、培養學生解決問題的能力

主動（ intuitive）、創新（ innovative）、想像（ imaginative）及激勵

（ inspirational）等能力，可以開發人類創新的潛能，激發創意的產生（郭

有遹， 1994）。為了藉著培養直覺力，可以提供資訊及過去經驗作為行動

的指導；為了促進創新力可以學習解決問題；為了增進想像力則可學習

(20)

抽象及審美；最後為了激勵貢獻給社會則必須學習社會變遷及再建構的原理（ Rowe,2004）。

高中校長的重要職責即在促進成員反省傳統與社會進步自由的差異、檢討學校刻板文化與環境不相容的元素、包容學生出現新學習的需求，多運用有效溝通模式，減緩成員對創新事務的情緒抵制。據此，若想改善阻礙創造思考，端賴校長在學校文化方面的創新領導。為了達成創新的功能，校長需關懷成員及學生是否出現創新學習的需求，尤其是教師對創意內涵的認識及培養創意的方法，是否需要專業研習成長的機會，在執行創新融入於教學時，是否已遇到心理適應的問題。創新是一個動態過程（ Mohr,1987； Wolfe,1994），教師需要行政團隊及校長在文化及環境層面的支援，營造學校迎接創新文化、有利於創新的環境。

本研究歸納創新領導在高中教育的功能內涵為：一、有利於學生創造未來的文化環境。

二、有利於開展學生的創意能力。

三、有利於培養學生解決問題的能力。

(21)

本研究歸納創新領導在高中教育的功能原則及可用如表 2-2 所示。表 2-2 創新領導在高中教育的功能內涵分析及可用指標一覽表

核心指標可用指標

領導者真心關懷成員、學生創新學習的需求、真心關懷學校創新效能的達成

真心關懷師生創新學習環境組織文化創新宣導成員瞭解創意的內涵

宣導成員瞭解培養創意的方法資料來源：研究者自行整理

參、創新領導可以實現創意

由上述一個注重多元、開放系統的文化環境擴展學生的創能力，單靠學生個人、或教師個人、或行政團隊等，均無法有效整合學校整體資源分配及組織文化影響力。因此端賴校長的創新領導，予以整合學校內外資源及營造有利於創新的組織文化。創新領導的宗旨在營造促進創意產生的環境，讓新技術及新文明能同時發生，且併存在同一個組織文化中，以造福組織中的全體成員及機構。以下分述之。

一、促進創意的產生

創意是一種有跡可依循的心靈過程，可以透過有效的訓練及學習予

以增強，因此在生活中接受困難的題目與解題目的歷程，有益於成員產

生創新的想法，即創意。

(22)

創意是一種生活中得來的智慧，不能從僵化的型式中求得。創意決定於一種更寬廣人性關懷的動機，其動機及所為並不僅是求新、求變在外型謀取新穎而已（賴聲川，2006）。創意也是一種來自創造智能（ creativity intelligence）的智慧，用以描述我們所看、所瞭解的世界，形成了我們的信念（ beliefs）及人格（ personality）（ Rowe,2004）。

上述此種具有創造力的創造智能，不同於一般智能，對所獲得的資訊進行詮釋、儲存、重新創造出新的條件後再運用之，是一種提升生命品質朝向更精緻化的動力。具有創造智能者，通常會發現問題並集中心力完成問題的解答。學習發現問題、解答問題可以培養創意能力（ Rowe, 2004）。

由上述創意的闡述可知，具有創造力者，是人類創造新文明、新技術的先知，創造了人類生活更為便捷、精神更為豐富的創造者，此乃學校教育應特別重視的功能，學校應營造一個適合產生創意的人文環境，促進創意的產生。

賴聲川（ 2006）認為培養創意的過程及細節，關鍵在於培養獨立思考及行動的能力。需要大量的觀察及融會導向性的學習，學習慎重對待每一項選擇，才能破除社會既定的界限，擴大原有認知自我設限的疆界。對如何運用創意，可以運用逆向思考、轉移、組合法、改變方向、延伸及分割等創新方法，改變既有產品的外觀或功能而作創意的改變，

是一種有效的學習。二、實現完整的創新歷程

創新的歷程往往來自創意（ creation），過程需要成員願意學習新知、

改變僵化的思維、接受創新觀念、嘗試創新方案，直到讓創新發生變化，

(23)

最終產出新產品、新服務。此完整的創新歷程對組織才具新價值。即新的思維及實作等歷程循環，才足以引發完整的創新歷程。如 Schumpeter 的經濟景氣循環，當景氣失衡時，唯有藉創新歷程讓傳統作法與新觀念產生衝突，整合後再起景氣繁榮；惟無法避免景氣在繁榮之後相繼產生衰退與蕭條的現象，直到下一個創新歷程讓景氣復甦（施建生， 2005）。

當組織出現生存競爭或被邊緣化的危機時，為求生存之需，領導者

需引導成員學習創新的方法以解決危機（ Christensen,2003）。如運用在調

整、實驗、或變革等歷程讓創新產生功能；改變組織原有傳統的意識或

價值觀，以新的行為回應危機，也讓失衡的秩序重新掌控組織的緊張氣

氛。然而創新總需要新技術、新製程或新設計，實現創意所欲達到的理

想（ Carlson & Wilmot,2006），故，創新領導者必須重視創新的歷程，調

查市場的新需求、回應新需求，處理回收利益及瞭解競爭對象為何等。

大多數具創新特質的領導者充滿熱情與天賦，常以為週邊的人都瞭解其

所表達的想法。事實不然！許多創意，最初幾乎得不到他人的認同，在

創新執行期間遭逢的挫折，常與創新領導者如影隨形。職此之故，創新

領導者應具備堅忍的特質，才能面對同儕從眼神、語言所拋過來的輕視、

拒絕或羞辱，不放棄堅持，要有直到產生創新成品發生價值後，才完成

了一項創新的體認。創新的價值是一項有益世人的貢獻， 1927 年 Philo

Farnsworth 即發明了黑白電視機，但是那時僅止於創造發明一項有趣的物

品，直到 1939 年 David Sarnoff 結合照相機、網路站、節目內容及廣告商

的贊助，藉著網路（ network）將節目直接傳送到觀眾面前，才看到一項

創新對世人的貢獻。眾所周知 David Sarnoff 運用創新，組合了相關的元

素及物件，創造了一項工業，產生具有娛樂、認知及學習的新價值。上

(24)

述內容說明了創新不能止於一個創意，必須啟動創新的過程，讓創意逐步實現新價值並於實際生活上發生了新意義的作用。

上述分析可知創新是一個實作的完整歷程，創新（ innovation）具有創造智能，是一股強大的驅力，能激發努力及熱情（ driving passion），發揮創造力將新點子、新設計在新製程中產出新產品，是一個希望達成比原來狀況更好（ better）有目的性的歷程，過程中擴大原有的認知界限，開展更遼闊的視野與美好經驗（ Carlson & Wilmot， 2006； Rowe， 2004；

吳清基， 1998）。

綜合上述可知，創新具有強大的驅力，可經由後天導向學習，於觀察、獨立思考及行動後，完成所欲達到的更為精緻、卓越的目的。

本研究歸納上述創新的動態失衡與復甦的循環系統歷程如如圖 2-5

所示。在圖 2-5 可知，舊有的組織產生新的需求及矛盾。創意的產生及

創新歷程開啟了與傳統對話的機會，刺激舊有的平衡狀態盡力適應新的

情境，在失衡狀態下出現矛盾的挫折，最後在新秩序中重新維持組織的

存續。

(25)

失

衡

傳統

創意

繁榮

衰

退

蕭

條

復甦

創新歷程

圖 2-5 創新歷程在失衡與復甦中的關聯性

資料來源：研究者自行整理

三、增進生存的競爭力

人性永遠出現想追求更精緻（ exquisiteness）、更卓越（ excellent）的理想；在原有的生活品質投入更多的資源及努力，企圖換取更精緻的產出，說明人一旦擁有較佳的條件就想要擁有更好的品質，即「好，還要更好」的需求（吳清基， 1998）。

新技術的登場，多變的消費者使市場品味出現更多的不確定性與競爭，未來社會所依靠的是誰敢有夢想、以強烈的自信讓夢想實現

（ Rowe,2004； James,1996）。創新來自市場在科技的發展中，擴大了需求

的斷層，因此許多企業組織為提升市場佔有率，尋求增加創新能力保持

優勢的競爭版圖，積極在提升組織成員創新能力、參與創新事務者，即

(26)

代表組織對外競爭力的優勢。組織最大的資產在於其創新能力。此說明學術界與產業界亟需縮短新產品的開發時程，使其更接近消費者的需求。擁有創新能力的人才是產業界急需的人力資源，組織領導者應重視創新領導，培養具有創新思維及創新能力的人才。

綜上所述，創新是完成更精緻、更卓越品質的理想工具。個體的批判精神及創見（ original view），常超越現況，當創意體現後讓生存的環境或條件更臻完善。人就因存在著不斷反省、修正，才能創造另一個嶄新的力量，攀向另一個自我實現的需求。

本研究歸納上述創新在需求壓力及理想體現的關聯如圖 2-6 所示。

人不斷出現需求的壓力：

1 適應性問題 2 更精緻、更卓越的需求

3 自我實現的需求

嘗試解決壓力

創意出現

得到理想的體現：

人得到暫時性的平靜

圖 2-6 創新在需求壓力及理想體現的關聯圖創新歷程

資料來源：研究者自行整理

(27)

本研究歸納上述創新幾點特質，如下所列：

（ 1）創新是解決傳統與現代產生失衡後恢復平衡的較佳策略。（ 2）創新是一個完整協助實踐創意的動態歷程。

（ 3）創新是完成更精緻、更卓越品質的理想工具。（ 4）創新是人類追求自我實現的必經歷程。

四、可以促進學生的創造力

學生的創新能力需要學校教師教導及鍛鍊，因此教師在學習及專業成長，對創新而言值得校長重視。許多具有百年歷史的企業組織仍活躍於商場舞台上，及在危機造成前即早確認，並提早因應外在環境的改變，這種卓越的適應力來自於懂得學習新事物，具備比競爭者更快的學習能力，是能持久保持優勢的唯一原因（ Geus, 1988）。但是團隊學習速度及思考層次均屬於個人，尤其是具有本位主義時，領導者很難整合資源、促進成員合作。透過討論時，成員可能必須改變自己原有的想法，而與其他人建立一個共識。

Geus（ 1988）提出運用遊戲及模擬可能發生的情境，讓成員開始快速的學習。問題是：「未來可能會發生什麼事」及「如果發生了特定事件，該怎麼辦？」，讓組織成員在模擬情境中展開思考。 Bentey（ 1998）強調處於沒有規則、混沌的遊戲的參與競爭者，必須站在以他人為中心的立場看事情，跳出本來受限制的框架，才能學習到整體性的問題，並從關鍵處找到雙贏的因應策略。

常見的腦力激盪（ brainstorming）、實驗實作（ experimentation）甚至

解決問題時的「靈光乍現」，都需要回到教室練習，當學生學習能專注在

(28)

焦點（ focus）想問題時（ thinking at the edge），讓學生學習表達「自己的想法」，並與同儕藉著冒險、探索的討論（ exploratory conversation），學生將對探索後的重新組合或創新知識展現高度的興奮與興趣，過程中提昇學生的創造思考力（ Claxton,2006）。

本研究綜上所述，歸納如下：

（ 1）創新解決傳統與現代產生失衡，可以解決傳統教學的困難，符合現代教育需求的平衡。

（ 2）創新的體現創意完整動態歷程，可以協助教師體現教學、教材的重視交與學的動態特性，提升教學決定的妥適性。

（ 3）創新是追求更精緻、更卓越品質的理想工具，可以協助教師教學專業能力的成長。

（ 4）創新追求自我實現的必經歷程，可以協助教師發展自我實現的教育理想。

為了創新學校組織的文化必須在專業方面實踐：（ 1）鼓勵成員瞭解創意的內涵。

（ 2）鼓勵成員瞭解培養創意的方法。（ 3）鼓勵教師創新的行動研究。

（ 4）多辦理知識創新的演講活動。

（ 5）多辦理技術創新的研習活動。

（ 6）鼓勵成員到外部進修學習。

(29)

本研究彙整歸納創新領導實現創意、創新的內涵分析結果，如表 2-3 所示。

表 2-3 創新領導與創意、創新的關係內涵分析一覽表

項目內涵

創意出題目與解題目的歷程是創造力

是新點子發現問題並解決問題

創新實現比原來得更好的境界逆向思考、改變方向研發轉移、組合新技術創新領導促進創意產生

協助產生創新的過程與目的產出新技術、新產品、新服務資料來源：研究者自行整理

本研究根據創新領導與創意、創新的關係內涵分析，歸納出可用指標，如表 2-4 所示。

表 2-4 創新領導與創意、創新關係可用指標一覽表

核心指標指標細項

宣導成員瞭解創意的內涵宣導成員瞭解培養創意的方法重視教師創新的行動研究重視教師教學創新的動力多辦理知識創新的活動多辦理技術創新的研習活動重視教師培養

創新人才的專業成長

鼓勵成員到外部進修活動

推動教師研發教材的能力

(30)

肆、創新領導與創新管理

一、創新管理（ innovation management）

組織管理人員運用策略及控制績效方法，進行組織的管理工作（葉惟禎 ,2006）。目前成功的創新管理以企業界為多，在學校由於中小學校長及環境較為保守，故創新管理的案例較少。國內「青創楷模」之一的金錩製鞋工業總裁何樹滋先生， 2006 其生產的工業鞋訂單贏得為全球最大廠，故摘要其獨到的創新管理為例。

何樹滋先生運用的創新管理策略一，是採取「不獨食策略」以穩住人才，讓重要核心幹部自由認股，成為股東與企業經營的未來發展連結，並與組織形成共同的願景，即「擴大成員組織參與原則」。策略二，為「深耕與承諾」：每年提撥 10%的營收利益分予幹部、生產線平分各 5%，以鼓勵生產線員工的忠誠與承諾後公司的回饋報酬，激勵員工為承諾而努力的士氣。何樹滋的成功創新管理，在於重要時機「提供員工參與」及

「掌握成員承諾」，終能建立有效的創新管理制度。

又如生產全世界第一個掌上型（ PDA）手機的宏達電企業公司，藉著主導「創造」價值，在技術上整合 3G 等通訊規格，領先其他企業對手，贏得得消費者青睞、投資者信賴。故，宏達電企業的創新管理是以「自己定義產品的品質」，重視在消費者「覺得好用、喜歡用」的品質管理，建立「品牌的差異化」終於贏得全世界使用者的信賴（孫佩瑜， 2006）。

綜合上述創新管理的內涵，歸納創新管理的原則是：

（一）重視組織管理層面策略擬定、功能規劃技術等事務性工作。

（二）創新管理策略擬定範圍以行銷策略、財務策略為主。

(31)

（三）「提供員工參與」及「掌握成員承諾」落實決策的執行力，

（四）主導「創造」價值，建立令人信賴的品牌。

二、創新領導

組織領導者在指揮組織內人力及資源，於協調和控制等策略，創造出消費者新服務的新價值，滿足新的需求或解決新問題的過程。內涵包括組織文化、成員承諾、需求創新及回饋檢核等系統化的領導過程。其中以領導技術及創新的領導策略，為最重要的關鍵元素。因此領導者不僅需採用適當的管理策略，進行規劃、執行到讓創新發生並產生創新後的價值。換言之，創新領導的工作為組織全面性的創新工作。

成功的創新領導從企業界實例可以擷取適用的經驗及原則。如國內

「青創楷模」之一宏碁創辦人施振榮先生，其產業已是全世界第五大市

場佔有率。宏碁企業獨創品牌為電腦品牌，施振榮以「多 S 成長曲線」

理論作為創新領導過程的重要依據；「多 S 成長曲線」理論認為企業的成

長在 20 年的極限前必須進行「創新變革」，否則將慘遭淘汰。因此領導

者必須於企業第 10 年執行「多 S 曲線時間表」，實施企業變革。施振榮

的具體作為採以二個重要關鍵提振企業再造，其一是：領導人對重要生

產仍須長期投資；其二是：領導人必須退於第二線放棄原有的成功，進

行「成功典範轉移」轉入「創新管理」，讓出經營權交由專業經理人管理，

施振榮認為這二項創新管理缺一不可（施振榮， 2000；吳婉瑜， 2006）。

(32)

基於上述，歸納施振榮的創新領導成功關鍵有三項原則：

（一）投入組織文化掌握重要生產，維持長期投資維持性組織存在。

（二）最高峰時以「突破式創新」進行創新變革的管理，創新組織生產另一種服務的新形式與新價值，藉再創造組織的創獨性。

（三）領導者需重視專業，安排專業經理人進行創新管理。

施振榮的「多 S 成長曲線」理論，提醒領導者需在組織最高峰進行創新變革，再造組織的獨創性；一般組織總沈迷於過去短暫的成功，忽略組織必需投入研究發展才能有所創新，

周永明的創領導則直接以「主導價值創造」作為經營「宏達電」公司，拋棄國內長久以來靠著模仿、複製的破壞性競爭，採取外商想辦法「創造價值」滿足別人無法做到的需求原則。

這種運用「共同創造價值」的理念，整合規格，製造出全全世界第一台 3GPDA 宏達電智慧型手機後，又創新技術生產更輕型、更美觀，為了創造獨創性品牌，讓產品具有超高標準的美學進行把關，新產品是全世界最薄的折疊式智慧型手機，卻連遭三次退回實驗室才正式推銷到市場。因此，「品牌是宏達電差異化的唯一籌碼」靠著品牌，為消費者創造出功能更新穎、外型更精緻的產品，且獲得投資者更大信賴與投資意願

（孫佩瑜， 2006）。

基於上述，歸納周永明經營「宏達電」創新領導的成功關鍵有以下三項原則：

（一）掌握主導價值創造，開拓組織在市場佔有率的重要地位。

(33)

（二）嚴格要求產品同時具有技術與美學品質，開拓獨創性品牌。

（三）提供多款式符合小眾市場需求的產品，提高品牌市場佔有率。

周永明經營「宏達電」的獨創品牌成功經驗，再加上 Anderson（ 2006）

的「長尾理論」，周永明重視市場出現客製化的需求，生產線能提供客製化多樣的產品，即是「長尾理論」所提出 20/80 理論。與傳統常見的 80/20 理論不同處，是「少量多樣」符合許多小眾市場需求的現象，原理來自人們有更多選擇的機會自由度後，將傳統上營收不到 1％的各式各樣商品，增加了需求總量，佔了組織營業額的 80％。足見若可以為小眾市場提供一個交換意見的平台，則可以獲得更多的肯定（ Anderson,2006）。如

「亞馬孫網站 www.amazon.com 」提供小眾市場的書，將每位購書者的書評加以排序，用各種方法邀請客戶餐與分享，紀錄用戶行為改善搜尋結果。又如「 You Tube 網站」（ www.youtube.com），利用網路平台分享影片，當楊士駿克服影音的技術介面後，節省傳統須由消費者先行下載影音程式的技術問題，讓消費者輕鬆即能便捷下載影片立即欣賞，這種便捷性的的娛樂價值，目前佔有 40％的市場價值已由 google 以超過 500 億元買下，可知一個創新技術在全球化的認同下，可以創造出極大的經濟價值。因此，提供獨創性技術、結合小眾市場需求的企業，正在蓬勃發展（楊千， 2006）。

綜合上述，「長尾理論」提供的創新技術有以下三項原則：

（一）以科技結合便捷性的創新產品，具有獨創性技術的經濟價值。

（二）創新領導者需研究發展出多樣化、符合不同需求的技術。

（三）小眾的多樣化需求能積少成多，累積龐大的商機與經濟效益。

(34)

本研究根據上述有關創新領導的原則，歸納創新領導的原則如下，創新領導者需：

（一）投入組織文化掌握重要生產，維持長期投資以維持組織存在。

（二）整合人力及資源，掌握「突破式創新」主導價值創造。

（三）掌握時機進行創新變革的管理，創新組織文化。

（四）重視專業，安排專業經理人進行創新管理。

（五）需研究發展出多樣化、符合不同需求的創新產品。

（六）需運用技術與美學，開拓獨創性品牌。

（七）需結合科技與便捷性功能，開拓獨創性技術。

由於創新管理的層面集中於決策的執行力，重視製造部門的技術管控、成本效益分析、資源投資研發、行銷績效檢核，行銷市場的佔有率等屬於績效層面，對組織的發展無法全面照應，如創新管理技術及策略輕忽組織文化的塑造、溝通管道的建立、成員承諾的激勵、成員技術的訓練等人性生活及工作的需求。換言之，創新管理所執行的事務可以有效提昇創新領導的績效面，但無法直接取代創新領導對組織永續發展的重要性。更無法解決創新領導承擔組織的生存機會與成員生存的社會責任（張忠謀， 2006）。故，學校領導者為實踐對學校組織發展及師生學習之社會責任，學校校長除實施創新管理的事務外，還需創造彼此信賴及支持的文化、擴大成員參與校務決策的機會、督促成員專業知能的成長、激勵成員積極貢獻的承諾等工作，藉以增加學校培育人才的功能，及開創學校獨創性的特色。

(35)

本研究歸納上述有關創新管理的內涵與創新領導的內涵比較一覽表，如表 2-5 所示。

表 2-5 創新領導與創新管理的內涵分析比較一覽表

創新領導的內涵創新管理的內涵

一、實踐對學校組織發展及師生學習之社會責任

一、辦理組織既定決策之執行二、創造彼此信賴及支持的文化，

進行重要的組織文化創新

二、創造營收利益之成長

三、督促成員專業知能的成長三、重要技術限於重要幹部學習四、創造成員自由需求的組織氣氛

五、擴大成員參與校務決策的機會六、重視獨創性新價值之開發七、激勵成員積極貢獻的承諾八、人力及資源的重整與分配

九、對原有人才施以知識管理訓練 1.成員學習新資訊技術

2.提供過去經驗

3.引導成員學習發現問題 4.引導成員學習解決問題 5.引導成員學習抽象及審美 6.引導成員學習社會變遷

四、建立目標單一管理氣氛五、各部門重要幹部參與決策六、重視技術獨創性營收成長七、運用獎懲激勵成員承諾八、創新製程成本效益分析九、雇用有能力的人才，淘汰能

力弱勢者

十、辦理創新管理的管控 1.新需求調查

2.回饋意見處理及回應 3.檢核創新能力成長 4.檢核創新方案試辦風險 5.檢討創新的備選方案

十、辦理顧客端意見調查 1.新需求調查

2.回饋意見處理及回應 3.檢核創新能力成長 4.檢核創新方案試辦風險 5.檢討再投資意願

資料來源：研究者自行整理

第 二 章 文 獻 探 討

第 二 章 文 獻 探 討

本 章 主 要 探 討 有 關 高 中 學 校 領 導 者 的 創 新 特 質 、 創 新 的 領 導 技 術 及 創 新 的 領 導 策 略 等 理 論 ， 依 序 在 本 章 各 節 進 行 討 論 。

第 一 節 高 中 學 校 組 織 特 質

壹 、 高 中 學 校 的 行 政 性 質

學 校 系 統 環 境

投 入 （包括次級系統） 產 出

環 境

界 線

圖 2-1 學 校 系 統 與 外 部 環 境 的 開 放 性 質

資 料 來 源 ： 謝 文 全 （ 2003： 49）

「 輸 出 」 產 品 的 機 會 。 賴 聲 川 （ 2006） 也 認 為 擴 大 自 己 心 靈 限 制 ， 有 助 於 人 員 交 互 作 用 時 運 用 融 會 貫 通 、 轉 化 資 源 、 重 新 組 合 及 產 出 新 產 品 的 創 新 方 法 。 如 圖 2-2 所 示 。

資 料 來 源 ： 黃 昆 輝 （ 1988： 215）

開 放 環 境

交互作用因素

輸出成品 輸入元素

圖 2-2 系 統 的 基 本 模 式

綜 合 上 述 ， 本 研 究 歸 納 高 中 學 校 的 行 政 組 織 影 下 列 特 徵 ： 一 、 學 校 行 政 運 作 具 有 「 由 上 而 下 」 的 傳 統 行 政 模 式 。

二 、 學 校 為 正 式 組 織 ， 校 務 之 規 劃 、 執 行 、 檢 討 ， 具 有 權 力 與 義 務 的 規 範 。

三 、 學 校 組 織 具 有 開 放 系 統 性 質 ， 廣 受 社 會 大 眾 的 關 注 與 評 論 。 四 、 學 校 組 織 的 開 放 性 質 愈 多 ， 愈 能 轉 化 創 新 的 觀 念 。

五 、 學 校 組 織 有 必 要 授 權 採 取 「 由 下 而 上 」 學 校 本 位 發 展 。 六 、 學 校 組 織 具 有 多 層 級 權 威 結 構 的 寡 頭 機 構 性 質 。

七 、 學 校 組 織 具 有 模 糊 、 非 線 性 的 動 態 歷 程 性 質 。

貳 、 高 中 學 校 組 織 的 結 構

綜 合 上 述 ， 本 研 究 歸 納 學 校 的 結 構 具 有 下 列 特 質 ：

一 、 學 校 是 有 機 式 的 結 構 ， 成 員 彼 此 分 工 合 作 達 成 共 同 的 目 標 。 二、學 校 的 有 機 式 結 構 必 須 倡 導 成 長 與 創 新，以 增 進 永 續 經 營 的 能 力。

三、學 校 的 有 機 式 結 構 具 有 權 變 的、轉 型 的、授 權 的 創 新 領 導 模 式 。

參 、 學 校 的 組 織 氣 氛

學 校 的 組 織 在 有 機 式 的 組 織 架 構 下 ， 減 緩 了 層 級 節 制 的 嚴 謹 、 呆 板 氣 氛 ， 增 進 人 員 的 和 諧 及 穩 定 ， 但 同 時 卻 因 教 師 的 教 學 績 效 指 標 不 易 被 評 定 ， 而 呈 現 鬆 散 的 特 性 。

Horne（ 1992） 針 對 鬆 散 連 結 指 出 其 特 徵 為 ： 1.領 導 者 對 責 任 與 決 策 是 分 權 化 、 予 以 授 權 的 。 2.行 政 協 調 過 程 存 在 多 種 製 程 、 節 奏 緩 慢 的 。 3.較 少 出 現 正 式 的 程 序 或 規 章 。

4.甚 少 針 對 既 有 制 度 進 行 反 省 及 變 革 。

5.基 層 的 需 要 及 習 俗 的 影 響 常 優 先 於 中 央 層 級 的 需 要 。 6.基 層 對 於 不 想 要 的 新 方 案 出 現 有 計 畫 的 不 回 應 。

7.不 願 意 接 受 立 即 性 的 影 響 ， 但 漸 漸 受 到 外 部 環 境 的 影 響 。

8.成 員 重 視 個 人 不 同 的 需 求 及 專 業 目 標，對 組 織 實 體 有 不 同 的 知 覺 。

王 如 哲 （ 1998） 認 為 學 校 組 織 的 確 具 有 上 述 的 鬆 散 特 徵 ， 不 過 學 校 仍 具 有 正 式 的、嚴 謹 的 科 層 體 制 模 式，即 使 是 在 鬆 散 連 結（ loose-coupling）

的 機 制 中 ， 當 學 校 處 在 創 新 情 境 時 ， 仍 具 有 彈 性 回 應 的 機 會 。

Fennell（ 1984） 認 為 權 威 控 制 結 構 的 連 結 （ structural linkages）、 文

化 協 調 的 連 結 （ cultural linkages） 及 人 際 的 連 結 （ interpersonal linkages）

綜 合 上 述 本 研 究 歸 納 高 中 學 校 組 織 氣 氛 有 下 列 特 徵 ： 一 、 學 校 組 織 氣 氛 具 有 鬆 散 連 結 的 性 質 。

二 、 學 校 組 織 的 溝 通 應 兼 重 垂 直 的 協 調 及 水 平 的 溝 通 。 三 、 學 校 的 鬆 散 特 質 受 到 學 區 的 保 護 ， 成 果 缺 乏 競 爭 。

肆 、 學 校 組 織 的 雙 回 饋 結 構

Weick（ 1982）認 為 學 校 的 創 新，為 避 免 引 起 成 員 太 大 的 壓 力 與 抵 制，

一 般 而 言 ， 連 續 性 的 優 於 插 入 式 的 方 式 、 小 規 模 的 優 於 大 規 模 的 改 革 、

即 興 式 的 改 革 優 於 計 畫 性 的 改 革 ， 而 適 應 式 的 改 革 甚 於 強 迫 性 的 改 革 。

Hoy & Miskel（ 1991）認 為 學 校 的 組 織 行 為 受 到 科 層 體 制 的 期 望、非

正 式 的 規 範 與 價 值 及 個 人 的 需 求 動 機 等 三 個 重 要 因 素 的 影 響 ， 社 會 系 統

呈 現 出 是 有 機 式 的 甚 過 於 機 械 式 的 ； 建 議 學 校 系 統 出 現 預 定 期 望 與 實 際

產 有 過 當 的 距 離 時，可 以 運 用「 雙 回 饋 機 制 」，協 商 達 成 外 部 環 境 的 需 求

與 期 望 。「 雙 回 饋 機 制 」， 一 為 內 部 回 饋 循 環 系 統 ， 二 為 外 部 回 饋 循 環 系

統 。 內 部 回 饋 系 統 由 資 源 、 技 術 的 輸 入 ， 除 受 歷 史 傳 統 、 社 區 需 求 及 國

家 教 育 安 全 標 準 的 影 響 外 ， 成 員 工 作 的 內 部 環 境 是 科 層 體 制 架 構 ， 個 人

資料來源：Hoy & Miskel（1991）

環 境

環 境

圖 2-3 學 校 系 統 的 雙 回 饋 機 制

組 織 的 運 作 技術創新

社會新技術來源 1 系統工程師 2 電腦工程師 3 電子資訊員

製程及方法進步 1 重分配人力 2 調整部門 3 更動工作職位 4 調整工作人員 5 調整激勵方式

產出：

新產品

新服務

圖 2-4 組 織 的 開 放 性 受 社 會 技 術 體 系 影 響

資 料 來 源 ： 研 究 者 自 行 整 理

黃 昆 輝 （ 1988） 認 為 高 中 教 師 的 養 成 與 分 科 教 學 ， 屬 於 專 業 自 由 頗 高 的 領 域 ， 成 員 需 要 不 斷 的 在 職 進 修 不 僅 提 升 專 業 知 能 的 成 長 ， 且 能 因 應 外 界 的 期 望 。

綜 合 上 述 ， 學 校 組 織 的 雙 回 饋 結 構 ， 具 有 下 列 幾 項 特 質 ：

四、學 校 動 態 是 非 線 性 結 構，無 法 立 即 性 配 合 雙 回 饋 機 制，需 要 較 長 的 時 間 進 行 檢 核 及 改 善 時 程

五、學 校 是 高 水 準 的 專 業 自 由 化 組 織，應 重 視 成 員 的 專 業 成 長 以 有 效 雙 回 饋 機 制 功 能 。

本 節 為 學 校 組 織 特 質 的 內 涵 探 討 ， 本 研 究 歸 納 學 校 組 織 所 具 有 的 特 質 如 下 ：

一 、 學 校 組 織 具 有 多 層 級 權 威 科 層 體 制 的 性 質 。

二 、 學 校 組 織 具 有 專 業 化 的 性 質 ， 應 重 視 專 業 成 長 訓 練 。

三、學 校 組 織 具 有 鬆 散 與 連 結 性 質，運 用 結 構 的、文 化 的 及 人 際 的 連

結 ， 可 發 揮 垂 直 協 調 及 水 平 溝 通 的 功 能 。

四 、 學 校 組 織 具 有 行 政 專 業 與 教 學 專 業 之 雙 重 系 統 。

五 、 學 校 組 織 結 構 具 有 有 機 式 組 織 轉 化 機 械 式 組 織 刻 板 的 功 能 。 六 、 學 校 組 織 享 有 獨 占 市 場 的 受 養 護 的 優 勢 ， 缺 乏 民 營 機 構 需 要 革 新 的 壓 力 ， 因 此 學 校 組 織 缺 乏 競 爭 力 。

七 、 學 校 組 織 必 須 倡 導 成 長 與 創 新 ， 增 進 永 續 經 營 的 能 力 。 八 、 學 校 組 織 受 到 科 技 技 術 的 創 新 ， 具 有 不 斷 發 展 創 新 的 性 質 。

第 二 節 創 新 領 導 與 創 意 、 創 新 的 關 係

創 新 有 其 原 則 與 鍛 鍊 的 方 法 ， 可 經 由 教 學 系 統 發 展 學 生 的 創 新 能 力

壹 、 創 新 領 導 的 內 涵 及 層 面

一 、 創 新 領 導 （ innovation leadership） 的 內 涵

Raynor,2003） ；但 是 當 創 新 工 作 已 成 為 國 際 先 進 國 家 經 濟 實 體 最 重 要 的 生

存 條 件 時，創 新 製 程、增 刪 績 效 標 準、重 訂 獎 懲 辦 法 等，這 些 創 新 工 作 ，

第二章文獻探討

第二章文獻探討

本章主要探討有關高中學校領導者的創新特質、創新的領導技術及創新的領導策略等理論，依序在本章各節進行討論。

第一節高中學校組織特質

壹、高中學校的行政性質

學校系統環境

投入（包括次級系統）產出

環境

界線

圖 2-1 學校系統與外部環境的開放性質

資料來源：謝文全（ 2003： 49）

「輸出」產品的機會。賴聲川（ 2006）也認為擴大自己心靈限制，有助於人員交互作用時運用融會貫通、轉化資源、重新組合及產出新產品的創新方法。如圖 2-2 所示。

資料來源：黃昆輝（ 1988： 215）

開放環境

輸出成品輸入元素

圖 2-2 系統的基本模式

綜合上述，本研究歸納高中學校的行政組織影下列特徵：一、學校行政運作具有「由上而下」的傳統行政模式。

二、學校為正式組織，校務之規劃、執行、檢討，具有權力與義務的規範。

三、學校組織具有開放系統性質，廣受社會大眾的關注與評論。四、學校組織的開放性質愈多，愈能轉化創新的觀念。

五、學校組織有必要授權採取「由下而上」學校本位發展。六、學校組織具有多層級權威結構的寡頭機構性質。

七、學校組織具有模糊、非線性的動態歷程性質。

貳、高中學校組織的結構

綜合上述，本研究歸納學校的結構具有下列特質：

一、學校是有機式的結構，成員彼此分工合作達成共同的目標。二、學校的有機式結構必須倡導成長與創新，以增進永續經營的能力。

三、學校的有機式結構具有權變的、轉型的、授權的創新領導模式。

參、學校的組織氣氛

學校的組織在有機式的組織架構下，減緩了層級節制的嚴謹、呆板氣氛，增進人員的和諧及穩定，但同時卻因教師的教學績效指標不易被評定，而呈現鬆散的特性。

Horne（ 1992）針對鬆散連結指出其特徵為： 1.領導者對責任與決策是分權化、予以授權的。 2.行政協調過程存在多種製程、節奏緩慢的。 3.較少出現正式的程序或規章。

4.甚少針對既有制度進行反省及變革。

5.基層的需要及習俗的影響常優先於中央層級的需要。 6.基層對於不想要的新方案出現有計畫的不回應。

7.不願意接受立即性的影響，但漸漸受到外部環境的影響。

8.成員重視個人不同的需求及專業目標，對組織實體有不同的知覺。

王如哲（ 1998）認為學校組織的確具有上述的鬆散特徵，不過學校仍具有正式的、嚴謹的科層體制模式，即使是在鬆散連結（ loose-coupling）

的機制中，當學校處在創新情境時，仍具有彈性回應的機會。

Fennell（ 1984）認為權威控制結構的連結（ structural linkages）、文

化協調的連結（ cultural linkages）及人際的連結（ interpersonal linkages）

綜合上述本研究歸納高中學校組織氣氛有下列特徵：一、學校組織氣氛具有鬆散連結的性質。

二、學校組織的溝通應兼重垂直的協調及水平的溝通。三、學校的鬆散特質受到學區的保護，成果缺乏競爭。

肆、學校組織的雙回饋結構

　 Weick（ 1982）認為學校的創新，為避免引起成員太大的壓力與抵制，

一般而言，連續性的優於插入式的方式、小規模的優於大規模的改革、

即興式的改革優於計畫性的改革，而適應式的改革甚於強迫性的改革。

　 Hoy & Miskel（ 1991）認為學校的組織行為受到科層體制的期望、非

正式的規範與價值及個人的需求動機等三個重要因素的影響，社會系統

呈現出是有機式的甚過於機械式的；建議學校系統出現預定期望與實際

產有過當的距離時，可以運用「雙回饋機制」，協商達成外部環境的需求

與期望。「雙回饋機制」，一為內部回饋循環系統，二為外部回饋循環系

統。內部回饋系統由資源、技術的輸入，除受歷史傳統、社區需求及國

家教育安全標準的影響外，成員工作的內部環境是科層體制架構，個人

環境

　　環　　境

圖 2-3 學校系統的雙回饋機制

組織的運作技術創新

圖 2-4 組織的開放性受社會技術體系影響

　資料來源：研究者自行整理

黃昆輝（ 1988）認為高中教師的養成與分科教學，屬於專業自由頗高的領域，成員需要不斷的在職進修不僅提升專業知能的成長，且能因應外界的期望。

綜合上述，學校組織的雙回饋結構，具有下列幾項特質：

四、學校動態是非線性結構，無法立即性配合雙回饋機制，需要較長的時間進行檢核及改善時程

五、學校是高水準的專業自由化組織，應重視成員的專業成長以有效雙回饋機制功能。

本節為學校組織特質的內涵探討，本研究歸納學校組織所具有的特質如下：

一、學校組織具有多層級權威科層體制的性質。

二、學校組織具有專業化的性質，應重視專業成長訓練。

三、學校組織具有鬆散與連結性質，運用結構的、文化的及人際的連

結，可發揮垂直協調及水平溝通的功能。

四、學校組織具有行政專業與教學專業之雙重系統。

五、學校組織結構具有有機式組織轉化機械式組織刻板的功能。六、學校組織享有獨占市場的受養護的優勢，缺乏民營機構需要革新的壓力，因此學校組織缺乏競爭力。

七、學校組織必須倡導成長與創新，增進永續經營的能力。八、學校組織受到科技技術的創新，具有不斷發展創新的性質。

第二節創新領導與創意、創新的關係

創新有其原則與鍛鍊的方法，可經由教學系統發展學生的創新能力

壹、創新領導的內涵及層面

一、創新領導（ innovation leadership）的內涵

Raynor,2003）；但是當創新工作已成為國際先進國家經濟實體最重要的生

存條件時，創新製程、增刪績效標準、重訂獎懲辦法等，這些創新工作，

對組織的永續競爭力就是重要的轉機。創新過程的必經途徑則是對傳統

作法產生質疑，領導者面對成員的疑問，必須提供成員公開自由的討論

與對話，讓討論互動的過程能增加成員對組織發展目標的瞭解對願景達

成困難的體驗，所激盪產生共識的感情，即是團體凝聚力，領導者可以

整合用以達成創新（ Claxton,2006）。

故，領導者的創新領導，即在運用創新技術及創新策略，領導成員面對創新問題、讓創意發生、讓創新產品成為組織優勢的競爭力。Carlson

隨機性（ randomness）與非線性（ non linearity），新科技改變工作流程及成品的型態，人與人、人與環境是難以預測、混沌不明充滿了不確定性