平衡計分卡建構學校經營策略指標之個案研究 ─以台中市 L 國中為例

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中華大學碩士論文

平衡計分卡建構學校經營策略指標之個案研究 ─以台中市 L 國中為例

A Study of Constructing Indicators of School Management Strategies by Using Balanced

Scorecard (BSC): A Case of L Junior High School in Taichung City

系所別：學號姓名：

指導教授：

企業管理學系碩士班

M10019045 林朝濱

郭恆宏博士

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摘要

隨著社會環境的變化以及國家教育改革政策不斷的推動，從師資培育多元化、九年一貫課程的實施，到即將推行 12 年國民基本教育等等，都非常重視績效的考核與管理。近年來更受到全球新生兒逐年減少現象之衝擊，在教育市場開放競爭之下，學校為提昇經營績效，必須投注相當心力，致力於教育品質的提昇，方能滿足學校顧客需求，以優質化的服務品質，確保學校面對內外在環境衝擊，仍能永續經營與發展。

本研究旨在透過平衡計分卡建構學校經營策略指標，運用層級分析法，得到學校經營策略各項指標之權重關係，作為學校經營策略之參考，期盼實現個案學校願景、

卓越的教育目標與永續發展。研究結果如下：

1. 主要面向重要性程度為：學生構面＞教師成長構面＞行政流程構面＞經費預算構面。

2. 經費預算構面次級指標重要性程度為：有效管控支出＞設備妥善管理維護＞學校預算之編列＞開闢經費來源。

3. 行政流程構面次級指標重要性程度為：改善行政效率＞注重處室協調與溝通＞教師教學績效考核＞強化教師配合度。

4. 學生構面次級指標重要性程度為：提升學生學習成效＞協助學生適性發展＞提升學生就讀意願＞重視學生家長需求。

5. 教師成長構面次級指標重要性程度為：充分授權與激勵＞鼓勵教師在職進修＞提升教師專業能力＞提升教師資訊素養。

關鍵字：學校經營策略、平衡計分卡、層級分析法

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ABSTRACT

With the change of the social environment and reformation of education policies, such as the diversification of Teacher Education Program, the 9-year Integrated Curriculum, or the 12-Year Compulsory Education, school evaluation and teacher appraisal have become major topics of the performance of school management in recent years. In the presence of the low birth rate and educational localization, the school’s executive staff has to promote the educational quality in order to ensure the long term development of school.

By using Balanced Scorecard (BSC), the purpose of this study is to construct indicators of school management with Analytic Hierarchy Process (AHP) for L junior high school in Taichung City. The overall evaluation of the indicators and management implications are also discussed in the study.

The results of the study are as follows:

1. The importance ranking in four indicators in this study shows: student perspective＞

teacher’s learning and growth perspective＞administrative process perspective＞

financial perspective.

2. The importance ranking in four indicators of financial perspective is: financial management of school＞maintenanceof school equipment＞expenditure budget of school＞development in school finance.

3. The importance ranking in four indicators of administrative process perspective is:

improvement of administrative effectiveness＞coordination and communication between administrative affairs of school＞teacher appraisal and evaluation＞

coordination in teachers.

4. The importance ranking in four indicators of student perspective is: learning

achievement for students＞personal development for students＞student’s enrollment intention＞parents' needs.

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誌謝辭

本篇研究稱不上是曠世鉅作，卻也稱得上是嘔心瀝血之作，淚水與汗水交織而成的作品。這得感謝我的指導老師－郭恆宏與李堯賢博士，在他們不辭勞苦的指導下，

才能順利完成論文的撰寫。其次，我要感謝中華大學所有教過我的老師－蔡明春、鄧瑞兆、莊英慎、許秋萍老師，在他們細心以及無私的教導下，可謂受益良多。

另外，我要感謝我的好友－碧美、惠貞，沒有妳們的協助，恐怕沒辦法如期完成學位；也要感謝個案學校林校長以及所有同仁的支持與配合，才能順利得到分析結果；當然，也不能忘記國道一幫共乘的同學－根哥、玟姝、禮朝與佳紋，讓我忘卻長途駕駛的疲累與辛苦，一路上盡是歡笑，因為有你們的陪伴，讓我不再孤單與絕望。

最後，我要感謝我的家人－芯慧、宥均、秉宏與湘芸。你們是我撰寫論文的動力來源，尤其是秉宏與湘芸的提早出世，以及宥均的分離焦慮感，讓我深深體會自己的重要性。堅持到底是變成是我唯一我的信念，咬緊牙根，再苦、再累也都要如期完成，

謝謝你們體諒爸爸不能隨時隨地陪伴在你們身邊的日子。另外，老婆真的辛苦你了，

在這七百多天的日子，獨力撐起這個家，真的難為你了。如今總算告一個段落，一切的辛苦總算得到了回報，這一切都是值得的！

林朝濱謹誌於中華大學企業管理學系碩士班中華民國 101 年 7 月

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表目錄

表 1 學校經營的四個構面 ... 7

表 2 學校行政應用平衡計分卡衡量績效構面一覽表 ... 17

表 3 應用平衡計分卡於教育評鑑相關文獻摘要表 ... 17

表 4 個案學校 SWOT 分析 ... 26

表 5 個案學校過去三年前六志願升學人數統計表 ... 27

表 6 問卷對象統計 ... 28

表 7 個案國中學校經營之策略指標 ... 28

表 8 AHP 九個評分尺度定義與說明 ... 29

表 9 「學校經營策略指標相對權重問卷」有效回收率 ... 30

表 10 「學校經營策略指標相對權重問卷」之樣本結構 ... 30

表 11 「學校經營策略指標相對權重問卷」主要面向相對權重 ... 31

表 12 經費預算構面次級指標相對權重 ... 32

表 13 行政流程構面次級指標相對權重 ... 33

表 14 學生構面次級指標相對權重 ... 33

表 15 教師成長構面次級指標相對權重 ... 34

表 16 跨構面之次級指標總體排序 ... 35

表 17 主要面向不同職位的權重比較 ... 37

表 18 經費預算構面次級指標不同職位的權重比較 ... 39

表 19 行政流程構面次級指標不同職位的權重比較 ... 40

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圖目錄

圖 1 研究流程圖 ... 3

圖 2 將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構 ... 11

圖 3 平衡計分卡建置流程 ... 12

圖 4 平衡計分卡應用在非營利組織之架構 ... 14

圖 5 Storey 應用平衡計分卡於教育領域 ... 16

圖 6 層級分析法流程圖 ... 24

圖 7 研究架構圖 ... 25

圖 8 「學校經營策略指標相對權重問卷」主要面向相對權重橫條圖 ... 31

圖 9 經費預算構面次級指標相對權重橫條圖 ... 32

圖 10 行政流程構面次級指標相對權重橫條圖 ... 33

圖 11 學生構面次級指標相對權重橫條圖 ... 34

圖 12 教師成長構面次級指標相對權重橫條圖 ... 34

圖 13 跨構面之次級指標總體相對權重橫條圖 ... 36

圖 14 主要面向不同職位的權重排序 ... 37

圖 15 經費預算構面次級指標不同職位的權重排序 ... 39

圖 16 行政流程構面次級指標不同職位的權重排序 ... 41

圖 17 學生構面次級指標不同職位的權重排序 ... 42

圖 18 教師成長構面次級指標不同職位的權重排序 ... 44

圖 19 學校經營策略地圖 ... 46

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第一章緒論

本章緒論分三部分，包含研究背景與動機、研究目的與研究流程。

第一節研究背景與動機

國民義務教育可以說是一切教育的基石，其成敗不僅影響高級中學以上各級學校教育的發展，同時也關係未來優秀公民的培育（陳淑玲，2005）。二十一世紀是競爭的時代，也是講求品質與追求業績的世紀，而提升教育績效與追求良善的教育品質，

則是近年來教育改革所追求的重點。自1994年以來，我國推動相當多的教育改革政策，包括「中華民國教育報告書」、「行政院教育改革推動小組教育改革方案」、「邁向新世紀的教育政策」等，莫不積極追求優質的教育。

隨著社會的進步發展與教育市場的開放競爭，學校教育已經不再是一個受保護的組織，如何減輕政府財政支出，而且能達到更開放、更有績效、更具競爭力，已成為教育改革的新潮流。為了符合這個期望，企業界各種有效管理制度，應可成為教育界引用的新嘗試。學校績效評估即是藉由有效的學校經營策略，達成學校教育的願景，

以確保學校的永續經營與發展。

1992 年 Kaplan and Norton 兩位學者提出平衡計分卡概念，利用平衡計分卡可將公司策略目標轉變為企業營運的具體行動架構，並將組織的願景和策略轉化為全方位績效衡量指標，透過量化績效指標的控管與達成，協助管理者實現組織願景與使命，

提升公司的市場競爭優勢(引自吳安妮，1997)。因此企業將平衡計分卡運用在實務面上，獲得相當大的成效。發展至今，平衡記分卡已不再只是一種績效評估制度而已，

甚至於已成為相當實用之策略管理制度（張明輝，2004）。

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目前國內有相關的研究，有於嘉玲（2001）《以平衡計分卡觀點探討公務機關績效評估制度：以僑務委員會為例》、葉晉玉（2005）《非營利組織產業化經營策略與經營績效之研究—以水源地文教基金會執行行政院勞委會多元就業經濟型方案為例》，及施昭顯（2007）《公益社團應用平衡計分卡之研究－以中華民國公益團體服務協會為例》。

Storey（2002）將平衡計分卡進一步應用於教育領域，張明輝（2004）又從平衡計分卡的構面及指標來檢視它在學校績效管理的應用，其認為在導入平衡計分卡時，

必須考量學校組織的特性、學校內外資源及學校組織中的可衡量指標等因素。目前國內有相關的研究，如廖冠力（2002）《以平衡計分卡來探討績效衡量指標：以國立成功大學學生事務處為例》，詹碧珠（2007）《國民小學學校經營績效與相關問題之研究 -以平衡計分卡觀點》，及施傳獻（2010）《以平衡計分卡探討傳播學院教育指標－以銘傳大學為例》。

教育改革的積極推動與教育市場的開放競爭，學校已經不再是一個受保護以及永遠經營不墜的組織，使它成為更開放、更有績效、更具競爭力的組織，是目前各級學校刻不容緩的工作。那麼，學校績效評估即是藉由有效的學校經營策略，達成學校教育的願景，以確保學校的永續經營與發展。所以本研究希望藉由平衡計分卡來建構出學校有效的經營策略，幫助學校能從容面對教育改革的挑戰。

第二節研究目的

本研究將個案學校的願景運用平衡計分卡之財務、顧客、內部流程及學習與成長四個構面做為建構的基礎，使學校教育目標與策略指標相結合，以作為學校經營策略之參考，進而實現學校願景，提昇國民教育品質。本研究目的可歸納成下列三項：

1. 透過平衡計分卡、文獻分析與個案研究方式，建構學校經營策略指標。

2. 建立經營策略指標的權重關係與策略地圖，提供學校未來之經營方向。

3. 探討一般教師與行政人員等不同職位，對於經營策略指標的權重是否一致。

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第三節研究流程

本研究依據研究背景與動機，將研究流程分為以下幾個步驟：首先確定本研究主題並擬定研究目的；其次為文獻探討，包含學校經營策略與平衡計分卡；接下來為研究設計，包括研究架構、問卷設計與分析方法，進行資料分析；最後將分析結果彙整成結論並提出具體建議。本研究流程如圖1所示：

圖1 研究流程圖 研究背景與動機

文獻探討

學校經營策略平衡計分卡

研究設計

研究結果與分析

結論與建議

研究架構問卷設計研究方法

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第二章文獻探討

本章文獻探討分四部分，第一部分探討學校經營策略，第二部分探討平衡計分卡之起源、內涵，第三部分探討平衡計分卡在非營利組織之相關文獻，第四部分探討學校經營與平衡計分卡之關係。

第一節學校經營策略

學校經營最主要之目的在於提升學校教育品質，增進學校行政效率，規劃良好的學習環境，促進學生的學習效果，以滿足教師、家長與學生之需求，尤其在資源有限、

競爭激烈的外在環境中，學校經營者應採取妥善的經營策略，引導學校永續經營。新世紀的學校經營與管理，已無法延續傳統的經營理念及模式，必須突破及創新，才能因應整體外在環境變革的需求（張明輝，2002）。學校是服務性的組織，雖然不以追求營利為目的，但學校組織之經營如同企業組織一般，也存在興衰起落，任何學校皆將因時空環境變遷因素與經營策略的錯誤而導致經營的危機。為強化產業競爭優勢，

提升當前教育品質，學校除了需要經營團隊的努力與用心之外，亦需要導入新的經營理念，進一步帶領學校提昇教育品質，增進學校的競爭力，此為不二法門。因此，在擬定經營策略時，學校應如同企業一樣，對組織內外環境進行評估，仔細分析整個教育的環境與趨勢，瞭解學校資源能力和限制，可能得到的機會及風險，才能在競爭的情境中達成卓越經營績效之目標(翁福榮，2005)。

一、學校經營的意義

學校是非營利性的組織，其特性異於企業組織之處，在於既無法如同企業一樣有立即可見之成品可以檢視，有制式化的規格可供驗證，也無法完全以生產獲利的思考邏輯去衡量其歷程和結果。然則，管理大師 Peter Drucker（1990）曾說：非營利組織比任何機構更需要管理觀念，因為它的績效很難界定。學校外觀上存有階層式的結構，由校長、行政人員、老師、學生和其他相關人員組成，彼此之間具從屬關係，形成不同的權力關係型態。如何結合成員，產生合作的成果，應是教育學者們關心的課

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題（秦夢群，1993）。早期有關校務運作，在行政管理理論的發展、體制、環境因素的影響下，靜態與封閉的結構，成了學校經營的特質。近年來，由於社會主客觀環境的改變及品質管理理念的成熟，受到內、外環境的變遷及在學校本位管理的理念推動下，學校已漸形成責任績效的機制。

廣義的學校經營，乃是透過計畫、組織、協調、執行與管制等活動之功能，有效結合學校的人力、物力、財力和其他的資源，以達成學校目標的歷程。其目的在提供師生良好的教育場所、提高學校行政效率、及實現學校教育目標。蔡培村（1996）則認為學校經營是指學校的全面整體運作，其意義可分為兩類：

1.

傳統的學校經營

對學校事務採取較為保守與封閉的態度，其主要任務是達成學校傳統目標與教育部的政策與指示，雖能確保一定的學校品質與績效，但面對外在環境迅速變遷時，恐怕是保守有餘、開創不足。

2.

現代的學校經營

現代的學校經營已由過去的「事務性」靜態管理（如教務、訓導、總務與人事管理），逐漸轉變為「人際」、「資源」與「技術」的動態經營方式（如強調資源分配、

資訊管理、人際關係），成為能適應社會變遷、能自我成長的有機體。

二、學校經營的核心理念

教育是百年大計，其重要性不言可喻。行政院教育改革審議委員會於八十五年完成教育改革總諮議報告書，提出教育鬆綁、帶好每位學生、暢通升學管道、提升教育品質、建立終身學習社會五大訴求（行政院教育改革審議委員，1996）。依此教改訴

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政院教育改革審議委員，1996）。

2.

學生主體

學生是教育的主體，學校因為學生而存在，教師因為學生而教學，若當學校沒學生時，學校即無存在的意義，自然沒有老師存在的必要。學習權是國民的基本人權，

在確認學生的主體性與保障其學習權的基礎上，學校成員要維護學生的安全與尊嚴，

要帶好每位學生，發展適性適才的教育。因此，為保障學生的學習權，學校應合理設定教育目標、提供合適的學習環境、建立對學生基本人權與學習權的保障（行政院教育改革審議委員，1996）。

3.

教師專業自主

教師專業自主是教師的職務，教師需要就其專業知識應用於教學之中，並應本乎專業本能，積極參與學校課程發展，教科書選用、教材教法、教學評量之研討與制定。

因此，除了違反法令規定，教師專業自主應受到尊重與保障。教師是教育改革的主力，

如何讓教師在專業能力的基礎上發揮自主與責任，加強教師的專業成長，提昇其專業素質，對學校而言是刻不容緩的（李明堂，2002）。

4.

民主多元

從各項有關教育法規公佈與實施，其中不難發現民主開放、多元參與是未來的趨勢。不論校長遴選、重大校務議決、課程發展、教師甄選，法令都明訂教師、家長、

社區人士與學者專家參與學校決策的管道與法定人數，以促進多元參與的民主化過程，藉此保障學生學習權及受教權（李明堂，2002）。

5.

追求卓越

教育思維的轉變，促使家長教育選擇理念的興起，市場導向的教育觀成為教育發展的主流之一，尤其在面對高度競爭的招生壓力，學校必須講求辦學績效才能創造學校的競爭優勢。因此，如何提昇教育品質、發展學校特色、持續追求卓越，已經成為學校經營的重要措施（李明堂，2002）。

綜上所述，本研究認為學校經營的主體是參與校務運作的教職員工、學生、家長

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及社區民眾等相關人員；學校經營的方式為善用管理學的知識與技術，結合資訊化的科技，進行有效能及效率的行政與教學。在執行上，如何透過學校組織動態的運作歷程，有效整合與運用資源，提昇學校的「效率」與「效能」，增進教育品質，落實行政革新，維護學生受教權，活化教育內涵，建立以人為本的學校文化，成為學校經營的主要目標（如表 1 所示）。

表 1 學校經營的四個構面

構面策略主題策略指標

經費預算構面資源有效整合與運用

1.學校預算之編列。

2.有效管控學校經費之支出。

3.廣泛開闢學校之經費來源。

4.學校財產與設備能妥善管理與維護。

行政流程構面提升教育品質，落實行政革新

1.改善行政效率與服務品質。

2.落實教學績效的管控與考核。

3.強化教師對行政單位的配合度。

4.注重各處室內部與外部的協調與溝通。

學生構面維護學生受教，活化教育內涵

1.注重教學品質，提升學生學習成效。

2.尊重學生個別化差異，協助適性發展。

3.重視學生與家長之需求與想法。

4.創新教學與特色化經營，提升學生的就讀意願。

教師成長構面建立以人為本的學校文化

1.參與校內各項研習，提升教師專業能力。

2.鼓勵教師在職進修。

3.提升教師資訊素養與 e 化能力。

4.充分授權與激勵，強化教師競爭力。

三、學校經營策略的內涵

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畫與行動實踐策略（蔡培村，1996）。

2.

經營策略應力行專業領導，民主決策

學校經營是一種專業化的服務工作，所以學校經營者都必須具備專業的行政素養，並透過縝密的校務計畫，適當的人事安排、溝通、激勵與領導，使學校能夠達成既定目標與效能。而學校經營者要以民主與開放的心胸，廣徵全校同仁的意見，凝聚組織成員的智慧形成共識，減少行政阻力，強化經營效能（蔡培村，1996）。

3.

組織講求科學管理，彈性調整

現代學校事務日趨繁複，學校經營者需具有科學管理的知能與態度，不能只是消極的守成，要因應周遭環境的挑戰與變化，適時進行組織的調整與規劃，建立目標、

擬定工作計畫、透過激勵與溝通的技術並經由客觀的評鑑考核，化繁為簡的調整經營策略與校務執掌，達成學校品質提升的效果，使學校的經營更彈性化（蔡培村，1996）。

4.

運用資源，多元發展

現今的學校所扮演的角色已不限於傳統的學校行政與管理，而需以開放與多元的觀點，將校內與校外在資源、公共關係等方面相結合，增加學校與社區的聯繫，尋求在校務推行上更多的支持（蔡培村，1996）。

5.

具有績效評鑑原則

領導者應該不斷的運用各種可行策略與方法，判定學校對於所應發揮的功能達到何種程度、完成多少目標與計畫，並結合所有成員的智慧與能力，探究缺失所在，透過修正與創新，掌握住重點與關鍵，謀求改進之對策，以達監督與考核的功用，使學校發展成為有效能的學校（蔡培村，1996；陳乙華，2006）。

展望新世紀，教育改革、全球化、知識經濟化、家長教育選擇權及學校本位管理等，已成為教育發展的趨勢，學校經營不能漠視外在環境的變化，而應主動因應外在環境的改變，進而善加利用學校之內部與外部資源，審慎研議學校之發展願景、充分兼顧教學與行政領導、積極推動學習型組織之建構、妥善因應快速之環境變遷、具體實踐優質之領導作為、主動建立暢通之溝通管道、與有效達成周延之行政決定等重要

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理念，才能有效發揮本身之角色功能，進而促進學校之發展與進步（楊振昇，2000），

因此學校之經營策略得當與否，有其重要性存在。

第二節平衡計分卡

「平衡計分卡」顧名思義，就是指績效衡量的各個層面都不能有所偏廢，它所衡量的績效以平衡為訴求，尋求短期和長期目標之間、財務和非財務量度之間、落後和領先指標之間，以及外界和內部績效構面之間的平衡狀態（Kaplan & Norton, 1992）。

平衡計分卡理念之興起，自然有其時代背景與社會需求，在全球化的競爭環境裡，組織必須卸下傳統包袱，改善經營體質，調整組織經營策略，跳脫傳統績效評估制度之枷鎖，符應全球化經濟時代的衡量與管理，突破傳統績效評估制度之限制，重構組織之新架構、經營策略管理，以達成組織經營之願景和目標。

本節將就平衡計分卡之興起與發展加以闡述，分析平衡計分卡在激烈競爭的商業環境中如何得以受到重視以及成長。

一、平衡計分卡起源及內涵

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）由 Robert Kaplan and David Norton 於 1993 及 1996 在哈佛企管評論所發表提出（Kaplan & Norton，1992），係為因應資訊管理時代的來臨，協助企業設計發展一套新的、有效的績效評估制度，以因應企業界行之已久以財務會計量度為主的績效衡量方法。平衡計分卡將企業重視的績效衡量指標，由量化的財務構面，逐漸發展成結合財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個構面，從質性的層面形成為績效評估的指標。

平衡計分卡之內容包括四個構面，即財務構面（financial dimension）、顧客構面

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經濟價值。此研究轉化為追求校務的永續經營與發展，即資源有效整合與運用。

2. 顧客構面（customer dimension）

指與企業有來往的公司、行號或個人。核心量度包括顧客滿意度、延續力、獲利率、新顧客爭取率等。此處顧客指學生，衡量以學習滿足感為目標。

3. 內部流程構面（process dimension）

涵蓋企業製造、行銷、售後服務、產品開發與創新。此部分指教學與行政單位的協調歷程。

4. 學習成長構面（learning and growth dimension）

即企業投資於員工技術再造、資訊科技能力提升等方面的進修。此研究轉化為教職員工專業的成長。即教師透過研習進修用以改善教材教法，或建立正確教育價值觀，藉以提昇教育專業知能。

平衡計分卡的一套指標，可以讓管理者對企業的業務，有快速且深入的觀察，包含反應過去營運結果的財務性指標，同時再以顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，彌補財務性指標之不足，這些營運性指標可提升未來的財務績效。由於，平衡計分卡的目標(objectives)和量度(measures)，是從組織的願景與策略衍 生而來的，它透過四個構面來考核一個組織的績效（朱道凱，2002）。

二、平衡計分卡的發展

為滿足全球化經濟時代衡量與經營管理需要，並期望能突破傳統績效評估對組織未來競爭之限制，平衡計分卡理念之興起，自然有其時代背景與社會需求。但是，為何平衡計分卡可以將策略轉化成實際行動呢？Robert Kaplan and David Norton（1996）

認為：平衡計分卡不只是一個績效衡量系統，更可透過指標的衡量來規劃組織的管理策略，將企業的策略轉化為實際行動。其內涵可分為四個構面，架構如圖 2 所示：

1. 澄清並轉化遠景及策略：澄清願景獲得共識。

2. 溝通與聯結，亦即將報酬與績效衡量相聯結。

3. 規劃與設定目標，促進里程碑之設立。

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4. 策略性回饋與學習，促進策略覆核與學習效果。

圖 2 將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構

資料來源：「平衡計分卡：化策略為行動的績效管理工具(The balanced scorecard : translating strategy into action)」,朱 道凱(譯)，2002，Kaplan, R. S. & Norton, D. P 著，台北：

臉譜出版社。

2.溝通與連結策略目 2.標與量度

※溝通與教育

※設定目的

※將報酬與績效連結

3.規劃與設定目標

※設定目標

※策略性動機一致化

※分配資源

※設立里程碑

4.策略性回饋與學習

※修正共有願景

※提供策略性回饋

※促進策略覆核與學習

1.澄清並轉化願景策 1.略

※澄清願景

※獲得共識

平衡計分卡

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三、平衡計分卡建置流程

平衡計分卡為將組織的願景及策略轉換為具體行動的策略管理工具，常見其應用於組織的績效評估制度上。一般而言，導入平衡計分卡的流程如圖 3：

圖 3 平衡計分卡建置流程

資料來源：「平衡計分卡實戰指南：提昇績效的 12 堂必修課」，吳品清，2003，台北：遠擎管理顧問。

定義產業需求及趨勢，界定組織現況與角色

建立組織願景

依據構面規劃策略目標

依據平衡計分卡及組織實際現況建立構面

鑑定指標並排列優先順序

完成組織層級的平衡計分卡

發展各構面的因果關係，建立組織策略地圖

擬定行動計畫

實施平衡計分卡

各單位規劃目標，高階主管審核

由組織各單位團隊領導規劃其 BSC 及評量因素

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第三節平衡計分卡應用於非營利組織之探討

所謂非營利組織（Non-Profit Organization，NPO），是指不以營利為目的的組織，

通常是以關心公眾議題或事物為目標，其所涉及的領域非常廣泛，從教育、學術、藝術、慈善、政治、宗教、環保等組織皆屬之（葉至誠，2007）。平衡計分卡制度係企業組織為改善其管理績效而設計及實施，然而 Kaplan and Norton(1966)卻指出：「平衡計分卡如果用於改善政府與非營利組織的管理績效，將可獲得更大的效益」。從前述平衡計分卡發展的脈絡來看，這套工具已從策略的績效的管理演進到綜效的促進，其功能確實已經超越了原始績效衡量制度的設計，把組織的願景和策略轉化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量與管理體系的架構。時至今日，平衡計分卡不僅已廣為企業界所使用，甚至也被應用在非營利性的組織，成為相當實用之策略管理及執行工具（朱道凱，2002）。

平衡計分卡應用在非營利組織及公共部門，與一般企業有所不同，強調組織願景的達成，亦即不把財務面的報酬視為最終的目的，而是將顧客或利害關係人為主，強調服務理念和政策推動為崇高使命(吳安妮，2003)。平衡計分卡應用於非營利組織，

以使命為最高指導原則，透過使命使組織成員了解組織存在理由，以及他們努力所要達成目標為何？如何為顧客創造價值？如何在控制成本下為顧客創造價值？其內部流程又如何？成員如何透過學習以達成專業成長？其架構如圖 4。

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圖 4 平衡計分卡應用在非營利組織之架構

資料來源：「平衡計分卡最佳實務—按部就班成功導入(Balanced scorecard step by step:Maximizing Performance and Maintaining Results)」，于泳泓(譯)，2002，Niven, P.

R.著，台北：商周出版社。

近年來，平衡計分卡運用在非營利組織的研究已漸趨普及，經過願景與策略的擬定，找尋適當的績效衡量指標，來指引和激勵成員的努力，以達成組織績效的卓越，

本研究彙整國內外非營利組織，應用平衡計分卡觀點的相關研究，如附錄 B 之表 23 所示。

綜合探討上述相關研究可知，平衡計分卡應用於非營利組織具有將組織的願景和策略轉化為財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面的衡量指標，並透過可衡量的指標，來引導策略的執行與控管，化策略為具體行動，使組織的領導者更易追蹤策略的執行成效的特性。

使命

顧客我們的顧客是誰？

我們要如何為顧客創造價值？

策略

我們要如何維持成長與變化，滿足法律與公民的需要？

員工學習與成長

內部流程在滿足預算限制的情況下提供顧客滿意，我們必須加強哪一項運作流程？

財務我們如何在控制成本的情況下為顧客增加價值？

(23)

第四節學校經營與平衡計分卡之關係

二十一世紀是一個充滿競爭與變化的時代，也是一個超越組織疆界的全球化時代

（廖春文，2004），面對知識經濟、社會、文化、經營管理與全球化浪潮之衝擊，作為新世紀的學校組織，應掌握社會變遷脈動，隨時因應變局並調整學校組織經營策略，秉持有所變與有所不變的原則，帶領學校組織創新經營品質，追求卓越的教育目標(翁福榮，2005)。

一、平衡計分卡在學校經營之相關研究

平衡計分卡對組織的發展而言，提供了一個很好的概念，它是一個績效衡量的工具，也是一個策略管理的工具，更可以說是一個溝通的工具（于泳泓譯，2002）。它突破了過去只聚焦於單一面向的狀態，在理論與實務的支持下，擴充出其他面向，整合為一套完整且具系統性的衡量與管理工具，並藉由這些面向的彼此支持，相互推動，形成一個環環相扣的動能性模型，對於這樣的理論架構，無疑也提供了其他領域一個相當實用的參考。以教育領域而言，孫志麟（1998）認為一套良好的教育指標系統應符合理論性、層級性、多元性、及完整性，而平衡計分卡的架構亦滿足了這樣的要求。Storey（2002）將平衡計分卡應用於教育領域，並發展出績效管理系統，形成完整的績效管理流程，如圖5所示。

(24)

圖 5 Storey 應用平衡計分卡於教育領域

資料來源：「臺北市優質學校績效管理指標建構之研究」，楊 念湘、陳木金，2010，經營管理學刊，2(3)，頁 1-33。

張明輝（2004）進一步從平衡計分卡的構面及指標檢視平衡計分卡在學校績效管理的應用，認為在導入平衡計分卡時，必須考量學校組織的特性、學校內外資源及學校組織中的可衡量指標等因素。然而，學校要導入平衡計分卡之前必須先釐清學校願景，強調教育的使命是什麼？學校存在價值是什麼？如何為我們顧客（學生）創造價值？透過內部溝通及人員教育取得共識，共同制定具體可行的策略目標。其衡量構面如表 2 所示。

財務構面

‧ 現金流轉

‧ 維持盈餘

‧ 收支平衡

‧ 投資於學校建築與設備之程度

‧ 學校財務運作過程

顧客/學生構面

‧ 顧客/學生的首要選擇

‧ 顧客/學生的出席率

‧ 附加價值

‧ 考試結果

‧ 態度調查/滿意度比例

‧ 課外活動

內部流程構面

‧ 學校教職員滿意度比例

‧ 教職員首要選擇的學校

‧ 教職員離職的比例

‧ 教職員出席率

‧ 健康與安全的面向/發生意外的比例

學習與成長構面

‧ 持續專業發展(CPD)系統及過程

‧ 教學法的改善

‧ 領導方式的發展

‧ 資訊科技(ICT)的應用

‧ 行政工作

‧ 技術支援

(25)

表 2 學校行政應用平衡計分卡衡量績效構面一覽表

衡量構面內涵

財務構面包括預算編列、執行、財產管理及校務發展基金運作情形等

顧客構面

1.學校對學習環境的滿意情形。

2.教師對教學專業自主的滿意度。

3.家長對參與學校教育的滿意情形。

4.上級機關對學校整體辦學績效的評估等。

內部流程構面

1.學校行政作業流程改進情形。

2.教學支援系統運作情形。

3.學校教育行銷策略。

4.學校創新經營等。

學習與成長構面 1.教職員工專業知能與資訊運用能力的提升情形。

2.教職員工專業成長活動辦理情形。

從上述可知，平衡計分卡被認為有助於組織發展，很快成為管理學界重要的研究領域，並應用於非營利事業組織與學校經營上。關於平衡計分卡應用於學校經營之研究，多應用於績效衡量的探討為主，由顧客、財務、內部流程、學習與成長等觀點，

全方面考量教育評鑑的建構與實施，本研究整理部分相關文獻摘要如表 3 所示。

表 3 應用平衡計分卡於教育評鑑相關文獻摘要表

研究者研究題目研究結果與發現

曾菁天

（2002）

我國小學教師工作績效評量指標研究

─平衡計分卡觀念之應用

平衡計分卡四個構面應用於國小教師工作績效評量制度上是確實可行的，能有效建構國小教師工作績效評量制度的評量項目及評量指標。而平衡計分卡應用於國小教師工作績效評量制度上的障礙來自組織層面、技術層面、人為層面三大類，其中以技術層面與人為層面的問題最為嚴重。建議教育當局可考慮引進

「平衡計分卡」之架構於國小教師工作績效評量制度；學校應利用平衡計分卡型塑教師工作績效評量的制度；教師應該以「平衡計分卡」的架構與邏輯，審視個人的教學績效；家長宜以「平衡計分卡」的觀點，

(26)

表 3 (續)

洪榮威

（2004）

平衡計分卡在國中教師教學績效考核應用之研究

本研究中所建構之績效衡量指標共有五十三項，策略目標有十項，但真正在推動平衡計分卡時，基於學校本身資源及條件上考量，擇項先推動，以降低實施相對困難度。提昇教師的教學績效，除了提高學生學業成就以外，更應當注意學生的感受。而在四個構面之中最具關鍵策略目標有：學習成長構面中之增進教師專業知能。而最具關鍵績效衡量指標有：教師專長任教比率、教師服務士氣、教師資訊能力、發表改進相關教育研究，教學觀摩及研習次數、命題技巧及教學檔案建立。在內部流程構面中，以有效教學歷程、課程規劃、及提昇學習風氣為最具關鍵性策略目標。而績效衡量指標以學習成就評量分數、課程的評鑑、學習檔案的建立、閱讀心得寫作篇數，及親師對話次數為關鍵性指標。而在顧客構面中績效衡量指標以學習成就感、多元成就呈現度，及提高學習成就為最具關鍵性指標。在推動平衡計分卡時，可先從以上之策略目標及行動方案著手。

陳威龍

（2004）

國民小學推展教師在職進修績效指標之研究—應用平衡計分卡概念

國小推展教師在職進修之期望與現況之間存在差異，對績效指標需求程度的期望偏高。

翁福榮

（2005）

全面品質管理與平衡計分卡在學校經營策略應用整合模式之研究

全面品質管理與平衡計分卡在學校經營策略應用之整合模式為：1.教育資源；2.顧客資本；3.管理流程；

4.永續經營；5.專業發展；6.策略執行。建議教育行政機關鼓勵學校擬定經營策略，做為學校經營的藍圖，並建構教師績效評核指標，做為教師執行職務的依據，激勵學校建構知識管理方案，規劃學校成為學習型組織。建議國民小學校長、主任重視經營理念之創新，行銷學校特色，應該以顧客（教師）為導向經營學校，落實行政支援教學，重視學校成員團隊學習，挹注人力資源的發展和管理，專注教育資源的開發，適切的運用各種資源設備，普設溫心小棧，搭起親師生溝通的橋樑，強化學校行政管理流程，整合各處室間的策略資訊，強調學校經營願景，著重價值創新超越競爭。建議國民小學教師重視品質績效，關注學生學習，規劃在職進修教育，前瞻未來教育趨勢。

許晏菱 (2006)

從平衡計分卡觀點探討國民中學教師績效之研究 - 以臺北縣新莊區為例

國民中學績效衡量指標「財務構面」平均值最高，其次為「內部流程構面」、「顧客構面」、「學習與成長構面」，而「學習與成長構面」受重視程度為最低。認知差異性分析方面，受試教育人員因性別、年齡、教育程度、現任職務、服務總年資、是否參與決策的不同而有顯著差異。

(27)

表 3 (續)

曾榮祥

（2006）

學校經營效能指標建構與應用之研究：以平衡計分卡管理策略為依據

平衡計分卡於學校組織應用，可以協助學校發展成為

「以策略為核心的組織」，有助於提昇學校經營效能，並可以以平衡計分卡管理策略有效建構學校經營效能指標並發展出學校組織之策略地圖。而且，學校經營效能指標係具有策略性衡量指標功能，不僅可以作為效能評鑑之運用，亦可以發揮管理策略的功能，

其中以「財務構面」、「顧客構面」、「創新與學習構面」

的效能現況較佳；以「組織內部運作構面」、「財務構面」、「創新與學習構面」重要程度最高；再者，年資較深、校長與主任之教育人員知覺學校經營效能現況之整體與各構面均較高。

蘇芳儀

（2006）

平衡計分卡在學校經營策略應用之模式建構研究—以高雄縣國民小學為例

建議教育行政機關應加強校長的培育與專業發展，以提昇校長擬定學校經營策略的知能，應發展適當的學校經營策略評鑑模式，並兼顧地區性與學校規模條件，辦理校長專業發展研習，在校長培訓時應強化校長的學校經營信念，激勵學校建立積極專業的學校文化，以發揮健全的學校經營策略功能，鼓勵學校擬定經營策略，作為校務評鑑內容之一，重視教師研究成果，培養教師研究能力。建議國民小學校長應強化領導與經營者的角色和任務，加強學校經營策略方面的專業知能，重視學校經營理念的創新，廣為行銷學校特色，遵循以客為尊之真諦，超越顧客的期望，重視財務構面的設計，開闢多元的社會資源，提昇教師專業成長與發展，設計學校本位進修活動。建議國民小學教師深入了解平衡計分卡內涵與精神，兼重行政與教學績效，積極主動參與學校決策，兼重歷程與結果，規劃自我專業發展，促進自我實現的達成。

詹碧珠

（2007）

國民小學學校經營績效與相關問題之研究 - 以平衡計分

台北縣學校經營績效落實情形以顧客層面－「良好親師生關係」的成效最好，以財務層面－「資源開發」

成效最低；男教師在「提升學生能力」、「行政管理效能」、「優質學校文化」、「專業發展成長」、「資源開發」

等向度高於女教師；資深教師在「良好親師生關係」

成效高於資淺教師；研究所以上教師在「提升學生能

(28)

表 3 (續)

技相關領域之專業術養，進而降低額外聘請專業師資等相關資出；於顧客構面中，重視「提高顧客滿意度」

指標，未來系所能藉由了解學生於就學期間具體需求以及學生對於系所教學部分相關意見，提升學生對於系所無論是軟體或是硬體設備上之滿意程度，進而提升潛在學生對於系所之就讀意願；於內部流程構面中，較重視「提供卓越教學品質」教育指標，系所應多加培養學生多元知識發展，建立學生國際觀以及提升學生未來就業競爭力，強化實務與理論並重之核心觀點，提供系所學生卓越教學品質；於學習與成長構面中，較重視「資訊科技應用完善」，當前傳播媒體環境具有媒介匯流之特性，因此未來系所應強化資訊科技專業素養以及相關硬體設備之提升，培養系所學生於媒介匯流的時代下能具備完備的專業知識與才能，另一方面也需提升教職員資訊科技廣泛應用。

二、平衡計分卡在學校經營策略應用之功能

平衡計分卡具備改善傳統績效評估制度缺失的特性，能將績效評估制度和經營策略相結合，成為相當有用的策略性績效管理制度。翁福榮參酌專家學者（吳安妮，

2002；張明輝，2004；黃宗顯，2004；蔡文圳，2002；Chow, Hadda, & Willamson, 1997;

Kaplan & Norton, 2000）研究，整理出平衡計分卡對學校經營策略應用之功能如后：

1. 協助學校擬定具體策略，轉化具體策略為行動方案

平衡計分卡的應用可為學校提供一個轉化策略及建立指標的程序，最重要者應是能轉化具體策略為行動方案，對於學校經營策略之執行有相當大的助益。

2. 促進學校部門間的合作，達成策略目標

透過平衡計分卡的四大構面，學校各處室單位由以往各行其事，甚至對立的現象，轉變成相互協商與合作，以達成學校經營目標。

3. 建構學校經營策略制度，因應未來教育之變革

當教育政策或教育資源有重大變化，導致學校經營受到劇烈影響時，學校可以運用平衡計分卡四大構面之模式，以因應教育變革，才不至於造成學校經營上的困境。

4. 突顯學校高階經營者領導的重要性

(29)

Kaplan and Norton（2000）引用 John Kotter 的說法指出：「企圖成功轉型，需要 70-90%的領導，以及 10-30%的管理」。雖然平衡計分卡強調各部門全面性參與的重要性，但是學校組織的變革則需要由高階經營者出面領導，才能有效的推動學校變革，

及獲致最後的成功。因之，學校在建構經營策略時應加強高階經營者的領導責任(翁福榮，2005)。

(30)

第三章研究設計

本章研究設計共分五部分，第一部分為研究方法介紹，第二部分為研究架構，第三部分為個案學校的研究，第四部分為問卷施測對象，第五部分為問卷設計，詳細說明如下。

第一節研究方法

一、文獻分析法

文獻分析法（documentary analysis）又稱為資訊分析法（informational analysis）

（涂昶辰，2001），主要是蒐集與研究主題相關的國內外書籍、期刊、論文、研究報告、政府出版品等文獻資料，進行分析、比較、整理與綜合，可以幫助研究者瞭解過去、重建過去、解釋現在及掌握未來，為研究者廣泛使用的方法。經由文獻的探討與分析，可幫助研究者主題的界定、樣本的選擇、觀察各變項彼此間的因果關係，可獲得概括性的原理，以達到增加探索性研究領域的新知（邱秀宇，2009）。

二、個案研究法

個案研究（case study）屬質性研究，是想對一個人或對一群人的複雜問題或議題，

做進一步的研析探討，並深入個案所處的情境，以了解某事件對其所造成的影響，非同時針對眾多個體所進行的一套研究程序的方法，無法經由統計分析得到的。亦即為了瞭解導致個人或團體行為的因素，或瞭解這些因素之間的關係，而對此研究對象作深入研究（吳參賢，2004）。其特色如下：

1. 研究的環境為天然的而非操縱的。

2. 可使用多種資料蒐集方法。

3. 研究對象可能為一個或多個對象(例如公司、公司次級單位、團體或個人)。

4. 對每個研究對象均須深入瞭解其複雜性。

5. 個案研究較適合運用在對問題仍屬探索性階段，尚未有許多前人研究可循之情況下，或者是在假說衍生之階段，但亦可用在否定或確認假說之階段。

(31)

6. 研究中不能操控變數。

7. 研究重點為當前問題。

8. 個案研究對研究「為什麼」以及「如何做」的研究問題較有用，可作為追蹤未來相關研究變數之基礎。

9. 研究結論與研究者整合能力有著極大的關係。

三、層級分析法

本研究採層級分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）由Thomas L. Saaty（1971 年）所提出，係將關決策的各個要素，以階層構造加以掌握，運用名義尺度做成要素間的成對比較，將原本無法計量的人類感覺、偏好加以量化後，繼而建立成對比較矩陣，求取特徵向量以代表要素的優先順序（吳政達，1999）。

層級分析法是一種結構性的技術，用以幫助人們處理複雜的決策，運用層級結構概念，將複雜的多目標問題，經由高層次往低層次逐步分解，加以層級結構化，利用系統內含有次系統的觀點，使決策者能脈絡分明得分析問題（嚴貞、許正妹，2007），

分析流程如圖 6 所示。

層級分析法的理論假設共有九項：（鄧振源、曾國雄，1989）

1. 一個系統可被分解成許多元素。系統、次級系統與元素之間的關係，是以一種複雜度遞減的方式排列，具網路性之層級結構。

2. 每一層級的要素均假設彼此具獨立性。

3. 每一層級中的要素可以用上一層級內某些或所有素作為評準，以進行評估。

4. 可運用比例尺度進行判斷評估。

(32)

9. 任何要素只要出現在階層結構中，不論其優勢程度是如何小，均被認為與整個評估結構有關。

圖 6 層級分析法流程圖

資料來源：「層級分析法（AHP）的內涵特性與應用（

上）」，鄧振源、曾國雄，1989，中國統計學 報，27(6)，頁 5-22。

透過一致性比率（Consistency Ratio, C.R.）檢視各面向指標受訪者的一致性反應，Saaty認為當C.R.值趨近於1，表示該次評比是隨機產生的；當C.R.值愈趨近於0，

則表示一致性愈高。原則上，C.R. ≤ 0.1是可接受的範圍；若C.R.> 0.1，則表示該評比結果是不一致的，需要重新評比，直至各面向指標趨於一致性，即可得到各指標的權重關係與重要性。

一致性的檢定

是否

確定評估問題

影響要件分析

將問題建立層級式的架構

建立成對比較矩陣

計算最大特徵值及特徵向量

整體權重的計算

提供決策者參考之資訊

(33)

本研究依據AHP的原理（榮泰生，2009），透過Excel軟體計算，得到各面向與次級指標的權重關係與一致性比率（C.R.值）。

第二節研究架構

本研究目的欲建立學校經營策略指標，以減少少子化所帶來之衝擊，於是透過文獻分析、個案研究與平衡計分卡方式，建立學校經營策略指標，並透過層級分析法，

得到學校經營策略指標的相對權重關係，提供個案學校未來的經營方針，研究架構圖如圖 7 所示。

圖 7 研究架構圖

學校經營策略平衡計分卡

研究背景與動機

層級分析法

研究結果與分析

結論

(34)

化中心，社區資源豐富。在歷任校長認真辦學下，不論在升學表現或參與各項競賽，

諸如：國語文競賽、科展、各項音樂、美術表演競賽及運動競賽等，均獲佳績，深受好評，也因此被列為明星學區，自民國 97 年度起實施學生入學人數總量管制，在少子化的今日，足見其辦學成效。但面臨外在環境快速變遷，教育政策的變革，甚至學校校舍老舊、校地狹小等現實狀況，甚至私校的競爭，辦學壓力日益增大。

二、個案學校 SWOT 分析

經由文獻分析法與個案研究法，透過訪談的方式，歸納出個案學校的強勢

（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）與威脅（Threats），彙整出個案學校SWOT分析表，結果如表4所示。

表 4 個案學校 SWOT 分析

Strength 強勢 Weakness 劣勢 S1.師資結構優良，教師富教育熱忱

S2.教學正常化，各項球類及藝文比賽成績優異

S3.校園綠化、美化，具優良的教學環境 S4.推動科學教育，培養科學研究風氣 S5.學生率真純樸，具學習潛力

W1.校區小，學生數多，易產生衝突，為管理死角

W2.校舍老舊，設備維修成本高 W3.教師自我意識強，配合度待加強 W4.各辦公處室分散，橫向聯繫不易 W5.面臨教師退休潮，新進教師班級經營

經驗稍嫌不足

Opportunity 機會 Threats 威脅 O1.位於市區，交通便利，各級學校林立，

社區資源豐富

O2.良好生活常規，受家長好評與肯定 O3.辦理社區大學，與社區互動良好 O4.學區內家長普遍關心子女教育，並能

信任及支援學校

T1.學校間競爭激烈，鄰近學校紛紛成立特殊班級(例如：美術、舞蹈資優班、體育班)，學生有流失之虞

T2.少子會威脅，面臨減班壓力

綜合 SWOT 分析結果，個案學校經過幾十年的經營，在全體教師與行政同仁的努力之下，個案國中儼然成為豐原區的明星學校；然而，校內教師自我意識過於強烈，

對學校行政的配合度偏低，加上面臨教師退休潮，新進教師經驗不足，而且行政人員普遍充斥著不想改變的心態；校外則是鄰近學校不斷成立特殊班級，吸引學區外優秀

(35)

學生的就讀，加上少子化衝擊，且辦學缺乏特色等等的不利因素，如果經營管理者與校內教師同仁不知居安思危，不想改變舊思維或經營管理的策略與方針，就很容易面臨減班與超額的壓力，茲事體大，個案學校管理者不可不慎。

三、個案學校歷年升學狀況

個案學校在豐原區之所以能屹立不搖，除了學校本身對於生活教育的重視外，最重要的還是學生的學習成效，深受家長的肯定，然而，如何看出學生的學習成效？最直接的方式就是個案學校的升學表現，為了避免陷於數字的迷思，研究者僅就個案學校過去三年，前六志願的升學人數進行統計，結果如表 5 所示。過去三年的升學狀況的確令人眼睛為之一亮，儘管如此，不代表個案學校未來依舊可以如此亮眼，尤其在諸多不利的因素下，管理者應未雨綢繆，及早規劃學校願景與經營策略指標，以減少衝擊的產生。

表 5 個案學校過去三年前六志願升學人數統計表(單位：人) 學校

學年度

台中一中

台中女中

文華女中

國立大里高中

台中二中

台中

高工總人數 98 21 18 32 9 15 32 127 99 18 27 26 10 13 26 120 100 28 22 21 13 15 26 125

第四節問卷對象

本研究利用平衡計分卡，建構出學校經營策略指標，並利用層級分析方法，建構出指標間的權重關係。因此，問卷對象必需為學校未來發展具有決策權之相關人員，

經討論後選出三十三名具有決策參與權之代表性人員，包含一般教師十五名及行政人

(36)

表 6 問卷對象統計

類別代表職稱人數合計

一般教師

各年級級導師 3 名

15 名各領域召集人

國文科、英語科、數學科、社會科自然與生活科技、健康與體育藝術與人文、綜合活動

8 名

教師會代表 1 名

專任教師代表 3 名

行政人員

校長 1 名

18 名各處室主任教務主任、學務主任

總務主任、輔導主任 4 名

組長、副組長

教學組長、註冊組長、資訊組長、

設備組長、訓育組長、生教組長、

體育組長、衛生組長、輔導組長、

資料組長、特教組長、

教學副組長、訓育副組長

13 名

第五節問卷設計

研究者依據個案學校的發展方向、校長的辦學理念及個案學校SWOT分析、參考學校經營績效衡量指標之相關文獻資料，邀請校長及處室主任共五人，進行指標修訂，初步整理出學校經營策略指標，作為本次研究策略指標建構之衡量，共有四大構面與十六項次級指標，如表7所示。

表 7 個案國中學校經營之策略指標

經費預算構面資源有效整合與運用

1.學校預算之編列

2.有效管控學校經費之支出 3.廣泛開闢學校之經費來源

4.學校財產與設備能妥善管理與維護

行政流程構面

提升教育品質

，落實行政革新

1.改善行政效率與服務品質 2.落實教學績效的管控與考核 3.強化教師對行政單位的配合度

4.注重各處室內部與外部的協調與溝通

(37)

表 7 (續)

學生構面

維護學生受教權，活化教育內涵

1.注重教學品質，提升學生學習成效 2.尊重學生個別化差異，協助適性發展 3.重視學生與家長之需求與想法

4.創新教學與特色化經營，提升學生就讀意願

教師成長構面建立以人為本的學校文化

1.參與校內各項研習，提升教師專業能力 2.鼓勵教師在職進修

3.提升教師資訊素養與 e 化能力 4.充分授權與激勵，強化教師競爭力

本問卷運用平衡計分卡與層級分析法（analytic hierarchy process, AHP）制訂而成

「學校經營策略指標相對權重問卷」（完稿如附錄A所示）。問卷填答方式採Saaty

（1990）的AHP九個名目評分尺度，利用各策略指標兩兩比較，評定指標間的相對權重，即相對重要性。評估分數由1分至9分，分數愈高表示該項指標的重要性愈高，分數愈低表示重要性越低。評分尺度將其量化成1、3、5、7、9衡量值的五個等第：「同等重要（Equal Importance）」、「稍微重要（Weak Importance）」、「頗為重要（Essential Importance）」、「極為重要（Very Strong Importance）」、「絕對重要（Absolute Importance）」，以及四項介於五個基本尺度之間的2、4、6、8衡量值，詳細評分尺度的定義說明，如下表8所示。

表 8 AHP 九個評分尺度定義與說明

評估尺度定義說明

1 同等重要兩要素的貢獻程度具同等重要性

3 稍微重要經驗與判斷稍微偏好某一要素

5 頗為重要經驗與判斷強烈偏好某一要素

極為重要實際顯示非常強烈偏好某一要素

(38)

第四章研究結果與分析

本研究結果共分為三部分，第一部分為樣本結構分析，針對問卷對象進行分類與統計；第二部分為討論與分析，包含主要面向與次級指標權重分析、跨構面次級指標權重分析、不同職位對指標權重的比較與分析；第三部分為建構學校經營策略地圖。

第一節樣本結構分析

本研究於 101 年 3 月完成學校經營略指標之修訂，並於 4 月完成問卷之發放與回收，總計發出問卷三十三份，回收三十份，扣除無效問卷數零份，有效回收問卷數共三十份，有效問回收率為 91%，如表 9 所示。

表 9 「學校經營策略指標相對權重問卷」有效回收率

類別發出問卷數回收問卷數有效問卷回收率總回收率一般教師 15 份 15 份 100%

行政人員 18 份 15 份 83% 91%

受測者屬性所佔百分比如表10所示。整體而言，在性別方面，女性比例居多，佔 53.3%；教育程度集中在研究所，佔70.0%；年齡層的分佈集中於31~40歲，佔50.0%，

其次為41~50歲，佔33.3%；教學年資超過21年者佔大多數（佔40.0%），其次為6~10 年，佔30.0%。

表 10 「學校經營策略指標相對權重問卷」之樣本結構(n=30)

屬性類別人數(人) 百分比(%)

性別男 14 46.7

女 16 53.3

教育程度研究所 21 70.0

大學 9 30.0

職稱一般教師 15 50.0

行政人員 15 50.0

年齡

30歲以下 1 3.3

31~40歲 15 50.0

41~50歲 10 33.3

51歲以上 4 13.3

(39)

表 10 (續)

屬性類別人數(人) 百分比(%)

教學年資

5年以下 3 10.0

6~10年 9 30.0

11~15年 4 13.3

16~20年 2 6.7

21年以上 12 40.0

第二節討論與分析

透過 Excel 軟體進行權重運算，各面向與次級指標相對權重分配結果，詳列於下：

一、主要面向權重分配與排序

學校經營策略指標四大面向相對權重分析結果，C.R.值為 0.00493，小於 0.1，符合一致性檢定標準，結果如表 11、圖 8 所示：經費預算構面佔 18.5％、行政流程構面佔 20.8%、學生構面佔 32.4%、教師成長構面佔 28.3%。其相對權重關係(即相對重要性)為學生構面＞教師成長構面＞行政流程構面＞經費預算構面。

表 11 「學校經營策略指標相對權重問卷」主要面向相對權重

面向策略主題相對權重

經費預算構面資源有效整合與運用 18.5％

行政流程構面提升教育品質，落實行政革新 20.8％

學生構面維護學生受教權，活化教育內涵 32.4％

教師成長構面建立以人為本的學校文化 28.3％

註：一致性比率(C.R.)為 0.00493

(40)

二、各面向次級指標權重分析結果

學校經營策略指標共分成經費預算構面、行政流程構面、學生構面、教師成長構面等四個主要面向，每一個面向包含四個次級指標，詳列於下：

(一)經費預算構面次級指標權重分配與排序

經費預算構面次級指標相對權重分析結果，C.R.值為 0.00555，小於 0.1，符合一致性檢定標準，結果如表 12、圖 9 所示：學校預算之編列佔 22.2％、有效管控學校經費之支出佔 30.5%、廣泛開闢學校之經費來源佔 21.6%、學校財產與設備能妥善管理與維護佔 28.3%。其相對權重關係（即相對重要性）為有效管控學校經費之支出＞

學校財產與設備能妥善管理與維護＞學校預算之編列＞廣泛開闢學校之經費來源。

表 12 經費預算構面次級指標相對權重

次級策略指標內容簡寫相對權重

學校預算之編列學校預算之編列 22.2％

有效管控學校經費之支出有效管控支出 30.5％

廣泛開闢學校之經費來源開闢經費來源 21.6％

學校財產與設備能妥善管理與維護設備妥善管理維護 25.7％

圖 9 經費預算構面次級指標相對權重橫條圖

(二)行政流程構面次級指標權重分配與排序

行政流程構面次級指標相對權重分析結果，C.R.值為 0.00503，小於 0.1，符合一致性檢定標準，結果如表 13、圖 10 所示：改善行政效率與服務品質佔 36.5％、落實教學績效的管控與考核佔 22.4%、強化教師對行政單位的配合度佔 13.1%、注重各處室內部與外部的協調與溝通佔 28.1%。其相對權重關係（即相對重要性）為改善行政

(41)

效率與服務品質＞注重各處室內部與外部的協調與溝通＞落實教學績效的管控與考核＞強化教師對行政單位的配合度。

表 13 行政流程構面次級指標相對權重

改善行政效率與服務品質改善行政效率 36.5％

落實教學績效的管控與考核教師教學績效考核 22.4％

強化教師對行政單位的配合度強化教師配合度 13.1％

注重各處室內部與外部的協調與溝通注重處室協調與溝通 28.1％

圖 10 行政流程構面次級指標相對權重橫條圖

(三)學生構面次級指標權重分配與排序

學生構面次級指標相對權重分析結果，C.R.值為 0.00435，小於 0.1，符合一致性檢定標準，結果如表 14、圖 11 所示：注重教學品質，提升學生學習成效佔 37.5％、

尊重學生個別化差異，協助適性發展佔 33.1%、重視學生與家長之需求與想法佔 10.6%、創新教學與特色化經營，提升學生就讀意願佔 18.7%。其相對權重關係（即相對重要性）為注重教學品質，提升學生學習成效＞尊重學生個別化差異，協助適性發展＞創新教學與特色化經營，提升學生就讀意願＞重視學生與家長之需求與想法。

(42)

圖 11 學生構面次級指標相對權重橫條圖

(四)教師成長構面次級指標權重分配與排序

教師成長構面次級指標相對權重分析結果，C.R.值為 0.00498，小於 0.1，符合一致性檢定標準，結果如表 15、圖 12 所示：參與校內各項研習，提升教師專業能力 22.4

％、鼓勵教師在職進修佔 22.7%、提升教師資訊素養與 e 化能力佔 16.1%、充分授權與激勵，強化教師競爭力佔 38.9%。其相對權重關係（即相對重要性）為充分授權與激勵，強化教師競爭力＞鼓勵教師在職進修＞參與校內各項研習，提升教師專業能力

＞提升教師資訊素養與 e 化能力。

表 15 教師成長構面次級指標相對權重

參與校內各項研習，提升教師專業能力提升教師專業能力 22.4％

鼓勵教師在職進修鼓勵教師在職進修 22.7％

提升教師資訊素養與 e 化能力提升教師資訊素養 16.1％

充分授權與激勵，強化教師競爭力充分授權與激勵 38.9％

圖 12 教師成長構面次級指標相對權重橫條圖

(43)

三、跨構面次級指標總體比較

本研究利用跨構面之次級指標總體比較，瞭解學校經營策略之次級指標相對權重關係，結果如表 16、圖 13 所示：注重教學品質，提升學生學習成效佔 12.18％、充分授權與激勵，強化教師競爭力佔 11.00％、尊重學生個別化差異，協助適性發展佔 10.73％、改善行政效率與服務品質佔 7.59％、鼓勵教師在職進修佔 6.41％、參與校內各項研習，提升教師專業能力佔 6.32％、創新教學與特色化經營，提升學生就讀意願佔 6.08％、注重各處室內部與外部的協調與溝通佔 5.84％、有效管控學校經費之支出佔 5.63％、學校財產與設備能妥善管理與維護佔 4.75％、落實教學績效的管控與考核佔 4.66％、提升教師資訊素養與 e 化能力佔 4.56％、學校預算之編列佔 4.10％、廣泛開闢學校之經費來源佔 4.00％、重視學生與家長之需求與想法佔 3.45％、強化教師對行政單位的配合度佔 2.72％。

在受測教師代表以及行政人員心目中，學校的經營策略重要性前五名，首要應著眼於「注重教學品質，提升學生學習成效」，其次分別為「充分授權與激勵，強化教師競爭力」、「尊重學生個別化差異，協助適性發展」、「改善行政效率與服務品質」、「鼓勵教師在職進修」、「參與校內各項研習，提升教師專業能力」、「創新教學與特色化經營，提升學生就讀意願」、「注重各處室內部與外部的協調與溝通」、「有效管控學校經費之支出」、「學校財產與設備能妥善管理與維護」、「落實教學績效的管控與考核」、「提升教師資訊素養與 e 化能力」、「學校預算之編列」、「廣泛開闢學校之經費來源」、「重視學生與家長之需求與想法」與「強化教師對行政單位的配合度」。

表 16 跨構面之次級指標總體排序

(44)

表 16 (續)

創新教學與特色化經營，提升學生就讀意願提升學生就讀意願 6.08％

注重各處室內部與外部的協調與溝通注重處室協調與溝通 5.84％

有效管控學校經費之支出有效管控支出 5.63％

學校財產與設備能妥善管理與維護設備妥善管理維護 4.75％

落實教學績效的管控與考核教師教學績效考核 4.66％

提升教師資訊素養與 e 化能力提升教師資訊素養 4.56％

學校預算之編列學校預算之編列 4.10％

廣泛開闢學校之經費來源開闢經費來源 4.00％

重視學生與家長之需求與想法重視學生家長需求 3.45％

強化教師對行政單位的配合度強化教師配合度 2.72％

註：整體一致性比率(C.R.)為 0.00497

圖 13 跨構面之次級指標總體相對權重橫條圖

平衡計分卡建構學校經營策略指標之個案研 究 ─以台中市 L 國中為例

中 華 大 學 碩 士 論 文