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CYUT IM 陳隆昇
全面品質管理
Chap 3 領導
緒言
‧典範移轉一詞，出自哲學家孔恩 (Thomas Kuhn) 的《科學革命的結構》一書，典範 (paradigm) 不是只涵蓋一套相關的理論，
而是所有從事該學門的學者對於基本現 象、基本假設、實驗的程序，甚至對此典 範所引申的世界觀都有一致的看法。
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Ch3
• 美國企業一向追求短期利潤，缺乏保持公 司活力的新產品及服務計畫，因此無法提 供更多工作機會。而管理者應該如何解決 這種不利的局面呢？戴明堅定地認為他們 首要之務在於學習如何改變，並接受重大 的變革。
• 曾任Times雜誌主編8年的Henry Grunwald也 曾撰文指出：「美國想要重振國力，必須 先從政府、企業與個人內部反省開始，而 不應怪罪他國的競爭，歷史上沒有什麼是 不可避免的，只要有意願，過去的錯誤可 以避免再出現，過去的光榮可以再持 續。」
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領導與管理的區別
• 領導與管理並不同，所需做的事及才幹當 然也不同。
• 領導者必須具有前瞻的想法，主動創造企 業的未來，勇於破壞秩序、挑戰現狀。由 於未來是不確定的，企業領導者需要憑個 人的直覺與洞見決定企業的方向。
• 管理者所需要的特質剛好與領導者相反，
管理者必須冷靜分析所有可能掌握的資 訊，盡可能客觀地尋找出一套穩健有效率 的管理制度或方案。
領導與管理的區別
1. 優秀的管理者專注於精準執行 (把事情做 正確)，而優秀的領導者長於運籌帷幄 (做 正確的事)。領導者運用其稟賦和精力，追 求具有挑戰性的目標及實現夢想。
2. 管理的關鍵在於效率 ── 也就是過程、
系統和控制。領導的關鍵在於有效性 ──
也就是建立信任和以人為本。
3. 真正的領導者具創造性、創新精神，並大 力推動變革。
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4. 領導者有能力創造令人信服的願景，並將之付諸 實踐。領導者善於激勵屬下，並激發其潛能。當 然，領導者和管理者各有用武之地。領導者幫助 造就優秀的管理者。如果沒有優秀的管理者，即 使再高明的戰略也會一敗塗地，因為戰略的成敗 關鍵在於執行，而執行正是管理者的專屬領域。
然而，未來的成功及道路的指向仍要依靠目光高 遠、智慧過人的領導者。可見，領導者是比管理 者更高一個層次、更具大局觀和戰略觀的人。領 導者可以陳述和架構一個組織共同的目標，其脫 離目前的困境，解決分裂和衝突，並朝向理想奮 鬥。
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領導者的特質
1. 領導者優先注意外部和內部顧客以及其需 要。
2. 領導者授權而非控制員工。
3. 領導者強調改善而非維持。
4. 領導者強調預防。
5. 領導者鼓勵合作而非對抗。
6. 領導者訓練和督導而非指示和監督。
7. 領導者由問題中學習。
8. 領導者持續嘗試改進溝通。
9. 領導者持續展示對於品質的承諾。
10. 領導者依據品質而非價格選擇供應商。
11. 領導者建立組織性系統支援品質的努力。
12. 領導者鼓勵和表揚團隊的努力，透過表揚 的方式鼓勵和獎賞個人及團隊。
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領導的概念
• Dale Besterfield指出，領導者必須諳人 性。關於人性的6項事實如下：
1. 人性是需要安全感卻又希望獨立。
2. 人們對於外在的獎懲很敏感。
3. 人們喜歡聽讚賞的話語。
4. 人們在一時之間只能處理少數事實。
5. 人們比較信任其直覺反應，而非統計數據。
6. 如果領導者言行不一，人們不會信任其花言 巧語。
倫理 何謂倫理
• 俗話說：「君子愛財，取之有道。」企業 不應為了追求本身利潤而無限制地滿足顧 客現有的需求，而置顧客的長期利益於不 顧。換句話說，顧客滿意的前提是合乎倫 理。
• 品質固然「滿足顧客需求」，但是企業經 營者不應短視近利，需以正直誠實的企業 價值觀，以及「已所不欲、勿施於人」的 同理心當作經營宗旨。
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不符倫理行為的根源
1. 公司將本身利益置於顧客、員工或公眾利 益、福祉之上。
2. 公司獎勵諸如以不實廣告提升銷售量之違 反倫理標準的行為。
3. 公司鼓勵與平時不同的雙重工作倫理標 準，例如，掩飾、欺瞞之於誠實。
4. 管理者濫用職權假公濟私，在將獲利公平 分配給股東之前，先為自己保留過多的利 益。
5. 管理者處事不公，例如，以先入為主的偏 見任命人事；以自己的觀點說服公眾相 信。
6. 公司和個人過度強調短期結果而犧牲公眾 的長期利益。例如，基於一時的實效、快 樂和好處而忽略對他人的不良影響。
7. 公司和管理者因相信自己的知識絕無謬誤 而錯估真正的風險。例如，財務經理將公 司基金投資於高風險的期貨。
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倫理管理方案
1. 評估 (appraisal)：分析與不義行為相關的 成本可細分為壓力、機會和態度三種根本 原因。
2. 預防 (prevention)：開發一個足以使前述成 本降至最低的系統。
3. 倡導 (promotion)：不斷宣導倫理的行為，
以便開發一個明確、積極和有效的倫理組 織文化。
核心價值與概念
• 面對錯綜複雜的經營環境，領導者應僅強 調少數核心價值觀作為公司的組織文化。
Dale Besterfield指出，TQM公司的核心價 值與概念應包括如下數點：
1. 願景領導
2. 顧客驅動的卓越 3. 組織與個人學習 4. 珍視員工與夥伴
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5. 機敏度 6. 專注於未來 7. 為創新而管理 8. 以事實管理
9. 公共責任與公民權 10. 專注結果與創造價值 11. 系統觀點
建立正確合適的支援體制
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品質宣言
願景宣言與任務宣言
• 所謂「願景宣言」(vision statement) 就是
「界定組織沿未來所想要達成的狀況」。
而「任務宣言」(mission statement) 則是
「組織的目的及運作的範圍」。
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品質政策宣言
• 政策 (policy) 是原則性的敘述，表明組織行 動的大方向。方針與程序不同，後者列出 一活動執行的細節。
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1. 爭取品質領先或是普通的地位。
2. 產品特性中是強調合於規格還是適用。
3. 走高價、高可靠度的產品路線或是低價、
低可靠度的大眾化路線。
4. 應該致力於低使用成本 (產品不易故障) 的 最適度決定，還是低價格製造成本的最適 度選擇。
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5. 公司管理制度是依賴人還是制度。
6. 品質計畫是由直線人員或是幕僚人員執 行。
7. 是否應將供應商納入品質計畫小組，參與 計畫作業。
8. 最高階的主管應否參加品質計畫與保證的 工作，或是由他授權專業人員執行。
9. 對不同的顧客群採取相同或是不同的品質 政策。
策略規劃
• 所謂策略 (strategy) 是指「為未來所提供的 行動計畫」。策略規劃 (strategic planning) 是構建長期顧客導向的目標以及界定達成 這些目標的過程。
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品質目標
• 目標 (goal) 是關於在一指定時間內達成某一 意欲的結果之敘述。
• 目標大致分成短期目標 (如1年) 的戰術目標 和長期目標 (如5年) 的策略目標。另外，目 標也可分為管制性目標 (維持性目標) 和突 破性目標。
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策略規劃的步驟
• 朱蘭在Quality Planning and Analysis一書中 指出，一般公司策略規劃的步驟如下所 示：
1. 界定任務和關鍵成功要因。
2. 進行公司的SWOT分析，瞭解內在與外在環境 並確認公司的優勢、弱點、機會與威脅。
3. 界定願景。
4. 發展達成願景的主要策略。
5. 發展長程與短程的策略性目標。
6. 展開目標，即細分為若干子目標，同時發展 操作性計畫和專案，以達成目標 (圖3.5)。
7. 提供執行領導者以落實上述策略。
8. 進行衡量、評估和稽核，以檢討進展。
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溝通
• 與員工溝通有三種方式：互動
(interactive)、正式 (formal) 溝通和回饋 (feedback)。
1. 互動 2. 正式溝通 3. 回饋
的推行
• TQM推行過程有如下數個步驟：
1. 由資深管理者開始，尤其以CEO的承諾最為 重要。
2. 組成品質委員會。
3. 中階管理者和第一線領班的主動參與是TQM 推行成功的關鍵。
4. 如果有工會，必須及早與工會代表討論TQM 的相關事宜。
5. 在推行過程的階段，與全員溝通非常重要。
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6. 需執行顧客、員工和供應商調查，以便為這 三種利害關係人找出態度上標竿學習。
7. 公司內每個人都必須接受品質警覺和問題解 決的訓練。
8. 公司對於TQM的推行必須要有耐心，切忌催 促專案小組在尚未找到問題真因的時候就提 出對策。
