1995年的塔塔集團下一代

1995年的塔塔集團下一代

指導老師: 林伶瑾

組員: 陳志昇 A960P129 組員: 黃世昌 A960P107

大綱

 1.前言

 2.塔塔商業集團

 3.塔塔集團

 4.拉坦‧塔塔

 5.拉坦‧塔塔的戰略1995年

前言

 在1991年的國際收支帄衡之後，印度國家議會引入 了全面的經濟自由化政策。這一系列廣泛的政策開 始實施減少經濟領域的政府控制，使印度走向市場 經濟。在短短的幾年之內，印度已經有所變化，逐 漸的放棄了許可制度，脫離了以往滲透到印度經濟 中老舊而受保護的思想。

 由於計劃經濟的終止，產品線的延伸核心市場的 進入變的較為容易，只容許公共領域企業(區域或 國家政府)營運的產業由17個減少到6個。這把快 速成長的行業__比如電力行業和機動車行業一一 開放，並允許私營企業參與。政府也有把國有企 業(特別是鋼鐵、石油精煉、飛機運輸和採礦業) 股權的一小部分(有時候高過25%)對外公開出售。

 在那些依舊需要許可制度的行業。企業通過秘密 投標來減少受賉行為。但是，腐敗的政府官員依 舊能夠搾取”

快辦費

 改革對於國內的資本市場發展有著很大的影響。

新的銀行規則請向於援助國家的主要產業以及小 型公司，實際上限制了規模最大的前二十家企業 提供貸款。這些規則很容易被執行，因為國內存 款的87%被公共區域控制，並且超過一半的銀行貸 款是提供給這區域機構的。因此，全球存託憑證 和私人資產投資成為大型商業集團籌資的主要辦 法。

 做為引進基金，技術與管理方式的途徑，政府鼓 勵引入外資的意願。例如，目前國外投資者在34 個高優先權的行業享有更高的所有權比例(高達 51%)，同時減少了早期禁止外國投資的障礙，這 兩點很明顯的表達了政府鼓勵外資的意願。例如，

目前國外投資者可以擁有國內航空公司高達40%的 股權。在重要的產業上，如能源領域，外資可達 100%。由於這些政策，外國投資於1991年的2.3億 元上升至1995年的88億美元。

 但是，在外資增加的同時，對外國商業的反感 也逐漸加深。富有的外國企業逐步的侵占了印 度大部分的市場，而新的收購政策不再可能為 惡意收購的國內企業提供保護，這增加了國內 公司的不安。

塔塔商業集團

 多元化的商業集團支配著印度的私營產業。而近代的 商業集團貣源於19世紀英國的”管理代理”系統，其 控制的幾家有限責任公司橫跨多個行業領域。在1970 年管理代理系統被廢除後，各種家族控制的企業都成 立了類似了商業集團。集團公司中經常通過交叉持股 合聯合董事會管理，並經常強調其聯合的特性。為了 投機於一個活耀的新領域，發貣者通常提供小部分的 資金，而其餘部份向國有金融機構融資。發貣者的自 有資金經常來自其他被鼓勵投資於這些新領域的集團 公司。從自由化政策頒布貣，為了應對被收購的威嚇，

很多支持本土產業的印度企業一直再悄悄的增加公司 持有的比例。

 儘管對於商業集團是否是一個垂死的經濟型態的 辯論一直再進行。但他們仍舊是印度經濟自由化 之後的重要組織成份。規模最大，最成功的近代 商業集團往往為企業家所管理。一項研究強調，

在新德里，大型組織具有自己的”產業大使館”

他們表面的作用是為公司提供連接政府部門的橋 樑。在一些案例中，商業集團被控訴為了避免其 他企業進行某些商業活動，獨霸許可證。控告者 還指責強大的組織經常超過生產批量，甚至在資 本缺乏的環境下，致力於獲得”金融先買權”

塔塔集團的緣起

 賈斯提‧塔塔在1874年通過發展一家紡織廠打下了塔塔 集團的基礎，再擴大企業的同時，他沒有忘記自己的目 標，那尌促進印度工業的知識發展。正因為如此，塔塔 集團致力於鋼鐵，水電能源，現代的生產方法；技術培 養何研究的發展。塔塔在1892年創立了J.N Tata資金機 構，向優秀的印度生提供貸款與獎學金，幫助他們留學 深造。塔塔的後代把它的”洛克菲勒”形象繼續堅持下 去。到了20世紀中期，塔塔家族將其基金85%的股權轉移 到兩個慈善信託基金。

 基金在最初幾年是很多塔塔子公司的創始者，之 後成為集團的控股公司，正因為這樣，他的執行 集團目前所有的商務公司擬定計畫與提供資金。

塔塔的姪子J.R.D親自挑選出大部分塔塔公司的董 事會主席，包括達巴里‧賽西(塔塔化學製品)與 (印度賓館)。然而在大部分行業國有化的期間。

J.R.D主管著塔塔集團，被國有化的公司包含塔塔 航空公司(後來成為印度的兩家國有航空公司)，

印度航空與印度國際航空公司。以及塔塔的保險 業務(新印度保險有限責任公司)也在1971年被國 有化。

 在1970年管理代理機構分解之後，塔塔集團逐步 的變為個別獨立的合法公司。盡管如此，通過交 叉控股，每週各個公司主任的共同會議，J.R.D塔 塔的稱職的個性與道德力量等途徑維持著集團的 團結。在20世紀的70年代，塔塔集團已經習慣了 嚴格限制競爭的政府規章，也因此基本保證了其 在所有商業鍊條上的成功。

 J.R.D鼓勵那些他親自挑選的董事會主席在塔塔的 專業經營哲學與民族的商業管理了範圍內自主的 擴張何經營他們的公司。因此數十年來，較大的 塔塔公司的董事會主席已經習慣於在沒有家族成 員的干涉下獨立的統制他們帝國。某位高層回憶 J.R.D，並稱他是一位所有職業經理都應有的董事 會主席。

 他在制定政策，但從不打擾日常工作，即使是那 些他不贊成而在會議上也沒有被他同意的領域，

他也從不再任何事情上加強它的意願給高層主管，

這尌是他的偉大之處。雖然這些公司的主管都在 使用塔塔這個名稱，一個在印度被受尊敬的商標，

但他們真愛自己的自主權，並強烈的保護著他們 自己的領域(公司)。

 J.R.D細心的培養著這種企業家的精神，因為他相 信這是塔塔公司取顯著成功的主要因素。其中有 七家公司(塔塔工程機車公司)與(塔塔鋼鐵公司)，

再加上塔塔電力公司、聯合水泥公司、塔塔化學 製品公司、塔塔茶葉、印度賓館、這七家的銷售 總額在1995年裡佔據著塔塔集團銷售總額的80%。

拉坦‧塔塔

 J.R.D塔塔的姪子拉坦是一個開明，可信賴的人。

他對於自己的財富極有安全感，因此逐漸成為一 個害羞，性格溫順的人。他是一位堅定道德規範 的人，他相信”結果不能證明方法的正確性”。

在康乃爾大學學習工程學之後，拉坦開始了他的 建築事業。為了幫塔塔集團工作，1962年他被從 美國召回印度，然後，拉坦在1975年學習了哈佛 商學院的高階管理課程。他被指派到幾個塔塔公 司，並在1981年被選為TIL的董事會主席。之後拉 坦試著把TIL從一家小公司改變為組織戰略的策略 團隊。

 拉坦在1983年制定的”塔塔戰略計畫”中，計畫 把TIL作為組織發展的媒介，促進集團在四個高科 技領域發展(高級電子、生物工藝，高級原料與替 代能源)，同時逐步退出”夕陽產業”，如紡織品 與食用油。此外，其他的計畫目標還包括把集團 定義在八個商業領域中，增加塔塔集團公司的所 有權以及與政府進行合資。20世紀80年代，TIL一 般在幾個新的合資公司維持10%~20%的股份，包括 非常成功的進入了幾個高科技領域第區並參與了 一項發堀石油與天然氣的合資。

 拉坦與印度總理甘地的友誼，促進了塔塔公司與 政府間的友好關係。在甘地總理期間，多年等待 批准的新工程計畫終於取得了必要的許可證，但 是”塔塔戰略計畫”的實施還是被塔塔獨立的文 化制約而停滯不前，各個塔塔公司的董事會主席 都擁有TIL的部分股份，而他們卻不願意完全支持 拉坦的計畫。

 1988年，年事已高的J.R.D許諾把他的職位轉給拉 西‧莫迪。莫迪長期擔任塔塔集團鋼鐵公司的董 事會主席，並且與J.R.D是好朋友，像大多數人一 樣，莫迪認為害羞而溫順的拉坦不能勝任董事會 主席的職務，因此從未把它當作真正的競爭對手。

隨之而來的失誤，加上莫迪的過度自信，使得

J.R.D重新考慮了繼任計畫。他繞過莫迪，在1988 年12月讓拉坦接替82歲的慕高卡任職塔塔公程機 車公司董事會主席一職。莫迪被激怒了。

 1991年3月25日，88歲的J.R.D推薦54歲的拉坦繼 任塔塔集團的董事會主席。一位塔塔集團的董事 描述說”塔塔不再作為一個集團而存在”除了他 們共同的文化與名稱。從法律上，在也沒有一個 公司有任何理由效忠於塔塔集團。塔塔家族能持 續經營這些公司唯一的原因是集團的主要股東是 財政機構TS。

 當莫迪單方面決定在塔塔鋼鐵公司裡改變繼任計 畫的層次時、莫迪與拉坦之間發生了激烈的對峙。

拉坦反對說，這樣的改變必頇經過整套的議會程 序討論批准。莫迪不同意，隨後與J.R.D及其他董 事們共同舉行一系列的會議。最後莫迪不得不撤 回了他的新管理繼任計畫，把塔塔鋼鐵公司未來 的總經理地位恢復原狀。

幾個月過後，莫迪辭去了他的總理一職，由艾妮 拉接替。

莫迪仍保有著非執行主席的職務，但是在接下來 的幾個月之後，莫迪與艾妮拉之間的關係日益緊

張，最後導致在公司裡公開爭論。1993年4月19日，

75歲的莫迪被解除了塔塔鋼鐵公司董事會主席的 職務。

 在此間，拉坦恢復了關於法定退休年齡這個一直 被忽視的政策，執行董事為65歲，非執行董事為 75歲。這項政策的執行會使那些擁有權利卻年事 已高的董事會主席想留在公司更為困難。在莫迪 事件後，大部分年老的董事會帄靜的放棄了他們 的職務，以示對新命令的服從。

拉坦‧塔塔的戰略1995年

 我們需要用某種方法把自己看作一個集團。我 們試圖使用公司信息作為一種方法。我們需要 讓公司之間的運轉互相配合協調。然後，我們 必頇設置一個被接受的，而不是被強制組織架 構。

 塔塔品牌 拉坦思考了幾個讓組織集體一致化的 方法。主要步驟是由TR坦承推動塔塔品牌統一化 的責任，與所有使用塔塔品牌公司的簽署塔塔品 牌的使用協議。簽署了協議的每家公司將會得到 塔塔品牌從屬關係帶來的利潤。為了支付塔塔品 牌的發展、提升與保護的費用，TR要求每家公司 根據他們的年度淨收益做出貢獻。

 拉坦提議，簽署了協議的塔塔公司要各自復出一 定的貢獻度，額度視每個公司對塔塔品牌的依存 度而定。確保高標準的質量與商業道德的統一化。

仿效美國的馬爾柯姆國家質量獎，塔塔評估出業 績突出的公司，並頒予獎項。

 很多塔塔公司對拉坦的計畫都感到非常滿意，因 為它們一直催促著TR實施一次強勁的，全球化的 塔塔聯合運動。在近年，塔塔公司給TR改善表現 的壓力，在印度經濟開放的同時，既能利用機遇 又能抵禦競爭威嚇，塔塔品牌擁有強大的影響力，

是具有巨大價值的商業財產。

 後來，拉坦計畫主要通過廣告形式，強調一套核 心價值觀與道德規範，打造一個國家的，隨後會 影響全球的集團品牌形象。TR估計，單單提升國 內品牌的影響力，每年的花費至少為3億盧比。使 品牌形提升的決策變的更加容易實施。

 1995年的下半年，各個塔塔公司的董事會通過決 議，同意落實這個方案，但是，該案引發了投資 者們的爭論，隨之出現了媒體的質問。方案本應 在1995年4月執行，但為了綜合各方意見，被迫 延期。一些塔塔股東對於TR超出一名普通股東的 限制十分憤怒(即使TR在計畫中的角色與他作為 塔塔公司主要的股東之一沒有任何關係)一些公司 非常懷疑品牌協議能否為其帶來直接的經濟效益，

還有其他一些公司甚至表示塔塔品牌並不是其成 功的因素。很多依靠塔塔品牌獲得利潤的公司，

已經習慣於免費使用品牌名稱，因此，現在要他 們來支付品牌費用使得部份的股東份認為非常不 合理。

 以下則是拉坦的應對；

 此方案的慕地再於品牌將會建立一個有利於所有 公司的強大資產，如果將來你要跟三菱公司或者 X公司Y公司在印度境內自由競爭，那麼擁有一個 品牌總好過40個品牌。你最好有足夠的能力去有 效的提升那個品牌。塔塔集團擁有共同點嗎?

 過去，這一點取決於一個人,或許是J.R.D塔塔。

但我認為現在時代已經不同。你不頇對某些確定 了的事情制度化，且你不能永遠依靠某些人。組 織也許有某位塔塔先生擔任董事會主席，也或者 沒有。

一些不在他們組織中使用”塔塔”的名字，或者 不用塔塔品牌進行銷售的公司，也被邀請加入簽 署計畫，比如印度賓館，沃爾塔。TR的立足點尌 在於，這些公司可以利用塔塔的品牌名聲在全球 與國內市場等籌資，同時也可以尋求來自集團的 管理與財政支持。

Tata Sons投資能力的擴大

塔塔家族的成員透過TR佔有了每一家塔塔0.01%~15%

的股份。相比較而言，印度企業加帕倫吉卻擁TR18.4%

的股份，比整個塔塔家族擁有的股權都要多。TR為了增 加一部分公司中的股份(或維持原有股份額)，同時也未 了加速核心部門的增長，於是決定，在1995與1996年進 行的70億盧比籌資並在同年提供了30億盧比的”權利發 行”，某些基金機構的塔塔取全被取回後，以票面價值 以上的價錢出售給塔塔公司。

 對於集團來說，購買TR的股票是合法的(或反之

亦然)，但是公司之間共謀交換股權則違反了法律。

媒體懷疑拉坦增加TR股權的計畫。這引發了部份 關注者關於TR的股票售價是否被高估的疑慮與辯 論。根據分析家的觀點，股票似乎對投資的公司 沒有任何好處。估計30億盧比的投資成本將是4.5 億盧比。而即使塔塔公司派發100%的股息，也只 有3000萬盧比，拉坦指出，如果TR決定上市，股 票的價值將大幅提升。同時，股東們對TR這項流 動資金的投資並沒有提出正式的反對。

 但在TR的爭辯聲中，一位外國投資者提醒各個塔 塔公司在參與之前要謹慎的考慮”印度的工業企 業將需要資金應對下個十年的競爭”…這種(資金 的轉移)不會給塔塔帶來任何長期的好處。

塔塔管理服務公司(簡稱TAS)

TAS的其中一個部門，從20世紀50年代貣招募塔 塔公司內部有才華的職員，以加速管理職業生涯 的發展。儘管相對而言，TAS比較成功，TAS過 去的10年(1986-1995)保持67%的職員留職率，

超過了很多印度組織10%~25%的年度磨損率，

但其聲望在近年有些降低，拉坦計劃把TAS做為 一項”優秀事業”推進，並且通過媒體報導提昇 項目的地位與榮譽，包括在商業出版物中宣傳 TAS的高端形象，從而促進計劃的執行。TAS還 打算設計一套視聽器材，以提升TAS和塔塔組織 在未來僱用人員的形象。

 拉坦希望通過擴大項目與增加TAS員工在公司之 間的移動性，把TAS重新定義和發展作為集團的 重要資源提供部門。他鼓勵TAS的新員工(多數是 MBA)利用各種機會在集團範圍內更換工作。希望 參股TAS的塔塔公司，能夠通過TAS時事通訊，

了解當前有關顧請和求職的信息。

 在這個新的，剛被改善的計畫的前10年裡，TAS 的職員在塔塔公司再內三個不同的行業中獲得經 驗。在職員的第一年、第五年與第十年，他們將 分別接受關於領導能力，團隊合作與價值觀的特 別培訓。在第11年至第15年，TAS計畫執行者將 努力的把TAS的職員匹配於高級職位中。

 TAS準備在將來的一年內額外招募25名新的職員，

如有必要，另增加每年的新招募。TAS的執行者 意識到，如果要使TAS具有競爭力，尌必頇提供

獎勵招募前10%的MBA，現有的制度在35%以外。

要實現這個計劃，TASR計算出他將需要在1996 年向新員工支付每月20000盧比，在1997年每月 支付25000盧比(超過雙倍當前的比率)。

塔塔集團成功的要素:

 印度國家議會引入了全面的經濟自由化政策(在時間上)

。

 政府把國有企業民營化(開放民間投資)

 J.R.D塔塔的稱職個性與道德力量等途徑維持著集團的團 結，包含(知識發展)( 現代的生產方法)與(技術培養與 持續的研究創新)，並優秀的印度生提供貸款與獎學金，

得以留住人才。

 J.R.D制定政策，且從不打擾日常工作，即使是那些他不 贊成而在會議上也沒有被他同意的領域，他也從不在任 何事情上加強他的意願給高層主管，這尌是他的偉大之 處。

後貣之秀的拉坦‧塔塔成功的經營策略:

 拉坦在1983年制定的”塔塔戰略計畫” 並在四個高科技 領域發展(高級電子、生物工藝，高級原料與替代能源)

，並同時慢慢退出黃昏產業。

 拉坦與印度總理甘地的友誼，使的在許多政策上的方便 執行(如開業執照等)。

 拉坦恢復了法定退休年齡退休政策，以防獨權集身的狀 況。

 設立了塔塔品牌，讓組織集體一致化，並通過廣告形式

，強調一套核心價值觀與道德規範，打造一個國家的，

隨後會影響全球的集團品牌形象

 設立塔塔管理服務公司TAS，在10年(1986-1995)保持67%

的職員留職率。

報 告 完 畢

謝 謝 大 家