第二章 文獻探討
本研究中，文獻探討主要在於呈現組織變革能耐理論演化之理論 脈絡，並澄清研究之缺口所在。透過文獻探討，研究者發現建立自有 品牌之過程為尚未被確認的變革歷程，而過去關於組織變革能耐之研 究也僅限於形成模糊之理論範疇，缺乏明確之實務研究。
由於組織變革能耐為組織變革理論在動態能耐觀點的基礎上，所 發展形成的概念。因此，在探討組織變革能耐前，必須就組織變革理 論以及動態能耐觀點進行深入探討，以形成組織變革能耐之概念範 疇。
第一節 組織變革
「誰搬走了我的乳酪？」一書，透過四隻小老鼠如何面對環境變 化的寓言故事，喻示了環境是會變化的，一旦無法改變自己來適應環 境，便會失去既有的成就。今日環境的變化，影響了組織運作的型態。
這些變革力量，諸如法律、市場需求、社會偏好…等環境的變化，促 使組織管理者重新設計組織架構、重新定義組織價值、以及重新配置 組織所擁有的資源( Beckhard and Harris, 1977)。
在環境的驅使下，變革已成為組織的常態。過去探討組織變革的 文獻不但並未式微，而是更聚焦、更從實務層面出發，探討組織變革 的相關議題。本小節回顧組織變革定義、驅動變革的原因、變革類型、
變革的層次等重要議題。
壹、 組織變革的定義與類型
舊約聖經中，摩西帶領以色列人逃離埃及法老的專政，或許是最 早的組織變革紀錄。然而，組織與管理的理念可追溯至中國儒家、埃 及、希臘等古文明，而有具體的商業組織則是在商業革命後產生，古
典管理學派也自此萌芽。
在早期管理思潮的演進歷史中，曾經歷古典管理學派、人性管理 學派、情境管理學派等三次典範轉移，這三個學派對於變革的認知與 策略皆有不同：古典管理學派著重於工作或任務本身；人性管理學派 著重於人們進行工作或任務的過程；情境學派則著重於組織架構(如 表 2-1 所示)。
表 2-1：早期管理思潮對變革的知覺 古典管理學派 人性管理學派 情境學派 變革焦點 工作或任務 人們進行工作或
任務的過程
組織架構 衡量方式 剛性、具體、數
量化、微觀層次
軟性、質性、微 觀層次
巨觀變數：兼具 剛性與軟性 變革驅動 最佳化行為，尋
求最佳解
滿足的員工有較 好的動機與績效
達成組織與環境 的最佳組合 變革類型 計畫性變革 計畫性變革 計畫性變革 變革過程(方向) 從次佳到最佳
從個人目標到共 享目標
從不協調到標準 化
從理性到 X 理論 到 Y 理論
從無動機到有動 機
從不滿足需求到 滿足需求
從不適結構到適 合結構
從忽略組織對環 境的依存性到了 解環境依存性
方法論的立場 簡化論、決定論 簡化論、決定論 簡化論、決定論 是 否 認 為 動 態
環 境 為 驅 動 變 革的原因之一
否 否 部分
資料來源：Stickland, 1998, The Dynamics of Change: insights into organisational transition from the natural world. p34.
根據 Burnes(2004)的觀點，無論由營運面或策略面視之，變革為 組織生活中持續存在的特質。任何組織都必須重視組織自身是否有能 力去確認未來所需的組織能耐，以及管理取得這些組織能耐所必須進
行的變革。因此，組織變革與組織策略之間的關係密不可分(Burnes, 2004; Rieley and Clarkson, 2001)。
早期組織變革的相關研究，有部分學者將研究焦點置於組織內部 的架構、運作、以及人員的心態，如 Webber(1979)認為組織變革乃透 過改進組織的政策結構或是改變人們的態度與行為，以增進組織績 效。Hanson(1996)則認為組織變革係指改變組織內某些部門或某些個 人的行為、結構、運作流程、目的以及產出之歷程。
有更多的學者以開放系統觀點探討組織變革，認為組織變革必須 置於環境脈絡之下加以檢視。如 Micheal(1982)認為組織變革係為組 織經營行為與環境變動無法互相配合時，為因應環境變化而進行調整 的程序。Morgan(1991)認為組織透過變革的過程，可以使組織更有效 率的運作，達成平衡的成長，保持合作性，並使組織適應環境的能力 更佳。Strebel(1992)則從外部變革力量與內部抗拒力量，兩者之間的 角力賽來闡述組織變革的概念，他認為變革力量是促使企業求新求變 的積極動力，來自競爭者的刺激、科技的創新、政府政策的改變等，
都可以強化這股改革的力量。而抗拒力量則是指企業中抗拒變革的保 守勢力，如領導者封閉的態度、保守的組織文化、僵化的組織結構等，
都會造成企業停滯不前、無法成長的原因。而變革則是由這兩股力量 之間交互作用而產生。
Colenso(1999)認為由於營運環境中各種事件快速出現和難以預 測，組織有必要經常快馬加鞭推動變革。Mellina(2002)指出，推動變 革是複雜、凌亂、且困難的過程，沒有永久或絕對的成功，每一個情 況所造成的挑戰都是獨一無二的，未知且難以克服的力量將會是威脅 成功的果實。因此，當環境改變了，就是該採取變革計畫的時候了。
茲將各學者所界定之組織變革定義彙整如表 2-2。
表 2-2：組織變革之定義 學者 年代 組織變革定義
Webber 1979 組織變革乃透過改進組織的政策結構或是改變人們 的態度與行為，以增進組織績效
謝安田 1982 組織受到外在的衝擊，並配合內部環境的需要，而 調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而 達到組織生存與發展之目的，此調整過程即是組織 變革。
Hanson 1991 組織變革係指改變組織內某些部門或某些人的行 為、結構、運作程序、目的等歷程。
Greenber
g 與 Baron 1993 組織變革是組織受到外部或內部的影響，導致計畫 或非計畫的結果。
吳秉恩 1993 所謂組織變革是指組織為提升組織文化與成員能 力，以適應環境變化，並維持均衡，進而達到生存 與發展目標的改變過程。
Homa 1995 組織變革是徹底遠離原先營運方式且重新界定其企 業範圍的一種改變。這種改變也意味著工作本質的 基本改變、組織流程的重新設計，甚至於資訊科技、
供應商與顧客的融合也可被視為組織變革。
Van de Ven 與 Poole
1995 認為變革是一種現狀的改變，組織變革可通稱為所 有組織現狀改變的一種現象。
Schermer horn 、 Hunt 與 Osborn
1997 組織變革係指任何變更組織策略或結構設計的程 序，而此程序會造成組織員工在行為表現上的差異。
Baba 2001 組織變革係指在一段相對短暫的時間內，遍及整個 組織的激進或劇烈改變。
從各學者對組織變革的定義中，本研究彙整以下組織變革之特 性：
一、 組織變革係為一個組織動態調適的歷程，其目的在於達成組織生 存與發展。
二、 組織為一個開放系統，變革係為組織與外部環境互動後所產生。
三、 組織變革係為改變組織現狀，包括有形的架構、技術與無形的工 作本質、策略、文化等改變，進而達成組織目標。
根據上述三項特性，本研究將組織變革定義為「在開放的系統 下，組織根據組織目標，為調適組織內部與外部環境之需求而進行組 織現狀改變的一種動態歷程。」
學者透過不同觀點，將組織變革分為幾種類型，例如 Porras 與 Robertson(1992)將組織變革依據變革層次以及變革類別分為四種變 革類型(如表 2-3 所示)：
一、 計畫性變革：此種變革係指透過完整週延的決策，以某種方式改 善組織或是以更深入、更徹底的方式改變組織系統。
二、 非計畫性變革：當組織必須回應非預期的外在變革時，便會產生 非計畫性變革。在非計畫性變革中，組織的回應為適應性且自動 產生的。
三、 一級變革：這種變革即為所謂的「持續改善」，變革僅為現有的 系統特徵加以調整或修正，只是線性的差異，而非全面性的改變。
四、 二級變革：這種變革類型為劇烈、全面性的變革，並且是一種多 層面的、多階層的、非連續性且激進的變動，牽涉到組織環境以 及組織經營假設的再評估。
表 2-3 ：Porras 與 Robertson 提出的組織變革類型 變革類型
變革層次
計畫性變革 非計畫性變革 一級變革 發展性變革 自然演進
二級變革 轉型變革 劇烈革命
資料來源： Porras J. I, and Robertson P. J., 1992, Organizational Development: Theory, Practice, and Research.
Nadler、Shaw 與 Walton(1995)將漸進式變革與轉型變革在執行面 可分為被動回應已發生事件，以及積極預應可能發生的事件。因此，
他們提出四種變革類型：調配、適應、規劃型轉型變革、以及被迫型 轉型變革(如表 2-4)。
表 2-4 ：Nadler、Shaw 與 Walton 提出的組織變革類型 漸進性變革 轉型變革(非連續變革)
積極預應 調配
(tuning)
規劃型轉型變革 (re-orientation)
被動回應 適應
(adaptation)
被迫型轉型變革 (re-creation) 資料來源： Nadler D. A., Shaw R.B. and Walton A.E., 1995, Discontinuous Change: Leading Organizational Transformation. San
Francisco: Jossey-Bass.
上表中，「適應」為被動回應的漸進式變革，是組織中最常發生 的變革種類；而規劃型轉型變革為積極預應的轉型變革，是最難實施 的變革類型。
Swanson 與 Holton(2001)彙整相關理論，提出變革的兩個核心構 面：變革深度(漸進式變革與轉型變革)以及變革節奏(持續變革與跳躍 式變革)：
一、 變革深度：漸進式變革與轉型變革的區別在於變革的深度與幅 度。漸進式變革係為小型、適應型變革；反之，轉型變革則需要 經營方向或哲學產生重大轉變。
1. 漸進式變革
漸進式變革的變革過程在於追求最高價值的人員潛能、參與以 及發展。Rorras 與 Slivers(1991)認為此種變革為可以察覺的，不 劇烈，變革範圍包括員工個人的認知以及行為。
2. 轉型變革
Tushman、Newman 及 Romanelli (1986)鑽研大量組織轉型的文 獻後，指出轉型變革的發生是為了回應產業的不連續、產品生命 週期之轉變以及公司內部動盪等三種環境分裂。這些分裂嚴重地 撼動組織並且促使組織改變企業策略，以及組織使命、價值觀、
組織架構、系統、及程序。French, Bell and Zawacki(1999)將組織 轉型定義為應用行為科學理論與實務，進行大規模、典範轉移的 組織變革活動，其通常會產生全然更新的典範或是模式，以用來 組織或執行工作。Cummings 與 Worley(2001)認為組織轉型意指 成員理解、思考、及執行工作等方式的劇烈改變。這些變革遠超 過使現有組織更好或微調現狀而已，他們關心組織對於其運作以 及與其環境的關連等基本假設的根本改變。改變這些假定必須包 括組織哲學及價值觀、以及形成成員行為的許多組織架構與組織 配置等大幅轉變。不只是變革的幅度更為劇烈，同時這些變革也 會徹底改變組織的本質。
二、 變革節奏：Weick 與 Quinn(1999)認為變革節奏為組織變革的一
個重要構面，所謂變革節奏意指變革過程的速度、步伐、或是形 態。根據此構面，變革可分為持續性變革以及非連貫式變革：
1. 持續性變革
對於工作流程與社會性實務持續調整的形態…許多細微的調整 逐漸累積並增加。
2. 非連貫式變革
組織在平衡狀態中偶然地被打斷或失去平衡，可被視為組織架構 適應變動環境的失敗結果。根據此觀點，組織皆具有許多變革慣 性(change inertia)，直到某些驅力促使它們不得不進行變革。
Burke(2002)將組織變革型態分為兩大類：革命性變革以及演進性 變革。當組織內部子系統或活動間的連結面臨內部分裂時，以及組織 系統環境的變化會威脅到組織取得資源的能力時，便產生了革命性變 革的需求。然而，組織中 95%的變革為演進性變革。演進性變革係指 組織內全面性地進行細微的持續性調整行動，這些調整行動能累積並 產生持續性的變革。學者對於演進性變革的名稱不一，Weick 與 Quinn(1999)以及 Orlikowski(1996)將演進性變革稱為「持續性變革」， 但兩者間定義相同。
茲將常見之變革類型與定義整理如表 2-5 所示：
表 2-5：常見之組織變革類型及定義 分類依據 變革類型及定義
變革深度 革命性變革(revolutionary) 革命式變革可視為組織系統 的劇烈變動，組織甚至連使命 也改變了，根據使命所建構的 架構、策略、領導風格、文化 以及系統也都全部改變。一切
演進式變革(evolutionary) 演進式變革為組織內部特定 子 系 統 所 進 行 的 改 善 或 調 整，這種變革主要目的為組織 調整實務工作以讓組織運作 績效提高，因此組織長期進行
的變革都是以組織生存為最 終目的，只要組織能永續經 營 ， 所 有 部 份 都 可 以 改 變 (Connie Gersick, 1991; Burke, 2002)。
演進式變革，一旦蓄積到足以 改變整個組織系統時，便會出 現 革 命 式 變 革 (Karim &
Mitchell, 2000; Burke, 2002)。
變革節奏 非連貫式變革(episodic) 非 連 貫 式 變 革 泛 指 非 經 常 性、不連續、以及意外性的變 革。當組織面臨外在環境變動 或內在環境變動時，會改變其 平衡狀態，此時非連貫式變革 便會發生。(Weick & Quinn, 1999)。
持續性變革(continuing flow) 持續性變革係指橫跨各部門 所同時產生的細微持續調整 的想法，這些想法逐漸累積並 且 產 生 實 質 的 變 革 (Orlikowski, 1996; Weick &
Quinn, 1999)。
變革程度
轉型變革(transformational) 轉型變革係指組織進行全面 的變革，包括企業策略、重新 改造系統與架構、以及公司內 權 力 重 分 配 的 劇 烈 變 革 (Cummings & Worley, 2001)。
漸進式變革
漸進式變革為可以察覺的，不 劇烈，變革範圍包括員工個人 的 認 知 以 及 行 為 Rorras &
Slivers, 1991)。
變革意圖 非計畫性變革(unplanned) 通常發生在組織必須回應無 預期的外在變化，通常非計畫 性變革為回應的以及本能性 的(Burke, 2002)。
計畫性變革(planned)
係指一系列規劃完善、持續性 的決策，透過某種方式改善組 織或透過更深入、徹底的方式 改變組織系統(Burke, 2002)。
資料來源：本研究整理。
貳、 組織變革的本質
Pettigrew(1990)認為過去的組織變革相關研究多著重於變革的概 念以及描述性的分析，他特別強調變革的脈絡本質，包括變革的嵌入 性，變革間的牽連性、變革脈絡與行動間的互動性、多因素與非線性 等特性。由於在開放性觀點下，變革將會受到組織內外環境、時間、
變革本身等因素的影響，組織變革呈現三項本質：
一、組織變革具有系統性
組織變革通常是由高階主管所策動，它們可能迅速發生，才不致 於陷入政策、個人的抗拒、及其他形式的組織慣性的困境中 Cummings & Worley(2001)。這與改變不同的組織特性相關，例 如結構、資訊系統、人力資源實務、及工作設計，這些特性傾向 互相強化，使得組織變革很難用一個零碎的方法去改變它們。組 織特性必須一起改變，並且至於一個協調一致的變革情境中，以 令它們能彼此支援，並且支持新的文化價值觀與假定。
二、組織變革具有動態性
Stickland(1998)認為變革的動態性本質存在於組織內部的深層，
並且橫跨多個組織層級，動態性本質將影響計畫性變革的執行績 效。
Burke(2002)指出，即使是計畫性變革，在變革的過程當中，
也會面臨到突如其來的非預期變化，使得變革呈現非線性的趨 勢，如圖 2-1 所示。其中，變革路徑出現不同規模的迴圈，代表 變革過程中可能出現的非預期變化將不會相同。
圖 2-1：組織變革的非線性本質
資料來源：Burke(2002), Organization Change-theory and practice, p3 三、組織變革具有革命性
時間
變革目標的完成度
變革啟
變革目
相當多研究提出組織通常經過相當長時間的緩慢成長與運作，這 些組織進化的階段都具有漸進式變革的特徵。然而，有時大部分 組織經歷嚴厲的外在或內在的分裂，使得現有組織的配置產生障 礙。成功的公司透過改變他們自己去適應新的情況，來因應這些 威脅而生存。在因應期間所進行的整體系統與量化的改變，呈現 組織結構、文化及程序不連貫的轉變。假如變革是成功的，這些 轉變能使組織進入下一次長期的平穩運作，直到下一次分裂又發 出需要激烈變革的訊號(Cummings & Worley, 2001)。
研究指出，劇烈式或轉型變革必須儘可能地快速執行：越能 快速因應分裂的組織，越能從新營運方法中獲得利益。快速變革 能使組織越快達到平穩成長及運作的階段，如此提供了組織的競 爭優勢以超越其他變革較慢的公司。
參、 驅動組織變革的原因
除非重要的原因出現，否則組織不願意進行轉型的改變。權力、
知覺能力及專業知識形成目前的組織配置，而當面對問題時，組織成 員較傾向些微調整那些結構而不是徹底地改變它們。因此，在組織積 極進行轉型變革前，大部分的組織必定會經歷或預期一個關於生存的 嚴重威脅。當環境及內部改變造成現有組織策略及設計淘汰，便產生 這些威脅。當這個變革威脅持續存在，便威脅組織的存在(Cummings
& Worley, 2001)。
Connor、Lake、和 Stackman(2004)指出組織變革的變革來源來自 於組織外部環境以及內部環境，組織外部變革來源包括了企業或產業 的社會環境、政治及法律環境、經濟環境以及科技發展等因素，而組 織內部變革來源則包括了專業夥伴、新的組織目標、以及擴張組織資 源等因素。表 2-6 列出了組織外部及內部變革來源，及可能產生的變
革行動。儘管組織內部變革來源會受到組織外部環境所牽動，但是環 境可被視為變革的主要來源，而組織內的這些來源則可被視為刺激變 革發生的主要因素。
表 2-6：組織內部及外部的變革來源
組織的外部變革來源
主要因素 可能的變革行動
環境保護的價 值觀
政府大幅增加控管人員 發展新的降低污染科技
企業必須預先設想所有的經營成本 社會環境
兩性平等與包 容多元的價值 觀
大量的女性與弱勢族群進入職場，他們的 權力將逐漸增加，並且具有專業職能 公司為職業婦女及母親們發展新的產品線 產品行銷策略改變為吸引女性以及不同族 群與性傾向的人
保守派 企業應該依據資本而擴張
自由派 企業被高度規範並且被要求提供利潤給員 工
政治及法 律環境
產業制度的開 放
銀行與運輸公司的運作將更具有競爭力 擴張中的經濟 企業擴張；集團增加
經濟環境
衰退 裁員、縮減、企業失敗為常態
溝通的改善 組織可以多種途徑接觸客戶與委託人 科技發展
交通運輸的改 善
企業降低原物料以及成品的存貨，貨物可 及時送達。
組織的內部變革來源
主要因素 可能的變革行動
運用新的專業方法工作 專業夥伴
設計新的組織流程以調適新的工作方法
個人及組織單位皆需要新的任務以符合新目標 新的組織
目標 雇用新員工以完成新任務
組織調整架構以調適新任務
對員工的額外服務，例如增加自助餐廳及健身設施。
組織提供員工一些與組織成功無直接相關的訓練課程 超額的組
織資源
企業尋求新方法或是新領域經營事業
資料來源：Connor, Lake and Stackman(2004)
第二節 動態能耐理論
壹、動態能耐的本質與定義
策略管理領域一直企圖回答「企業如何建立並且維持競爭優勢」
這個基本問題(Rumelt, Schendel, and Teece, 1994)，檢視策略管理領域 理論的發展，我們可以發現過去學者將組織系統視為單純系統，在封 閉且靜態的環境脈絡下探討競爭優勢與組織能耐的建立。然而事實 上，這些競爭優勢卻無法持久，尤其在變化劇烈的環境下，企業必須 不斷發展符合環境所需的核心能力(core competence)，以成為全球化 市場的勝利者。
Teece et al. (1994, 1997) 認為達成競爭優勢需要一種新型態的能 耐，稱為「動態能耐 (Dynamic Capability) 」。他們發現許多公司累 積大量固定有價值的技術資產，卻仍然沒有許多有用的能耐以應付快 速變動環境的狀況，因此認為「唯有可以即時反應、快速和彈性地從 事產品創新及管理能耐，並能有效協調與配置內部與外部能耐之企 業，才是最後的贏家。動態能耐方法可用來確認成為優勢來源之公司 獨特能耐之構面，並解釋能耐及資源的組合如何被發展、配置與保 護，並利用這個方法來開發已存在的內部與外部公司獨特能耐，以滿 足變動環境。」並且定義動態能耐為「組織整合、建置、與重組內部 與外部能力(competence)以對抗快速變動環境的能力(ability)」。此觀點 強調「動態」與「能力」兩個核心觀念，所謂「動態」是指組織更新
的速度與環境變化速度一致，當市場進入的時機決定性、技術變動性 非常快速，且未來競爭與市場難以預測時，則需要特定的創新反應。
「能力」則強調採取、整合和重組組織內部與外部的技巧、資源與功 能性能力來配合環境改變。
李仁芳(1998)則以知識基礎織觀點，將組織動態能耐定義為「組 織對知識吸收、創造與蓄積的核心能耐蓄積過程。」
綜觀各學者對於動態能耐的定義，可發現學者對於動態能耐的本 質皆具有這樣的共識：「動態能耐的建構並非僅指組織對研究發展的 投資或是對任何特定領域的投資，而是透過組織內各個功能、上下游 廠商、聯盟夥伴之間的整合協調能力，並且有效確認與連結最佳技術 選擇以及市場機會，以及正確分析現有資源的優劣勢等能耐，來加速 組織競爭的速度。」
肆、 動態能耐之觀念架構
Teece 等學者最早提出完整的動態能耐觀念架構，他們所提出的 動態能耐觀點整合了研發管理、產品與製成的發展、技術移轉、智慧 資產、製造、人力資源與組織學習等研究領域，但不同於這些領域，
動態能耐觀點針對策略議題，並與現存的經濟環境互相結合。動態能 耐觀點也強調過去企業較少關注的企業發展途徑，該觀點認為企業發 展途徑將會影響到對目前策略的制定，因此，在任何既定的時間點 上，企業必須遵守特定的軌跡或是遵守核心能力發展的演進途徑，這 個軌跡和途徑不只是界定什麼為目前企業所能做的選擇，同時也限制 未來存在於企業內部之核心能力內容和發展方向。在此觀點下，企業 必須要注意的是某些範疇下核心能力發展將是一種長期且難以改變 的承諾。不同於資源基礎理論以企業資源作為分析的單位，動態能力
觀點分析的單位為流程、地位、以及途徑，著重於企業資產的蓄積、
複製能耐以及模仿能耐。
Teece 等學者所提出之動態能耐的觀念架構可分為四個構面，第 一構面為組織與管理流程，第二構面為企業專屬資產地位，第三構面 為企業發展途徑，第四構面為複製與模仿能耐。茲分述如下：
(一)組織與管理流程(Processes)：
組織與管理流程構面包含三種作用：協調與整合(靜態觀念)、學 習(動態觀念)以及重新構型(reconfiguration)與轉型(變形觀念)，以下詳 述之：
1.協調與整合(coordination/integration)：如何有效率去達成企業內、外 部活動的整合非常重要，越來越多現象顯示，策略性優勢需要整合 內部活動與外部科技，包含策略聯盟、虛擬組織、買者與供應商關 係和科技合作。
由於企業在各種流程與各領域下的勝任能耐具備差異性，故組 織內部的管理者必須以「協調」的方式來進行活動。Teece 等學者 (1997)提到，在汽車產業的產品專案研究中，發現組織協調性慣例 (routine)的重要。當企業需要從市場的反應帶進新的商業模式時，
各廠商間的協調活動有一些差異，這些在協調性慣例/能耐的差異 將對產品開發成本、產品開發的前置時間，以及品質績效等等有顯 著的影響，故協調能耐對企業來說相當重要。而嵌入協調與整合上 面的勝任能耐將具備獨特且優異的特性。
同時，組織流程展現出在層級與部門間的高度一致性，這係為 一種協調能耐的展現。以生產流程而言，由於各層級與各作業單位 間存在高度的相互依賴性，故不太可能只改變其中一個而不影響其 他部分，所以需要透過協調與整合來達成這些生產流程。
2.學習(learning)：學習比整合重要，學習係藉由重複行為和實驗的一
種流程，可以促使任務達成較好的結果並且提高效率。同時，學習 也能夠分辨出新產品發展的機會，這對企業回應快速變化的環境有 很大的幫助。
根據 Teece 等學者(1997)指出，企業在某些特定的、並非所有 的情境下，學習有幾個重要關鍵：
第一，學習涉及個人與組織的技巧。在特定組織下，當個別員 工的技能高度相關的時候，他們的價值主要根據他們的工作性質與 內容而定。同時，學習也涉及群體，學習在本質上是一種搜尋、交 流、聚集、處理知識的過程，不只是透過個別員工之間的模仿或競 爭下發生(如師徒制)，也透過共同合作以解決複雜問題中發生，故 學習需要透過共同的編碼來溝通與協調不同的知識搜尋程序才能 達成。
第二，組織知識從新典範的活動、慣例、組織的新邏輯中產生。
如前所述，當團體透過共同合作而成功解決問題後，將會形成一些 行為典範，這些典範可視為組織慣例。日後面對相同的問題，將可 以依照過去的模式解決，組織的知識將會在這些慣例或活動中產 生。即使某些慣例內的子慣例存在於個別員工的行為當中。
3.重新構型與轉型(reconfiguration/transformation)：重新構型與轉型的 觀念類似勝任能耐或是資源進行調整與重新組合的意思。在快速變 動的環境中，如果能夠察覺出企業專屬資產的結構重建需要以及達 成因應環境改變所需的內、外部轉型，這對企業來說將很有價值。
(二)企業專屬資產的地位(Positions)
決定一個企業的策略性位置不只是透過協調與整合、學習與重 新構型以及轉型，也需要透過企業專屬的資產來決定。這些企業專 屬資產較重要的包括企業內部難以交易的知識資產和企業活動所
需的互補性資產以及商譽和關係資產等，而這些資產在任何的時間 點上可決定競爭優勢。企業專屬資產可分為技術性資產、互補性資 產、商譽資產、財務性資產、結構性資產、制度性資產、市場性資 產，另外，組織疆界為影響企業專屬資產的關鍵因素，以下分述之：
1.技術性資產(technological assets):技術性資產包含企業技術能力以及 是否具備保護其技術的能力，例如當進入一些新興市場需要一些 Know-How 的時候，許多企業便無法進入，因為具備這些 Know-How 的企業不願意去賣或是因為這些資產難以在市場交易。因此，技術 的保護能力也是一種技術性資產，但有時候企業的技術性資產不一 定能被標準的智慧財產權法來保護，故如何保護與有效能的利用技 術性資產成為企業和其他企業的關鍵性差異。
2.互補性資產(complementary assets):科技的創新需要某些相關性資產 的應用才能夠順利生產或是傳遞出利用新科技所創造的產品/服 務。再初期商品化的活動中特別需要互補性資產，而且商品化活動 也能夠促使企業去建立互補性資產。這些互補性資產具備一些特 色，例如通常存在於供應鏈的下游，同時也可以做其他用途。此外，
新的產品和流程出現，則可能會破壞或增強這些資產的價值。
3.商譽資產(reputational assets):商譽資產是一家公司處理本身內部大 量訊息以及回應上游供應商、下游顧客與競爭者之間大量訊息而表 現出來的綜合結果。商譽有時候很難從企業目前資產和市場位置去 分辨真假。透過市場，商譽可視為一種幫助企業去達成各種目標的 無形資產。商譽的主要價值表現在對外部關係有關的活動上面，因 為商譽是外部關係者對企業目前專屬資產的一種靜態性綜合評 價，並且商譽也是外部關係者對企業未來可能採取行為的綜合性看 法。此外，企業內部的實際資訊與外部關係者所能夠了解的資訊常 常有不對稱的現象發生，故商譽有時候就會變得比真實狀態還要重
要，當企業遭遇突發狀況時，外部關係者經常就改企業的商譽做出 回應而非根據真實狀態回應。
4.財務性資產(financial assets):在短期內，企業的現金部位和槓桿程度 具備策略性意涵。現金部位對企業相當重要，企業可以透過外部市 場去散佈訊息給投資者而提高現金部位。因此，企業在短期能做的 事經常是資產負債表的函數，長期而言，現金流量對企業較具有影 響性。
5.結構性資產(structural assets):組織的正式、非正式結構以及對外連結 的組織結構對於創新的「速度」與「方向」佔有重要影響，而且也 對核心能力與能耐的發展有關。而組織層級以及垂直、局部整合的 程度是一種企業專屬結構的組成要素。此外，不同的結構性資產就 會有特別的管理模式，且這些支持不同創新型態的管理模式會導致 不同的結構性資產。舉例來說，面對自主式創新的時候，企業透過 虛擬式的結構則能夠運作良好，而在系統式創新下，透過高度整合 的組織結構則能夠良好地運作。
6.制度性資產(institutional assets):企業不能單獨存在而必須考慮整體 環境。由於政府的公共政策常被視為企業行動的限制因素，因此政 府機構是企業環境的關鍵要素。而法律系統也是企業環境的要素之 一，此外，高教育水準和國家文化等等也是企業環境要素。同時，
透過制度性資產會發現一些存在於國家之間的顯著差異，這將影響 到企業對地理位置的選擇。然而，制度性資產對於企業而言並非具 備獨特性，而且在不同國家或是不同地理區的企業必定有不同的制 度性資產。
7.市場性資產(market(structure) assets):產品在市場的位置是重要的，
但不必過度強調。因為決定一個企業在外部環境下的基本態勢不只 是依據市場性資產，某些原因是企業在市場上競爭方式具備經濟考
量。更重要的是，在科技迅速變化的環境下，由於每項產品面臨的 生命週期不同，故在市場的地位也不同，因而市場性資產是一種多 元性資產。此外，長期而言，高度市場佔有率與創新無法同時達成，
但是短期可以達成。
8.組織疆界(Organizational boundaries):上述七種類型企業專屬資產在 組織疆界下所處的位置會影響企業要透過何種方式(垂直、水平和局 部整合)以及和整合程度有關，而且也和協調的性質(依靠內部達成 或是透過市場進行)有關。如將技術性資產擺在組織疆界內部的位置 時，顯示企業將透過內部發展而非經由外部取得這些技術性資產。
此外，當面臨到專屬資產或是智慧資本無法有效保護的環境時，或 完全以市場協議可能暴露出重新訂約的風險以及資產被竊用的風 險。此時，企業透過層級結構的控制將會比透過契約關係較好，易 言之，企業應該將這些智慧資本納入組織疆界內自行發展，會比透 過市場上簽訂協議取得的方式減少某些風險。
(三)企業發展途徑(path)
企業發展途徑為企業從現有的組織與管理流程、專屬資產地位 發展到新的組織與管理流程、專屬資產地位之移動軌跡。而從路徑 相依現象以及技術機會可以說明其重要性。
1.路徑相依(path dependence)：Teece 等學者(1997)強調企業的路徑相 依現象，他們指出企業未來可以發展的方向是企業目前專屬資產地 位、組織與管理流程以及整個企業發展途徑的函數。
在經濟學教科書中，企業在一種無限的科技疆界下選擇他們所 想要做的事，並且在追求最大價值的原則下，企業可以輕易接受新 科技以回應產品或是要素價格突如其來的改變，而認為只有在短期 間企業科技為不可改變的。在這種觀念下，路徑相依的現象很少被
辨認出來，Teece 等學者認為「歷史事件(history matters)」有其重要 性，因此重視路徑相依的現象。
企業先前的投資和其他所有的組織慣例將會限制企業未來發 展的行為與方向，這不僅是因為學習是傾向當地化、因地制宜的(學 習機會包圍在過去的活動、特定的市場交易以及生產流程之中)，
同時也因為學習經常是嘗試錯誤、回饋以及評價的過程。對於新科 技而言，若同時有太多變數被改變，實驗困難度將會提高，企業學 習能耐將會降低。同時，在企業學習環境中，如果許多層面同時改 變，辨認出複雜現象的因果關係將會是企業所面臨的問題。因為過 去所認知的因果架構沒有如期形成，並且造成學習效率的遞減。所 以路徑相依現象具有以下涵義：許多投資比一般所思考的更為長 期。
在報酬遞增的條件下，路徑相依的重要性便得以彰顯。舉例而 言，當市場對某一項科技的接受度越高，將此科技嵌入產品內也越 有吸引力。而這些吸引力來自於產品使用者的廣泛接受度，這些廣 泛接受度將不斷促使這項科技更多的發展與應用，同時使科技更具 有吸引力。這是一種需求面的表現，報酬遞增的現象便從中發生。
此外，報酬遞增的來源很多，例如網絡的外部性、互補性資產的出 現、基礎建設的支援、從產品使用中學習、產品和通路的規模經濟 等，企業競爭和科技發展也會因報酬遞增現象而持續上演。
因為好運氣或特殊情況下，企業一開始獲得市場勝利後，他們 可透過報酬遞增而擴大其規模，這裡便顯示出路徑相依現象的好 處。但是這並非保證市場先入者必然會贏得市場上的競爭，因為遞 增報酬有多重來源，早期在市場上獲勝的企業即使藉由鎖住某一項 科技而取得規模報酬，但是後進者可能會探索其他的遞增報酬而改 變市場中的地位。
此外，在報酬遞增的情形出現後，企業會被動地去競爭，或者 企業會透過技術倡導(technology-sponsoring)的活動進行策略上競 爭。第一種競爭型態是類似生物間不同種族的的競爭，當報酬情況 出現後，某些掌握報酬遞增的企業將可能迫使其他企業必須不斷地 增強產品或服務績效的管理活動而更加敏捷。第二種競爭型態則是 新科技帶來的競爭，Teece 等學者認為擁有最好產品的公司未必永 遠勝利，有時候這些產品可能是在一種偶然的機會下帶來利潤，甚 至僅在特別情況下對顧客產生交易成本。所以，儘管交易成本會對 目前市場上的企業有利，但是在快速的科技變遷下，交易成本可能 因為新科技所帶來的交換利益而很快地消失，同時，在科技迅速變 動的市場環境下，可能會出現許多應用不同標準的新產品，故目前 在市場上的企業很容易透過較優良的產品或是服務去挑戰市場，而 這些產品或服務也可以產生一種交換利益。因此，由交易成本而導 致鎖住某項科技的程度會受到使用者的接受程度與學習程度、科技 變動程度以及不同規格標準產品所帶來的競爭混亂程度等因素影 響。
2.技術機會：路徑相依的觀念在說明企業對未來特定方向的選擇可以 透過產業上技術機會的考量來進行了解。路徑相依可以辨認出企業 特定範圍的活動可以進展多遠或是多快速，部分原因是因為基數機 會存在於過去的路徑上面，這些機會是基礎科學應用的落後函數，
也就是當理論上的科學已經發展到成熟階段後，將科技應用在產品 上的機會才會出現。但是當基礎科學具備突破性發展的時候，這些 機會便可能迅速來臨。
然而技術機會對產業而言並非完全可被視為外生變數，不僅是 因為企業有能力去從事大量研發活動或是至少會去支持基本的研 發活動，也因為技術機會常常透過企業的創新活動而被發現。此
外，辨認出技術機會會受到研發機構(主要提供專業知識的機構)與 組織之間的連結架構所影響。因此，技術機會的存在相當具備企業 之專屬性。
對於不同科學所相關的領域下，辨認出哪一種科學發展的速度 與方向會被擊退是很重要的。當企業致力於目前研發的活動，可能 會發現路徑的前端被封鎖了，而透過相關領域的突破性發展可能較 具吸引力。相反地，如果路徑前端正對著較具有吸引力的方向，就 沒有誘因使企業會去轉換資源分配而遠離過去所追求的。
所以企業先前研發活動範圍下的技術機會之深度和廣度可能 會影響到企業對研發活動的數目和層級的選擇。此外，企業過去的 經驗使得我們能夠察覺在管理上的選擇方案。因此企業所要做的不 只是對特定技術機會下不同的成本選擇方案，也要考慮不同的技術 機會。
(四)複製與模仿能耐
由於競爭優勢的持久度與核心能力的獨特/優異程度有關，而獨 特/優異程度將受到複製與模仿之難易程度的影響。
1.複製(replication)：複製的發生需要從特定經濟情境轉移到另一個特 定的經濟情境，如前述，不同市場下無法透過交易取得獨特且優異 的核心能力，故複製包括重新發展核心能力。同時，知識和技術嵌 入在產品內，因此很難透過簡單的訊息傳遞而達成複製，只有當這 些知識被編碼和了解之後，才能轉換成簡單的訊息來源，方能順利 複製。此外，複製需要透過人的傳遞來進行，即使投資在將內隱知 識轉換成編碼的設備上，也很難將所有的內隱知識表現出來。
簡言之，存在於慣例上的核心能力與能耐通常是難以複製的，
即使知道什麼是支持核心能力的所有相關慣例也很難去深度了 解，而且複製同時涉及多種慣例，也會提高複製的困難度。當然，
這也涉及了協調能力，當企業從一系列慣例到另一系列的改變可能 需要透過一致性來達成。
某些慣例和核心能力可以視為局部或特定地理區的力量，這些 力量通常在企業早期可以形成一種能耐。舉例而言，Porter 的五力 分析觀點指出，在局部產品市場、局部要素市場和體制下的差異化 是形成競爭優勢的重要原因。而當從特定區域轉移到其他區域可能 面臨到這些差異化的問題，因此會提高複製的困難程度。所以在不 同情境下的複製將是相當困難的。
至少有兩種型態的策略性價值來自於複製，一個是支持地理區 和產品線的延伸，在某種程度上來說，延伸產品線或是擴展地理區 域所面臨的問題是顧客的需求在哪裡以及如何複製的問題。而複製 能耐另外一個價值則提供企業學習和改善的基礎，如前所述，當存 在於流程中的知識進行編碼後才能進行複製。而在企業將知識編碼 完成後，有一個好處即為可提高對流程的了解，而了解流程是改善 流程的基礎。
2.模仿(imitation)：模仿行為是競爭者之間的複製行為，所以如果複製 較為困難，模仿也會困難。在競爭的市場下，模仿的難易程度成為 是否具備持久性競爭優勢的決定因素，而當企業容易被模仿，將顯 示其利潤可能快速地流失。同時，造成複製困難的原因同時也會造 成模仿的困難。例如當知識的內隱程度越高，複製則較為困難，而 模仿也越不可能達成。尤其對競爭者而言，缺少關鍵人才或是關鍵 組織流程下進行移轉或模仿將難以達成。而提高模仿的困難程度也 可以透過智慧產權系統，包括專利、商業機密、商標甚至商業刊物，
企業本身可以藉由這些系統來提高模仿成本並保護本身的專屬資 產。
除了智慧財產權系統外，還有其他可導致在複製和模仿成本出
現差異的因素，例如對科技的發現能力，意指競爭者可以透過反項 工程策略獲得產品上的技術，如果競爭者發現這些科技的能力越 強，將會到致模仿的困難度降低。另外，存留在組織上的流程科技 則具備高度的模仿障礙以提高模仿成本，因為對於存在流程中的科 技而言，企業不必暴露給競爭者便可以從此科技中獲得利益，所以 模仿組織內的流程科技相當困難。相對於存在於產品上的科技較容 易被競爭者所模仿，企業為了從這些科技取得利潤，也必須暴露這 些科技內容給市場的競爭者，所以科技存留於組織流程或是產品將 導致不同的模仿程度。
然而，智慧財產權對產品、流程或科技的保護效力不大一樣，
我們也不應高估智財權的重要性，不過它仍然表現出在特定情況下 令人懼怕的模仿障礙，對智財權最好的想法是將其視為茫茫大海中 的孤島，如果別人不能一個或是更多的島上或是取代我們對於投 資、稟賦或是創造力所生產出來的果實，在這個大海中我們就是最 重要的角色。
Teece 等學者用私自佔用能耐(appropriability)的觀點去描述模 仿的難易程度，模仿同時是複製的難易程度與智慧財產權效力的函 數，當科技本質較難去複製以及智財權提供較高模仿障礙時，私自 佔用能耐就會越強，反之亦然。
Luo(2000) 認 為 動 態 能 耐 有 三 種 構 面 ， 能 耐 取 得 (capability prossession/distinctive resource) 、 能 耐 配 置 (capability deployment/resource allocation) 以 及 能 耐 更 新 (capability upgrading/dynamic learning)。能耐取得是組織取得競爭優勢的來 源；而能耐配置是當組織發現機會時，組織調整本身資源搶得先機 的一種能耐；能耐更新則是創造組織優勢的成功要素，藉由動態學 習創造組織新的優勢資源。
一、 能耐取得
獨特性資源包括特殊資產、知識、競爭者無法模仿的能耐，這 些資源都是內嵌於組織之中，當廠商進行海外投資時，知識性 的資產移轉非常重要，更是廠商獨特能耐取得的關鍵。
二、 能耐配置
為了將知識資產予以最佳化，組織必須知道什麼樣的配置方式 對於組織知識配置最有效率，知識的整合與流通可以幫助組織 資源分配，比競爭對手更能調整本身資源以面對挑戰。
三、 能耐更新
競爭優勢不只是依靠取得與分配組織專長，應該還要包括吸收 新知識的學習能耐。學習能耐是指把新概念或創意整合為組織 知識的一種能耐。而且知識可以在組織內流通分享，最後轉換 成新產品或服務項目。組織學習以刺激組織能耐更新，並藉由 知識分享、知識擷取、知識使用等活動來提升組織資源地位，
以取得競爭優勢。
第三節 組織變革能耐
Oxtoby, McGuiness, Morgan (2002)認為組織變革能耐為重要動態 能耐之一，該能耐「等同於其他所有深植於組織內的動態能耐，同時 也包含一個動態穩定組織成功運作結構中所有必要的動態能耐。」
Judge & Elenkov(2005)則將組織變革能耐定義為「組織面對新興威脅 與機會時，轉化既有能耐以建立新能耐的一種動態能耐。」由此定義 視之，可發現學者目前將組織變革能耐定義為動態能耐的一種，這種 動態能耐必須具有轉化既有能耐建立新能耐、成功運作一個動態穩定 的組織、以及深植於組織之中等重要成果。
壹、組織變革能耐的概念範疇
組織變革能耐與組織變革的某些構念相似，但是具有其差異性，
主要可分為三面向：第一，組織變革能耐與變革準備度(readiness for change)概念相似，但是組織變革能耐著重於組織整體層面，而非探討 組織中個人的變革準備度(Cunningham et al. 2002)。其次，組織變革 能耐與「組織自然演化(organizational becoming)」概念相近(Tsoukas and Chia, 2002)，但是組織變革能耐的範疇不僅於討論無形的人員對 變革的傾向，同時也包含了能支持或對組織變革的啟動產生障礙的組 織架構。最後，組織變革能耐與組織學習與創新的能耐有關(Verona and Ravasi, 2003)，這些能耐為組織變革能耐相關的理論性產出。
一、變革準備度(change readiness)
Jansen(2000) 彙 整 組 織 變 革 文 獻 ， 指 出 三 種 不 同 的 變 革 動 力 (change dynamics)為目前組織變革相關研究的焦點：對變革的抗拒、
變革準備度、以及建立及維持變革動能。Jones(2005)彙整學者對變革 準備度的研究，指出變革準備度為組織變革成功重要的一項中介變 數。
變革準備度的概念在組織發展及組織變革理論中由來已久，最早 且最經典的研究為 Coch 與 French 兩位學者在 1948 年所進行的一項 組織變革實驗研究。這個實驗的目標在於降低員工對變革的抗拒，並 且 說 明 了 讓 組 織 員 工 共 同 參 與 變 革 行 動 的 價 值 所 在 。 後 續 Gardner(1977)以及 Bartlem 與 Locke(1981)將 Coch 與 French 實驗中建 立變革準備度的流程加以調整，發現變革前告知員工變革的急迫性可 以降低員工對於組織變革的抗拒程度。
根據 Coch 與 French 的定義，建立變革準備度透過變革推動者影 響變革參與者的信仰、態度、意向以及行為等前攝作為，易言之，便
是改變一群員工的個人認知。因此，最早的變革準備度定義係界定在 組織員工的認知層面，相關的理論在認知變革領域的文獻中有相當豐 富的研究。
然而，當變革準備度中的社會現象層面也加入被研究的範疇中，
變革準備度的定義則超越了過去個人認知的藩籬，而延伸至組織層 級。例如 Armenakis 等人(1993)將變革準備度定義為「抗拒變革或支 持變革行為的認知性前導」，Jansen 認為變革準備度也可被視為組織 進行變革的能耐，以及個人認為變革為必須的接受程度。
Kotter(1995)表示，在確認組織內個別員工對於工作以及組織的 態度之前，組織成員的變革準備度能反映出組織是否能成功執行理想 組織變革的能耐，例如系統是否已經安置妥當，以及資源為可取得 的……等能耐。變革準備度的觀點強調變革的社會層面，在這層面 中，組織成員互相探詢以找出組織所面對事件或環境所代表的意義等 線索(Armenakis et al. 1993)，並且產出變革動能。
一些組織變革文獻探討影響變革準備度的因素，如 Armenakis 等 人(1993)將建立變革準備度的相關因素彙整為個人層次的認知變革、
群體行為、社會資訊傳遞、大眾傳播、以及組織變革文獻等因素。本 文根據 Jansen 的觀點，分為個人變革準備度及組織變革準備度兩部分 深入探討：
1.個人變革準備度(change readiness of individual)：Miller 等學者(1994) 在針對國營保險公司的 168 位員工進行調查後，發現認為自己對於 變革的執行已能掌握高度資訊的員工，也同時具有高度的變革準備 度。Wanberg 與 Banas(2000)對於一家進行大規模組織再造的公立住 房互助協會(housing association)中的 130 位員工進行調查後，發現 在變革實施前前測所測量的某些變革因子，能夠預測變革準備度，
這 些 因 子 包 括 自 我 勝 任 感 (self-efficacy) 、 資 訊 供 應 (information
provision)、以及實際參與(active participation)。
2. 組 織 變 革 準 備 度 (change readiness of organization) ： Beckard 與 Harris(1987)認為變革準備度與組織能耐相關，將組織目前的能耐與 變革準備度的程度相聯結，形成一個關係矩陣。他們指出組織能耐 的評估將會支持組織聚焦在需要被重視的特定領域，以促使變革的 動力產生。Zammuto 與 Krakower(1991)研究發現組織文化若屬於開 放系統文化且具有動態且創新的本質，組織內的員工因為感受到組 織開放的文化，則對於組織變革較能採取正向的態度。同時，他們 也指出一些在學術上已證實與變革準備度相關的因素，例如溝通以 及員工參與，為人際關係(human relations)以及開放系統文化類型的 特徵。Armenakis 與 Harris(2002)指出變革過程中建立變革準備度最 重要的機制便是「變革訊息(massage)」。一般而言，變革訊息應該 能夠傳達變革的迫切需求以及個人及群體感受到對變革任務的勝 任 感 ， 其 中 ， 變 革 訊 息 的 傳 達 包 括 五 項 重 要 構 面 ： 差 異 性 (discrepancy)、勝任感(efficacy)、適當性(appropriateness)、重要支持 (principal support)、以及個人傾向(personal valence)。
二、組織自然演化(Organizational Becoming)
學者 Weick(1979)在組織科學領域中最重要的貢獻之一，便是將 組織科學的焦點從組織本身移轉至組織活動(organizing)，並且透過整 套程序來降低實務工作者之間的模糊關係的概念。從 Weick 的觀點視 之，組織活動即為降低實務工作者之間的差異性，其為透過制度化的 認知表徵產生循環性行為的一個程序。易言之，一個經過組織的活動 能提供工作者一系列完整的認知範疇以及行為範疇得以遵循，而這些 認知範疇也為組織變革的潛在目標：在實務運作中，這些制度化的認 知範疇可能會在工作流程中被調整、補充新義、有所缺漏、或是因為
任何突發事件而終止。
組 織 無 法 完 全 控 制 組 織 成 員 對 認 知 範 疇 的 認 知 與 表 現 (Lee, 1984)，原因有二，其一因為組織置於開放系統的環境脈絡之中，認 知範疇會受到外界環境的影響而加以演化，儘管它們的核心觀念可能 穩定不變，但是外在的行為表徵則會有所變化。組織內大部分的認知 範疇(或概念)架構呈現放射狀，包括了中間核心的穩定部分以及核心 周圍不穩定的部分。因此，當組織成員與開放環境互動時，本質上即 充 滿 不 確 定 性 ， 也 造 成 變 革 發 生 的 潛 在 原 因 。 Lakoff(1987)以及 Johnson(1993)認為要回應這些核心周圍不確定的認知範疇，必須要以 核心認知範疇為基礎，並以想像力加以延伸與擴充。其次，人們除了 要與開放環境互動外，也具備了與個人思維互動的本能，這些本能令 人們得以找出新的特徵、想像新事物、運用新隱喻、轉喻以及心智意 象(Lak0ff, 1987; Rorty, 1991)。
Tenkasi 與 Boland(1993) 認 為 組 織 處 於 本 質 上 仍 在 自 然 演 化 (becoming)的情境當中，因為組織內的行為本質上即是創造性的。組 織所建立的認知範疇以及工作實務，基本上即是將原有的部分與新經 驗 的 差 異 點 比 較 並 加 以 調 配 (turning) 。 基 於 此 觀 點 ， Tsoukas 與 Chia(2002)指出，組織包括持續變化的人員行為面以及已經制度化的 認知範疇，因此，在組織內部原來即有一個持續進行的變化正在發 生，變革為組織生活的正常情境。根據他們的觀點，組織由變革所組 成及塑型，並且自變革中產生。
三、組織學習與創新
組織學習能耐觀認為學習為一個持續的過程，重視組織現有的學 習程序。此觀點假設沒有最佳的組織學習方式，組織學習的程序存於 組織文化以及架構之中(Nevis、DiBella & Goul, 1998)。根據此觀點，
Nevis 等學者將組織學習能耐定義為「組織以過去經驗為基礎，維護
或改進績效的一種能耐或過程。」楊國安(1999)對於組織學習能耐提 出定義：「透過特定的管理作為(initiatives)與措施(practices)，跨越不 同的組織疆界有效地產生及推廣觀念的能耐。」
Hitt, Lei, Bettis(1996)以組織學習為基礎，探討企業的「動態核心 能耐」。動態核心能耐基於組織學習的後設學習(meta-learning)而發展 出企業特定技能，其可以槓桿運用過去創造在全球化市場下的成長型 替代方案，或是創造現存技術的新應用方法或是發展新事業，並且減 少市場不確定性所帶來的問題，同時也會導致路徑相依的結果(如圖 2-2 所示)。
圖 2-2：動態能耐的學習流程與成果
資料來源：Michael A Hitt, David Lei, and Richard Bettis, 1996, p555
其他學者對於組織學習與動態能耐的看法，尚包括 Kylaheiko et al. (2001)，他們從企業動態能耐發現，複製現存資源且以知識為基礎 的流程很重要，透過部分複製可以導致學習產生，而學習能夠創造新 知識。李仁芳(2000)則強調動態能耐以知識為基礎，係為知識吸收、
創造與蓄積的核心能耐累積過程。
伍、 組織變革能耐相關研究
許多組織理論領域的學者致力於組織變革之研究，大部分的研究
學習流程 策略性產出
訊息傳遞 與修正
實驗法則
動態慣例
隱性知識與一 般知識的累積
持續改善與啟 發式重新定位
企業特定技術 與能耐
系統 整合 以達 成後 設學 習
動態 核心 能耐 的發 展
成長型替 代方案
減少不確 定性
路徑相依
也聚焦於「如何讓組織變革得以成功執行」、「組織變革成功的企業的 特徵」、以及「組織變革可能遇到的障礙」。近年來，學者逐漸重視在 執行變革前組織所應具備的條件與能耐，茲將與組織變革能耐相關的 研究發現敘述如下：
Miller 與 Chen(1994)認為成功的組織變革可歸因於重塑能耐 (reshaping capability)發展的結果。Rosenbloom(2000)以美國 NCR 公司 為對象進行個案研究，探討 NCR 公司在面臨產業環境的變遷下，如 何因應外在環境的挑戰以及強化自身的競爭優勢，並持續改變組織的 能耐。Rosenbloom 界定一些讓組織得以重新活化的因素，包括新上 任的高階管理者改變策略方向，並且重新建構組織能耐，因此他認為
「領導者或許是動態能耐的核心之一」。NCR 變革成功的其他重要動 態能耐尚包含流暢、健全、運作以久的組織流程以及團隊工作的型態。
而 Eisenhardt 與 Martin(2000)的研究則提供不同於 Rosenbloom 的 另一個組織變革能耐觀點，該研究乃透過先驗研究分析產品創新、形 成企業聯盟以及收購等特定活動相關的動態能耐。他們指出，存有最 佳實務的企業組織皆具有共通的動態能力，並且檢視快速變遷的動態 市場以及中度變遷的動態市場，發現高速度市場中企業的動態能耐係 由非架構化以及簡單的組織慣例(routines)所組成。最後，Eisenhardt 與 Martin 指出企業可以透過一些已知的學習流程，例如複製最佳實 務或是從小失敗中學習等方式，逐漸演化企業的動態能耐。
Judge & Elenkov(2005)彙整組織變革相關文獻後，將組織變革能 耐區分為八個子構念，包括值得信任的領導者、信任的追隨者、有能 耐的鬥士、參與的中階管理者、創新文化、課責文化、系統性溝通、
系統性思考。然而該研究對於此八個子構念的敘述略嫌簡略，且僅限 於概念架構，在實務應用上尚有一段距離。
