Acer America :
Development of the Aspire
第二組
496706056 黃子庭
496706185 吳尚安
Acer 小檔案
• 原名： Multitech(1987 後改名為 Acer)
• 創辦人：施振榮夫婦與三位朋友
• 創立： 1976 年
• 資本額： $25,000
• 三大原則：
– (1) 企業家的進取精神
– (2) 窮人的哲學→成本知覺與財務保守主義 ( 傾向於配股給 員工而非薪資 )
– (3) 充分授權給下屬，不接受“裙帶關係”也不採用“家長 式統治”
Acer 的國際化
• 開始時期： 1980 年代中期
• 焦點：著重在個人電腦上
• 策略： “
Dragon Dream”– 與 Employee-owners 、 Supplier-partners 、
Distributors&Mass market customers 結合的夥伴關 係 ( 施振榮稱之為 commoner’s culture)
• 目的：降低 Acer 在資本上的投入與風險；並且獲得合作 夥伴所屬市場的知識
• 擴張方式：藉由投入公司有限的資源在那些較小的發展中
市場，來增加公司的力量，進一步再進入歐美市場。
Acer 事業模式的改變
• 緣起：
– 1980 年代晚期，市場競爭加劇，產業整體價格下跌 35%
– Acer 的銷貨毛利於 1988 、 1989 、 1992 三年分別下跌 35% 、 25% 、 22%
– Acer 的多項購併亦造成的公司的過度擴張。
• 新架構：策略事業單位 (SBUs) ：負責產品發展與製造 地區事業單位 (RBUs) ：負責行銷
與通路
Acer 事業模式的改變
Acer 事業模式的改變
• 原有之集中製造與配銷方式有兩大缺點：
(1) 延遲新產品推入市場的時間 (2) 增加 存貨
• 解決方法：建立 Uniload Assembly System( 單一裝載 組裝系統 )
– 台灣：出口有附加價值的零件 – 當地：非核心組件
• 特色：如同麥當勞一般的產品組裝方式，可以提供“新鮮
”的產品給顧客。並藉由微笑曲線→由組裝向上游整合至
零件設計與軟體發展；向下游整合至品牌與通路。來增加
附加價值。
Acer 事業模式的改變
Acer 事業模式的改變
• “Client-Server” model ：在建立各個海外裝配中心的 同時，施振榮亦同時持續下放決策權力給各地的 RBUs 。 讓產品可以更貼近當地市場。
• 希望能達成“ Global Brand,Local Touch” 的口號，並 達成 21 in 21 的目標→在 21 世紀的來臨時能在全球設 立 21 家子公司。
• 當 RBUs 有更高的自主性後， SBUs 認為自己的角色已
經由產品設計者與製造者轉變成了零組件供應者。
Acer 事業模式的成就
• 截至 1998 年為止，共有 2 家 RBUs 與 3 家 SBUs 成為 上市公司。分佈全球 24 個國家共 129 家公司、 23,000 個員工、
17 個製造廠、 30 個組裝廠。
• 藉由“ Client-Server” model ， Acer 在全球 44 個國 家銷售產品，全球第八大，但卻是某些地區如亞太、南美
、中東等國家的第一名，與超過 30 個國家的前五名。
AAC
• AAC 自從 1986 轉型為銷售中心時，購併了兩家網路電 腦公司 (Counterpoint 與 Altos) ，與一家顧客服務組織 (Service Intelligence) ，自此一路遭受虧損與銷貨毛利 下降之苦。
• 1992 年起，在 AAC 執行長 Ronald 的帶領下，將 AAC 的 Palo Altot 廠轉型為測試組裝廠，藉由採用
Uniliad 系統，並搭配 20 名工程師負責組件測試與軟體
設計。使得製造與交運的時間由 80 天降低為 45 天。存
貨水準也降低了 45% 。但一直到 1994 年 AAC 起才開
始轉虧為盈。
Aspire
• 緣起： 從 1994 年起網際網路的發展以及在家工作的趨勢 ( 約有 2600 萬到 2900 萬人左右 ) 引起了許多公司的注 意，認為可藉由家用多媒體個人電腦來獲取潛在的利益與 優勢。此外因為台灣的 RBUs 實在距離太遠，開始無法 滿足顧客與競爭狀況。
• 目的： 1994 年時， Acer 是美國第 9 大廠商，市佔率約
2.4% ，希望藉由推出新產品來增加美國市佔率以及創造
全球桌上多媒體市場，估計約有 1040 萬個單位並以超過
20% 的速度每年持續成長。主要市場在歐洲與亞洲。
Aspire
• 產品： Acer 本來就有一款由其商業桌上型 PC 做細微重 新裝配的電腦→ Acros ，自 1990 起即藉由配銷通路在 市場上銷售，但市佔率相當低。
• 新產品：希望推出第一款 Wintel 基礎的個人電腦，特色 是易於使用、具備多媒體能力以及可與 APPLE 媲美的外 觀設計。
• 產品： Acer 本來就有一款由其商業桌上型 PC 做細微重 新裝配的電腦→ Acros ，自 1990 起即藉由配銷通路在 市場上銷售，但市佔率相當低。
• 新產品：希望推出第一款 Wintel 基礎的個人電腦，特色
是易於使用、具備多媒體能力以及可與 APPLE 媲美的外
觀設計。
Aspire
• 設計流程
– 第一步：進行焦點團體訪談，來了解市場需求，要有不同的 顏色與外觀，此外產品的 cycle time 也縮短到 6~9 個月
，甚至更短。
– 第二步：基於 AAC 內部缺乏相關設計能力 (AAC 主要是著 重在軟體設計與產品測試 ) ，因此向外尋求合作，由 Frog Design( 一家矽谷當地的設計公司，舉凡腳踏車到消費性電 子產品皆有 ) 來協助這個產品的外觀設計。
– 第三步：產品管理團隊與 Frog Design 人員進行與電腦零 售商店人員的腦力激盪，來確定產品的外觀走向。
Aspire
• 設計結果
– 外觀→設計出一款有著圓滑輪廓與深灰色、祖母綠兩種顏色 可供選擇的款式。
– 功能→易於設定與開啟；增加一種聲音辨識軟體，可以讓使 用者用聲音下指令 ( 如開啟、關閉或儲存檔案 ) ，所以電腦 螢幕上也有裝配麥克風。並且增加數據機來使用傳真與電話 功能。
• 訂價：希望以中等價位來提供高品質的新產品
– $1199 為基礎產品的售價； $2999 為較高階系統附螢幕的 定價，預估在 1995 年，美國市場銷售可達 5 億 7000 萬，
獲利可達 1700 萬。並於幾個月內達到損益兩平。
Aspire
• 意義：第一次由 RBUs 單獨設計產品。或許可以成為 Acer 第一個造成全球轟動的產品。
• 其他聲音：
– AAC 是由 1994 年的第一季才開始轉虧為盈，主要獲利來 源是在 OEM 的銷售上，佔總利潤的 50% ，公司不該將未 來賭在極度昂貴且高度品牌競爭的消費者產品。
– 有能力的競爭者可能也會投入在多媒體家用個人電腦上 ( 說 不定還會搶在 Acer 之前 ) 。
– 建立一個新品牌在擁擠且高度競爭的市場是辛苦困難的 ( 例 如台灣在 1990 早期有推出一款 Mitac ，即是一個花費高 昂的失敗案例 )
全球化抱負：產品發展
• 1995 年二月施振榮第一次看到新產品的設計後，認為這 項產品將使 Acer 成為家用電器品牌。
• 施派 Culver 與 Chwang 向台灣的 SBU 行政部門展示 Aspire ，但顯然 SBU 工程部並不太領情。
• AAC 缺乏產品研發的經驗，於是在三月時四個台灣 IPG 與 API 的工程師前往美國協助技術設計，但 RBU 的專案 團隊封閉且想要擁有更多自主權，導致 SBU 無法給予太 多的干涉和協助。
• 電腦複雜的多媒體在元件系統中遭遇困難，其重大的挑戰
是要將來源與品質不統一的零件元件組裝到最終產品上。
全球化抱負：產品發展
• Aspire 的創新設計也引起糾紛，如其獨特的電腦外殼造 成光碟機開關的問題而要符合設計者要求的顏色也是一項 難題。
• 最後，沒有一個 Acer 的標準化零件可使用在 Aspire 上
。
• 因為大部分 Acer 指定的供應商都在台灣，使得 RBU 與 SBU 在整合上遇到問題 。
• 雖然面臨很多困難與挑戰，但 Aspire 設計與製造破了紀
錄時間，從產品概念被定義到生產後運輸只花了九個月。
執行計畫的研擬：創造市場
• 決定目標顧客為第一次購買的家庭使用者，團隊創造了一個 取名為” OOBE” 的概念。
– OOBE (out of box experience) ：初次使用者打開產品包裝 後的第一印象及與產品互動狀況。
• Aspire 定位於高等級品牌如 IBM 、 Compaq 與低階產品 Packard Bell 之間。
• 定價從 1199 元的基本產品到 2999 元的高階產品含螢幕。
• 通路是透過先前有引進 Acer Acros PC 的電腦電子專門店，
它們加成標準零售價的 10-12% 加上額外 5% 的行銷津貼 。
• 為了替不知名品牌建立較大的信心， Acros 提供一年的保固 而 Aspire 提供三年。
• 此外，於電腦相關媒體投入大量推銷計畫。
積極投入市場
• 1995 年九月，正式引進的第一個月， Aspire 在零售通 路賣出了 40,000 部，是 Acer Acros AAC’s 在市場上 銷售三年後普通月銷售的兩倍，到了十月銷售量更攀升至 80,000 部 。
• 初期在技術性雜誌的評論是正面的 。
• Chwang 和 Culver 預估零售通路的銷售量到 1996 年會
達到 100,000 單位每個月，刺激台灣零件與元件訂單達
到他的預期需求。
超級新星燃燒殆盡？
• 不被期待的事情發生了：銷售量下跌，十一月賣出不到 60,000 單位而十二月更只賣出 35,000 單位。
• 銷售量減少的第一個線索來自顧客服務，電話客服代表陷 入困境 。
– 產品被退回率經常逼近 15% 。
– 依然有一些技術上的小問題在九月的最後期限前還未被完全 地處理完畢 。
• Aspire 在 Business Week’s 被報導在 1995 年榮獲年 度新產品設計獎 。
• 但在慶祝的同時， Culver 與他的團隊更注意 1996 初期
未回升的銷售量 。
超級新星燃燒殆盡？
• 施振榮相當主動，秘密地催促要求組織支持 Aspire ；一 方面也鼓勵 Culver 承擔非正式的領導角色—與高層管理 者的產品計畫會議、主持其他 RBU 團隊到 AAC 的參觀 以及更新所有 RBU 的進展與績效。
• 1996 年初準備開始 Aspire 首次全球展示，各 RBU 爭 論美國產品應作調整以符合當地市場。
– 香港區經理 Michael Mak ：一開始顧客重視價格而後要求 產品為當地化做一些修正。
– Aspire 投入 30 個國家，為適應當地需求創造出超過 100 個不同的結構配置。
• 其他的 RBU 想要擁有較多的自主權而不想受 AAC 的管
制或干涉。
超級新星燃燒殆盡？
• 雖然每個地區設計不同，但他們常常遇到 AAC 曾同樣面 臨的問題。
• 當各 RBU 向 SBU 反應時， SBU 往往解釋他們只是單
純的供應零件，整合的專門技術是由 AAC 負責；但 AAC
的技術也尚未得大眾的認同，故各單位都應找出他們自己
的問題。
行銷協調：一個全球品牌？
• 1995 年九月， Culver 邀請全球 RBU 行銷團隊對美國 觀察他們的行銷方案。
• 礙於成本考量，不同的外觀顏色的要求下，在美國以外的 市場只有祖母綠色的版本，但於各地給予不同的銷售定位 與服務。
– 香港：提供 VCD
– 澳洲：跟隨美國腳步，以創新家用多媒體的角色定位之 – 新加坡：定位於流行時尚產品
– 台灣： stripped down version.
行銷協調：一個全球品牌？
• 定價策略：
– 台灣：較低的最終定價 – 歐洲：以量制價
– ACI ：高價
• 促銷策略：
– ACI ：投入龐大廣告活動，播放讓人有『性趣』的廣告 – 歐洲：透入相當少的廣告，轉而向 PC 零售通路談判
– 香港：與 Chase Manhattan 銀行合作，提供信用卡付費 方式，並邀請當紅歌手代言宣傳
– 全球：國際期刊、飛機上雜誌內的廣告
RBU 與 SBU 的談判：遞增的緊張氛圍
• 零件、元件購買： RBU 向各當地市場投標喊價，並用這 樣的價格向台灣的 SBU 議價。
– RBU 不被強制規定向 SBU 購買較貴的零件。
– SBU 不一定要賣給 RBU 若他們能找到更好的買家。
– RBU 與 SBU 面臨獲取原料與販賣原料至公司外的威脅。
• 特殊零件的存貨控制亦是使談判陷入膠著的原因之一。
– RBU 獨特的當地表面配置使過量的零件難以重分配。
– 使得 RBU 與 SBU 對新產品的改變程度有不同的容忍範圍
。
新產品世代
• Culver 意識到 AAC 的研發製造經驗都相當有限，故經常向 SBU 尋求協助和意見。
• 1996 年二月推出第二代
– 提供原料的 SBU 批評， Frog Design 並不想放棄他設計的款 式去屈就製造技術。
• 1996 年八月第三代
– 解決持續性技術問題且增加正常規格產品以取得規模經濟。
– 同時改變行銷策略將顧客分為企業、家庭與遊戲熱衷者，並於分 別通路販售。
• 第五代
– Arthur Pai 要求 Frog Design 設計一款家用 Aspire 並徹底執 行標準化，以減少存貨問題，並壓低售價於 1000 元以下。
經濟移轉，加強控制
• 實際 PC 價格下跌的的速度比起預期的更迅速且戲劇化。
• 價格引發訂單的驟減，而成本減少的速度卻不夠快再加上 許多的費用，導致公司毛利喔屋下跌。
• 問題在未為將未來的服務成本、退貨與存貨呆帳做準備。
• Aspire 提供的三年保固也使公司因此承受很大的壓力。
• 施振榮重視到 AAC 惡化的獲利狀況，並開始與 Chwang
、 Simon Lin 、 IPG 主管、 SBU 開一連串的會議。
– 派遣 Pai 與一位台灣 IPG 工程師，協調 AAC 裡 Aspire 的 原料來源和物流問題。
– 三位台灣資深管理人分別投入顧客服務部門、改善製造以及 加入 Culver 團隊強化美國顧客企業。
再思考一次模型
• 雖然年中情況好轉，但施振榮對 Aspire 的長期狀況還是 抱著較不樂觀的態度。
• 許多人建議施振榮放棄全球品牌的目標，認為公司可透過 零件企業販賣 CD 光碟機、螢幕等。
• 與 OEM 簽約供應 PC 主要參與者如 IBM 。
• 1997 年在全球前五大品牌的排名上， Acer 列名第八。
策略問題
• 施振榮開始物色還未被定義但具有全球潛力的市場，他描 述低成本、有限功能的觀點─他使用「機器」或 「設備
」的名稱而不是 「電腦」─ Acer 將用 XCs 命名之。
– X 代表這些裝置設備可以支援的個別應用 – C 代表電腦
– 成本低
– 這樣的裝置提供給特定需求的顧客
問題討論
• Acer 努力做到「全球品牌，觸動當地」的當地化策略，
這樣的決策是否合宜，且對 Acer 有益呢？
• 針對 Acer 的 STP 所對應採取的 4Ps 是否正確？
Acer 努力做到「全球品牌，觸動當地」的當地化 策略，這樣的決策是否合宜且對 Acer 有益呢？
• Acer 為因應各國顧客的需求，在各個地區採取不同的產 品定位、也依各形象訂定不同的價格、衍生出不一樣的行 銷方法不同。
• 但本組認為，其實 Acer 不必那麼大費周章！
• 以 Barbie 的例子對比，娃娃 vs. 電腦， Barbie 釋放的
不只是娃娃本身的魅力她甚至傳達一種意念、濃厚的文化
氣息，甚至是情感的寄託 ；相對於電腦，他往往是一種
工具且地球村的概念，資訊的流通也使得電腦軟體規格的
統一化。
• 若堅持產品的當地化，可能導致各地 RBU 零組件的需不 同、供應商不同，而無法大量進貨以壓低原件成，另外也 徒增許多沒必要的各 RBU 研發費用。
• 與其如此，本組認為 Acer 可提供基本配備之 PC ，基本 上介面上的語言可在灌寫程式時進行選擇，而操作的介面 應是習慣問題而未牽涉社會文化。
• 為各使用族群做不同升級項目的支援。
針對 Acer 的 STP 所對應採取的 4Ps 是否正確？
• 一個公司為產品所投入的行銷組合應是針對其設定的目標 客群，以他們的需求與特定做為策略擬定的依據。
– 根據 AAC 在發展 Aspire 時的目的，主要是為了因應在家 工作與網際網路興起的趨勢。目標客群是初次使用的家庭顧 客群。
美國市場 BEFORE NOW
PRODUCT AAC 強調外觀上的與眾不同
，欲以全新造型引起消費者注 意；以及絢麗的多媒體功能。
應該是著重於消費者在使用產 品時的便利性與可靠程度，而 非強調外觀上全然的與眾不同 以及複雜。
PLACE 透過電腦電子專賣店 將顧客分群，鋪設通路於其常 出沒地帶。
PRICE $1199-2999 x
PROMOTIO N
提供三年保固 使用者背書推薦、強調其簡單 操作特性支廣告宣傳
全球市場 BEFORE NOW PRODUCT 每個地區RBU 就該地區文化環
境狀況，分別設計修改該 地區販售之 Aspire 。
於全世界販售統一規格但有不 同等級之 Aspire ，並提 供不同支援服務、升級套 件…等。
PLACE N/A 將顧客分群，設立相關銷售據
點。
PRICE 台灣、歐洲：低價 ACI ：高價
全球統一基本定價，但各國可 能因匯率及部分銷售費用 的差異而導致最終價格稍 有不同。
PROMOTIO N
歐洲：少投入廣告 ACI ：大量廣告 香港：藝人代言
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