一 所 公 立 國 民 中 學 的 學 校 領 導 之 探 究：瞭解領導架構圖的應用
摘 要
本研究以臺灣北部地區一所獲得校長領導卓越獎的公立國民中學為研 究對象，透過訪談、文件分析等方法，運用瞭解領導的架構圖，以探究該校 學校領導者的特質、領導行為和型態、內外部環境、學校成員的特性及領導 的效能。本研究發現，該校學校領導面臨許多內外部環境影響因素，包含教 育法令政策及上級機關行政指導、權責不相稱、額滿學校及校長遴選等；成 員的特性包括投入的行政團隊、持續進步的教學團隊、少數特殊成員和支持 合作的教師會與家長會等；領導者具備正向人格的魅力、細膩親和與關懷、
持續學習與創意思考等特質；領導者運用多樣的領導型態與作為，逐步樹立 學校領導之典範；學校領導的效能展現在成員滿意度、學校聲譽、學生成就 的表現等方面。基於研究發現，針對學校領導研究及領導實踐提出四項建議。
關鍵詞：學校領導、教育領導、領導效果 賴志峰
逢㆙大㈻師㈾培育㆗心暨公共政策研究所助理教授
Abstract
The subject of the research was a public junior high school in northern Taiwan which was awarded the Prize of Excellent School Leadership. By using interview and documentary analysis, the research exerted the framework for understanding leadership to explore leader traits, leader behavior and style, internal and external environment, group members’ characteristics, and leadership effects. The findings of the research were mentioned as the following: 1) The school had faced a lot of influence factors from internal and external environment, inclusive of educational regulation, policies, administrative guidance, unbalanced power and responsibilities, "population explosion"
school, and principal selection. 2) Group members’ characteristics meant hard-working administrators, progressive teaching teams, some particular members, and supportive and cooperative teacher union and parents association. 3) The leader had positive personality, charisma, friendliness, care, creative thinking, and constantly learning. 4) The leader utilized diverse leadership styles and behaviors, and sets an example for school leadership.
5) The effects of school leadership were proven from the aspects of staff satisfaction, school reputation, and student achievements. Based on the findings mentioned above, the research offered many implied applications in terms of school leadership research and practice.
Keywords: school leadership, educational leadership, leadership effects
Chih-Feng Lai
Assistant Professor, Center for Teacher Education & Graduate Institute of Public Policy, Feng Chia University
A Case Study of a Public Junior High School Leadership:
Application of the Framework for Understanding Leadership
壹、前言
根據領導的相關文獻，領導的定義非常多元，顯示其構念的複雜性（
Dubrin, 2007; Pierce & Newstrom, 2006）。領導是動態的關係，隨著時間而 建立，牽涉到領導者和追隨者的交流，其任務在於指引成員達成組織目標的 方向（Pierce & Newstrom, 2006），領導是社會影響的過程，包括理性和感 性兩種成分（Hoy & Miskel, 2005）。然而，擔任領導者可以獲得許多滿意 感，包括權力、聲望、幫助他人發展的機會、較高收入、尊重、地位、升 遷機會、豐富資訊、掌握資源，然而，也有許多的挑戰，包括：額外付出時 間、太多壓力、沒有足夠權力履行責任、寂寞、處理成員發生的問題、組織 政治性、衝突的目標等（Dubrin, 2007）。因此，領導者和其所展現的領導 是十分重要的，他們在組織中扮演定錨（anchors）的角色（Hoy & Miskel, 2005），帶領及掌握組織發展的方向。有效的領導是學校健全發展不可或缺 的要素，而尋找領導的最佳實踐，並從中學習與效法，一直是學術界和實務 界努力的方向，但「最佳實踐」（best practice）與持續學習和改進的概念，
在邏輯上是不相容的（Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1999），實踐從來不是 最佳的，教育革新的取向是暫時的，具有實驗的特性（Glatter & Kydd, 2003）。雖然如此，遴選及表揚辦學優良之學校及校長，是當前教育行政 機關重要的任務之一，在臺灣地區則有臺北市政府教育局的優質學校、教育 部的校長領導卓越獎。
教育部自93學年度設立校長領導卓越獎，主要表揚對象為具卓越的校 務領導能力，能實現學校發展目標者，或是能針對教育政策研擬辦學方案，
具有具體成效者。再者，臺北市政府教育局（2004）提出「臺北市優質學校 經營計畫手冊」，分為領導、行政管理、課程發展、教師教學、學生學習、
專業發展、資源統整、校園營造、學校文化等九向度指標，呈現優質學校精 緻多元風貌，並據以作為遴選優質學校（quality school）之依據。
為尋找學校領導的最佳實踐，本研究選擇臺灣北部地區曾獲校長領導
於探究學校領導的各種要素，具體描繪領導的最佳實踐，以提供作為學習和 持續改進之效法，並參照Dubrin（2007）所提出之瞭解領導的架構，提出本 研究之研究問題如下：
一、學校領導的內外部環境為何？
二、學校成員的特性為何？
三、學校領導者的特質為何？
四、學校領導者的領導行為和型態為何？
五、學校領導的效能為何？
貳、文獻探討
一、國內學校領導的個案研究
林明地（2000）認為單獨探討校長領導對某些變項的預測時，其解釋 比例小於校長領導與另一中介變項結合的解釋力，故應掌握較完整的研究 模式，再者，蔡進雄（2005）認為以量化取向將領導行為劃分類型，無法涵 蓋豐富且複雜的領導行為，校長領導的個案研究或質性研究不失為可行的方 向，此外，王博弘、林清達（2006）認為近二十年校長領導研究，以問卷調 查量化分析為主，少有質性深入探討。然而，Schon（1984）指出為更加瞭 解學校行政實踐的反思科學，加強個案研究為其重要策略之一，Firestone與 Riehl（2005）認為有必要進行比傳統領導研究更為廣泛的個案研究，探討 的焦點可加以擴展，包括更多組織成員的思考方式和行動，背景則是更重要 的研究對象，捕捉更複雜的事實片段是必需的。因此，個案研究運用於學校 領導的研究，可以掌握較完整的研究架構，瞭解學校領導的要素及其內涵，
補強國內歷年以量化調查研究為主的現象。此外，個案研究運用於學校領導 亦可能有其限制，包括資料蒐集需要大量人力及物力、要確定問題的原因及 提出解決方式相當不易、研究結果缺乏普遍性且不易類推至其他個案等。
目前國內關於課程或教學領導個案研究的數量較多，尤其，在九年一
佳敏、張德銳（2003）以一位國小女校長領導風格為研究個案，經由參與觀 察與訪談，發現身為女性所產生的柔性領導的優勢及限制，其中限制包括角 色扮演多重、時間分配不足、女校長的刻板印象、個性的限制等；其次，楊 銀興、翁福榮（2005）進行國民小學組織再造對校長領導行為影響之個案研 究，發現組織再造對於校長的領導行為，產生莫大的衝擊與影響，校長必須 調整領導行為以為因應；陳佩英（2005）以一位女性校長的轉型領導經驗進 行研究，以魅力領導、激勵鼓舞、知性啟發、個別關懷等面向進行討論，其 領導效果表現在組織向心力的提升、學校本位課程的創新、學生基測成績的 進步、學生人口的回流、社區和地方首長的肯定；蔡淑玲（2005）以一位國 民小學校長領導進行個案研究，透過觀察、訪談和文件分析，探討校長的工 作內容、領導角色、作為與影響，校長是學校行政與教學的領航者，肩負學 校經營與辦學績效的重責大任，任重而道遠。
此外，張慶勳（2006）以敘說分析的方法，探討一位國小初任校長生 命軌跡的成長過程，以進一步分析與詮釋該位校長個人的思維與行為，以及 形塑學校組織文化與領導策略的相關議題；而林信榕（2007）以一位榮獲校 長領導卓越獎的國民小學校長為研究對象，採取訪談、觀察、文件分析等方 式，探究其校長領導與學校文化；再者，許益財（2007）以三位榮獲校長領 導卓越獎的國民中學校長為研究對象，採取深度訪談、問卷調查，探究領導 卓越校長的辦學歷程，以及其在教育理念的實踐、校園氣氛的營造與學校特 色的發展，所成就的卓越辦學績效；最後，賴志峰（2007）以臺灣地區一所 特許學校為研究對象，王曉玲（2008）則以一所國民小學領導卓越校長為研 究對象，均透過訪談、文件分析等方法，並運用學校領導研究的分析架構，
分別探究上述二校領導的影響因素、實踐與效果。
上述九篇論文，除陳佩英（2005）以轉型領導的四個面向進行探究、
賴志峰（2007）及王曉玲（2008）運用學校領導研究的分析架構之外，其餘 論文並無具體明顯的分析架構，論文均未能完整涵蓋或探究領導的內外部環 境、成員的特性、領導者的特質、領導者的領導行為和型態、領導的效能等 要素，因此，有必要運用瞭解領導的架構，進行研究個案的分析，以累積更
二、瞭解領導的架構
學校領導研究的分析架構可作為瞭解學校領導的一個全面性架構，和 一種檢視特定領導焦點的指引（Leithwood, Tomlinson, & Genge, 1996），
Dubrin（2007）修正Robbins（1997）所提的架構，提出之瞭解領導的架構
（如圖1），透過檢視領導的主要變項：領導者的特質1、領導者的領導行為 和型態、內外部環境、成員的特性、領導的效能，領導可以充分被瞭解。本 研究採取Dubrin（2007）所提的架構，主要理由在於五個要素的相互關係可 完整涵蓋領導的重要面向，較能清晰描繪領導的圖像，而前四個要素均對於 領導效能有所影響。Dubrin認為前四個變項間有相互影響，但比較強的三個 連結是：1.領導者的特質影響領導型態；2.成員特性影響領導型態；3.在某 種程度，內外部環境可能影響領導者的特質。雖然，Dubrin指出變項間比較 強的三個連結，但缺乏證據的驗證，其關係之強度，亦欠缺清楚界定，有待 未來進一步探究。
圖1 瞭解領導的架構圖
資料來源：修改自Dubrin（2007: 21）。
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1 Dubrin（2007）原提出為領導者的特質與特性（characteristics and traits），然由於兩者有 很大的重疊，故本文採用領導者的特質來界定之，以便清楚描述其內涵。
（一）學校領導的內部與外部環境
內 外 部 環 境 就 是 背 景 或 情 境 ， 環 繞 在 領 導 者 與 追 隨 者 的 關 係 間 （ Dunham & Pierce, 1989），在某種程度上，內外部環境可能影響領導者的特 質，甚至於領導效能（Dubrin, 2007）。Hoy與Miskel（2005）認為內部環境 為氣氛、文化，外部環境為社會和經濟，而Leithwood等人（1996）認為學 校領導的內外部環境包括教育政策、成員偏好、組織氣候、社區輿論及明顯 或潛在的外部影響力所塑造，可說是學校領導的重要影響因素。
（二）學校成員的特性
Dubrin（2007）認為成員特性影響領導型態，Hoy與Miskel（2005）認 為成員特性包含人格、動機和能力，Hughes、Ginnett與Curphy（2006）認為 包含期望、人格特質、成熟度、能力與動機等。在學校情境中，存在教學和 行政的兩種系統，成員有不同的特性，依Owens（1991）所提出之雙重系統 理論（dual system theory），學校組織在教學系統方面具有鬆散結合的 特性，而在行政事務的非教學系統方面，則是具有緊密結合的特性。因 此，要描述學校成員的特性除從整體的動機、期望和能力等面向之外，教 學和行政兩系統的特性，亦是必須考慮的方向。
（三）學校領導者的特質
領導者的特質，有助於領導者在許多情境有效運作，與領導者的領導 行為和型態、內外部環境之間相互影響（Dubrin, 2007），領導者的特質所 包括的內涵，學者有不同的看法，Robbins（1997）認為包括野心和精力、
誠實、信心、智慧、知識、人格和能力等，Hoy與Miskel（2005）認為包含 人格、動機和技能等三方面，Hughes等人（2006）認為包含獨特的個人歷史
、興趣、性格特質和動機等。因此，學校領導者的特質，是一個複雜且多面 向的要素。
（四）學校領導者的領導行為與型態
領導行為是領導者所進行的活動，領導型態則是指與效能有關的取向
（Dubrin, 2007），Dunham與Pierce（1989）認為領導的過程包含引導達成 目標、交換和建立關係，Yukl（2002）認為領導行為包含工作導向、關係導 向和變革導向三種，而Dubrin（2007）則認為領導行為包括發展團隊、影響 策略、領導倫理、工作態度與行為等，領導型態則包含參與、民主、獨裁等 領導模式，以及性別差異。因此，學校領導者的領導行為包括發展團隊、影 響策略、領導倫理、工作態度等，領導型態則包含參與、民主、獨裁，以及 轉型領導、課程領導等模式。
（五）學校領導的效能
領 導 效 能 是 決 定 領 導 者 到 底 是 成 功 或 失 敗 的 重 要 標 準 （Robbins, 1997），其中，Robbins（1997）認為有五種方式來測量領導的效能：1.客 觀和認知的衡量標準；2.領導者被接受或拒絕；3.個人與群體績效的衡量；
4.生產力與滿意度；5.對組織的貢獻，Hoy與Miskel（2005）認為教育領導者 的效能指標包含領導者和成員的自我評估和聲譽的知覺、組織目標的達成、
成員的個人滿意和表現。因此，學校領導的效能係以學生成就為核心，包含 領導者和成員的自我評估、聲譽的知覺、學校教育目標的達成、成員的個人 滿意和表現等面向。
參、研究設計與實施
一、研究對象
本研究屬於描述型個案研究，選擇感動國民中學（化名）為對象，其 位於臺灣北部地區，辦學成效受到肯定，符合本研究所需，經過說明研究目 的與希望配合之處，取得其同意後開始進行研究。
感動國民中學成立於民國57年，到了民國70年代，新的國中就如春筍 般地成立，學區的學生外流，80年代起，在學校全體同仁努力之下，學校開 始脫胎換骨，90年代在艾校長（化名）到任，將學校帶入另一階段的高峰，
校園環境幽雅廣闊，自然生態豐富，曾獲「校園創意空間營造」獎，目前約
有50餘班，教職員工140餘位，學校教師的流動率不高。艾校長是一位女性 的初任校長，40多歲，90年8月起在該校任職校長六年，教育專業背景 出身，積極突破學校發展之困境，推動多項教育革新方案，於民國91年榮 獲教育部評選為「標竿一百－九年一貫課程推手」，91年榮獲校務評鑑 績優，95年獲選優質學校之行政管理、課程發展暨校園營造三項大獎，同 年，榮獲教育部校長領導卓越獎。
二、訪談的進行
根據研究目的、文獻及文件資料，擬定半結構式訪談題綱。研究者事 先與受訪者溝通研究目的，並提供訪談題綱，採個別訪談。本研究之訪談對 象包括校長、主任、組長（教師會理事長）、專任教師、家長會長等，計訪 談8人（具有教師身分者有6人），訪談人數及次數則兼顧領導者和被領導者
（主任、組長及教師），並涵蓋教師會、家長會代表。自96年7至11月間，
計訪談校長3次、主任及組長計4次、專任教師2次、家長會長1次，如表1。
表1 接受訪談人員資料表
姓名 性別 曾任職務 訪談日期 編號
校長 女 校長 96/7/5、7/20、11/30 P/20070705、P/20070720、P/20071130
家長會長 男 家長會副會長 96/7/20 PA/20070724
主任 女 組長、教師 96/7/20 A1/20070720
主任 男 組長、教師 96/9/7 A2/20070907
主任 男 組長、教師 96/9/7 A3/20070907
教師會
理事長 男 組長、教師 96/7/20 TU/20070720
專任教師 男 教師 96/9/7 T1/20070907
專任教師 女 教師 96/9/7 T2/20070907
三、文件資料的蒐集
本研究除從訪談蒐集資料，關於校長的著作及文章、學校內部報告文 件、會議紀錄等資料，以及黃千芳（2006）針對艾校長課程領導歷程之研究 成果，亦列為重要的探究內容，與訪談結果相互對照與互補，為保護個案學 校隱私，依其年代順序進行編號。
四、資料處理與分析
本研究採取下列步驟進行處理與分析：1.訪談、文件資料的謄寫與 摘記；2.進行訪談資料編號及編碼，以及校長的著作及文章、學校內部 報告文件、會議紀錄等資料編碼，10件文件資料之編號分別為D200501、
D200601-D200606、D200701-D200703；3.參照瞭解領導的架構，採取由上 而下的編碼，並依據文件資料和訪談結果，尋找資料間的關係，進行分析、
討論及結果之複核；4.整合所有資料、脈絡及理論，提出研究結論及建議。
五、研究信度與效度的建立
為建立研究之信度與效度，故詳述研究過程，未來研究可重複相同步 驟及獲得相同成果；其次，在資料蒐集方面，透過校長、其他學校人員的訪 談和相關文件資料，進行多重資料的三角驗證；最後，透過分析類推，研究 成果可在類似情境的個案重複發現。
六、研究倫理
本研究力求遵守研究倫理，誠實告知受訪者本研究之目的，在訪談前 皆再次確認受訪者之意願；其次，基於保護個案學校，校名、受訪者以化名 或匿名方式處理，所蒐集學校人員著作、學校內部文件和報告等文件資料，
則以編號方式呈現及引用；最後，研究結果忠實呈現研究對象的本意，尊重 其公開之意願。
七、研究限制
本研究屬於個案研究，較偏重於探究正向的領導作為，且由於篇幅所 限，只能初步探討瞭解領導的架構之五個要素，其相互間的複雜影響關係，
可列為未來研究進一步探討。
肆、研究結果與討論
研究結果的分析與討論係參照Dubrin（2007）之瞭解領導的架構，分為 學校領導的內外部環境、成員的特性、領導者的特質、領導行為和型態、領 導的效能等五大部分。
一、學校領導的內部與外部環境
學校領導的內部與外部環境將分為四部分進行探討，第一部分為教育 法令、政策與上級機關行政指導，也就是Leithwood等人（1996）曾提及的 教育政策及明顯的外部影響力；第二部分為領導權力與責任的不相稱，即 Robbins（1997）所說的職位權力；第三部分為額滿學校，為Leithwood等人
（1996）提及的社區輿論；第四部分為校長遴選制度，即Leithwood等人（
1996）所提的教育政策。
（一）教育法令與政策、教育行政機關的指導
校長領導會受到教育法令的影響，家長會長認為，法令對校長在人事 方面是個束縛，尤其不適任教師，是校長不易處理和解決的問題。
不適任教師的處理權責是教評會，校長也不過只是其中一員，外 界的期望跟事實有落差，容易造成一個校長所做的結論，不符合 家長或老師的期望（PA/20070724）。
校長則認為，教育局行政指導還蠻多的，貫徹一些好的教育政策，長
官對學校的績效肯定之後，學校才會有好的硬體建設（P/20070705），然 而，教育行政機關的政策指示，以及很多不重要的公文，確實花費校長不少 時間。
行政體系是官僚體系，他有很多事情要交代，每天還有很多要 回報。如果不需要做這些事的話，當然會有多一點時間跟老師互 動，可是我們每天公文都這樣一堆，有八成的公文都是不重要（
P/20070705）。
此外，學校近年推動之重大方案，包含教師專業發展評鑑試辦、優質 學校評選、九年一貫課程標竿一百推手學校、健康學園、健康促進學校、資 訊典範學校、校園創意改造等，幾乎都是上級教育行政機關的政策或方案（
D200702），其對校長領導學校的影響力可見一斑。正如Bush與Middlewood
（2005）所認為教育行政體系是集權化的控制，因此，教育法令與政策、上 級行政機關指導對於校長有很大的影響，實際上，公立學校校長能夠擁有自 主權並不是很多。
（二）學校領導權力與責任的不相稱
權責不相稱存在於學校領導情境，校長就認為，很多事看起來好像 不是校長的責任，例如：教科書的選用、教師評審委員會聘任及解聘教 師等決定，可是如果教學品質發生問題，還是要由校長要負責處理解決（
P/20070720），校長也沒有獎賞權、人事聘用權，有萬年老師，沒有萬年校 長（P/20070705）。家長會長就認為，現在學校是民主或非集權的領導 方式，很多事情不是校長一人所能夠決定（PA/20070724），這是校長的難 為之處。
校長的權力跟過去比較差很多，也不像以前的校長是一校之主，
現在的校長真的要多包容不同的意見，氣度真的要很大，不可以 隨著老師的情緒起舞，要有教育家的風範（PA/20070720）。
Hoerr（2005）認為，學校領導者所面臨的挑戰，遠比其他領域領導者 所面臨的挑戰還要艱鉅，這是教育的本質以及學校組織運作的方式所造 成。教師會理事長也觀察到，校長在很多事情處理完後，但不能對大家作 很充分的報告，又遭受人家誤解時，是最痛苦的（TU/20070720）。因此，
校長自認為，要有比較後現代哲學的想法，就是人本、尊重、放下權力慾望
（P/20070720），才能適應目前學校領導情境。
（三）都會地區額滿學校的效應
在 升 學 主 義 之 下 ， 額 滿 學 校 是 家 長 看 待 學 校 教 育 品 質 良 窳 的 重 要 指 標 ， 校長就認為，額滿對老師是一種榮譽，會讓老師珍惜，也可以告 訴孩子更珍惜學校，但是，缺點是班級人數較多，以及人情請託的困擾（
P/20070705）。而受訪的主任、教師會理事長及家長會長也都認為額滿學校 有其正面效果，主任和教師會理事長也都坦承會造成一些壓力存在。
額滿對學校的正面效果是大的，另外一種壓力是會有關切，對每 個人的標準都一樣，壓力其實就不會大（A1/20070705）。
對老師而言，學校額滿是一種榮譽也是壓力（TU/20070720）。
額滿本身就是一個招牌，這當然是一種正向的訴求，對社區的影 響是一個很大的吸引力，是一體兩面，正向循環，在經營之下，
產生好的效果（PA/20070705）。
因此，在都會區的公立國民中學，學校額滿是學校所追求的重要目 標，但也形成一些壓力，正如柯進雄（2000）所認為，盲從升學主義是家 長所造成學校的困擾之一。
（四）中小學校長遴選制度的影響
在地方首長的競選政見中，校長遴選連任要達到校內百分之六十教師 的滿意度，此一措施已成為影響領導的重要因素之一。校長認為，時間有限
時，只能選擇百分之六十的老師可以接受的方案，但不見的是最好的方案（
P/20070705）。教師會理事長的看法，並不是很支持此種校長遴選的作法，
認為真實反應校長的政績，有很大的爭議（TU/20070720）。而家長會長認 為，有些校長有卓越的遠見，但是隨便一個問卷調查結果，就把一切努力都 抹煞（PA/20070720）。此外，受訪的主任、教師亦表達出不同的意見，從 他們的意見可以看出校長遴選制度的爭議所在。
這只能當參考，不能當門檻，老師其實大部分是沉默的，通常被 少數人掌控（A1/20070720）。
這作法是個理想，困難在於老師的成熟度（A2/20070907）。
我覺得百分之六十很弔詭，學校存在很多問題需要去改革，勢必 會影響到一些利益團體，增加校長很大的難度。優點在於當校長 獲得大部分校內同仁認同時，推動事情會比較順利（A3/20070907）。
如果連百分之六十老師都不能同意，表示校長可能有很大的問題
（T1/20070907）。
如果跟校長不是很合，還硬要他留下來的話，大家都痛苦，當然 覺得這是好的，因為可選擇想要的校長（T2/20070907）。
因此，校長遴選連任要獲得校內百分之六十教師的滿意度，對於校長 領導學校的作為，確實產生重大影響，但也可能有其優點。正如柯進雄（
2000）認為，校長遴選的實施，原本立意甚佳的制度，看到的是校園倫理的 式微，校長威權掃地等後遺症，林明地（2004）也認為校長遴選制度引入，
校長已越能感受到來自學校內外部的影響力。
二、學校成員的特性
學校成員的特性，除依Owens（1991）的雙重系統，分為行政、教學
團隊二部分之外，亦將教師會和家長會列入探討，同時參照Hargreaves（
1992）所提之個人主義的文化、分化的文化，亦將學校存在的少數特殊成 員納入探討，共分為四個部分。
（一）展現投入與創意特質的行政團隊
行政團隊是校務運作的重要骨幹，校長認為除校長本身要有發展策 略的能力，行政團隊也應該要有，而主任、組長的異動率低，讓主任、
組長願意 投 入 行 政 工 作 （P/20070705），行政團隊是比較有彈性的（
P/20071130），而受訪的主任和教師也認為行政團隊有許多正面的特質。
最近三年，有些主任、組長退休，由學校的另一批行政人員接 任，行政團隊很有創意，遇到一些問題的時候，會想辦法去解 決，都還滿吃苦耐勞，很有毅力（A3/20070907）。
行政還算滿團結的，如果主任有需要做一些工作或案子，下面的 人都還算滿配合的（T2/20070907）。
因此，該校具有行動力的行政團隊，是帶動學校發展的基礎，有助於 校長成功領導其學校，相較於國外學校的行政團隊規模並不太大，國內完整 的行政體系是一大特色。然而Hallinger（1999）認為東亞國家教育工作者受 順從文化的影響，對於領導者的職位權威給予較大的尊敬，這是從事教育改 革的優勢。
（二）持續進步和成長的教學團隊
所有的教育政策終究要落實於教學，教學團隊格外重要，校長認為將 教學團隊帶起來的策略，就是讓走得快的老師做示範，動作比較慢的老師就 善用其優點（P/20071130），而受訪主任及教師都提到，教學團隊持續在進步。
在這幾年來，教學團隊陸陸續續在進步，九年一貫課程啟動的時 候，那時候還有些青黃不接，現在教學團隊的特質是創新，很多
學校老師算滿年輕的，因為這四、五年退休潮，這一屆導師，有 八個都是新老師，整體就會很活潑，然後有很多活動就會去推動
（T2/20070907）。
此外，該校教師存在Hargreaves（1992）所認為人為的同儕關係（
contrived collegiality），即教師被要求圍繞行政人員的意圖與興趣（這些意 圖與興趣往往是在其他地方形成的）進行合作，例如：九年一貫課程的 推動，還是需要透過行政的力量來推動。
（三）歷史悠久學校存在的少數特殊成員
在歷史悠久的學校中，總會有少數的特殊成員，校長認為，少數一兩 個人從高中、大學時代就是反對權威（P/20070705），但她一直不知道哪些 老師特別反對她（P/20071130），主任認為有幾位是個人主義，校長要讓每 個人都滿意其實不容易（A1/20070720），教師亦認為少部分老師並不是很 認同校長的想法，這是學校常見的現象。
我們是一個很老的學校，那些比較有重要地位的老師，有時候就 不是很認同校長講的東西，我覺得這是讓她覺得綁手綁腳的地 方，她也感受的到有些人是一直在抵抗她（T2/20070907）。
Hargreaves（1992）認為學校教師存在個人主義的文化（individualistic culture），教師之間相互隔離，教師的主要精力用於處理自己課堂的事務，
也存在分化的文化（balkanized culture），教師工作於相互分立、有時為爭 取權力與資源而相互競爭的群組之中。然而，少數不同意見的人，也可以讓 校長所有收穫，正如Fullan（2007）認為在反對者身上也可以學到東西，比 起同意者的身上而言，原因在於領導者有時可能忽略某些地方，尤其當問題 是多元、複雜，而且答案是未知時。
（四）扮演支持與合作角色的教師會和家長會
除行政團隊之外，家長會、教師會也扮演重要的角色，校長認為第
一任教師會成員是比較專業路線，後來代代相傳，成為教師會的傳統（
P/20071130），教師會理事長則認為，學校的發展事務，教師會係全面 參與，以作為行政和教師溝通的橋樑。因此，該校教師存在Hargreaves（
1992）所認為合作的文化（collaborative culture），也就是建基於教師之間 的開放、互信和支援，教師主動進行合作。
教師會在參與學校的一些事務有時會有意見不一，基本上我們堅 持的觀念都是說其實大家都是為學校好。其實行政也有他的一些 考量，我們就是找一個折衷點（TU/20070720）。
而家長會長透過參與學校重大會議或活動，以及經費支援學校，協助 學校成長，希望跟教師配合來帶動學習風氣，讓孩子在學業的競爭力能夠出 色（PA/20070705），校長認為家長會是比較合作和支持的，可說是得天獨 厚（P/20071130）。因此，校長在領導學校時，的確獲得教師會和家長會的 支持與合作。
三、學校領導者的特質
學校領導者的特質區分為三部分，第一部分是正向人格，Robbins（
1997）、Hoy與Miskel（2005）、Hughes等人（2006）均曾提及，第二部分 為細膩與關懷的領導特質，第三部分則是Dubrin（2007）曾提到的創造 力、創新等特質。
（一）正向人格所散發的領導魅力
艾校長的成長過程中，家庭在其人格的陶冶上，培養出正向、樂觀、
積極的人生態度（黃千芳，2006）。她自己認為，學習教育心理學的背景，
最大的幫助是比較能瞭解自己優缺點，還有面對挫折時，自我的克服、情緒 管理、正面思考和人際關係的溝通（P/20070720），校長認為其人格特質確 實影響領導作為（P/20071130）。而且，受訪主任一致肯定其人格特質與氣 質。
校長最成功的地方就是她的人格特質，笑容從來沒有斷過，她會 鼓勵同仁，以培養其自信（A1/20070720）。
校長很有明星的氣質，讓你會不由自主地會想跟著她去做些什 麼。她是一個很有能力的校長，大家當然會有一些怨言、不一樣 的想法，但是大部分的人還是會去做（A3/20070720）。
而在學校榮獲「優質學校」榮譽時，校長曾公開說過，學者在分析成 功企業家的特質，其中一項是在有好表現時，舉辦慶祝活動，提振民心士 氣，故學校應朝向如何更激勵士氣的作為去思考（D200603）。因此，校長 本身具有高成就動機，形塑自己成為一個典範，當別人有質疑時，就先做給 別人看，然後分享成功的經驗（黃千芳，2006）。因此，校長展現Hoerr（
2005）所認為，當事情進行順利時，領導者會公開地給予讚美，當事情不順 利時，領導者會一肩扛起責任。
（二）處事細膩與親和關懷的領導特質
大學時期接受心理學的專業訓練，思考自己想要成為什麼樣的人，從 而培養出自信而細膩的心思，做事情總是從人的感受先去設想（黃千芳，
2006），校長認為，其講話有一種溫和的感覺，有重點、不長篇大論，做事 有魄力、有擔當，具有中性領導的特質（P/20071130）。人格特質使校長散 發出待人親切、說話輕柔而語氣自信、面帶笑容的形象，在與大家溝通的時 候，往往能夠先傾聽、再溝通，所提出的想法也較容易被人接受（黃千芳，
2006），家長會長亦有相同的看法。
校長的身段非常柔軟，能用平和的態度來進行討論或溝通，願意 傾聽各個面向的聲音，採取民主的方式共同討論，以大家溝通過 後的意見為決策（PA/20070724）。
此外，受訪的教師認為，校長具備處事細膩、關懷的領導特質，與學 校成員及學生進行親切的互動，正如Bass（1998）的發現，女性在魅力領導
與個人關懷的部分比男性表現優異。
校 長 很 細 膩 ， 小 事 情 都 會 注 意 到 ， 但 也 不 會 明 講 ， 她 就 是 會 給你點一下，你自己去看這樣子。她很親切、很關心老師，幾 乎每個老師的生日都會特別去表示一下，我覺得還滿溫馨的（
T1/20070907）。
校長很大方親切，有一次，上家政課的時候，跟學生量身材，然 後校長剛好經過，然後我叫校長一起進來量身材，她也很大方，
不只跟老師做很親密的接觸，跟孩子也是滿親和的（T2/20070907）。
（三）自我持續學習與創意思考的風格
校長在往後的工作經驗中，鍛鍊出對人、對事的包容，思考不一樣的 方式解決問題，累積出創意的能量（黃千芳，2006）。校長認為歷經不同 處室主任的歷練，對於領導學校的幫助是很大的，比較能將心比心，能夠跟 不同的處室同仁去解釋，為什麼要做這樣的決定，讓兩個處室主任有意見不 同時，可以得到協助（P/20070720），她也經常持續自我學習，並在各項會 議分享讀書心得，例如：曾在導師會報分享商業周刊「正面思考的威力」（
D200601）。受訪主任則受到校長的影響而發現閱讀的重要。
自從跟校長接觸之後，我才慢慢覺得閱讀是很重要的，因為可以 得到很多的新知，其實現在的好只是短暫的，需要一直持續去創 新、進步（A2/20070907）。
校長認為，創意產生的目的，其實都在於解決問題還有提升學校的效 能，需要創意出現的時候，就是要學校更好，有問題要解決，可能突然想 到什麼靈機一動（P/20070720）。受訪主任認為，校長很有創意跟活力，也 很有計畫在推動一些事情，對各處室是很支持的，讓成員覺得無後顧之憂（
順利推動學校重要的變革，也具體實踐Puccio、Murdock與Mance（2007）
所認為的領導、創造力和變革三者的強力連結。
四、學校領導者的領導行為與型態
依據所蒐集之資料，參照Yukl（2002）所提之工作導向、關係導向和變 革導向，以及Dubrin（2007）的發展團隊、影響策略、領導倫理、工作態度 與行為、參與、民主、獨裁等領導模式，以及目前較為盛行的領導模式，分 別加以陳述領導者的領導行為與型態。
（一）善用及發揮領導者所具備的資訊權
校長喜歡與人分享的特質，也帶動了學校教師的閱讀氣氛，慢慢形塑 學習型組織的文化（黃千芳，2006），校長認為知識分享比政令宣導更深入 人心。
透過知識的分享，組織可以有機體不斷的成長，我告訴他一些知 識然後自己去想、去轉化，欣喜這個知識，然後願意去開創，比 宣導更深入人心（P/20070720）。
受訪主任認為，校長會讀很多新書，會激勵我們去看一些新書，她是 以身作則的（A1/20070720），受訪教師認為，每次校務會議、導師會 報，校長都會分享讀書或研習心得，對有成長意願的老師算是很大的收穫
（T2/20070907）。此外，學校每年會跟伙伴學校做一些討論，準備一些討 論的議題，像體罰、教育趨勢的改變，學校怎麼去因應，聽聽其他一些學校 的看法與作法（A3/20070907）。校長的作為，正如Harris（2004）所認為，
營造專業學習社群，是成功的學校領導所展現的特性之一。
校長把她想要做的事拋出來，讓大家去想、去醞釀，國外的教育 現場的例子讓我們知道，可以怎麼去學人家（A3/20070907）。
校長有很好的口語表達能力，會先去瞭解老師們的需求和家長的需求
（A3/20070907），她懂得去聆聽，有時候我們遇到家長來的時候，會帶主 任一起去解決問題，不管再長都讓家長講完，他氣就消一半了，她可以在聽 的過程中去思考如何面對問題（A2/20070907）。但是，處於教師和家長之 間，受訪主任認為校長還是有難為之處。
校長有個很為難的地方，最常發生的情況是家長和老師之間的衝 突，必須讓雙方都得到滿意的答覆，可是有時候相對來講是很困 難的（A3/20070907）。
與教師會的溝通方面，校長則會有所堅持，也有所妥協。
與 教 師 會 建 立 互 動 關 係 所 運 用 策 略 ， 就 是 告 訴 他 們 為 什 麼 這 樣做，背後的道理是什麼，我很願意在小處放手，大處堅持（
P/20070705）。
此外，校長就任以後，願景有作些微調整，加上社區公民的部分，這 些願景是朗朗上口的，老師在訂課程計畫時，要說明這個活動是健康、
明理、還是關懷，完全融入課程（P/20070705）。如同Duignan（2006）認 為教育領導者的主要挑戰在於提出價值導向的遠景、管理成員的關係、平衡 個人需求和專業責任、有效的溝通、領導持續的變革、管理績效責任和個人 的表現、領導日漸老化的工作人力。因此，校長的很多領導作為是圍繞在這 些議題，尤其是溝通與遠景。
（三）發掘並廣納有能力的校內人才
校長秉持80/15/5領導哲學，基於多年現場工作的經驗，她認為八十、
二十哲學當中的二十，還可以區分為十五跟五，百分之五是所謂比較不合 作或不願意動的人，可以運用百分之十五是比較上進的力量，來帶動學校
（P/20070720）。受訪主任認為，校長懂得什麼樣的位子放什麼樣的人，
學校文化有深厚的了解、在地的感情，再加上其他的人格特質很適合，再 來就是讓他們覺得生涯是有進階的，是有前途的（P/20070720），受訪主 任認為，在人和上是應該有幫助（A2/20070907），但是相對的視野上會受 限，因很多同仁只有待過這所學校，不知道外面的學校是怎麼樣的變化（
A3/20070907）。受訪教師認為，優點大於缺點，很多主任在學校很資深、
有經驗，對於老師的說服力也夠（T2/20070907）。
學 校 很 多 老 師 就 是 看 你 會 不 會 帶 人 來 ， 有 的 人 覺 得 你 沒 帶 人 來 ， 表示你是全心接納我們，表示你會尊重這邊的人才，對校 長是一種加分作用，行政不會很難找人，有意願的人不會太少（
A1/20070720）。
因此，校長發掘並廣納有能力的校內人才，試圖建立有效能的行政團 隊，呼應Southworth（2004）所認為的，集權於一人的信念已遭到挑戰，領 導團隊和分享式領導越來越受到關注。
（四）採取民主式領導帶動學校永續發展
根據多方人士的回饋，校長的領導風格可以形容為：溫和有原則、
開明 有 創 意 、 穩 健 有 成 效 、 要 求 有 人 性 、 認 真 有 使 命 及 聰 明 有 遠 見 （ D200605），而且，在提出方案時，會保留部屬參與的彈性和空間。
我在提方案時，通常都保留有彈性，只是核心的東西，細節是要 大家一起來想的，再去討論修改，我不認為事事都照自己的意見 來做，讓部屬產生依賴、無能感（P/20070720）。
尤其特別值得一提的是，在髮禁尚未解除之前，該校學生髮型的決定 是民主開放的過程，有請班聯會的代表來討論及有發表意見（PA/20070724），
經過校務會議詳細討論，代表們贊成以1：1：2（家長：老師：學生）的比 例，來進行投票決定，教師們不再為了糾正服儀和孩子們傷感情，家長們能 D200501），顯示學校的民主風氣與開放的氣氛。
受訪教師認為，校長做事風格很親民，會主動去問你會有什麼問題，
給你一些建議（T1/20070907）。受訪主任認為，校長是個高關懷的人，賞 識他人、激勵成功（A1/20070720），成功的地方是有擔當，讓我們主任 敢做事情，不會刻意去討好老師。在案子在推動的時候，會先挑選想要作 的老師，把成功例子推到其他領域的老師，往往會得到一個很好的效果（
A2/20070907）。McCauley（2004）認為成功領導的要件，計有成員與領導 者緊密結合的程度、成員願意承擔較大的領導責任、組織的成果和效能、領 導者帶來變革的程度。透過民主的領導方式，艾校長將成員緊密結合，進行 有效變革。
（五）建立學校發展特色以追求每年一項重點突破
校長認為每年提出至少一項提升學校整體榮譽的獎項，感動的地方有 很多，除行政團隊之外，會看到這些老師，透過眼神或直接告訴你，覺得做 這些事情很有價值，外面的家長都說我們學校很棒（P/20070705）。教師會 理事長認為，老師們的看法跟行政人員會不太一樣，老師會覺得學生和教學 的基本要先顧好，心有餘力再去追求其他，當彼此之間關連沒有很高的話，
老師的看法會有點兩極（TU/20070720），校長也提到，難免會碰到少數老 師，會懷疑這樣做是為了未來鋪路，而不是為了學校發展（P/20070720），
其實校長並不是要求一步到位，在短期間很難做到，至少先做一點，但不能 夠不動（P/20070720），受訪主任對於說服老師配合，有其一套說法，就是 不增加老師太大的工作負擔。
我跟老師講說，其實你們都已經達到某一個水準，把這些東西做 整合，不要增加老師的負擔，我覺得就不會有問題，其實也有少 部分老師說，一直得獎要幹麻，我們就會跟他講，得獎是對學校 的肯定，很多經費就這樣來的（A1/20070720）。
Woods（2005）認為成員可能的問題在於能力不足，也有可能產生 抗拒，原因在於自我利益、傳統的敬重（deference）、階級優越的信念（
重點突破，可以適度避免成員可能產生的上述問題。
（六）推動教師專業發展評鑑之試辦
校長認為，實際跟老師一起去參與教師專業發展的過程，語言會變成 一樣，思想會一樣（P/20070705），因此，學校努力推動參與教師專業發展 評鑑。受訪主任認為，大家第一時間會去抗拒，因為這個評鑑聽起來有點像 考核、考績，大家當然會害怕，校長一直慢慢再鋪陳，教務處一直持續在推 動（A3/20070907），試辦參與比例高，因為大家覺得被看習慣了，只是多 勾幾個表格（A1/20070720），教師會理事長認為，老師們陸陸續續的 受訓，對於一些新的東西會樂於嘗試，大家排斥度不會那麼像其他學校，
教務處在宣導的時候不強迫，鼓勵不斷的去進修（TU/20070720）。校長推 動教師參與教師專業發展評鑑之試辦，確實運用到Brubaker（2006）所認 為，學習的好奇心和熱情是會傳染的，要成員參與專業發展，必須讓他們看 到參與是有價值、有代價的。
我覺得基礎也有，老師的個性也有，老師不見得會很樂意去做，但 是會配合，校長跟行政的關係占很重要的因素，你跟行政關係 好，他才會願意幫你推，行政跟老師好，老師才會願意配合（
T2/20070907）。
（七）以校長聽課制度提升教師教學品質
90年8月至學校初任校長，一直想在教學視導有所突破，在新進教師座 談會，當場請求進教室聽一節課，從新進教師和實習教師著手，是不引起抗 拒的好作法（D200606），教師的接受度並不低，這對公立學校來說，可說 是很大的突破。
校長會到新老師的課堂去聽課，新老師心裡面接受度還好，礙於 你是新老師，後來也習慣了。新老師都很習慣人家進去聽課，只 要你尊重授課老師，其實都是OK的（T2/20070907）。
校長聽課制度，對象包含新進老師，還有家長反映老師任課很有 狀況的，校長也會去聽課，教師接受度都很高（A3/20070907）。
校長決定聽某一節課時，當天上午通知老師，不希望老師特別準備，
校長聽完課之後，會在各領域教學研究會分享優點，採用的觀察方式有三種：
1.採主題觀察紀錄，如教學策略、師生互動、學生笑的次數等；2.每隔一至 三分鐘，間隔時間的觀察紀錄；3.流水帳式的紀錄（D200606）。受訪主任 認為，這個制度的建立，也真的要時機，剛好試辦九年一貫，學校每年都有 十個左右的老師退休（A1/20070720），她能夠把本來像一個監視的東西，
轉化成榮譽或激勵的部分（A2/20070907），受訪老師認為，這是對新進老 師的一個挑戰，透過這個制度，校長也更瞭解教師（T1/20070907），正如 Harris（2004）所認為，面臨挑戰環境學校的成功領導，領導者會集中心力 於改進教學，校長確實投入許多心力在於改進教學，在一般公立學校是很不 容易做到的。
五、學校領導的效能
學校領導的效能將分為成員滿意度、學校聲譽、學生成就等方面，此 為Hoy與Miskel（2005）曾提及的指標。
（一）高度的學校成員滿意度及接受度
就成員的滿意度而言，受訪教師認為，認同校長的比例大概有八十五
（T1/20070907），校長應該可以算是一個好的校長，我看過三位女校長，
她真的是帶領得最好的（T2/20070907），受訪主任也認為，不會每個人都 喜歡校長，不過應該有八成以上（A2/20070907），主任比一般老師更信服 校長，此外，94年校長連任時，針對家長代表大會之調查結果，對校長滿意 度為100%（D200604），家長會長也給予校長很大的肯定。
大部分的家長可以給校長九十分，八十五分，校長在掌握溝通技
主任應該是會最信服校長，對學校的瞭解比一般老師來的深；第 二個層次就是組長或職員工，還有導師；第三層就是專任老師，
他們對學校的認識比較少（A3/20070907）。
校長自認為，教師對校長的滿意度，達到八成以上已經非常不容易，
如果要到九成以上的話，可能就是要經常在教師辦公室出現，然後坐下來聽 老師敘說（P/20070705）。Bush與Middlewood（2005）認為影響成員動機和 工作滿意的因素有個人、組織和文化等因素，校長在這幾方面確實是很成功 的，才能達到如此高的滿意度。
（二）從不斷獲獎中展現學校辦學績效
就辦學績效而言，校長認為其實不要太急切，八年的任期無法讓學校 完全改觀，真的是一棒接一棒，立根在前任校長的基礎上（P/20070705），
受訪教師也認為學校形象的改變，不是只有這任校長，之前的校長也有慢慢 承接下來（T1/20070907）。學校參與優質學校評選，行政管理類的優 點為，學校為重拾師生信心，及贏回社區家長的信任，強化行政運作的效 能，發展想像未來，決策現在的優質行政運作。行政團隊展現活力熱忱，把 握績效始終來自於人性的理念，凝聚共識，有可取之處（D200703），這正 是校長過去六年努力的成果，在2006年經評選獲選為優質學校，提升學校的 社會形象，同時獲得3600萬元的工程經費（D200701）。林信榕（2007）認 為如何帶領團隊打出名聲又能讓成員心服口服，是校長領導的一大挑戰，從 校長過去帶領學校團隊不斷獲獎，又得到大部分成員的肯定，確實是不容易。
我們過去是一所很低潮的學校，校長運用一些策略，讓學校完全 改變，比如行銷、競賽得獎、優質學校評選、教師專業發展評鑑 等（A3/20070907）。
（三）教學團隊造就不斷進步的學生學習成就
就教學團隊與學生學習成就的關係而言，家長會長認為，各處室在校 長的領導下都是以支援教學，支援教師現場需求為第一優先（PA/20070724），
教師會理事長認為，學校以前沒有很明顯的小組團隊，校長來了以後，提供 一個舞台給大家去發揮，團隊就組成了（TU/20070720），校長認為，相較 於其他學校而言，學生成就沒有特別突出，但也沒有落後，每年有一些小進 步（P/20071130），校長認為，學校成績不斷提昇的很重要的關鍵因素，第 一個策略是生活常規、生活教育，第二是空間設施的革新，讓他們最直接的 去感覺到這個學校對我們所處環境的重視，第三是老師的教學，第四是教導 孩子學習的一些技巧，行政要做的事情就是要確保這些事情都被關照到（
P/20070705）。學校上述的努力，獲得家長會長高度的肯定。
學校收的是公立學校出來的學生，公立學校的經費、法源和先天 條件限制，但是教師都是用私立學校那種拼勁在帶孩子、教孩 子，我們非常感佩（PA/20070724）。
學生在94年基本學力測驗的表現，前三志願較去年增加10位，PR值99 較93年增加6位，PR值90以上共計116位（占19.86%，去年18.04%，增加 1.82%），低分群部分，PR值25以下者下降至12.84%，整體表現為高分全群 提升、低分群下降、中下階段下降（D200602），學生的學業成就是不斷提 升的，而學生輟學率逐年下降，93年為0.66%，94年為0.34%，95年為0.17%
（D200604）。未來可以努力的方向，校長覺得說可能是社區公民，學生是 可以走入社區生活，需要老師的參與（P/20070705）。Reynolds與Farrell（
1996）認為東亞地區學生學業成就高的原因，在於教師社會地位較高，因此，
校長確實運用這樣的優勢，並提昇學習學習成就。
伍、結論與建議
一、結論
（一）感動國民中學面臨許多內外部環境影響因素，包含教育法令及政策、
從感動國民中學的分析可知，學校領導所面臨環境是十分複雜的，首 先，教育法令、政策及上級單位的行政指導，幾乎影響校長大部分的辦學方 向；近年校園民主化，產生領導權責不相稱，增加領導學校很大的困難與挑 戰；而長久以來的升學主義及家長關心，是對校長辦學的督促、影響的力 量，額滿學校是家長所認為辦學成效的重要參考指標；校長遴選的方式，顯 現領導者的特質之重要性，以教師滿意度作為校長遴選依據，不免造成領導 者的諸多限制。這些因素是普遍的，在其他公立學校經常可見，能夠適應內 外部環境影響因素的領導者特質，似乎比較容易展現成功的領導。
（二）感動國民中學成員的特性，包括投入的行政團隊、持續進步的教學團 隊、少數特殊成員和支持合作的教師會與家長會等
學校成員是學校領導者直接面對的對象，成員之間具備共同性、特殊 性，從感動國民中學的情況來看，行政團隊具有創意、彈性、策略發展和問 題解決能力，與校長的配合度頗高，而教學團隊雖然曾因九年一貫課程的實 施，歷經一陣退休潮，新進教師則是持續進步；在歷史悠久的學校，難免存 在少數個人主義的特殊成員，在校長的包容與正面看待之下，未成為校長領 導學校的困擾或阻礙；理性、正向的教師會，以及對學校支持不遺餘力的家 長會，則是校長辦學的重要助力。而上述成員特性有一部分來自於領導者領 導行為的塑造，兩者之間亦有相互影響的關連。
（三）感動國民中學領導者的特質，包括正向人格的魅力、細膩親和與關 懷、持續學習與創意思考等
從感動國民中學的領導者身上，看到成長背景及經驗造就其正向人 格，形成領導魅力；而處事細膩與親和關懷的領導特質，為其所特別擁 有，同時，她亦兼具備領導的魄力和勇氣，並以中性領導自居；自我學習 與創意思考的風格，則是她形塑學習型組織的重要基礎，進而影響成員的思 考方式。因此，領導者的特質，影響其所採取的領導型態與作為，可說是造 就其成功領導的重要基礎。
（四）感動國民中學領導者運用多樣的領導型態與作為，逐步樹立學校領導 之典範
雖然在感動國民中學擔任初任校長職務，領導者確實展現多樣的領導 型態與作為，十分難能可貴，包括善用資訊權、強化溝通與塑造願景、廣納 校內人才、民主式領導、追求每年一項重點突破、試辦教師專業發展評鑑、
校長聽課制度等，並不是很特別的領導作為，但其具體落實教育理念，善盡 領導者的角色，逐步展現成功的學校領導，值得其他學校領導者加以學習及 效法。
（五）感動國民中學領導的成效，展現在成員滿意度、學校聲譽及學生成就 的表現等方面
在短短幾年的學校經營中，感動國民中學的領導者獲得大部分成員的 肯定，這是十分不容易的，也顯示其成功之處。學校在校長的領導之下，從 不斷獲獎展現辦學績效，塑造學校正面形象，值得高度肯定與敬佩；相較於 其他都會區學校，該校學生學習成就雖不是非常突出，但每年持續有小幅度 的進步，應該可以歸功於學校領導的成效。因此，綜合評估成員滿意度、學 校聲譽、學生成就的表現，感動國民中學領導的成效確實達到優異的水準。
二、建議
（一）學校領導研究應兼重質化的訪談、觀察及個案研究，而瞭解領導的架 構有其應用價值
目前國內關於學校領導之研究，大部分為量化的調查研究，累積不少 的研究成果，近年來，觀察、訪談等質性方法應用於學校領導研究日益增加，
尤其是領導的個案研究，事實上，量化和質化的方法，有其互補性。從本研 究的結果來看，這些成果確實不易從量化研究獲得，可補量化研究之不足。
同時，本研究運用瞭解領導的架構來探究學校領導，將焦點置於領導者的特 質、領導者的領導行為和型態、內外部環境、成員的特性、領導的效能等主 要變項，對於質化研究而言，瞭解領導的架構是相當適合的，且有極大的應 用價值，使學校領導的研究能夠有效聚焦，完整涵蓋領導的重要面向。
（二）學校領導成效的評估不應偏重於學生學習成就，可以擴展更多的面向
的、社會公認之升學目標之外，學生個人自我建構目標的追尋亦須兼重，創 造多樣化的學校辦學特色。學校領導成效的評估不應偏重於學生學習成就，
可以擴展更多的面向，包括成員滿意度、學校聲譽等，以有效評估學校領導 者的努力及表現。
（三）學校領導者應充分瞭解內外部環境影響因素及成員特性，並運用合宜 的領導模式或策略
學校領導所面臨內外部環境影響因素是十分複雜的，包括教育法令、
政策、上級行政指導、權責不相稱、升學主義、家長及校長遴選方式等，此 外，學校領導者所面對的成員特性，包括：工作動力、配合度、教師專業發 展、教學創新、特殊成員及教師會等，甚至於存在學校教師的文化，學校領 導者都應充分瞭解這些因素及特性，經過慎思熟慮之後，運用合宜的領導模 式或策略，才能與學校成員、社區、家長及教育行政單位有良好的互動，營 造健全的學校教育環境。
（四）學校領導者應充實領導理論與實務專業知能，展現正向的領導者特質 領導理論與時俱進，新興領導理論不斷發展，對於領導發展有很重要 的啟發，學校領導者有必要隨時充實理論知能，並轉化為具體的實踐，
再者，學校領導的最佳實踐逐漸受到重視，學術研究日益增加，其領導行 為所隱含的實踐智慧，值得學校領導者進一步學習借鏡。因此，領導者須持 續進行專業發展，充實領導理論與實務之新知，展現正向的領導者的特質，
包括：樂觀、積極、情緒管理、創意、傾聽、溝通、自信、細膩、親和、關 懷和持續學習等，方能適應日益複雜的領導環境，有效領導學校。
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