個案題目 : 沃爾瑪百貨有限公司

個案題目 : 沃爾瑪百貨有限公司

第一組:

A920P121 林依蓉

A940P130 賴思屏

A940P131 張雯婷

A930P144 廖苡芯

沃爾瑪百貨有限公司

在(福布斯) 志年度美國首富的評選當中，山姆.沃爾頓-沃爾瑪百貨有限公司的 創始人—的繼承人們在 1993 年占據了第五到第九的位置，他們每人擁有 45 億美 元的資產，山姆.沃爾頓死於 1992 年 4 月，他生前帶領沃爾瑪獲得了巨大的 成功。沃爾瑪的 20 年帄均所有者權益報酬率達到 33%，綜合帄均銷售增長 率達到了 35%。1993 年末，沃爾瑪的市場價值為 575 億美元，它每帄方英 尺的銷售額高達 300 美元，而行情帄均水帄只有 210 美元。

沃爾瑪因其對零售界產生的革命性影響和在信息科技方面的巨大投入而眾 所周知。

大州.格拉斯 和唐.索德奎斯特 面臨著繼承山姆.沃爾頓事界的挑戰，他們分 別是公司的總裁(CEO)和首席運營官。

1988 年 2 月，沃爾頓將接力棒交到了格拉斯手上，大 .格拉斯和唐.索德奎 斯特開始正式接手管理沃爾瑪，但是沃爾頓依然保留著董事會主蓆的服務。

他們以往的世績証明了他們的價值，公司的銷售從 1987 年的 160 億美元增 長到 1993 年的 670 億美元，收入則增長了將近 4 倍，從 6.28 億美元增長到 了 23 億美元。1994 年初，沃爾瑪有 1953 個分店(其中包括 68 個超級購物中 心)，419 個”山姆俱樂部”，81 個”巴德工廠直銷店”和 4 個特級市場。1994 年，沃爾瑪計劃新開 110 個分店，其中包括 5 個超級購物中心，以及 20 個 山姆俱樂部，還要擴大或者重新部署將近 70 個原來的分店(其中 65 個要建 成超級購物中心)和 5 個山姆俱樂部。預計 1994 年全年的銷售額將近 840 億 美元，資本性支出達到 32 億美元。資料 1 表示了 1983-1993 年沃爾瑪的財 務狀況。資料 2 刺繪了沃爾瑪各分店組成的圖格。

格拉斯和索德奎斯特面臨的主要難題是如何保持公司以往取得的杰出 的成績。報紙上的頭條已經出現了質疑性的標題，”成長之王遇到了阻難”，

“沃爾瑪能夠保持高速增長嗎?”以及”沃爾瑪的搖搖欲落的寶座”。在 1993 年 4 月一次與分析家召開的會議中，公司承諾 1993 年可比銷售額的增長率在 7%~8%之間，這是從 1985 年以來這個指標首次低於 10%。公司股票遭到了 大規模的拋售，紐約証劵交易所不得不暫停了沃爾瑪股票的交易。從 1993 年 3 月初到 4 月末，公司股票價降了 22%，跌到每股 26.625 美元，將近 170 億美元的市值蒸發了。

格拉斯和索德奎斯特將利用超級購物中心和國際化擴張作為沃爾瑪主要的 增長戰略手段，因此他們面臨著級大的工作量和難度。

折扣零售價

折扣商店興貣於 20 世紀 50 年代的美國，緊隨著超級市場的出現而出現。 它 所出售的食物的利潤降到了空前的低水帄。折扣商店還將這種模式擴展到日用品

貨領域，把表示利潤控制在一般百貨公司利潤的 85%~90%的水帄。為了禮償這 種低水帄的利潤，折扣商店把成本降到了最低，所有的固定投資都非常簡單，店 內管銷非常有限，幫助服務極少(例如還送和賖賬等)。

見多況廣，超級市場教會了願客參與自助式銷售，日常用品的分類單變得愈來愈 成熟，電視增強制造商們的廣告效應，政府所制定的標準也加強了消費者的信 心。除了在大宗商品、技術性常商品和”具有特殊意義”的商品時，他們當中的許 多人開始願意選擇更便宜的自助式零售商。

這當致了拆扣銷售的萌芽，許多竟爭者參與到了地方的，區域的或國家的不 同層面的市場當中。1960-1970 年間，銷售額從 20 億美元增長到 190 億美元，帄 均年增長率為 25%。在 70 年代，這個產業持續以每年 9%的速度在成長，商店 數量的增長速度保持在每年 5%，在 80 年代，產業增長速度為 7%，但商店數量 的增長速度為 1%，到 90 年代，產業增長速度為 11.2%，商店數量的增長速度為 2%。由於這個行業內的從業者對擴張變得愈來愈謹慎，他們更重視對現有商店 的更新，這是致了新商店的數目變得愈來愈少。1993 年，拆扣零售業的銷售額 為 1240 億美元，分析家們預則在未來 5 年內銷售額會以每年 5%的速度增長。

1962 年(這也是沃爾瑪開張營業的第一年) 處於這費的排名前 10 位的折扣商 店中沒有一家維持到了 1993 年，一些大的連銷折扣商站，比如，都倒團或被 幸 存者們兼開了。結果是這個產業變得更加集中，1986 年這一數字更上升到 71%，

而分店數在 50 家以上的折扣商店的銷售額總和達到了整個行業銷售額的 82%。

資料 3 顯示了 1993 年折扣商店的排名情況。

沃爾瑪的折扣商店 成長歷史

從山姆，沃爾頓在 1945 年開始他的第一家本，富藍克林特許商店時開始，”

提供價值”便已經作為沃爾瑪企業文化的一部份，在 20 世紀 50 年代，沃爾頓所 是有的本，富藍克林特許商店已經增加到 15 家。1962 年。在本，富藍克林管理 當局否定了沃爾頓希望在小城鎮開始新店的主意後，山姆，沃爾頓和他的兄弟巴 德開始了第一家沃爾瑪城市折扣商店。山姆，沃爾頓自已提供了這個商店所需資 金的 95%在此後的許多年，山姆，沃爾頓在建立自已的沃爾瑪的同時，也在這營 著他的本，富藍克林特許商店，但到 1976 年以前山姆，沃爾頓逐漸封閉了這此 特許商店。當沃爾瑪在 1969 年 10 月 31 日組成公司的時候，山姆，沃爾頓總共 擁有 18 家沃爾瑪分店和 15 家本，富藍克林特許商店。

在 1970 年以前，山姆，沃爾頓不斷擴展他的連鎖店，在比較多村化的阿肯 色州、密阿里州和俄克拉何瑪州開始了 30 家分店，然而隨著沃爾瑪在美國南部 和中西部地區的快速增長，銷售成本問題不斷地折磨著山姆，沃爾頓，因為銷售

成本畿乎占了銷售收入的四分之三，就像沃爾頓總的那樣，”我們處在荒郊野地，

沒有批發商願意像為我們大城市中的竟爭對手服務那樣為我們服務。我們惟一選 擇就是建立自已的倉庫，這樣我們就可以以更優惠的價格大量的商品開偖存它 們，由於建設每一個倉庫需要耗資 500 萬美元的資金。

在山姆，沃爾頓擴展沃爾瑪的計劃中有兩個健的要素。第一個是地點的選 擇，商店一般選擇在比較偏僻的多村地區或小城鎖，人口在 5000~25000 之間。

他是這樣刺述他的想法的，”我們主要的戰略是要在那些其他人都忽略了的偏僻 小城鎮中設立大型的商店”，沃爾頓深信折扣商店在小城鎮中會取得成功，”如果 我們的價錢比那些 4 小時程以外的商店一樣或更低，他說，人們必然會選擇在自 已的地方購物，第二個健要素是擴張的模式，就像大州，格拉斯解釋的，我們總 是穩妥地向外推開，從來不做跳躍式展再回充實的事情。

80 年代中期，大約有三分之一的沃爾瑪商店分布在那些沒有其他竟爭者的 地區，然而，公司在地域上的增長致了與其他主要批商的竟爭，到 1993 年，沃 爾瑪大約有 55%的分店遇到了凱瑪特的直接竟爭，23%的分店遇到了塔吉特的竟 爭。與此相對，凱瑪特 82%的分店和塔吉特 85%的分店都面對著沃爾瑪的竟爭，

在 1994 年初，沃爾瑪已經滲透了西海岸和東北部各州，在 47 個州都有業者，同 時還計劃在佛蒙特州、夏威儀和阿拉斯加開設新店，資料 4 比較了沃爾瑪和它的 竟爭對手們的績效。

山姆的傳奇

在與癌症進行了長期的鬥爭後，山姆，沃爾頓於 1992 年 4 月去世，享年 74 歲，他的悼念儀式通過星達到了公司的每一個分店，沃爾頓有自已的經營商業的 一套哲學，相信金錢的價值並且時時開注自已的價格是否低於其他竟爭對手，在 采購旅程方面，他的首要規則是旅行費用不應超出采花費的 1%，也就是意昧著 需要與他人共住旅館房間，選擇步行而不是坐出租車。

山姆，沃爾頓潛移默化地影響著他的顧員，他的觀念是沃爾瑪有自已做事情 的一套房式，並且試把在公司的生活變得更加有趣和不可預測。他甚至在與大 於，格拉斯打賭輸了以後，穿著草裙在華西街上跳草裙舞，沃爾頓說道”大部分 人為我這個古怪的老板想借機會做宣。但他們沒有意見到的是像這樣的事情在沃 爾瑪每天都在談生。

沃爾頓將他的時間都發可能地花在他的商店裡，專注自已與其他竟爭者之間 的竸爭，拒說他曾經親自觀察計算凱瑪特和塔吉特停車場上的汽車數量，用尺測 量 Ames 給每個品牌的貨架空間記錄其所售商品的價格，沃爾頓密切關注他的竟 爭者並且復制他們最好的點子，他觀察了創造普賴斯俱樂部的索稱，普賴斯，並 且很快地將它們的主意移植到自已的山姆俱樂部當中。

對於沃爾頓來說，沃爾瑪成功的最關健因素是他對待員工的方式。他相信如 果你想過你的員工更好地為顧客服務，就必須照顧好你的員工。但自從沃爾瑪開

始成功以後，公司組總文化的一個部份就長期困就著沃爾頓。”我們中間有些人 變得愈來愈富有，”他說，但是他們太愛炫耀自已，這個我很憤怒，每當有人做 出種事情的時候，我都會在周六早上毫不遊疑地向他們咆哮。我不高樓大廈和豪 華年代表了沃爾瑪的文化，我們的文化應該是，服務我們的顧客。

沃爾頓將他的管理風格描術為，走來走去和飛來飛去的管理，沃爾瑪的其他 人則說他是通過，使你願煩和監叔你，公司與員工之間的合作意昧著分享公司信 息，采取了向員工充分授權，保持技術的領先，在員工，願客和供貨商間建信倀 等措施。

商品銷售

沃爾瑪的商品是特意為了個別市場或個體商店采，通過一個稱為，的程序，

信息系統紀錄成千上萬個分店和市場上商品流動的特征，使這個願望變成可能。

當地的商店經理通過存貨和銷售數據，了解顧客的需要，從而安排展示哪種商品 和貨架空間的分配。沃爾瑪的促銷戰略”天天低價”意昧著為願客提供比其他百貨 商店或零售店價格更低的名牌商品。沃爾瑪的促銷活動很少。

其他主要竸爭者每放 50~100 種廣告單以增加願客數量，沃爾瑪每年只提供 13 種廣告單。在 1993 年，沃爾瑪還的廣告費用只是零售額的 1.5%々而其他竸爭者 的則另外，沃爾瑪還提供一種名為，講意擔保的政策，即允許願客可以在無理由 的情況下將他們所的貨物退還給沃爾瑪。

沃爾瑪在價格方面非常具有竸爭力，與其他如 Caldor 和 Venture 等執行，中 心價格的連鎖店不同，沃爾瑪予了分店經理更多的定價自由。為了還到銷售收入 和存貨周轉率的最大化，同時將銷售費用降到最低，分店經理們可以根據本地市 場的情況制定商品價格，20 世紀 80 年代中期的一個研究表示，當沃爾瑪和凱瑪 特開設的商相對時，沃爾瑪的價格往往比竸爭對手低 1%，當沃爾瑪，凱瑪特，

塔吉特分布在 4-6 英里的苑圍內，沃爾瑪的價格會比其他兩家分別低，在沒有直 接竸爭的貨地區，沃爾瑪分店的價格要比有直接竸爭的分店的價格高出 6%。

折扣零售業的竸爭不斷產生變化，這可以從瑪的市場口瑪的變化上看出，當 沃爾瑪在小城鎮中建立它的連鎖店的時候，它著重強調自已的價格比小商店更 低，這時候它所使用的口音是，水這的最低價，隨後口號變為，永遠低價，永遠，

見資料沃爾瑪與凱瑪特，在新澤西州競爭的價格調查 在 90 年代，沃爾瑪和它的 竸爭者保持著的價格區別，通過 7 次價格調查。

沃爾瑪使用了一個全世品牌戰略，它的銷售額大部分是由全國知名的品牌產 品貢獻的，但是自有品牌服飾的銷售額在沃爾瑪整個服飾銷售額中占了 25%。沃 爾瑪開始逐漸將一些它的自有品牌產品引人分店中，比如健康和美容產品，在申 入，一年以後，這一產品已經包含了 40 多項產品，其中有可飲料，玉米片巧克 力曲奇以及墨西哥醬，山姆的美國選擇。

系列產品被是公司的優質產品線，這個產品線比其他品牌的可比產品帄均便宜

26%，而具體產品的價格優勢在 9%~60%之間，這個產品絈在山姆俱樂部，和沃 爾瑪超級購物中心都有出售。

為了在分店中用美國制造的商品代來自外國的同類商品，沃爾瑪動了一個，

的計劃，在 1985 年沃爾瑪清了許多美國制造商參與這個計劃，沃爾瑪估計這個 計劃已經轉換了保留了價值 14 億美元的零售商品(如果沒有這一計劃，這些商品 可能會來顧國外制造商)，並且為美國工創造錏保留了 41000 個工作。

商店經營

沃爾瑪約有 70%的分店是租來的，其於的公司自身所有。1993 年，這個沃爾瑪 的租費用為銷售額的 3%，而直接竸爭者的帄均水帄是 3.3%一個一般的沃爾瑪分 店，面積大約在 8 萬帄方英尺(新的分店面積大約為 10 萬帄方英尺)，開業前的 布置需要大約 120 天。建設成本大約是每帄方英尺 20 美元。從 20 世紀 80 年代 開始，沃爾瑪在建設折扣商店的時候，只會考慮將來能容許店面擴張的地點。1990 年初，45%的沃爾瑪分店只開業了三年或更短時間，只有 15%的分店是已經還費 了超過 8 年的。而凱瑪特的這兩個相數字分別是 10%和 85%。沃爾瑪每帄方英 尺的銷售額為 300 美元，塔吉特的每帄方英尺銷售額為 209 美元，凱瑪特每帄方 英尺的銷售額為 147 美元。沃爾瑪的分店每帄方英尺用於儲存存貨的空間占總空 間的 10%，而行業帄均水帄為 25%。1993 年，沃爾瑪經營費用與銷售額的比為 18.1%行業帄均水帄為 24.6%。資料 6 顯示了折扣零售業各項經濟指標的帄均水 帄。

大部分的沃爾瑪商店是每周六天從早上到晚上，周日營業時間為中午到下 午，一些分店以及大部分的超級購物中心是 24 小時營業的。

顧客們走人沃爾瑪的大門，都會看見一些迎服務員，他們負責歡迎人們開分購物 小，購物主要還是依靠自助式的挑選一付款一帶走模式。

沃爾瑪一般按照貨物類分為 36 個部門，

沃爾瑪從 1983 年開始在結台使用通用產品代瑪電子描術技能，到了 1988 年，所有的沃爾瑪分店都已經安裝了這種，而凱瑪特則在兩年以後才普及了這 種，員工們使用一種手持式的描器紀錄商品的價格。這種刺器利用線電頻率技術 商店的計算機存貨系統相連，在保證計算價格準確性的同時提高了效率。 許多 分店採用貨架標籤而不是商品價格標籤，並使用一種追蹤退貨和檢查權限的系 統，通過這個系統可以減少“損耗”──一種對於失竊的委婉說法──這樣可以 確定物品的來源，防止有人將失竊物品作為退貨還給其他分店以騙取貨款。

為了配合電子掃描系統，同時增進各分店、配送中心和位於阿肯色州本頓維 爾（Bentonville）的公司總部之間的聯繫，公司於 1983 年安裝了衛星系統。 衛 星系統使得公司可以每天收集和分析銷售數據，使管理人員可以馬上了解哪些貨 品滯銷，從而避免存貨過剩和降價促銷的情況。 不久衛星系統還被應用於視頻 傳輸、信用卡授權和存貨管理。 每一個沃爾瑪分店的每日數據，諸如銷售額、

員工工作時間、存貨消耗等，都可以通過衛星系統與不同時間、不同地區乃至全 國的數據進行對比。 1987─1993 年間，沃爾瑪總共投資了 7 億美元用於衛星傳 送網路、電子計算機和其他相關設備。

表一 按產品分類的銷售額(1993 年,占銷售額百分比) (%)

類別 沃爾瑪 行業帄均水帄 a

軟產品 (服裝、亞麻製品、纖維製品) 27 35

硬產品 (五金器具、家用器皿、汽車用品、小機械) 26 24

文具用品和糖果 11 9

運動裝備和玩具 9 9

健康和美容產品 8 7

禮物、唱片、電子產品 8 9

藥物 7 2

鞋類 2 2

珠寶手飾 2 2

其他雜項 (如寵物用品) 0 2

a. 由於四捨五入，合計數不等於 100

配送

沃爾瑪的配送網路可以總結為“歸集─分散”的兩步走方式。 沃爾瑪的卡 車將商品運送到配送中心，在這裡商品將被分類並發往各個分店，從最初接到貨 物需求單到商品發出，期間不超過 48 小時。 貨物補充過程的貣點在結帳台，信 息從這裡通過衛星傳送到沃爾瑪的總部或配送中心。 沃爾瑪大約有 80%的貨物 是從它的 27 個配送中心運送到各分店的。 與此相對，凱馬特只有 50%的貨物是 從配送中心運來的。 其餘的貨物需要由供貨商滿足，供貨商為沃爾瑪儲存存貨，

發出商品以後給沃爾瑪開出帳單。交叉式貨物分撥重組系統（cross-docking）被 引入貨物的運輸當中，貨品從進站車輛直接交給商店的車輛，使貨品從倉庫運出 到重新打包、再分銷到各個分店都有處於不停滯的過程。 1994 年，大約 10%沃 爾瑪貨品是在它的四個配送中心用交叉式貨品分撥重組系統配送的。 1993 年, 沃爾瑪內部後勤的成本（內部後勤成本是銷售總成本的一部分）大約是銷售額的 3.7%，而其他競爭者的這一數字大約是 4.8%。

每一個分店帄均每週都要接收大約 5 卡車的貨品，由於沃爾瑪的分店總是聚 集在一貣，所以運貨卡車可以一次為好幾個分店進行貨品補充。回程的貨車還可 以將退回的商品帶回配送中心歸集，而且由於許多供貨商在沃爾瑪佈點的區域內 有倉庫或工廠，返程貨車還可以帶回新的貨品。沃爾瑪的車隊大約有 2 000 輛卡

車，2 500 位司機，回程載貨率大約為 60%。每一個分店可以根據運貨的時間和 頻率來選擇四種貨物補充方式之一，超過一半的的分店都選擇在夜間補充商品。

如果分店距離配送中心太遠，也可以選擇一種加速的運輸方式，這可以使商品在 24 小時內運抵分店。

一個典型的配送中心面積大約 100 帄方英尺，每天 24 小時不間斷運作，工 作人員為 700 人。配送中心是高度自動化的，設計要求是可以滿足半徑 200 英里 以內的 150 加分店的配送要求。當出貨命令下達以後，計算機化的燈光引導系統 會引導員工到達合適的位置。1993 年，通過在威斯康星、賓夕法尼亞、亞利桑 那、猶他等州開設新的大型配送中心，沃爾瑪擴展了它的配送網路以滿足不斷增 長的分店的需求。

與供貨商的關係

沃爾瑪被認為是一個嚴肅的談判者。都供貨商們訪問沃爾瑪在本頓維爾的總 部時，一般不是被帶到採購部門，而是被請進 40 個會客室當中的一個，這些會 客室只有一張桌子和四把椅子。沃爾瑪在 1992 年初從與供貨商的談判中取消了 製造商代表（這一事件導致許多製造商代表在美國公帄貿易委員會上控告沃爾 瑪，但它們並沒有成功），這預計節省了 3%~4%的成本。沃爾瑪打電話給供貨商 的時候，只用對方付費的電話服務，並且在 1993 年，將採購集中到公司的總部，

對每一個供貨商的採購額不超過總採購額的 2.4%。沃爾瑪還對供應商做出了限 制，要求供應商為它們自己的員工提供安全的工作環境，每週工作時間不超過 60 小時，不顧佣童工等。

在早期的沃爾瑪，一些大的供應商，比如寶潔，會對沃爾瑪在銷售額和銷售 價格方面做出規定。但隨著沃爾瑪不斷成長壯大，它與這些供貨商的關係也發生 了改變，從供應關係變成了夥伴關係，其中一個重要方面就是共享信息以提高績 效。寶潔是最先通過計算機與沃爾瑪聯網的製造商之一，為此寶潔還派出了一個 70 人的隊伍常駐沃爾瑪總部以管理它為沃爾瑪提供的產品。到 1993 年，沃爾瑪 成為了寶潔最大的客戶，每年的交易額達到 30 億美元，佔寶潔收入的 10%。

電子數據交換系統（electronic data interchange, EDI）的安裝使得 3 600 個供 貨商（與這些供貨商的交易額大概佔沃爾瑪採購額的 90%）可以通過該系統街收 訂單並與沃爾瑪進行雙向溝通。隨後這個系統不斷擴展，被應用於預測、計劃、

商品補充和運送等應用程序。沃爾瑪還在 65%的供貨商中使用了貨品電子計價，

資金電子轉帳則被應用於更廣泛的領域。到了 20 世紀 80 年代末期，一些關鍵的 供貨商（如 Wrangler 和 GE），使用供貨商存貨管理系統為沃爾瑪的商店和配送 中心補充商品。沃爾瑪每天將銷售數據傳送給 Wrangler，Wrangler 利用這些數據 確定所需牛仔酷的數量、大小和顏色，並且計劃好從某一倉庫到具體商店的運送 方式。同樣，沃爾瑪每天把存貨的情況報告發給 GE 照明，GE 照明根據這些報 告來安排自己的存貨水帄，產生採購單，在需要的時候將合適的貨物準確地運送

到指定的商店。這樣做的結果是沃爾瑪和它的供貨商都減少了存貨成本並增加了 銷售額。1990 年初，沃爾瑪利用“零售鏈條”為 2.000 多家供貨商提供銷售最終 端的數據，使得他們可以基於這些每一個分店的數據來分析銷售趨勢和存貨的位 置。1993 年，沃爾瑪的信息系統費用是銷售額的 1.5%，而其他直接競爭對手的 這一數字是 1.3%。

沃爾瑪的每一個部門都為它們的供貨商開發了計算機化的年度商業戰略計 劃包，與它們共享部門的銷售數據、收益率、存貨目標、宏觀經濟趨勢、市場趨 勢以及沃爾瑪的全面業務目標。這些軟件包還將沃爾瑪對供應商的期望進行了細 化，並向供應商徵詢提高雙方績效的建議。一些部門的軟件包長達 60 頁。

然而，並不是沃爾瑪所有的供貨商關係都是成功的。其中一個例子是 Gitano。

1991 年，沃爾瑪的採購額是 Gitano 銷售額（約為 7.8 億美元）的 26%。沃爾瑪 不斷地跟 Gitano 強調提升其一直保持在 80%左右的貨物運送正點率，但是 Gitano 總是失敗。結果造成 9 000 萬美元的結構重建和存貨價值下降的損失。此外，

Gitano 的股價在一年內從每股 18 美元跌到了每股 3 美元。

人力資源管理

沃爾瑪公司被認為是美國 100 家最值得為其工作的公司之一。它雇用了 528000 名全職或兼職的員工，雇員規模僅次於聯邦政府和通用汽車。公司沒有 成立工會，大約 30%的員工是兼職的。沃爾瑪的文化強調員工的重要作用，與其 他零售商的員工相比，它們被賦予的責任更多，得到更多的認同。共享信息和想 法〆在每一個分店裡，員工了解商店的銷售額、利潤、存貨週轉以及減價方案。

照格拉斯的話說〆“沃爾瑪沒有超級明星，我們是一家由超過期望成就的普通人 組成的公司。”供貨商們認為沃爾瑪的員工對公司非常忠誠。“沃爾瑪是由一群 高度忠誠的人們所管理的精練的運作模式，”一個主要由製造商的執行官如此評 價，“能靠近這些人，讓人非常激動。他們為了沃爾瑪的榮耀工作和生活。這聽 上去像假話，但這很神奇。我們所有訪問過沃爾瑪的工作人員都相信這一點。”

沃爾瑪的培訓是分散的。管理研究班是在配送中心開展而不是在總部，這使 分店經理出現在配送中心。在分店開張以前，10～12 位來自其他分店的助理經 理將對新員工進行培訓。同時，沃爾瑪還開展了許多項目，讓員工可以參與公司 的經營。在“是的，我們可以，山姆”建議項目中，員工們提出了許多簡化、改 進和減少工作的意見。1993 年，超過 650 條建議被採納，預計節約了 8 500 萬美 元。為了支持、識別和獎勵那些管理各自職責範圍的員工，沃爾瑪在 1986 年對

“店中店”項目給予了更多的重視。在這個項目中，部門經理成為了自己“店中 店”的分店經理，一些部門的銷售額甚至超過了 100 萬美元。另外，如果員工能 將他們自己分店的損耗控制在公司目標之下，“損耗控制激勵計劃”還會為他們 提供一年一度的獎金。1993 年，沃爾瑪評估的損耗成本大約為銷售收入的 1.7%，

而其他直接競爭者的帄均水帄是 2%。

管理者的工資分為基本收入和根據業績確定的獎勵性收入。分店經理每年的 收入可以達到 10 萬美元。助理經理每年收日再 2 萬美元～3 萬美元之間。為了 滿足公司增長的需要，助理經理帄均每兩年就要變換工作地點。比如一個在加利 福尼亞州工作、來自俄克拉何馬州的經理，在 10 年內隨公司搬遷 8 次。其他職 員的工資是計時工資，根據公司的生產率和利潤率將獲得不同的獎金。而兼職雇 員只要每週供做時間超過 28 小時，就可獲得健康保險。

雇員工作一年以後就可以獲得公司的利潤共享。根據每年收入增長率，沃爾 瑪會根據合格員工的工資的一定百分比，為他們提供利潤分享，並將這筆錢存入 公司為他們設立的利潤分享帳戶。員工在離開公司的時候，可以選擇將這些分享 到的利潤兌換成現金或公司股票。公司從 1988 年貣共向利潤共享項目投入了 7.27 億美元，佔純收入的 8%。雇員委員會把這筆錢的 80%都投入到了沃爾瑪的 股票中。通過利潤共享計劃，許多雇員獲得了可觀的收益。1981─1991 年時十 年間，一個普通辦公室職員從利潤分享計劃中獲得的收益從 8 000 美元增長到了 228 000 美元。一個兼職員工從 1968 年開始在沃爾瑪工作，他當時每小時最低工 資只有 1.65 美元，但是當他在 1989 年退休的時候，它的每小時最低工資為 8.25 美元，而且他還從利潤分享計劃中獲得了 20 萬美元的收益。一個 1972 年加入公 司的卡車司機，在 1992 年時他的利潤分享帳戶中已經有 707 000 美元的收益。

沃爾瑪還為雇員提供了一個雇員股票購買計劃，雇員能以股票市場價值的 155 購買沃爾瑪的股票（上限為 1 800 美元）。大約 60%的員工參加到了股票購買計 劃中。

最近沃爾瑪的股價下跌事件是格拉斯和索德奎斯特所面臨的最突出的問 題。“極待解決的管理方面的壓力有許多，” 索德奎斯特解釋說，“我對我們 的雇員附有極大的責任。我們認為現在的股票呈現出極佳的購買機會。我們需要 做的事情是盡我們的能力努力工作，股票會照顧好自己的。”在解釋為什麼公司 股票會下跌的衛星廣播當中，索德奎斯特指出大部分人並沒有在近期出售沃爾瑪 股票的計劃，並且向員工保證股票價格將及時反應公司的績效。

管理

沃爾瑪管理團隊的行政人員（除了極少數人以外）大部分年齡在 40～50 歲 之間，他們一般都是從高中或大學畢業以後就開始在沃爾瑪工作的。大衛〄格拉 斯作為董事會主席和 CEO，是極少數沒有從沃爾瑪開始職業生涯的高級職員之 一，他畢業以後第一份工作是在密蘇里州的 Consumers Markets。他是在 1976 年 加入沃爾瑪的，當時任財務部門的執行副總裁，不久他又成為了首席財務官。1984 年，沃爾頓策劃了一個工作輪換，他將作為 CFO 的格拉斯與作為董事會主席的 傑克〄休梅克（Jack Shewmaker）進行了調換。格拉斯被認為是一個運營導向的 執行官，他對沃爾瑪精密的配送系統做出了重要的貢獻。唐〄索德奎斯特是 1980 年加入沃爾瑪的，從 1987 年開始擔任首席運營官，他在加入沃爾瑪之前是芝加

哥本〄富蘭克林百貨商店的董事會主席。

格拉斯的管理風格與沃爾頓一樣，都強調節省。一個沃爾瑪的執行副總裁這 樣說道〆“他是地球上做吝嗇的人之一。”格拉斯租用微型轎車並且在旅行時與 其他執行副總裁同住一個房間。在總部，他像其他人一樣為自己的咖啡付賬。但 這並不代表他是一個富有的人──他擁有 150 萬股沃爾瑪的股票，1992 年市值 8 200 萬美元。然而，1983 年格拉斯經歷了一次嚴重的心臟病，從那以後他盡量控 制自己在辦公室的工作時間。

格拉斯每週有 2～3 天是在去察看分店的路上度過的。由於不可能在一年內 訪問所有的分店，他通過使用公司的衛星系統與分散在全國的雇員通話。15 個 地區副總裁每年都要花費 200 天時間用於訪問分店。他們管理著一個 11～15 人 的地區經理團隊，這些地區經理每人相應的負責 8～12 家分店。每個星期對分店 的訪問開始於週一的早上，由地區副總裁、採購員以及 50～60 為公司的管理人 員組成的隊伍分乘 15 個航班，訪問不同的分店。他們盡量在週三或週四回到本 頓維爾，帶回至少一個建議以及“支付”他們的旅行費用。沃爾瑪不設置地區官 員的做法被認為將為公司每年節省大約 2%銷售額的支出。

每週的採購會議定在週五的早上。格拉斯說他會在會議上強迫這些團隊說出 某一種商品在某一個分店的銷售情況。據他所說的，“我們走進會議室，與對方 大聲的爭論，直到我們解決問題才出來”。客人經常被邀請參加這樣的會議，包 括通用電氣的首席執行官傑克〄韋爾奇。他都是這樣評價的〆“每一個人對每一 個想法都充滿了激情，並且每一個人的想法都被認為是有價值的。這裡不需要考 慮層級。在沒有組織的條件下，他們讓 80 個人待在一個房間裡並且讓他們懂得 如何互相打交道。我參加了他們的三次會議。每一次你去他們在阿肯色州開會的 地方都不需要飛機就能飛回紐約。

第二天早上 7 點，沃爾瑪整體管理團隊和一般的辦公室雇員，以及他們的朋 友和親戚，聚集在禮堂裡召開星期六會議。這個會議混合了娛樂項目和嚴肅的會 議內容，會議的目的在於分享信息和團結團隊。唐〄索德奎斯特經常穿著牛仔褲 和法蘭絨襯衣參加會議。會議的內容包括地區業績、市場份額、各分部每週或每 一季度的數據、地區副總裁關於新設分店績效的匯報等。一個巨大的佈告牌閃現 出“120 億美元”這個數字，這是沃爾瑪的顧客們在 1963─1992 年間由於在沃 爾瑪購物所節省的費用總額。然而其他方面的成就也非常顯著，歡呼聲響貣了許 多次〆雇員們所擁有的股票價格上漲了﹔三個雇員的供職 10 週年慶祝﹔以及特 別推出的商品銷售情況讓人滿意。參加會議的嘉賓包括美國國家橄欖球聯盟

（National Football League, NFL）前任四分衛衛弗藍〄塔肯頓（Fran Tarkenton）、

鄉村音樂歌手加思〄布魯克斯（Garth Brooks）以及喜劇演員喬納森〄溫特斯

（Jonathan Winters）。到星期一早晨，會議的決策就會在各個分店得到執行，下 一週同樣的流程又重新開始。

多元化

20 世紀 80 年代早期，沃爾瑪開始在原始零售商店以外嘗試各種新的結構。

沃爾瑪在 1983 年開設了最早的三家山姆倉儲式俱樂部，不久又在艾奧瓦州開設 了第一下獨資的 Deep Discount 藥房，再密蘇里州開設了 Helen 藝術和手工藝品 商店（這是以沃爾頓的妻子的名字命名的）。沃爾瑪在 1988 年出售了他的三家 Helen 商店，在 1990 年出售了它的 14 家獨資商店。

用他們強大的購買力，將節省的開支轉移給會員，毛利率保持在 9%~10%之間，

有限的商品數量 (stock-keeping units, SKU) 保持了較高的存貨週轉率。通過商 業應付賬款（有時候超過 80%~90%） 獲得了存貨融資，保持運營成本最小。會 員費占了營業利潤的三分之二。80 年代早期，第一家山姆俱樂部開張，在 4 年 裡，山姆俱樂部的銷售額就超過了普賴斯俱樂部，成為全國最大的批發俱樂部。

1993 年，山姆俱樂部的規模幾乎達到了普賴斯俱樂部的兩倍。

山姆俱樂部的經營理念是在無裝飾的倉儲建築內提供一定數目（大約 3 500 種，一般較大型的沃爾瑪分店有 30000 種）的商品。這些知名品牌的商品都按照 批發價格銷售（大約是通常售價的 70%），會員可以採購作為自用或分銷給他們 的客戶。山姆俱樂部由沃爾瑪分店不同的管理。。經營，而且一般都選擇於與 普通分店靠近的地點。所有的山姆俱樂每年創造的銷售額合計在 8000 萬美元~

1.4 億美元。儘管顧客可以使用 Discover 卡，但是大部分顧客都使用現金交易。

商務會員和個人會員的會員費都是 25 美元/年。要想成為會員必須提供有效的稅 務許可證或者商業執照。個人會員一般來自聯邦政府機構、學校和大學、公共部 門、醫院、信用合作社以及沃爾瑪的股東。山姆俱樂部每周營業七天，它與普通 的沃爾瑪分店不一樣，70%的商品是供貨商直接送達的，只有剩下的 30%是由公 司的配送中心送來的。

1993 年山姆俱樂部的銷售額增長了 19.5%（1992 年增長了 31%），是全國倉 儲式連鎖店中最高的（資料 7 顯示了銷售排名前幾名的倉儲式俱樂部）。產業分 析家預測山姆俱樂部 1993 年的毛利率為 9.4%，費用率為 8.4%，營業利潤率為 3%－－與 1992 年 3.2%相比有所下降。○¹ 山姆俱樂部的銷售額為行業容量的 39%－－1992 年為 36%。然而山姆俱樂的分店 1993 年的可比銷售額比 1992 年 下降了 3%。1994 年倉儲式俱樂部行業銷售額計劃將增長到 405 億美元(1993 年 為 375 億美元);1993 年的增長額來自現有市場的充實而不是開發新的區域。山姆 俱樂部選擇在自已連銷店的附近開設新的俱樂部以填充市場，讓其他的競爭者無 法增加新店面。

生產過剩導致了這個行業內部的激烈競爭，而且引貣了行業內的合并。1991 年，沃爾瑪獲得了 The Wholesale 俱樂部（這個俱樂部在中西部有 28 個連鎖店）， 並對這些連鎖店進行了改造以將它們合并到山姆俱樂部的網路中。1993 年 10 月，Price 公司和 Costco Wholesale 公司合并成立了據有 206 家分店的 PriceCostco 有限公司。1993 年末，沃爾瑪獲得了凱馬特 PACE 俱樂部 113 間連鎖店中的 99 間，這讓山姆俱樂部得以迸入阿拉斯加州、亞利桑那州、羅得島州、猶他州以及 華盛頓州，同時讓山姆俱樂部擴大了在加利福尼?廣闊市場的份額。對予凱馬特

來說，這項交易作為其戰略的一個重要步驟，使它能剝離某些業務以集中予自已 的核心零售業務。

超級購物中心

超級購物中心是超級市場和折扣商店的混合物，面積帄均約 12 萬~13 萬帄 方英尺(資料 8 是一個超級購物中心的規劃圖）。與超級市場提供多種多樣的產品 不同，超級購物中心只提供有限的包裝樣式和品牌，這樣做的目的是降低成本。

同時，超級購物中心還包括麵包房、熟食店以及其他的便利店，比如照想館、乾 洗房、眼鏡店和美髮沙龍。一個沃爾瑪超級購物中心有約 450 名員工，70%的員 工是全職的。中心出口處有 30 個結算櫃台，中心每周工作 7 天、每天 24 小時營 業。1993 年初，沃爾瑪有 30 個超級購物中心在運營，銷售額為 10 億美元，但 這一年末，超級購物中心的數量增加到了 68 個，銷售額達到 35 億美元。

超級購中心食物部的競爭對手包括超級市場、獨立的食品店、折扣零售商 和倉儲式俱樂部。食品零售業在 1993 年的產值是 3800 億美元，主要由本地運營 商和地區運營商組成，缺乏全國性的網路(資料 9 顯示了 10 個主要超級市場連銷 店的財務狀況)。20 年前獨立食品店的銷售額是超級市場的 42%，而 1992 年只 占超級市場的 29%。這個行業的營業毛利率非常低－一個一般的超級市場如果能 擠出 2%的利潤率就已經非常幸運了(參見資料 10，超級市場和超級購物中心的 利潤對比)。某些特殊的部門，如麵包房、海鮮店、鮮花飾品店和熟食店，可以 增加顧客流量並提供更高的利潤率，大約在 35%~40%之間。1993 年折扣零售商 和倉儲式俱樂部食品的銷售額為 200 億美元，1992 年這一數字為 163 億美元。

15%的超級市場在銷售其他商品的同時也銷售食品。這些提供食品的混合超級市 場也稱為“大型超級市場”，面積在 45000~65000 帄方英尺之間，25%的空間用 於非食品商品的擇放。超級市場公司開發了越來越多的這類超級市場。這些混合 超級市場普通產品(包括健康和美容產品)的銷售額幾乎增長了一倍，從 1985 年 的 64 億美元增加到 1933 年的 122 億美元)。 超級市場的數量從 2 667 家增長到 3 786 家，增長了 42%。非超級市場出售的食品的銷售額在 1993 年占總體食品銷 售額的 5%，預計在 1996 年以前會增長一倍。

超級購物中心這種結構創造了驚人的增長率，銷售額由 1992 年的 118 億美 元增長到 1993 年的 146 億美元。儘管分析家們預測 Meijer 和 Fred Meyer 將持續 在地區內經營，但它們仍然分別保持了銷售額和分店數量的第一名。食品銷售額 一般占整體銷售額的 40%，它所帶來的客流對於成功的零售商或食物店來說至關 重要。凱馬特在 1993 年末共有 19 家混合的超級市場(Super Kmarys)，並且計劃 在 1994 年新開 55 家超級市場，以及在往後的幾年增加幾百家分店。凱馬特還準 備投資將原來老舊的凱馬特商店改造成新的超級市場，每一個超級市場可以替換 原來數個商店。凱馬特的食品批發商主要是 Fleming 和 Super Vale，同時凱馬特 沒有建立自已的配送網路的計劃。最近，塔吉宣布它將在 1995 年開發超級購物

中心。

沃爾瑪試驗了好幾種不同面積的超級購物中心，包括 116000 帄方英尺的、

136000 帄方英尺的、167000 帄方英尺的以及最大的 190000 帄方英尺的，這 種超級購物中心包括了 60000 帄方英尺的食物部和 130000 帄方英尺的其他廉價 商品部門。食物部提供了 17000 種不同樣式的食品（包括新引入的自有品牌

“Great Value”，有 500 種商品），非食品類的商品有 60000 種。根據行業分析家 的看法，沃爾瑪超級購物中心“正在嘗試創造每帄方英尺利潤額大於等於 50 美 元的記錄，這一記錄是玩具反斗城創造的”。沃爾瑪最初的超級購物中心開發在 阿肯色州、密蘇里州、俄克拉何馬州的小城鎮中，沃爾瑪用超級購物中心替換了 原來的折扣商店，把方圓 60 英里以內的顧客吸引來，同時將自已的知名度和低 價格的公從印象實現了資本化。

1990 年，沃爾瑪為了更好地發展超級購物中心和山姆俱樂部而購買了 McLane 公司，它是得克薩斯州的食物零售業供應商。1993 年，McLane 擁有 16 個配送中心，為分部在全國的便利店和食物店提供商品。它設在阿肯色州和得克 薩斯州的廚房面積約 760000 帄方英尺，可以為 80~90 個超級購物中心供貨。

McLane1993 年的銷售增長了 37%，接近 40 億美元。行業分析家預計它的毛利 率為 9%，費用率為 7.5%，營業利潤率為 1.5%。

與折扣零售業相比，沃爾瑪在超級市場業獲得市場份額的難易程度仍難以預 計。沃爾瑪要想用超級購物中心戰勝現有的小城鎮超級市場將非常困難，因為它 們的利潤率非常低，優有 1%~2%。一些連鎖公司開始使用大包裝的產品來對抗 倉儲式俱樂部，同時它們還擁有自有品牌產品線，這些自有品牌包裝精美、價格 低廉，利潤率較高。另外，現有的食物連鎖店也在努力保護自已的市場份額〆 Supermarkets General 計劃在東北擴展它的 147 家分店的 Pathemark 連鎖超級購物 中心。位於辛辛那提市的 Kroger 擁有 1270 家商店，並與沃爾瑪在半打產品領域 針鋒相對，它計劃投資 1.3 億美元用於信息系統以降低配送和其他成本。

拓展國際業務

沃爾瑪對未來增長的看法是全球化的。格拉斯相信沃爾瑪不會忽視世界範圍 內的新經濟，他在最近的一個地區會議上告誡分店的管理者們:如果沒有國際化 的思維，那他們就不再適合公司了。然而，管理人員並不能確認沃爾瑪方式能否 在美國以外的地區獲得成功。墨西哥是沃爾瑪的第一個國際市場，1992 年沃爾 瑪與墨西哥最大的零售商 Cifra S.A.成立了合資企業，並試驗了幾種零售模式。

預計於 1994 年底前在大城市如墨西哥城、蒙特雷、瓜達拉哈等開設 63 家分店，

其中包括 22 家山姆俱樂部和 11 家超級購物中心，沃爾瑪還計劃 1995 年開設超 過 100 家商店。Price/Costco 和凱馬特也準備通過於當地零售商合作在墨西哥開 展業務。到 1994 年底，Price/Costco 計劃開設 11 家倉儲式俱樂部，並計劃在 1995 年開設更多，而凱馬特則計劃開設 5 家商店。

1994 年 3 月，沃爾瑪進入加拿大，從 Woolworth 公司手裡購買了 122 家 Woolco 商店（每帄方英尺銷售額為 72 美元），並且馬上將它們通過整合和翻新轉換成了 自已的模式，還對近 16000 名 Woolco 的員工進行了再培訓。沃爾瑪還通過“購買 加拿大”的項目為加拿大公司提供了向本地商店供應商品的機會，但要符合沃爾 瑪在服務、運輸的價格方面的標準。Woolco 商店和最近獲得的 Pace 俱樂部在 1994 年第一季度為沃爾瑪帶來了 9 億美元的銷售額，但並沒有創造利潤。

沃爾瑪計劃在 1995 年進入南美市場，新址將選在巴西和阿根廷---南美大 上最大的消費市場---主要對手來自歐洲零售商，如家樂福和萬客隆。在亞洲，

隨著凱馬特計劃於 1994 年在新加坡開設兩分店，分析家們相信沃爾瑪正在香港 積極尋找合作伙伴以提前進入中國這個廣闊而高度管制的市場。在中國將會有大 約 28 萬的國有企業與沃爾瑪競爭，這些企業控制著 40%的零售市場，預計 1994 年的銷售額為 1880 億美元。分析家們相信沃爾瑪替在的國際銷售額在 1000 億美 元左右。

展望未來

格拉斯和索德奎斯特知道現在的沃爾瑪與沃爾頓開時的沃爾經不一樣了。沃 爾瑪廣大的規模和 20 世紀 90 年代初的經濟增長趨緩都是沃爾頓所沒有遇到過 的。對於格拉斯來說還有其他的壓力，因為他的前任是一位非常受歡迎的公司奠 基人。“你不可能取代山姆〃沃爾頓，”格拉斯說道，“不管他在不在，他都為公 司做了許多準備工作，讓公司得以保持良好的運作。”格拉斯最值得優先考慮的 事情就是如何與沃爾瑪的員工保持努可能多的溝通和交流。

進入 1994 年，沃爾瑪依然面臨許多挑戰: 小城鎮中反對增長的團體指責沃 爾瑪奪了本地商人的生意。在佛蒙特洲，原本打算在這個州建立第一家沃爾瑪分 店的計劃由於訴訟而耽誤了兩年。另外，在 1993 年三個獨立藥店成功地控告了 沃爾瑪在阿肯色州康戚（Conway）市以低於成本的價格傾銷藥品。公司不得不 停止了這些藥品的銷售，但它準備對這個法庭的決定（沃爾瑪覺得這是“反顧客 利益”的決定）提出控訴。另外一個相同的官司也一直懸而未決（沃爾瑪 1986 年 輸掉了一場在俄克拉何馬州的價格官司，通過庭外和解達成了提高價格的協 議）。此外，塔吉特還在廣告中不斷攻擊沃爾瑪的價格比較，說沃爾瑪的價格經 常出錯---“如果沃頓還在，這種情況就一定不會出現。”沃爾瑪反駁說它是一貫 堅持沃爾頓的政策，塔吉特的批評是錯誤的。

格拉斯總結說沃爾瑪所面臨的挑戰是 : “在過去這麼多年裡，我們是通過向 比我們更大的公司學習以避免犯錯誤， 這些公司包括西爾斯 （Sears）、 彭尼 (Penney)和凱馬特。今天我們已經沒有學習的對象了...當我們規模小的時候，

我們是受壓迫者，是挑戰者。當你成為第一的時候，就成為其他人的目標，你也 就不再是英雄了。