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中中中中 華華華華 大大大大 學學學學

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(1)

中 中 中

中 華 華 華 華 大 大 大 大 學 學 學 學 碩

碩 碩

碩 士 士 士 士 論 論 論 論 文 文 文 文

專案團隊人格特質平衡性對專案績效的 專案團隊人格特質平衡性對專案績效的 專案團隊人格特質平衡性對專案績效的 專案團隊人格特質平衡性對專案績效的

影響 影響 影響 影響

The Impact of Team Personalities Balance on Project Performance

系 系

系 系 所 所 所 所 別 別 別: 別 : :科技管理學系碩士班 : 科技管理學系碩士班 科技管理學系碩士班 科技管理學系碩士班 學號姓名 學號姓名

學號姓名 學號姓名: : :M09703026 雷登發 : 雷登發 雷登發 雷登發 指導教授 指導教授

指導教授 指導教授: : :楊 : 楊 楊 楊 振 振 振 振 隆 隆 隆 隆 博士 博士 博士 博士 指導教授 指導教授

指導教授 指導教授: : :魏 : 魏 魏 魏 秋 秋 秋 秋 建 建 建 建 博士 博士 博士 博士

中 中 中

中 華 華 華 華 民 民 民 民 國 國 國 國 九十九 九十九 九十九 九十九 年 年 年 年 七 七 七 七 月 月 月 月

(2)

謝辭 謝辭 謝辭 謝辭

在離開大學生活之後,有幸能夠藉著攻讀研究所重新再當兩年的學生,兩 年的時間說長也不長,轉眼之間一下就過去了。在這兩年之中,感謝有科管所 諸位師長的耐心教導,讓我能夠逐漸成長。

回想著過去這段論文寫作的過程,尤其感謝楊振隆老師對於我的信任,以 及魏秋建老師給予的諄諄教誨。魏老師總是能夠以很有效率並且信任的方式,

給予我這個懶惰的學生最適合的教導方式。魏老師總是在我有靈感的時候,提 點我一個重要的關鍵方向,並且在我一度懦弱逃避時,給我適度的空間與時間。

魏老師是我學習的風範,更是我學習上的恩師,如果不是有性能夠遇到魏老師,

我想我可能無法在兩年的時間之中順利的畢業,取得碩士學位。

除了各位直接給予我眾多指導的師長之外,我還要口試委員張威國老師、

張哲維老師,以及李欣怡老師提供給學生的寶貴建議,使我的論文在完整性方 面,能夠不侷限在自己的框架之中。

最後,我要感謝我的女朋友以及父母。在這兩年之中,有你們的支持,讓 我能夠全心專注在課業上面,不必煩惱生活中的瑣事!有你們的支持,讓我相 較於其他同學,能夠以比較省力的方式,完成這個過程,謝謝你們。

(3)

摘要 摘要 摘要 摘要

績效是決定一個專案團隊成敗的關鍵指標。在一個專案計畫中,除了品質、

成本、時間、範圍這些因素會影響專案績效之外,仍有其他關鍵因素可以用來 提昇專案績效,本論文認為專案團隊人格特質平衡性是其中一個重要的關鍵因 素。

本研究主要在探討專案團隊人格特質平衡性,對專案管理團隊績效的影 響。為了衡量人格特質的平衡性,本論文建立一個評估團隊人格特質平衡性的 數學模式,希望藉此衡量專案團隊人格特質平衡性對整體績效的影響。

為了驗證模式的有效性,本研究以兩個模擬案例加以說明,由案例結果發 現當組成一個專案團隊時,應該要控制在滿足理想團隊要求之上,才能夠有較 高的績效。如果再更進一步將團隊成員之人格特質平衡性調整至最佳平衡狀 況,則會有更高的績效。由此研究證明人格特質平衡性對專案績效確實是一個 重要的關鍵因素。

關鍵 關鍵 關鍵

關鍵字字字字::::專案管理專案管理專案管理,專案管理,,人格特質,人格特質人格特質,人格特質,,平衡指數,平衡指數平衡指數 平衡指數

(4)

ABSTRACT

Performance is a key point to judge a project team’s success or failure. In addition to factors such as quality, cost, time, and scope that will affect project performance, there are other factors that can improve project performance as well.

This study believes that personalities balance in a project management team is one of the important factors.

The impact of personalities balance in a project management team on the project performance is mainly discussed in this study. To measure personalities balance, this study will develop a mathematical model which can measure personalities balance in a team. The objective is to evaluate the impact of personalities balance in a project management team on the team’s performance.

To verify the effectiveness of this model, two cases are simulated in this study.

From the results, it is observed that a project team conforming to an ideal team structure performs better. Furthermore, if the personalities balance in a project management team is adjusted to the best possible, the project management team could perform even better. Therefore, personalities balance is an important factor that affects project performance.

Keywords: Project management, Personalities, Indicator of personalities balance

(5)

目次 目次 目次 目次

摘要... i

ABSTRACT... ii

目次...iii

表次... iv

圖次... v

第一章 緒論... 1

第一節 研究背景與研究動機... 1

第二節 研究目的... 2

第三節 研究流程... 2

第二章 文獻探討... 4

第一節 團隊... 4

第二節 專案管理... 6

第三節 人格特質... 7

第三章 模式建構... 14

第一節 人格特質平衡指數... 14

第二節 專案團隊整體績效... 15

第三節 現有團隊與理想團隊績效之差異... 16

第四節 專案團隊之最佳績效... 17

第四章 案例驗證... 18

第一節 案例一... 18

第五章 結論與後續研究建議... 37

參考文獻... 38

(6)

表次 表次 表次 表次

表 1 團隊的定義…………...………...…...5

表 2 人格的定義………...………...…...8

表 3 案例一之專案團隊於各階段相關數值比較表...29

表 4 案例二之專案團隊於各階段相關數值比較表...36

(7)

圖次 圖次 圖次 圖次

圖1 研究流程圖...……...………...…...3

圖2 基本平衡狀況...…………...…...19

圖3 專案團隊有的類型中,各類型之人數...…...19

圖4 第一階段已經平衡的部份...…………...…...20

圖5 第一階段仍未平衡的部份...………...20

圖6 第二階段各類型剩餘之人數...………...21

圖7 第二階段已經平衡的部份...…………...21

圖8 第二階段仍未平衡的部份...……...…...22

圖9 第三階段各類型剩餘之人數...……...…...23

圖10 第三階段已經平衡的部份...…...23

圖11 第三階段仍未平衡的部份...……...…...24

圖12 第四階段各類型剩餘之人數...……...…...…...24

圖13 第四階段已經平衡的部份...…...25

圖14 第四階段仍未平衡的部份...…...25

圖15 第五階段各類型剩餘之人數...………...…...26

圖16 第五階段已經平衡的部份...…...27

圖17 第五階段仍未平衡的部份...…...27

圖18 基本平衡狀況...………...…...30

圖19 專案團隊有的類型中,各類型之人數...…...30

圖20 第一階段已經平衡的部份...…...31

圖21 第一階段仍未平衡的部份...………...…...31

圖22 第二階段各類型剩餘之人數...…...32

圖23 第二階段已經平衡的部份...…...32

圖24 第二階段仍未平衡的部份...………...…...33

(8)

圖25 第三階段各類型剩餘之人數...…...33 圖26 第三階段已經平衡的部份...…...34 圖27 第三階段仍未平衡的部份...………...…...34

(9)

第一章 第一章 第一章

第一章 緒論 緒論 緒論 緒論

當一個產業逐漸趨於成熟,產業內各家廠商所推出的產品差異性會越不明 顯,廠商之間的競爭會更趨激烈。為了要在此環境下維持組織的競爭力,提昇 企業內部團隊績效便成為管理者必須重視的問題。

本研究主要著重在專案團隊的管理方式下,成員人格特質平衡性對團隊的 績效有什麼樣的影響,利用這個影響因子建構一個數學模式來評估怎樣的專案 團隊可以創造最好的績效。

第一節 第一節 第一節

第一節 研究背景 研究背景 研究背景 研究背景與研究動機 與研究動機 與研究動機 與研究動機

企業為了因應競爭環境的變化,往往需要改變組織的架構。早期整體經濟 環境穩定而且比較可預測,企業大多採用科層式的組織架構,運用層層控管的 方式管理。但時至今日,科技創新與全球競爭使得經營環境越趨複雜而不確定。

傳統的科層管理方式,反而會僵化企業的應變能力。因此利用彈性的專案團隊 管理方式,以提昇企業對環境的應變能力逐漸受到重視。

專案團隊管理方式在現今的環境中被廣泛使用,主要是因為專案成員在合 作的過程中,可以發揮成員彼此截長補短的作用,創造出一加一大於二的效果,

使組織的整體績效提昇。而且團隊管理的方式,也會使團隊成員在工作環境中,

增加彼此之間的互動交流,使成員間更有凝聚力,對工作環境更有歸屬感,提 昇員工對組織的忠誠度。

人格特質理論已經被廣泛的運用在許多不同科學領域上,並且有效的提昇 該領域的管理績效,這說明了人格特質理論,對於提昇績效是有顯著效果的。

而在專案管理這門科學領域上,目前研究多半著重在對現有管理方法的改進,

而比較少有關於專案團隊成員人格特質的討論,因此引發本論文的研究動機,

希望將專案團隊人格特質與專案團隊績效這兩個領域作結合,藉由研究專案團 隊成員間的人格特質平衡性,以達到提昇專案團隊績效的目標。

(10)

第 第 第

第二 二 二 二節 節 節 節 研究 研究 研究目的 研究 目的 目的 目的

一個專案團隊是由許多不同人格特質的專案成員所組成,如果在組成一個 專案團隊時,能夠考慮到成員間人格特質的完整性及互補性,就能夠以更全面 性的角度去執行一個專案,提高達成專案目標的機率。

本研究希望探究團隊人格特質平衡性對於績效的影響,提供企業在組成一 個專案團隊時,能有一個具體有效的參考指標,以便能組成績效更高的專案團 隊。因此本研究希望達到下列兩個研究目的:

1.建立一個衡量人格特質平衡性的數學模式。

2.利用所建立之數學模式探討人格特質平衡性對專案績效的影響。

第 第

第 第三 三 三 三節 節 節 節 研究 研究 研究流程 研究 流程 流程 流程

為了瞭解專案團隊人格特質平衡性對專案績效的影響,本研究以模式建構 與模擬案例驗證的方式進行以下五個研究步驟,分別為收集文獻、分析文獻、

模式建構、案例分析與驗證、結論。

每個流程詳細說明如下:

1.收集文獻。

收集與本研究相關的重要文獻。

2.分析文獻。

針對先前收集的文獻,進行整理與吸收。

3.模式建構。

根據前面步驟建立一個衡量人格特質平衡與專案績效關係的數學模式。

4.案例分析與驗證。

將本研究建構的數學模式,以兩個案例,驗證模式的有效性。

5.提出本研究的結論。

整理本研究的結果,並提出本論文之研究結論。

(11)

本研究的整個研究流程圖如圖 1 所示。

1 研究流程圖 收集文獻

分析文獻

提出結論 案例分析與驗證

模式建構

(12)

第二 第二 第二

第二章 章 章 章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討

為了彰顯前人的貢獻,並作為本研究立論的基礎,本章擬從團隊、專案管 理、人格特質等領域進行文獻的探討。

第一節 第一節 第一節

第一節 團隊 團隊 團隊 團隊

團隊的英文為 Team,這四個英文字母代表團隊的四個組成要素,分別是 Trust、Emotion Quotient、Ability、Motive 這四點,其說明如下:

1.Trust:信任。團隊成員必須相互信賴,團隊才會有良好工作效率。

2.Emotion Quotient:情緒商數。在一個團隊中,每個成員控制情緒的能力,都 會影響整個團隊的工作氣氛,所以情緒商數也是一個很重 要的要素。

3.Ability:能力。在一個團隊之中,每個成員都必須有獨立、專精而又彼此能互 補的能力。

4.Motive:動機。人在動機的驅使下,做事時才會最努力、最有效率。所以這點 在團隊中也是不可或缺的要素。

Shonk (1982)指出,團隊須包含兩個以上的成員,成員彼此互相合作以完成 共同的任務。Jessup (1992)說明團隊不只要重視共同目標的完成,更要重視成員 間的依賴與合作關係。Quick (1992)認為團隊最顯著的特徵,是成員將完成團隊 目標列為最優先事項,且均有其專業技術,彼此互相支援,並且能與其他成員 溝通。Swezey & Salas (1992)則將團隊定義為兩個以上擁有專業技術與能力的成 員,為了達成相同的目標或任務,而進行動態、相互依賴、適應性的互動,並 且每一個成員都負責特定角色與功能。Katzenback and Smith (1993)定義團隊為 一群個別成員的組合,團隊成員間擁有互補的才能,認同共同的目標、績效標 準,致力於共同的方向,彼此信任以完成工作目標。

團隊成員必須共同為團隊的成敗負責。Hackman (1990)提出團隊內的成員能 夠認同共同的目標,並擁有決定工作如何完成,工作進度安排與任務分派的決

(13)

策權限,以團隊的整體表現來決定報酬與績效回饋。

不同的學者,對於團隊有不盡相同的定義,但是整合各學者的的定義後,

可以得到一個共通的結論,即團隊至少必須滿足以下四個特點:

1.團隊必須有兩個以上的成員。

2.團隊中的成員間相互依賴與協調以完成工作。

3.團隊成員為了共同的目標而努力。

4.團隊成員共同為團隊的成敗負責。

相關學者對於團隊的定義綜合整理如表 1。

表 1

團隊的定義

學者 定義

Shonk (1982)

團隊的定義為包含兩人或兩人以上,成員彼此相互協調,

以完成共同的任務。

Hackman (1990)

成員能夠認同共同的目標,且擁有決定工作如何完成、工 作進度安排及任務分派等決策的權限,並以團隊的整體表 現來決定報酬與績效等回饋。

essup (1992)

團隊不只重視整體目標的達成,更強調成員間相互依賴與 彼此承諾的關係。

Quick (1992)

成員將完成團隊目標列為最優先事項,且均有其專業的技 術,彼此互相支援,自然地合作,同時能清楚而公開地與 其他成員溝通。

Swezey & Salas (1992)

可區別的兩個或更多的人,個別成員都擁有專業技術與能 力,為了達成相同且重要的目標或任務,而進行動態、相 互依賴、適應性的互動,且每個人都負責扮演特殊角色或 發揮特殊的功能。

Katzenback & Smith (1993)

團隊為一群個別成員的組合,團隊成員間擁有互補的才 能,認同共同的目標、績效標準,致力於共同的方向,彼 此信任以完成工作目標。

孫本初、呂育誠 (1996)

團隊是具有高度信任的團體,成員間相互合作,以每個人 相輔相成的才能,共同為團體目標而努力;成員間講求溝 通,一同為達成績效貢獻才華,其定義要比團體來的嚴格。

(14)

第二節 第二節 第二節

第二節 專案管理 專案管理 專案管理 專案管理

國際專案管理學會(International Project Management Association, IPMA)將專 案定義為:「組織在一定時間內,為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專案 具有以下的特點:為一次性活動;執行期間受到限制;有預先訂好的專案目標;

投入的資源數量受到限制;完成後要產出期望的成果。」;並將專案管理定義為:

「專案團隊在組織預設限制的時程、成本、品質、規範之下,利用有效的管理 方法和工具,以有限的資源達成組織的策略性目標。」(台灣專案管理學會編譯 委員會,2010)

專案管理是藝術也是科學。藝術構面與科學構面必須緊密結合,藝術是指 領導眾人的過程,科學則包括對流程工具與技巧的掌握。每一個專案都有其執 行的時間期限,而在這個時間內,專案的生命週期可分為以下五個階段:

1.發起階段:定義出專案的需求,並釐清與描述對此需求的適當回應。

2.規劃階段:儘可能的詳細發展專案的解決之道。

3.執行階段:持續監控進度,同時在實際狀況與原始計畫有所出入時,適當地進 行調整與記錄。

4.控制階段:確保專案的活動與可交付成果,在預定計畫內達成。

5.結束階段:驗證該專案是否滿足原本的需求。

組成一個團隊管理專案的目的,是希望透過組織內不同單位人員的臨時性 編組來達成「追求資源效率的極大化」,亦即:如期達成或提早達成、在預算內 或以更少成本達成,成果的品質達到預期或比預期更好。

除了上述的概要之外,另外仍有幾個關於專案管理要注意的重點,分別整 理如下:

1.專案組織團隊管理的重點:

(1)激勵:包括自我激勵與成員的激勵。

(2)紀律考核:包括專案團隊的考核、成員的考核,以維持組織的效率及紀律。

(15)

(3)溝通協調:主要目的為尋求共同目標、求取有限資源的最佳配置、確保專 案績效、協調因組織差異所產生的衝突。

(4)衝突管理:透過衝突管理激發潛能、喚醒組織活力、突顯問題提供診斷價 值訊息,但應避免造成負面效應影響組織目標、個人身心健康。

(5)透過團隊管理維持組織活力。

2.執行專案實之管理重點:

(1)善用專案會議、各類管理工具與 IT 工具。

(2)不讓成員閒置、減少勞役不均現象。

(3)善用檢討及問題解決方法。

(4)查檢工作要確實與嚴謹且要書面化。

3.關於如何成為成功的專案管理者之要點:

(1)關心每件事,但不要被任何事絆住。

(2)不要等別人告訴你該做些什麼。

(3)做決策時應考量到技術、人員與業務。

(4)學會如何利用模糊、不完美或不完整的資訊來做決策。

(5)學會該向誰、何時以及如何取得協助。

4.關於專案管理成功與否的評價,有以下幾點準則:

(1)是否達成所設定的成本、時程與績效目標?

(2)該專案的管理模式是否有效?

(3)是否達成所想要的結果,同時讓顧客感到滿意?

(4)組織是否有所收穫,並藉助經驗讓未來的專案做的更好?

第三節 第三節 第三節

第三節 人格特質 人格特質 人格特質 人格特質

人格特質理論(theory of personality trait)起源於40年代的美國。主要代表人 物是美國心理學家Allport和Cattell。人格特質理論認爲特質是決定個體行爲的基

(16)

本特性,是人格的有效組成元素,也是測評人格所常用的基本單位。

在現代人格心理學中,人格特質理論將特質定義爲個體所具有的神經特 性,具有支配個人行爲的能力,使得個人在變化的環境中作出一致的反應。特 質理論最早源自於研究人格個別差異的類型理論。類型理論則是根據一個人的 某一特徵或特質來描述人格。例如,如果某人迷戀權位,則說他是權力型的人;

如果某人看問題總是能夠考慮到好的一面,則認爲他是樂觀的人。

有許多學者都曾經對人格特質提出看法,每個人格心理學家對於人格在學 術上的定義卻不完全一致。目前較為學者所接納的人格定義為以Allport (1961) 所提出的:「人格是一個人內在心理生理系統的動態組織,它決定了此人所特 有的思想和行為」。這項定義代表了近代心理學上人格一詞的用法,是一個集 大成的定義。而國內則有張春興 (1986)提出,人格特質等同於人格,其定義很 廣,一指人品,與品格相當,是社會上的一般解釋;二指權利義務主體之資格,

是法律上的一般解釋;三指人的個性,與性格同義,是心理學上的解釋。相關 學者對於人格的定義綜合整理如表2所示。

表 2

人格的定義

學者 定義

Guilford (1959)

人格是個人特徵、屬性和特性的總和,使個人與他人有所不同的 一種持續且特殊的特質。

Allport (1961)

人格是一個人內在心理生理系統的動態組織,它決定了此人所特 有的思想和行為。

Pervin (1970)

人格是個人在對情境做反應時,所表現出的結構性質與動態性 質,亦即人格代表一種使個人有別於他人的持久特性。

張春興 (1975)

人格是個人在對人、對己、對事物乃至對整個環境適應時所顯示 的獨特個性,由個人在其遺傳、環境等因素交互作用下,表現於 身心各方面的特徵所組成,該特徵又具有相當的統整性與持久性。

盧盛忠等人 (1997)

人格是一組相對穩定的特徵,它決定了特定的個人在各種不同情 境下的行為表現。

(17)

人格特質理論大致包括了心理分析論、現象論、認知論、特質論、行為論 與社會認知論等學派(Pervin, 1993)。人格心理學的實務工作者,通常會追尋最 能為其所接受的學派加以利用。大體觀之,人格理論的研究範疇主要包括了人 格結構、人格發展、人格動力以及人格改變四項(楊國樞,1999)。

近年來許多學者紛紛探討團隊組成的影響效果(Jackson, 1991; Milliken &

Martins, 1996),發現無論在一般工作團隊或高階經營團隊,團隊成員組成效果 都會影響團隊的運作及績效。其中,團隊多元化是許多學者所關注的焦點議題,

多元化對於輪調、人際關係、創新、績效等構面的影響也是學者們研究的主題。

多元化理論(Jackson, Stone & Alvarez, 1992)與創造力理論(Amabile, 1994)的支 持者與一些團隊研究者(Gruenfeld, 1995)認為當團隊成員組成的差異性越大 時,越能刺激團隊運作的效能;因為成員間的差異化可以幫助團隊接觸更多的 觀點、想法、認知來源及更多解決問題的方案,有助於團隊效能的提升(Cox, Lobel & McCleod, 1991)。團隊成員在能力、人格、學習風格、價值觀及態度上 的差異固然會形成團隊內緊張的關係,但是它也有助於團隊觀察到不同的市場 型態、收集到更廣泛的資訊、產生更好的決策品質。如果此種異質性團隊的成 員能夠認知、協調彼此的差異,他們將會比同質性團隊更容易定義問題並提高 團隊績效(許雅婷,2002)。因此團隊成員差異性較高的團隊在過去之所以被認 為是妨礙團隊效能的原因,可能是過去的團隊不善於利用差異性所帶來的潛在 利益(Stasser & Titus, 1985)。其實,當團隊任務的複雜性越高或越需要有建設性 的解決方案與創新時,將非常需要不同的意見,而團隊對於不同意見與不同表 達方式的接受程度就變得相當重要(Nemeth, 1986)。另外,在高階經營團隊方 面,高階經營團隊的多元化和創新、組織的成長率、組織績效、相較於競爭者 績效的提高都有正面的影響(Bantel & Jackson, 1989)。

由於本研究著重於團隊成員的人格平衡性,所以將研究內容著重在瞭解團 隊成員的人格結構上。至於在一個團隊中,適合將團隊成員之人格特質分成幾

(18)

個類型,本研究採用與專案管理這門科學較為契合之英國學者Belbin的研究結果 (Belbin, 1981)。

Belbin認為沒有完美的個人,只有完美的團隊。人無完人,但團隊卻可以是 完美的團隊。由於團隊成員人格特質各有不同,因此他提出一套團隊角色模型,

將團隊成員人格特質分成九種團隊角色,只要適當的擁有九種團隊角色,團隊 將會有更高的績效。九種團隊角色的說明如下:

1.培養者,團隊中的智多星(Plant, PL)

(1)典型特徵:有個性;思想深刻;不拘一格。

(2)積極特性:才華橫溢;富有想像力;高智慧;知識面廣。

(3)可能有的缺點:高高在上;不重細節;不拘禮儀。

(4)在團隊中的作用:提供建議,提出批評並有助於引出相反意見。

2.資源調查者,團隊中的外交家(Resource Investigator, RI)

(1)典型特徵:性格外向;開朗;熱情;好奇心強;聯繫廣泛;消息靈通,是 資訊的敏感者。

(2)積極特性:有廣泛聯繫人的能力;不斷探索新的事物;勇於迎接新的挑戰。

(3)可能有的缺點:事過境遷後,見異思遷,興趣馬上轉移。

(4)在團隊中的作用:

a.提出建議,並引入外部資訊。

b.接觸持有其他觀點的個體或群體。

c.參加磋商性質的活動。

(5)RI 和 PL 的區別:PL 的想法大都是原創自己想的,RI 則更可能是他個性 喜歡接受新鮮事物,因此 RI 更擅長整合外界新鮮資訊。

3.協調者,團隊中的協調員(Coordinator, CO)

(1)典型特徵:沉著;自信;有控制局面的能力。

(2)積極特性:對有價值的意見不帶偏見地相容並蓄,看問題比較客觀。

(19)

(3)可能有的缺點:在智慧以及創造力方面並非特別優異。

(4)在團隊中的作用:

a.時刻想著團隊的大目標,明確團隊的目標和方向。

b.選擇需要決策的問題,並明確它們的先後順序。

c.幫助確定團隊中的角色分工、責任和工作界限。

d.總結團隊的感受和成就,綜合團隊的建議。

4.塑造者,團隊中的推進員(Shaper, SH)

(1)典型特徵:思維敏捷;坦蕩;主動探索。

(2)積極特性:積極,主動,有幹勁,隨時準備向傳統、低效率挑戰,有緊迫 感,視成功為目標,追求高效率。

(3)可能有的缺點:好激起爭端,愛衝動,易急躁,容易給別人壓力;說話太 直接,雖然總是就事論事,卻經常傷人不傷己。

(4)在團隊中的作用:

a.尋找和發現團隊討論中可能的方案。一旦找到自己認為好的方案或模 式,會希望團隊都支持自己的方案或模式,因此會強力的向團隊成員推 銷自己認為好的方案或模式。

b.使團隊內的任務和目標成形。

c.推動團隊達成一致意見,並朝向決策行動。經常在團隊中扮演第二個領 導者的角色,雖然不是名義上的領導者,但卻給人像是第二個老闆的感 覺。

5.監督評價者,團隊中的監督員(Monitor Evaluator, ME) (1)典型特徵:清醒;理智;謹慎。

(2)積極特性:判斷力強;分辨力強;講求實際。

(3)可能有的缺點:缺乏鼓動和激發他人的能力;不容易被別人鼓動和激發;

缺乏想像力,缺乏熱情。

(20)

(4)在團隊中的作用:

a.分析問題和情景。

b.對繁雜的材料予以簡化,並澄清模糊不清的問題。

c.對他人的判斷和作用做出評價。

d.基本上監督者就是那種特喜歡給別人潑冷水的人。靠著其強大的分析判 斷能力,敢於直言不諱的提出和堅持異議。但監督者對於一個成功的團 隊是非常必要的,因為監督者就是團隊的守門員。

6.協力工作者,團隊中的凝聚家(Team Worker, TW) (1)典型特徵:擅長人際交往;溫和;敏感。

(2)積極特性:有適應周圍環境以及人的能力;能促進團隊的合作;傾聽能力 強。

(3)可能有的缺點:在危急時刻往往優柔寡斷,通常很平庸。

(4)在團隊中的作用:

a.給予他人支持,並幫助別人。

b.打破討論中的沉默。

c.採取行動扭轉或克服團隊中的分歧。

(5)TW 與 RI 的區別:TW 是人際關係的敏感者,RI 是外界資訊的敏感者。

7.貫徹者,團隊中的實幹家(Company Worker, CW) (1)典型特徵:保守;順從;務實可靠。

(2)積極特性:有組織能力、實踐經驗;工作勤奮;有自我約束力。

(3)可能有的缺點:缺乏靈活性,應變能力弱;對沒有把握的主意不感興趣。

(4)在團隊中的作用:

a.把談話與建議轉換為實際步驟。

b.考慮什麼是行得通的,什麼是行不通的。

c.整理建議,使之與已經取得一致意見的計畫和已有的系統相配合。

(21)

d.實幹家就是好的執行者,能夠可靠的執行一個既定的計畫,但卻未必擅 長制定一個新的計畫。

8.完善者,團隊中的完美主義家(Completer Finisher, CF) (1)典型特徵:勤奮有序;認真;有緊迫感。

(2)積極特性:理想主義者;追求完美;持之以恆。

(3)可能有的缺點:常常拘泥於細節;焦慮感;不灑脫。

(4)在團隊中的作用:

a.強調任務的目標要求和活動日程表。

b.在方案中尋找並指出錯誤、遺漏和被忽視的內容。

c.刺激其他人參加活動,並促使團隊成員產生時間緊迫的感覺。

(5)CF 與 SH 的區別:SH 有緊迫感,但 FI 是焦慮感。

9.專業者(Specialist)

(1)專業者這種類型是後來 1988 年新加的一種類型。

(2)專業者的特點:誠實、自我做起、專注、能在急需時帶來知識和技能。

(3)可能有的缺點:專業領域比較狹窄,只懂自己擅長的特殊專業領域,對其 他事情興趣不大。

(22)

第三章 第三章 第三章

第三章 模式建構 模式建構 模式建構 模式建構

為了研究專案團隊人格特質之平衡性對專案團隊績效的影響,本章將建立 一個評估專案團隊人格特質平衡程度的數學模式,利用這個模式可以分析團隊 的人格特質平衡狀況。接著再發展一個評估專案團隊效率的模式,以評估專案 團隊的整體績效。

使用這兩種模式可以評估專案團隊現有成員之效率,以及人格特質的平衡 狀況,並且計算現有團隊成員的整體績效,然後將其與理想的專案管理團隊績 效作比較。

除了與理想類型的專案團隊比較之外,將更進一步探討將非理想類型的人 數分佈調整至完全平衡狀態,以比較專案團隊之理想效率與現有成員之實際效 益。

第一節 第一節 第一節

第一節 人格特質 人格特質 人格特質平衡指數 人格特質 平衡指數 平衡指數 平衡指數

在一個專案團隊中,當九個人格特質類型的人數都相等時,本研究將其稱 為完全平衡,此時平衡指數(balance index, BI)等於 1。如果全部成員都屬於同一 類型時,則稱為完全不平衡,此時 BI 等於 0。當成員人數不平均的分布在各個 類型的時候,則需要另外計算平衡指數。計算平衡指數過程的各個變數定義如 下:

N1:團隊中成員總數。

Xi:扣除人數為 0 的類型,所剩下的類型數目。

Mini:在 Xi個類型中,人數最少類型之人數。

Ni:將各類型的人數同時減去 Mini,所剩下的總人數。

計算步驟:

步驟一:將 X1除以 9。

這個步驟可以計算出專案團隊在完整的九型人格特質中佔有多少種類型,

本研究稱此為基本平衡指數。

(23)

但是除了基本平衡指數外,各個類型的人數有可能是不同的,這樣也會造 成不平衡,因此還必須再計算每個類型人數不同,對不平衡的影響,扣除 人格特質類型對平衡指數所造成的不平衡影響,才能夠得到真正的平衡指 數。

步驟二:將各類型的人數扣除 Min1,並相加後得到 N2

此步驟能夠使已經平衡的部分扣除,以計算出剩餘的不平衡人數 N2步驟三:把 N2除以總人數 N1,得到比值 T。

這樣可以計算出這個不平衡佔有的比例。

步驟四:將 T 除以 X2

此步驟能夠計算出第一階段的不平衡是由幾個類型所造成。如此即可計算 出第一階段不平衡對平衡指數的影響量。如果剩下一個類型,或是剩下類 型之人數皆相同時,即結束。否則回到步驟二。如此便可求出各階段造成 的不平衡。

最後再將基本平衡指數扣除各階段造成之不平衡量,就可求出專案團隊成 員之人格平衡指數。其數學式整理如下:

=

=

9

2 1 1

9

i i

i

X N N

BI X

(Xi 1) (1)

重複上述步驟,由 N1到 N,如果在進行到直到 N之前,只剩下最後一個 類型或是剩餘類型的人數都相同時,即停止。由於人格特質分為九型,因此 最多只會到 N9為止。

第二節 第二節 第二節

第二節 專案團隊整體績效 專案團隊整體績效 專案團隊整體績效 專案團隊整體績效

如果一個專案團隊的總人數為 N1,假設專案要求特定類型成員數為 n1,則

(24)

其餘非專案要求特定類型成員數為(N1 - n1)。

由於符合專案要求特定類型之成員,對於專案能夠有較高的執行能力,因 此多半居於領導地位,而其餘非專案要求類型之成員則協助執行,合作使專案 完成。

當有過多的領導者時,會使專案團隊陷入多頭領導的困境;而太少的領導 者,也會使專案團隊的領導力不足。故本研究認為在領導者與被領導者兩方人 數達到平衡時,專案團隊的人員分佈效率會最佳。因此計算效率的數學式整理 如下:

)

(

1 1

1

N n

n

E = × −

(2)

在分別求出專案團隊之平衡指數,以及專案團隊之人員分佈效率後,將兩 者相乘可以得到專案整體的績效如下:

[

( )

]

9 1 1 1

9

2 1

1 n N n

X N N E X

BI P

i i

i

×

×









=

×

=

=

( X

i

≥ 1 )

(3)

第三節 第三節 第三節

第三節 現有團隊 現有團隊 現有團隊 現有團隊與 與 與 與理想 理想 理想團隊 理想 團隊 團隊績效 團隊 績效 績效之 績效 之 之差異 之 差異 差異 差異

假設當專案的九型人格中,對於特定三類人格類型的基本要求人數分別為 m1, m2, m3時,而專案團隊這三類型的現有人數分別為 n1, n2, n3,為了計算出現 有成員績效與滿足特定類型成員基本要求的理想績效之差異,本節提出下列步 驟。

步驟一:計算原專案團隊的平衡指數 BIo及人員分佈效率 Eo,將兩者相乘。

此步驟可得到原專案團隊的績效 Po

步驟二:計算符合基本要求人數的理想平衡指數 BId及人員分佈效率 Ed

(25)

此步驟可以得到滿足特定類型專案團隊的理想績效 Pd。 步驟三:將步驟一與步驟二計算出之績效相除。

這樣即可得到現有成員績效與滿足特定類型成員要求的績效益差異。

第四節 第四節 第四節

第四節 專案團隊之最佳 專案團隊之最佳 專案團隊之最佳 專案團隊之最佳績效 績效 績效 績效

當需要將專案團隊的成員作替換時,替換的原則是從非必要類型中,最多 人數之類型優先做成員的替換,直到達成特定類型成員基本要求為止。

除了上述方式之外,如果再進一步將其餘所有非必要類型之人數更換至完 全相等,這樣就可以使專案團隊擁有最高的平衡指數 BIb,如此便可以得到最高 之績效 Pb。其數學式整理如下:

b b

b

BI E

P = ×

(4)

(26)

第四章 第四章 第四章

第四章 案例 案例 案例驗證 案例 驗證 驗證 驗證

為了驗證本研究所提模式的有效性,本章以兩個案例進行專案團隊人格特 質平衡性的演算。而此兩個案例的最大差異在於案例一有兩個類型之人數為 零,而案例二在九個類型中,都至少有一個人。

第一節 第一節

第一節 第一節 案例 案例 案例 案例一 一 一

有一專案團隊總人數為二十五人,其中九類型的人數分別為:培養者三人;

資源調查者四人;協調者七人;沒有塑造者;監督評價者二人;協力工作者六 人;貫徹者二人;完善者一人;沒有專業者。而專案對於監督評價者、協力工 作者、專業者的理想基本人數分別為四人、六人、三人。

ㄧ ㄧ ㄧ

ㄧ、 、 、計算 、 計算 計算現有 計算 現有 現有團隊 現有 團隊 團隊平衡指數 團隊 平衡指數 平衡指數 平衡指數

分析這個案例,可以得知九個類型的人數分別為 3,4,7,0,2,6,2,1,0,在扣除其 中人數為 0 的類型後,可得知專案團隊中,成員共有七個類型,人數分別為 3,4,7,2,6,2,1,則 N1=25, X1=7, Min1=1;將各類型人數同時減去 Min1後,此時還 剩下六個類型,人數分別為 2,3,6,1,5,1,則 N2=18, X2=6, Min2=1;再將各類型人 數同時減去 Min2後,此時還剩下四個類型,人數分別為 1,2,5,4,則 N3=12, X3=4, Min3=1;再將各類型人數同時減去 Min3後,此時還剩下三個類型,人數分別為 1,4,3,則 N4=8, X4=3, Min4=1;再將各類型人數同時減去 Min4後,此時還剩下二 個類型,人數分別為 3,2,則 N5=5, X5=2, Min5=2;再將各類型人數同時減去 Min5

後,此時剩下最後一個類型,人數為 1,則 N6=1, X6=1, Min6=1。將上述變數都 計算出後,即可開始計算原專案團隊的平衡指數。

步驟一:先將 X1除以 9,計算出基本平衡指數。

7÷9=0.778

基本平衡狀況如圖 2 所示。

(27)

團隊沒有的類型數:2

團隊有的類型數:7

2 基本平衡狀況

此時專案團隊有的類型中,各類型之人數如圖 3 所示;第一階段已經平衡 的部份如圖 4 所示;第一階段仍未平衡的部份圖 5 所示。

3

4

2 7 6

2 1

3 專案團隊有的類型中,各類型之人數

步驟二:將各類型的人數扣除 Min1,並相加後得到 N2

N2=(3-1)+(4-1)+(7-1)+(2-1)+(6-1)+(2-1)+(1-1)=2+3+6+1+5+1+0=18

(28)

1

1

1

1 1

1

1

4 第一階段已經平衡的部份

2

3

6 1

5

1

5 第一階段仍未平衡的部份

步驟三:把 N2除以總人數 N1,得到 T。

T=18÷25=0.72

步驟四:將 T 除以 X2,得到第一階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.72÷6=0.12

第一階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.12。

(29)

接著回到步驟二,以計算第二階段的不平衡。第二階段各類型剩餘之人數 如圖 6 所示;第二階段已經平衡的部份如圖 7 所示;第二階段仍未平衡的部份 圖 8 所示。

2

3

6 1

5

1

6 第二階段各類型剩餘之人數

1

1

1 1

1

1

7 第二階段已經平衡的部份

步驟二:將各類型的人數扣除 Min2,並相加後得到 N3

(30)

N3=(2-1)+(3-1)+(6-1)+(1-1)+(5-1)+(1-1)=1+2+5+0+4+0=12

1

2

5 4

8 第二階段仍未平衡的部份

步驟三:把 N3除以總人數 N1,得到 T。

T=12÷25=0.48

步驟四:將 T 除以 X3,得到第二階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.48÷4=0.12

第二階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.12。

接著再回到步驟二,計算第三階段的不平衡。第三階段各類型剩餘之人數 如圖 9 所示;第三階段已經平衡的部份如圖 10 所示;第三階段仍未平衡的部份 圖 11 所示。

步驟二:將各類型的人數扣除 Min3,並相加後得到 N4N4=(1-1)+(2-1)+(5-1)+(4-1)=0+1+4+3=8

步驟三:把 N4除以總人數 N1,得到 T。

T=8÷25=0.32

(31)

1

2

5 4

9 第三階段各類型剩餘之人數

1

1 1

1

10 第三階段已經平衡的部份

步驟四:將 T 除以 X4,得到第三階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.32÷3=0.107

第三階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.107。

接著再回到步驟二,以計算第四階段的不平衡。第四階段各類型剩餘之人 數如圖 12 所示;第三階段已經平衡的部份如圖 13 所示;第三階段仍未平衡的

(32)

部份圖 14 所示。

4 3

1

11 第三階段仍未平衡的部份

4 3

1

12 第四階段各類型剩餘之人數

步驟二:將各類型的人數扣除 Min4,並相加後得到 N5N5=(1-1)+(4-1)+(3-1)=0+3+2=5

步驟三:把 N5除以總人數 N1,得到 T。

(33)

T=5÷25=0.2

1

1 1

13 第四階段已經平衡的部份

3 2

14 第四階段仍未平衡的部份

步驟四:將 T 除以 X5,得到第四階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.2÷2=0.1

第四階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.1。

(34)

接著再回到步驟二,以計算第五階段的不平衡。第五階段各類型剩餘之人 數如圖 15 所示;第五階段已經平衡的部份如圖 16 所示;第五階段仍未平衡的 部份圖 17 所示。

步驟二:將各類型的人數扣除 Min5,並相加後得到 N6N6=(3-2)+(2-2)=1+0=1

步驟三:把 N6除以總人數 N1,得到 T。

T=1÷25=0.04

3 2

15 第五階段各類型剩餘之人數

步驟四:將 T 除以 X6,得到第五階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.04÷1=0.04

第五階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.04。

將基本平衡指數扣除各階段造成之不平衡量,就可求出原專案團隊人格平 衡指數 BIo

BIo0.778-0.12-0.12-0.107-0.1-0.04=0.291

(35)

2 2

16 第五階段已經平衡的部份

1

17 第五階段仍未平衡的部份

二 二 二

二、 、 、計算 、 計算 計算現有 計算 現有 現有團隊效率 現有 團隊效率 團隊效率 E 與整體績效 團隊效率 與整體績效 與整體績效 P 與整體績效

原專案團隊之效率 Eo則為:(2+6+0)×(25-2-6-0)=136 原專案團隊之整體績效為:BIo×Eo

整體的績效 Po=0.291×136=39.58

(36)

三 三 三

三、 、 、調整 、 調整 調整專案成員 調整 專案成員 專案成員並計算 專案成員 並計算 並計算調整後 並計算 調整後 調整後之 調整後 之 之績效 之 績效 績效 績效

為了將成員替換至滿足專案基本要求,首先必須先確認特定類型與現況的 差異。專案對於監督評價者、協力工作者、專業者的基本要求人數分別為四人、

六人、三人;而專案現有監督評價者、協力工作者分別為二人、六人,無專業 者。觀察後發現監督評價者與專業者分別缺少二人與三人。

由於考慮替換的原則是從非必要類型中,最多人數之類型優先做成員的替 換,直到達成特定類型成員基本要求為止。故由其餘六個類型中,人數為七人 的協調者替換其中四人,以及人數為四人的資源調查者替換其中的一人。替換 後協調者與資源調查者分別都剩下三人。

經過這五個人的替換之後,專案團隊中,九個類型的人數分別為:培養者 三人;資源調查者三人;協調者三人;無塑造者;監督評價者四人;協力工作 者六人;貫徹者二人;完善者一人;專業者三人,達成專案基本要求。

經過計算後,可以得知 BId為 0.565,Ed為 156,Pd為 88.14。將 Pd除以 Po 後,得到的值約為 2.22。

在此案例中,將專案成員替換至滿足專案基本要求後,專案團隊績效成長 約 122%。

四 四 四

四、 、 、調整成員至最佳平衡狀況 、 調整成員至最佳平衡狀況 調整成員至最佳平衡狀況 調整成員至最佳平衡狀況

再進一步將其餘所有非必要類型之人數更換至完全相等,調整後即專案團 隊於九個類型的人數分別為:培養者二人;資源調查者二人;協調者二人;塑 造者二人;監督評價者四人;協力工作者六人;貫徹者二人;完善者二人;專 業者三人,達成專案最佳平衡狀況。

經過計算後,可以得知 BIb為 0.747,Eb為 156,Pb為 116.53。將 Pb除以 Pd後,得到的值約為 1.32。

在此案例中,將專案成員替換至最佳平衡後,績效再成長大約 32%。

案例一中,專案團隊於各階段之相關數值綜合整理如表 3。

(37)

表 3

案例一之專案團隊於各階段相關數值比較表

人格特質平衡指數 效率 績效 績效變化 原專案團隊 0.291 136 39.58 無

理想團隊 0.565 156 88.14 績效成長 122%

最佳平衡團隊 0.747 156 116.53 績效再成長 32%

第二節 第二節 第二節

第二節 案例 案例 案例 案例二 二 二 二

有一專案團隊總人數為二十人,其中九類型的人數分別為:培養者一人;

資源調查者二人;協調者六人;塑造者二人;監督評價者一人;協力工作者五 人;貫徹者一人;完善者一人;專業者一人。而專案對於塑造者、監督評價者、

專業者的理想基本人數分別為三人、二人、三人。

ㄧ ㄧ

ㄧ ㄧ、 、 、計算 、 計算 計算現有 計算 現有 現有團隊 現有 團隊 團隊平衡指數 團隊 平衡指數 平衡指數 平衡指數

分析這個案例,可以得知九個類型的人數分別為 1,2,6,2,1,5,1,1,1,由於每個 類型都至少有一個人,所以 N1=20, X1=9, Min1=1;將各類型人數同時減去 Min1 後,此時還剩下四個類型,人數分別為 1,5,1,4,則 N2=11, X2=4, Min2=1;再將 各類型人數同時減去 Min2後,此時還剩下二個類型,人數分別為 4,3,則 N3=7, X3=2, Min3=3;再將各類型人數同時減去 Min3後,此時剩下最後一個類型,人 數為 1,則 N4=1, X4=1, Min4=1。將上述變數都計算出後,即可開始計算原專案 團隊的平衡指數。

步驟一:先將 X1除以 9,計算出基本平衡指數。

9÷9=1

基本平衡狀況如圖 18 所示。

此時專案團隊有的類型中,各類型之人數如圖 19 所示;第一階段已經平衡 的部份如圖 20 所示;第一階段仍未平衡的部份圖 21 所示。

步驟二:將各類型的人數扣除 Min1,並相加後得到 N2

(38)

N2=(1-1)+(2-1)+(6-1)+(2-1)+(1-1)+(5-1)+(1-1)+(1-1)+(1-1) =11

團隊有的類型數:9

18 基本平衡狀況

1 2

6

1 2 5

1

1 1

19 專案團隊有的類型中,各類型之人數

步驟三:把 N2除以總人數 N1,得到 T。

T=11÷20=0.55

步驟四:將 T 除以 X2,得到第一階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.55÷4=0.138

(39)

第一階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.138。

1

1

1

1 1

1 1

1

1

20 第一階段已經平衡的部份

1

5

1 4

21 第一階段仍未平衡的部份

接著回到步驟二,以計算第二階段的不平衡。第二階段各類型剩餘之人數 如圖 22 所示;第二階段已經平衡的部份如圖 23 所示;第二階段仍未平衡的部 份圖 24 所示。

步驟二:將各類型的人數扣除 Min ,並相加後得到 N 。

(40)

N3=(1-1)+(5-1)+(1-1)+(4-1)=0+4+0+3=7

1

5

1 4

22 第二階段各類型剩餘之人數

1

1 1

1

23 第二階段已經平衡的部份

步驟三:把 N3除以總人數 N1,得到 T。

T=7÷20=0.35

步驟四:將 T 除以 X3,得到第二階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.35÷2=0.175

(41)

第二階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.175。

4 3

24 第二階段仍未平衡的部份

接著再回到步驟二,計算第三階段的不平衡。第三階段各類型剩餘之人數 如圖 25 所示;第三階段已經平衡的部份如圖 26 所示;第三階段仍未平衡的部 份圖 27 所示。

4 3

25 第三階段各類型剩餘之人數

(42)

步驟二:將各類型的人數扣除 Min3,並相加後得到 N4。 N4=(4-3)+(3-3)=1+0=1

3 3

26 第三階段已經平衡的部份

1

27 第三階段仍未平衡的部份

步驟三:把 N4除以總人數 N1,得到 T。

T=1÷20=0.05

(43)

步驟四:將 T 除以 X4,得到第三階段不平衡對平衡指數的影響量。

0.05÷1=0.05

第三階段不平衡對平衡指數的影響量為 0.05。

將基本平衡指數扣除各階段造成之不平衡量,就可求出原專案團隊人格平 衡指數 BIo

BIo=1-0.138-0.175-0.05=0.637

二 二 二

二、 、 、計算 、 計算 計算現有 計算 現有 現有團隊效率 現有 團隊效率 團隊效率 E 與整體績效 團隊效率 與整體績效 與整體績效 P 與整體績效

原專案團隊之效率 Eo則為:(2+1+1)×(20-2-1-1)=64 原專案團隊之整體績效為:BIo×Eo

整體的績效 Po=0.637×64=40.77

三 三 三

三、 、 、調整專案成員並計算調整後之績效 、 調整專案成員並計算調整後之績效 調整專案成員並計算調整後之績效 調整專案成員並計算調整後之績效

為了將成員替換至滿足專案基本要求,首先必須先確認特定類型與現況的 差異。專案對於塑造者、監督評價者、專業者的基本要求人數分別為三人、二 人、三人;而專案現有塑造者、監督評價者、專業者分別為二人、一人、一人。

觀察後發現塑造者、監督評價者、專業者分別缺少一人、一人、二人。

由於考慮替換的原則是從非必要類型中,最多人數之類型優先做成員的替 換,直到達成特定類型成員基本要求為止。故由其餘六個類型中,人數為六人 的協調者替換其中三人,以及人數為五人的協力工作者替換其中的一人。替換 後協調者與協力工作者分別剩下三人、四人。

經過這四個人的替換之後,專案團隊中,九個類型的人數分別為:培養者 一人;資源調查者二人;協調者三人;塑造者三人;監督評價者二人;協力工 作者四人;貫徹者一人;完善者一人;專業者三人,達成專案基本要求。

經過計算後,可以得知 BId為 0.796,Ed為 96,Pd為 76.42。將 Pd除以 Po

後,得到的值約為 1.87。

在此案例中,將專案成員替換至滿足專案基本要求後,績效成長約 87%。

(44)

四 四 四

四、 、 、調整成員至最佳平衡狀況 、 調整成員至最佳平衡狀況 調整成員至最佳平衡狀況 調整成員至最佳平衡狀況

再進一步將其餘所有非必要類型之人數更換至完全相等,調整後即專案團 隊於九個類型的人數分別為:培養者二人;資源調查者二人;協調者二人;塑 造者三人;監督評價者二人;協力工作者二人;貫徹者二人;完善者二人;專 業者三人,達成專案最佳平衡狀況。

經過計算後,可以得知 BIb為 0.95,Eb為 96,Pb為 116.53。將 Pb除以 Pd

後,得到的值約為 1.52。

在此案例中,將專案成員替換至最佳平衡後,績效再成長大約 52%。

案例二中,專案團隊於各階段之相關數值綜合整理如表 4。

表 3

案例二之專案團隊於各階段相關數值比較表

人格特質平衡指數 效率 績效 績效變化 原專案團隊 0.637 64 40.77 無

理想團隊 0.796 96 76.42 績效成長 87%

最佳平衡團隊 0.950 96 116.53 績效再成長 52%

(45)

第五章 第五章 第五章

第五章 結論 結論 結論與後續研究建議 結論 與後續研究建議 與後續研究建議 與後續研究建議

為了提高企業解決問題和創造機會的時效,專案團隊的重要性與日俱增,

在產業界越來越受到重視。但是為了要在競爭激烈的環境中提昇競爭力,除了 採用專案團隊的工作模式之外,更重要的是如何提昇專案團隊的績效,這樣才 能夠在激烈的競爭之中脫穎而出。

專案團隊是臨時性組織,專案團隊的成員往往是從各單位借調而來。根據 這個特性,專案團隊成員建構時,組成的可塑造性以及可變化性必須非常具有 彈性的。並且,專案團隊是為了特定目標而組成的臨時性組織。因此專案團隊 是否能夠符合專案的基本需求也是非常重要的。正因為專案團隊組成具有彈 性,以及為了使專案團隊更容易達成專案的特定目標,當組成一個專案團隊時,

更應該把專案特定類型成員的人數控制在滿足專案基本要求之上。本研究的案 例分析中充分說明了這個論點。當專案特定類型成員數在不滿足基本要求時,

專案團隊的整體績效相對是偏低的。但是當將成員人數調整至滿足要求後,調 整後之績效與未調整之前相比,有顯著的成長。除此之外,如果再對專案團隊 人格特質平衡性做全面的調整,在績效上,則能夠有更進一步的成長。

人格特質平衡性這個領域,在專案管理這門科學中,在現階段仍然是屬於 一個比較少被注目的冷門領域。但是經過本研究對此案例的探討,可以發現到,

只要提升專案團隊之人格特質平衡性,就能夠有效的提升專案管理團隊的整體 績效。本研究藉由對專案團隊人格特質平衡性探討,所發展出的數學模式能夠 具體提供企業一個有效的參考指標,使企業在組成專案團隊時,能夠藉此創造 出績效更高的專案團隊。

因為時間的限制,本研究只用模擬的案例進行驗證,未來學者可以對本研 究所提模式的某些參數進行調整,以提高對不同類型專案的通用性。

(46)

參考文獻 參考文獻 參考文獻 參考文獻

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參考文獻

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