第一章 竞争战略：核心概念
竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动 是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞 争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定 产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能 力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈 利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不 可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数 产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非 常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获 取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，
即使付出更多努力来增强这种地位也仍无济干事①。这两个问题都是动态的，
产业吸引力和竞争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或 减，而竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态 也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争战略选择亟 富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某一企业几乎无法施加影响 的诸多因素上时，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企 业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战 略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。
这两个中心问题曾是我研究工作的核心。我的著述《竞争战略：产业和 竞争者分析技巧）提出了认识产业和竞争者、建立全面竞争战略的一个分析 框架。它描述了决定产业吸引力的五种竞争作用力及其深层次原因，以及这 些作用力如何随时间而变化和受战略的影响。它阐明了获取竞争优势的广义 基本战略。它也阐明了如何分析竞争者，如何预测和影响其行为，如何将竞 争者分成各种竞争性群体并评价产业中最具吸引力的位置。然后，它将这一 框架应用于产业环境的一系列重要类型，我称之为结构设定，包括零散型产 业、新兴产业、步人成熟期的产业、夕阳产业和全球性产业。最后，这本书 考察了产业范围内发生的重大战略决策，包括纵向整合、生产能力扩张和入 侵。
本书将《竞争战略）一书中的框架作为研究的起点。本书的中心思想是 企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势一—即企业如何推行广义 基本战略。我的目标是要在战略及其实施之间建立一座桥梁，而不是像以往 该领域中许多研究的特点那样，将二者割裂开来或很少涉及具体实施的问 题。
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是
① 许多战略制定的概念都忽视了产业吸引力而过分强调对市场份额的追求，为取得微不足道的胜利而付出 惨重代价。在缺乏吸引力的产业中进行市场份额争夺的胜利者也许无利可图，而这种争夺本身迁会使产业 结构恶化，或者侵蚀胜方的盈利能力。其它战略制定的思想则与市场对峙或无法超越对手有关，同样获利 甚微。实际上，有吸引力的产业中的对峙可能是获利甚丰的。
客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效 益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：
成本领先和标歧立异。本书阐述的是企业如何获取成本优势或如何标歧立 异。本书描述了竞争景框的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发 挥重要的作用。最后，将这些思想与前一本书中的思想综合起来，转化为攻 击型和防守型竞争战略的基本内涵，包括影响战略选择的不确定性。本书不 仅考虑到单一产业中的竞争战略，而且考虑到多角化经营企业的战略。某一 产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大 大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系是多 角化经营企业创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。我将 阐述业务单元之间的相互关系如何被鉴别、如何转化为总体战略以及如何在 实践中建立这种相互关系，尽管很多多角化经营的企业都存在着组织上的障 碍。
尽管本书与我前一本书的侧重点有所不同，但它们却有很好的互补性。
《竞争战略）的重点在于对大量不同产业环境中的产业结构和竞争者进行分 析，尽管它包含了竞争优势的很多含意。而本书则从假定对产业结构和竞争 者行为已有认识入手，着眼于研究如何将这种认识转化为竞争优势。然而，
获取竞争优势的行为常常对产业结构和竞争反应产生重大后果，因此，我将 频繁涉及到这些问题。
本书可供未曾读过（竞争战略）的读者阅读，但是如果读者对该书中的 核心概念不熟悉，那么本书对实于家制定战略的助益将会被削弱。在本章中，
我将就这些概念中的部分进行阐明和评述。对于这些核心概念的讨论也将为 引入本书的概念和方法铺平道路。在此过程中，我将对在实践中应用核心概 念所产生的一些最重要的问题进行阐述。因此，即便熟悉上本书的读者也会 受益于这种回顾。
产业结构性分析
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定 是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要 运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内 或国际的，无论生产产品或提供服务②，竞争规律都将体现五种竞争的作用 力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能 力，以及现存竞争对手之间的竞争（见图 １ 一 １）。
供 方 买 方
替 代 品 产 业 竞 争 者 现有企业间的竞争
潜 在 入 侵 者
新入侵者的威胁
买方侃价能力
替代产品或 服务的威胁 供方侃价能力
图 1 — 1 决 定 产 业 盈 利 能 力 的 五 种 竞 争 作 用 力
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平 均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随 产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。
在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业，
许多竞争者都赚取可观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度 很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，
也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的 外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。有些“下里巴人”的产业，
例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润丰厚，而一些“阳春白雪”型的高 技术产业，如个人电脑和光缆电视，对很多厂商来说则无利可图。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业 所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的侃价能力影响到
② 这些概念同样用来指产品和服务。我将贯穿全书使用”产品”在普遍意义上指产品产业和服务产业。
企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成 本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响 原材料成本和其它投入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂 房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会 限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所 决定。其重要因素见图 １ 一 ２③。产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程 而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对 产业盈利能力产生正面或负面的影响。影响产业结构的演变趋势最具战略重 要性，如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本质特征所 决定，那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对手更深刻认识五种竞 争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企业都是很重要的任务，并且是一 些产业中竞争战略的核心，企业通常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过 其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能影响结构，那它就能从根本 上改善或削弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规 则。
图 １ 一 ２ 明确地表示出推动产业内竞争的所有产业结构因素。在任何特 别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同 而不同。每一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作用力的框架能 使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的因 素，也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创 新。五种作用力的框架并不排除在产业内探索新的竞争方式时需要发挥创造 性。实际上，它将管理人员的创新作用力向那些对长期盈利能力最为重要的 产业结构方面引导。在此过程中，这一框架旨在增加发现令人满意的战略创 新的可能性。
改变产业结构的战略是一把双刃宝剑，因为企业能像改善产业结构和盈 利能力那样轻而易举地破坏掉它们。例如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争激 烈程度的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时占有高额利润，但它可能 会毁坏产业长期盈利能力的基础。此外，旷日持久的削价会有损于歧异性。
例如，在烟草产业，未经注册的香烟对产业结构构成潜在的严重威胁。未经 注册的产品会提高顾客对价格的敏感性，触发价格大战，并侵蚀抵御新入侵 者的高广告促销的壁垒④。主要的铝制品生产商为分散风险和降低资本成本而 建立的合资企业同样会侵蚀产业结构。主要的厂商把一些具有潜在危险的新 竞争对手引入该产业，帮助他们逾越困难的入侵壁垒。合资企业也会增高退 出壁垒，因为必须全体合资伙伴同意才能关闭企业。
通常企业在进行战略决策时忽视了对产业结构将会造成的长期后果。他 们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面，却不能预见竞争对手的反 应造成的后果，如果主要厂商纷纷效仿削弱了产业结构，那大家都会深受其 害。这样的产业“毁灭者”通常都是急于克服其主要竞争劣势的二流厂商；
是步履维艰、急于摆脱困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本或对未来抱 有不切实际幻想的”愚蠢”厂商。例如，在烟草业中的利哥特集团（Ｌｉｇｇｅｔｔ
③ 产业结构的评述见（竞争战略）第一章。
④ 不注册产品对很多消费品产业都造成了同等的风险。
Ｇｒｏｕｐ，一个落伍的追随者）就曾对不注册产品发展趋势推波助澜。
企业改造产业结构的能力常使产业的领先者包袱沉重。领先厂商的举措 会因其规模及对买方供方和其它对手的影响而对产业结构造成放大的影响。
与此同时，领先者巨大的市场份额肯定会导致一切改变产业总体结构的举 动，同样也会影响它们。因此，领先者必须不断地平衡其竞争地位以使整个 产业得以健康发展。领先者采取措施改善或保护产业结构，往往比为自己寻 求更强大的竞争优势来得更有利。例如可口可乐和坎贝尔汤料（Ｃａｍｐｂｅｌｌ’
Ｓｏｕｐ）等领先的公司看来是遵循这一原则的。
产业结构与买方需求
满足买方需求是商业经营成功的核心，这已是老生常谈。这与产业结构 的分析有什么联系呢？满足买方需求的确是产业及其企业充满生存活力的必 要条件。客户必须愿意支付超出产品成本的价格，否则企业就无法长期生存 下去。第四章将详述企业如何比竞争对手更好地满足买方需求而标歧立异。
满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件，但并非是充分条件。决 定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值，或是否确保 这种价值不落入他人囊中。产业结构决定谁攫取这一价值。入侵威胁决定新 企业将入侵该产业并使这种价值被夺走的可能性，这种价值或者以低价形式 转给买方，或者因竞争代价抬高而化为乌有。买方力量决定了他们在多大程 度上能保留住为其创造的大部分价值，而仅留给产业里的厂商过得去的收 益。替代品的威胁决定了在何等程度上其它产品能满足买方需求，由此也为 买方愿为产品支付的价格规定了上限。供方的力量决定了在何种程度上为买 方创造的价值被供方而非生产厂商占有，最后，竞争强度同样也反映了入侵 的威胁。它决定了在何种程度上企业会在竞争中损失掉其为买方创造的价 值，以降价的形式全部转给买方或在抬高竞争成本时使之烟消云散。
因而，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个 产业的产品不能力客户创造较多的价值，不管产业结构的其它因素如何，企 业的获利将微乎其微。如果产品创造了大量的价值，产业结构的作用则至关 重要。在某些诸如汽车和重型卡车的产业里，企业力其客户创造了巨大的价 值。然而就平均水平而言，企业只以利润的形式得到其中很小的一部分。而 在另外一些产业，例如证券评级、医疗设备以及油田服务和设备等，企业也 为客户创造了大量的价值，但历来都能得到相当可观的利润。因为，在油田 服务和设备产业中，许多产品可以大幅度降低钻井成本。因为该产业结构十 分理想，该产业中的许多企业能够以高收益的形式得到成本节约中的部分份 额。然而，近来由于需求降低。新入侵者、产品歧异削弱及客户价格敏感性 增加，导致了油田服务和设备部门中很多产业的结构性吸引力的降低。尽管 能提供的产品仍为客户创造了大量的价值，但企业和产业的利润却大幅度下 降了。
产业结构与供求平衡
关于产业盈利能力的另一个普遍观点是利润由供给和需求之间的平衡所 决定。若需求大于供给，将导致高收益率。然而，长期的供求平衡受产业结
构的强烈影响，盈利能力同样也是长期供求不平衡的结果。因此，即使供求 之间的短期波动会影响短期盈利能力，产业结构则归根结底决定了长期盈利 能力。
供给和需求不断变化，相互调整。产业结构决定竞争者以多快的速度增 加新的供给。入侵壁垒的高度决定了新的入侵者进入产业并压低价格的可能 性。竞争的激烈程度在决定现有盈利能力的策略上，发挥主要的作用。产业 结构也决定竞争者以多快的速度撤回过剩的供给。当生产远远过剩时，退出 壁垒阻止企业退出该产业，并延长生产过剩的状态。例如，由于资产的专业 化，油田运输业的退出壁垒很高。这将转化为价格的高峰短而低谷长。因此，
产业结构会影响供求平衡和不平衡持续的时间。
供求不平衡对产业盈利能力产生的后果将因产业结构的不同而大相径 庭。在一些产业中，很少的生产过剩也会引发价格战和寻致较低的盈利能力。
这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其它产业 当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微平其微的 影响。例如，在石油工具、球阀门和许多其它油田设备产品产业，企业在最 近的产业萧条中曾竞相削价。然而，相对而言，钻井钻头却几乎没有任何降 价。休斯工具公司（Ｈｕｇｈｅｓ Ｔｏｏｌ）、史密斯国际公司（Ｓｍｉｔｈ Ｉｎｔｅｒ－ｎａｔｉｏｎａｌ）
和贝克国际公司（Ｂａｋｅｒ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）都是在非常理想的产业结构下经营 有方的竞争者（见第六章）。产业结构也决定了需求过剩的盈利能力。例如，
在繁荣时期，理想的产业结构使企业得以谋取暴利，而较差的产业结构则限 制企业向该产业投资的能力。例如，强有力的供应商和替代品的存在，可能 意味着繁荣的果实会落人他人囊中。因此，产业结构从根本上决定供给随需 求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。
基本竞争战略
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位 决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理 想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很 高的投资收益率。
长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势⑤。 尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的 竞争优势：低成本或歧异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取 决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。成本优势和歧异 性又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那 五种作用力的能力。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，
就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领 先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。
这些基本战略见图 １ 一 ３。
竞 争 优 势
相对低成本 标歧立异
1.成本领先 2.标歧立异
3A.成本集聚 3B.歧异集聚
图 １ 一 ３ 三 种 基 本 战 略
竞 争 景 框
广景目标
狭景目标
每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优 势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和歧异战略在多个产 业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成 本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求 的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战
⑤ 没有持久性竞争优势，高于平均水平的经营业绩通常是见好就收的征兆。
略互不相同一样。然而，尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，
他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。
基本战略概念的深层含意是竞争优势力任何战略的核心所在，而创造竞 争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要 获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的 想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业 根本没有任何竞争优势。
成本领先
成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企 业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。企业有广阔的活动空间，为 许多产业的细分市场服务，甚至可能在相关产业中经营——企业活动的广度 通常对竞争优势至关重要。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
他们可能包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其它我将在第三 章详述的因素。例如，在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像 管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模。
在安全保卫产业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和 因为人员的高流动性所必需的高效率的培训过程。低成本生产商的地位不仅 仅包括下移的学习曲线。低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资 源。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且汲力强调从一切来源 中获取规模经济或绝对成本优势。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在 产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对 手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收 益。然而，成本领先者不能无视歧异战略。如果它的产品被认为与其对手不 能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远 低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。德州 仪器公司 （ Ｔｅｘａｓ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ，手表业）和西北航空公司 （ Ｎｏｒｔｈｗｅｓｔ Ａｉｒｌｉｎｅ，空中运输）就是陷于这种困境的两家低成本的企业。德州仪器公司 无法克服其产品特色上的劣势而退出手表产业。西北航空公司及时认识到它 的问题，付出了很多努力来改善营销及对乘客和旅行社的服务，从而使它的 产品与其竞争对手并驾齐驱。
成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争 对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均 收益水平。标歧立异基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势 转化为较竞争对手为高的收益⑥。标歧立异的价值近似意味着为获取满意的市 场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先 者能赚取高于产业平均水平的利润。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地 位的几个企业之一⑦。很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性
⑥ 价值相等隐含着提供独特的产品，或更为客户青睐的产品的不同组合。
⑦ 虽然成本领先者获利最多，在几乎没有机会建立高效率的生产能力的商品产业中，为保持高于产业平均
错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈，
因为市场份额的每一份都被视作至关重要。如果没有一个企业能获取成本领 先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业 的例子一样，对盈利能力（和长期的产业结构）造成的后果可能是灾难性的。
所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技 术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。
标歧立异
第二种基本战略即标歧立异的经营战略。在歧异战略的指导下，企业力 求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户 视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要 求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
这种歧异经营的方式为各产业所独有。歧异经营赖于建立的基础是产品 本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其它因素。例如，在建筑设备产业，
履带拖拉机公司（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ Ｔｒａｃｔｏｒｓ）的歧异战略建立在其产品的耐用 性、服务、备用件供应和出色的销售网的基础之上。在化妆品产业，歧异战 略则更多地依赖于产品形象和在商店内柜台的定位。我将在第四章详述企业 如何创造持久的歧异性。
一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为 产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼 佼者。因此，一个标歧立异的厂商必须一直要探索能导致价格溢价大于为歧 异化而追加的成本的歧异经营方式。由于标歧立异的厂商的价格溢价将会被 其显著不利的成本位置所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求。这样，
维持歧异战略的企业必须通过削减所有不致于影响歧异性的各方面成本，旨 在实现与竞争对手相比的成本相等或成本近似。
歧异战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争对手的并使自己的经营独 具特色的那些特质。企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正标 歧立异或被视为具有歧异性。然而，与成本领先相反的是，如果存在多种为 客户广泛重视的特质，产业中将可能有不止一种的成功的歧异战略。
目标集聚
第三种基本战略是目标集聚战略。因其着眼于在产业内一个狭小空间内 做出选择，这一战略与其它战略相比迥然不同。集聚战略的企业选择产业内 一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市 场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目 标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
集聚战略有两种形式。在成本集聚战略指导下企业寻求其目标市场上的 成本优势，而歧异集聚战略中企业则追求其目标市场上的歧异优势。集聚战
水平的收益不必非成为成本领先者不可。成本位于最低四分位数的企业虽不是成本领先者，却通常仍是收 益高于平均水平的佼佼者。铝制品产业存在这种情况，在这一产业中低成本生产能力的增加受低成本能力、
铝土矿及基础设施的限制。
略的这两种形式都以目标集聚企业的目标市场与产业内其它细分市场的歧异 为基础。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的 生产和交货体系心须与其它产业细分市场不同。成本集聚战略在一些细分市 场的成本行为中发掘歧异，而歧异集聚战略则是开发歧异细分市场上客户的 特殊需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于这些细分市场，
他们在服务于部分市场的同时也服务于其它市场因此，集聚战略的企业可以 通过专门致力于这些细分市场而获取竞争优势。目标的广泛性是一个明确的 程度问题，但是集聚战略的精髓是就一个狭窄目标市场与产业平衡的差异大 做文章⑧。
哈默密尔造纸公司（Ｈａｍｍｅｒｍｉｌｌ Ｐａｐｅｒ）是实施集聚战略的一个典型，
它曾通过利用生产过程中的差别为不同的细分市场提供最优服务来获利。哈 默密尔公司逐渐转为生产相对小批量、高质量的特殊用纸，而更大的造纸公 司则由于它所拥有的更大规模的生产机器而面临对短生产周期造成的高成本 恶果。哈默密尔的设备更适合于短生产周期、频繁调整的生产。
采取集聚战略的企业从广设目标的竞争对手的两个方面的任何一个取得 次优的优势。竞争对手也许会在满足特殊市场需要方面表现欠佳，这打开了 实施歧异集聚战略可能性的大门。多目标的竞争对手可能又会在满足某一细 分市场需要时表现过头，这意味着它们将承受服务于该市场时高于所必需的 成本的压力。仅仅满足于一个而不是更多细分市场的需要为成本集聚战略提 供了机会。
如果实施集聚战略的企业的目标市场与其它细分市场并无差异，那么集 聚战略就不会成功。例如，在软饮料产业，皇冠公司（ＲｏｙａＩ Ｃｒｏｗｎ）专门致 力于可乐饮料，可口可乐公司（ＣｏｃａＣｏｌａ）和百事可乐公司（Ｐｅｐｓｉ）则生产 种类繁多、味道多样的饮料。然而，可口可乐和百事可乐在服务于其它细分 市场的同时也很好地服务了皇冠公司的细分市场。这样，可口可乐和百事可 乐因有更多种类的产品而在可乐市场上享有高于皇冠公司的竞争优势⑨。
如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先（成本集聚）或 标歧立异（歧异集聚）地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那 么实施集聚战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。
细分市场结构上的吸引力是，一个必要条件，因为一个产业中，一些细分市 场比其它市场盈利率要低得多。只要实施集聚战略的企业选择不同的目标市 场，产业中通常总有容纳几种持久的集聚战略的市场空间。大多数产业所包 含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产 或交货体系的细分市场，都是集聚战略的候选市场。第七章将详细论述如何 定义细分市场和选择持久的集聚战略。
夹在中间
⑧ 全面歧异和歧异集聚大概是实践中最易混涓的战略了。其差别在于歧异战略企业将其战略置于被广泛关 注的特质的基础上（如计算机产业的 IBM），而歧异集聚战略的企业则寻求有侍殊需要的细分市场并更好 地满足它们的需要（如计算机业的克雷研究所，CrayResearch）。狭隘的集聚及其本身并不足以创造优于平 均水平的经营业绩。
⑨ 本例将在第七章进行更为详尽的讨论。
致力于第一种基本战略但却劳而无获的企业被称为“夹在中间”。它不 具有任何竞争优势。这种战略性地位通常是经营业绩低于产业平均水平的一 种处方。由于成本领先者、标歧立异者和目标集聚者在任何细分市场的竞争 中都占据十分有利的竞争地位，夹在中间的企业就只好处于劣势地位进行竞 争了。即使夹在中间的企业侥幸发现了一种有利可图的产品或客户，拥有持 久竞争优势的竞争者也会迅速将胜利果实抢夺一空。大多数产业里，有很多 竞争者都是夹在中间的。
只有当产业的结构非常理想，或者企业如此幸运以至于其竞争对手也处 于夹在中间的境地，夹在中间的企业才会获取可观的收益。然而，通常这样 的企业远比采取一种基本战略的竞争对手的盈利低得多。产业的成熟会加大 采用基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差异，因为迅速增长的过程 中、具有明显失误的企业会被暴露无遗。
陷于夹在中间的境地通常是企业不愿就如何竞争做出抉择的后果。它试 图尝试某一种途径来建立竞争优势，结果却一事无成，因为获取不同类型的 竞争优势往往要求采取互相矛盾的实施步骤。夹在中间的现象也折磨着成功 的企业，它们为了增长和维护声誉不得不折衷其基本战略。拉克航空公司
（Ｌａｋｅｒ Ａｉｒｌｉｎｅ）是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场上采取不提供 不必要服务的非常明确的成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感 的普通旅客组成的市场。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始增加不必 要的花样，增设新的服务项目，开辟新的航线。这种变化使原有形象受损而 变得含混不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公 司最终破产了。
采取集聚战略的企业一旦已控制了目标市场，往往难以抵制导致其基本 战略含混不清的诱惑力，从而陷于夹在中间的境地。集聚战略包含故意限制 其潜在的销售额。成功可能会使实施集聚战略的企业忘记了它成功的原因，
为了增长的需要而折衷其集聚战略。与其损害自己的基本战略，企业通常倒 不如发掘一些继续推行其基本战略的新产业以获取增长，或者利用其内在的 相互联系而获利。
追求多种基本战略
每一种基本战略在创造和保持一种竞争优势方面都有不同的途径，它将 企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来。通常企业必须在几种 战略之间做出选择，否则将陷入夹在中间的困境。如果企业同时服务于范围 很广的细分市场（成本领先或标歧立异），那么它将无法获得针对特别目标 市场（集聚战略）的战略优化所产生的收益。有时企业会在同一个公司实体 中创立两个差异很大、相互独立的业务单元，每一个都有互不相同的基本战 略。英国饭店——特拉斯特豪斯弗特公司（Ｔｒｕｓｔｈｏｕｓｅ Ｆｏｒｔｅ）就是一个很 好的例子。它经营着五家独立的连锁饭店，每一家都针对互不相同的细分市 场。然而，如果企业不能严格将其业务单元区分为追求不同的基本战略，它 也许会将这些战略进行折衷以建立自己的竞争优势；也可能由于公司业务单 元之间政策和文化的相互关联形成次等的竞争方式，结果导致夹在中间的困 境。
同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位通常也是互相抵触的，因为标
歧立异本身通常成本高昂。要想标歧立异并得到溢价，标歧立异的企业有意 地抬高成本，正如建筑设备产业中履带拖拉机公司所做的那样。与此相反，
成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃 某些歧异性。
降低成本并不总是意味着歧异性的牺牲。很多企业发现了一些在削减成 本时通过实施效果更好的实际步骤，或采用不同的技术，不仅不会损害歧异 性，反而能增强经营歧异性的方法。如果企业以前未曾在节约成本上狠下功 夫，那么在根本不影响经营歧异性的情况下，成本节省会取得显著的效果。
然而，成本节约与创造成本优势不是一回事。当面对努力成为成本领先者的 有力竞争对手时，企业最终必然会遇到进一步削减成本将不可避免的牺牲经 营歧异性的问题。正是这个时候，基本战略会互相抵触，企业必须做出抉择。
如果企业能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，回报将是巨额 的，因为收益是累加的——标歧立异会带来价格溢价，与此同时，成本领先 则意味着成本的降低。同时在其细分市场上，获得成本优势和歧异优势企业 的例子是金属容器业的皇冠盖封公司（Ｃｒｏｗｎ Ｃｏｒｋ ａｎｄ ｓｅａ１）。皇冠盖封公 司曾将目标定在啤酒、软饮料和烟雾剂产业里的所谓“难对付”的瓶罐上。
它仅生产钢罐而不同时生产钢罐和铝罐。皇冠公司独具特色的形象建立在服 务、技术支持与提供种类齐全的钢罐、罐盖及罐装机械上。在有不同需求的 其它产业的细分市场上获得这种类型的歧异性是十分困难的。同时，皇冠公 司致力于应用其生产设施仅生产它所选的细分市场上客户需要的罐头种类，
并且在现代双片钢罐装生产技术方面积极投资。结果，皇冠公司在其细分市 场上成为了低成本的生产厂家。
在三种情况下，企业能同时取得成本领先和标歧立异的优势地位。
竞争对手夹在中间 当竞争对手都被夹在中间时，其中任何一个都没有 足够的优势来迫使某个企业面临成本和歧异性相互抵触的局面。这正是皇冠 盖封公司面临的情况。它的主要竞争对手没有在低成本的钢罐生产技术上投 资，因此皇冠公司在获取成本领先地位的过程中井未付出牺牲其经营歧异性 的代价。然而，假如它的对手们也在积极奉行成本领先战略，那么皇冠公司 同时获取低成本和经营歧异性的努力也许会注定使它陷于夹在中间的境地。
皇冠公司的竞争对手们早应该抓住不损害经营歧异性的降低成本的机会。
如果夹在中间的竞争者们允许某一企业同时获取经营歧异性和低成本，
这种情形也只会是暂时的。最终总有一个竞争者会选择一种基本战略并开始 成功地推行，以解决成本和歧异之间权衡取舍的难题。因此，企业必须选择 能长期保持竞争优势的形式。面对较弱竞争对手时的危险，是企业开始在成 本地位或歧异地位上做出妥协，以期二者兼得，而使自己暴露在容易受一个 强大竞争对手攻击的局面。
成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响 当成本地位在很大程度 上取决于市场份额而不是产品的设计、技术水平、提供的服务或其它因素时，
成本领先和标歧立异也许可以同时获得。如果一个企业具有开发一个很大市 场份额的优势，那么某些活动中市场份额的成本优势允许该企业在别处增加 成本并仍然保持净成本领先地位；或者相对竞争对手而言，市场份额减少经 营歧异性的成本（见第四章）。在相关的情形下，如果产业之间有重要的关 联，竞争者能利用它获利而另一些则不能，那么成本领先和标歧立异有可能 同时获得（见第九章）。独一无二的关联能降低标歧立异的成本或抵消标歧
立异过高的成本。然而，同时追求成本领先和标歧立异的兼得总是使自己易 受强大的竞争对手的攻击，这些对手只选择一种基本战略并积极投资以实施 这种战略，从而与市场份额或关联相匹配。
企业首创一项重大革新 一项重要技术创新的引进能够允许企业在降低 成本的同时增强其经营歧异性，并且可能两种战略兼而有之。采用新型自动 制造技术能够产生这种效果，正如新的信息系统技术引入后勤管理或使用计 算机进行产品设计一样。与技术无关的创新性的举措也可能产生这样的效 果。例如，锻造业与供应商的合作关系能够降低投入成本并提高投入质量，
这将在第三章叙述。
不过，同时降低成本和标歧立异的能力取决于这项创新唯一掌握于一家 企业之手。一旦竞争对手也引进了这项革新，该企业将再次面临着做出权衡 取舍的决定。例如，与竞争对手的信息系统相比，该企业的信息系统的设计 是强调成本还是侧重于歧异性呢？在同时追求低成本和经营歧异性的过程 中，如果首创者的技术创新尚未考虑到模仿的可能性，首创者将可能处于劣 势。一旦竞争对手采用的一种基本战略与企业的这一创新相匹配时，企业的 低成本和经营歧异性部会丧失殆尽。
企业应该一直积极探索所有不牺牲经营歧异性的成本节约的机会。企业 也应该追求不以付出高昂成本为代价的标歧立异的机会。然而，除此之外，
企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，并相应解决权衡取舍的难题。
持久性
一种基本战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能力企业带来 优于产业平均水平的经营业绩，尽管改善产业结构的措施即使被模仿也会改 善全产业范围的盈利状况。这三种基本战略的持久性决定了企业的竞争优势 抵御竞争者行为或产业发展个来的侵蚀。表 １—１ 列举了每一种基本战略包含 的不同风险。
一种基本战略的持久性要求企业具有增加战略模仿困难的壁垒。然而，
既然仿制的壁垒并非不可逾越，企业通过投资不断地改善其地位以提供给竞 争对手一个移动的目标是十分必需的。每一种基本战略也是对其它战略的一 种威胁——如表 １—１ 所示，例如实施集聚战略的企业必须提防多目标的竞争 对手，反之亦然。导致每一种基本战略持久性的因素将在第三、四、七章进 行详尽讨论。
表 １—１ 可以用来分析如何攻击采用任何一种基本战略的竞争对手。例 如，一个追求具有全面歧异战略的企业，可能会受到扩大成本差距、缩小歧 异性程度、把客户渴求的歧异性转移到其它方面或采用集聚战略的竞争对手 的攻击。每一种基本战略都易受到不同的攻击，这将在第十五章进行更详尽 的讨论。
在某些产业里，产业结构或竞争对手的战略排除了获取一种或多种基本 战略的可能性。例如，有时根本不存在任何可行的途径，让某一企业获得重 要的成本优势，因为任何企业部没有更优惠的条件获得规模经济、原材料渠 道或其它决定成本的因素。相似地，在几乎没有细分市场或细分市场之间差
别 甚 微 的 产 业 里 ， 例 如
表 １－１ 基 本 战 略 的 风 险
成本领先的风险 标歧立异的风险 目标集聚的风险
成本领先的地位无法保持
・竞争对手模仿
・技术变革
・ 成本领先的其它基础受 到侵蚀
经营歧异性的相应地位丧 失
成本集聚的企业获得细分 市场上更低的成本
经营歧异性无法保持
・竞争对手效仿
・歧异的基础对客 户的重要性削弱 成本的相应地位丧失
标歧立异的企业在细 分市场获得更具歧 异性的经营
集聚战略被效仿 目标市场的结构 无吸引力
・结构侵蚀
・需求消失
多目标竞争对手主宰细分市场
・市场与其它市场的差异 减小
・多品种生产的优势加强 新的集聚战略的企 业细分产业的市场
低浓度聚乙烯业，几乎不存在实施集聚战略的条件和机会。因此，随产业的 不同将有不同的基本战略的组合。
然而，在很多产业里，只要企业寻求不同的竞争优势，或者选择歧异战 略或集聚战略的基础不同，这三种基本战略就有可能共存，一些产业中几个 强大的企业如果在追逐以客户价值观的不同来源为基础的歧异战略，这个产 业的获利情况常常就会十分理想。这将有利于改善产业结构并且导致稳定的 产业竞争。然而，如果两个或更多的企业选择建立在相同基础上的相同战略，
这样的争夺可能是一场无利可图的持久战。最糟的情况是几家企业同时进行 角逐以获取成本领先的地位。竞争者过去和现在对基本战略的选择，都会影 响到企业可供做出的选择和改变其地位的成本。基本战略的思想成立的前提 是获取竞争优势有很多途径并依赖于产业结构。如果一个产业中所有企业都 遵循竞争战略的原则，那么每一个企业将选择不同的基础来建立竞争优势。
尽管并非全部都能成功，但基本战略为获得超额收益提供了一些备选的途 径。一些战略制定的思想曾狭隘地仅以一条获得竞争优势的途径为基础，最 显著的是成本战略。这些思想不仅无法解释许多企业成功的原因，而且它们 还误导产业的所有企业按相同的途径追逐同种类型的竞争优势，其结果必然 是灾难性的。
基本战略和产业演化
产业结构的改变可以影响基本战略赖以建立的基础并因此打破它们之间 的平衡。例如，电子控制和新型成像系统的问世大大损害了复印机产业以服 务作为经营歧异性的重要性。结构性变化带来的许多风险见表 １—１⑩。
⑩ 《竞争战略》的第八章描述了驱动产业结构变化的过程。
结构变化能够改变一个产业内基本战略之间的相对均衡，因为它能改变 一个基本战略的持久性或由持久性导致的竞争优势的大小。汽车产业提供了 一个很好的例子。在汽车业发展初期，主要汽车厂商在生产豪华旅行轿车时 奉行歧异战略。技术和市场的改变为亨利・福特（Ｈｅｎｒｙ Ｆｏｒ）改变这些竞争 原则提供了潜在的可能。他采用了标准车型的低成本生产和薄利多销为基础 的全面成本领先战略。福特迅速控制了全世界汽车产业。然而，到 ２０ 世纪 ２０ 年代末，经济的增长、人们对这种车型的日益熟悉和技术上的变革为通用 汽车公司（ＧｅｎｅｒａＩ Ｍｏｔｏｒｓ）再次改变这些原则创造了潜在的机会——它采 取了以品种繁多、特点显著和价格溢价为基础的歧异战略。在这种变迁的全 过程中，实施集聚战略的竞争对手也不断取得成功。
基本战略的另一场旷日持久的争斗发生在百货经营业。凯马特（ＫＭａｒｔ）
和其它廉价商店以低管理费用和全国统一的商标为特征，采用成本领先战 略，与西尔斯（ＳＥＡＲＳ）和其它传统的百货商店相抗衡。然而，凯马特现在面 临 来 自 以 出 售 款 式 为 导 向 的 独 具 歧 异 性 的 廉 价 商 店（ 如 华 尔 一 马 特 ＷａＩＭａｈｉ）的竞争。与此同时，集聚战略的廉价商店也加入了这场竞争，它们 出售诸如运动用品（赫尔曼 Ｈｅｒｍａｎｓ 公司）、保健和美容品（ＣＶＳ），以及书 籍（巴恩斯 Ｂａｒｎｅｓ 和诺贝尔 Ｎｏｂ１ｅ）等商品。产品展销也在这些市场上采用 低成本战略，重点销售家用电器和珠宝首饰。这样，凯马特竞争优势的基础 被薄利多销破坏。目前它要取得高于产业平均水平的收益是困难重重的。
另一个更近的应用基本战略以谋利的例子发生在伏特加（Ｖｏｄｋａ）酿酒 业。斯密尔诺夫（Ｓｍｉｒｎｏｆｆ）公司长期以来一直是本产业中标歧立异的生产 商，其战略的基础很早就定位为高级品牌和以巨额经费来支持广告促销。然 而，随着增长减缓、产业竞争日趋激烈，私人的伏特加品牌和廉价的白兰地 破 坏 了 斯 密 尔 诺 夫 公 司 的 竞 争 地 位 。 同 时 ， 百 事 可 乐 的 斯 托 利 奇 那 雅
（Ｓｔｏｌｉｃｈｎａｙａ）伏待加通过集聚战略建立起较斯密尔诺夫公司更具歧异性的 竞争地位。斯密尔诺夫公司腹背受敌，其长期以来的优越地位受到了威胁。
作为反击，它引进了几种新品牌，包括一种价格溢价的品牌与斯托利奇那雅 相抗衡。
基本战略与组织结构
每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般 又转化为组织结构和组织文化上的差异。成本领先通常意味着严格的控制系 统、管理费用最小化、对规模经济的追求卜及对学习曲线的贡献，而这些则 可能与企业力图通过创造性的新产品不断出台以使经营标歧立异的努力背道 而驰①。
每一种基本战略所意味的组织差异通常有许多含意。正因为在同时获取 多于一种的基本战略时常带来的经济上的相互抵触，企业不会愿意其相互抵 触的具体措施的综合结果造成其组织机构降为次优。非常流行的做法是将经 理人员的选择与对业务单元“任命”的激励联系起来，通常表示为建立、保 持或获取市场份额。同等——如果不是更加——重要的是使经理人员的选择 和激励与所奉行的基本战略相匹配。
① 关于每一种基本战略所需不同技能的更详尽的阐述见《竞争战略》第二章，第 40 一 41 页。
基本战略的思想也对竞争致胜的企业文化发生了作用。文化，虽然很难 定义其有助于影响组织的准则和态度，已被认为是成功企业的一个重要因素 了。然而，不同的基本战略意味着不同的企业文化。推动歧异战略的文化也 许是鼓励创新、发挥个性及承担风险（惠普公司，Ｈｅｗｌｅｔｔ，ｐａｃｋａｒ），而成 本领先的文化则可能是节俭、纪律及注重细节（艾默逊电器公司，Ｅｍｅｒｓｏｎ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ）。如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固 一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分。它是获取 竞争优势的一种手段，而不是目的。
对于多角化经营的企业，基本战略和组织之间的联系也有其含意。在多 角化经营的企业中，存在一种很多业务单元追求同种竞争战略的倾向，因为 在追求取得竞争优势的特别方法过程中，能增强技能和信心。此外，高级管 理层在监督某种特定形式的战略过程中积累了经验。例如，艾默逊电器公司 因其在许多业务单元中追求成本领先而闻名，Ｈ．Ｊ．海因茨公司（Ｈ．Ｊ．Ｈｅｉｎｚ）
也是如此。
许多业务单元以同种基本战略进行竞争是多角化经营公司增加这些单元 价值的一种方法，这也是我在第九章研究业务单元之间相互关系时将要讨论 的问题。然而，采用一种共同的基本战略所承担的风险需引起高度重视。一 个显而易见的风险是一个多角化经营的企业强加给某个业务单元的一种特别 的经营战略，而产业（或初始地位）不予支持。另一种更为微妙的风险是一 个业务单元会因其产业内的环境与占主导地位的基本战略下一致而遭到误 解。更糟的是，这样的业务单元的战略也许会被高层管理所损害。既然每一 种基本战略常常包含着不同的投资模式和不同类型的经理人员及企业文化，
那么就存在一种风险，即“出头”的业务单元将被迫与不适当的企业政策和 目标共存。例如，企业全面的成本削减目标或全公司范围的人事政策可能不 利于一个业务单元力图在质量和服务上建立歧异性，正如适宜于歧异战略的 管理政策会损害某一业务单元力争成为低成本生产厂商一样。
基本战略和战略制定过程
倘若竞争优势对企业的出色业绩起着关键性作用，企业战略制定的核心 应该是其基本战略。基本战略细化了通向企业所寻求的竞争优势的根本途 径，并且提供了在每一相关领域所采取措施的内容。然而，在实践中，很多 战略计划只列举了实施步骤，而没有清晰明确地指出企业现有何种竞争优 势，寻求获取何种竞争优势以及如何实现。这样的计划在其制定的过程中大 概会忽略竞争战略的基本目标。同样，很多计划建立在对将来价格和成本的 预测上，而这些预测几乎注定是错误的，因为它井非建立在对产业结构和竞 争优势的根本的理解之上。这些产业结构和竞争优势则无论实际的价格和成 本如何都将决定盈利能力。
作为战略制定过程的一部分，很多多角化经营的企业使用如建立、保持、
获取这样的系统将业务单元分门别类。这些分类常用来描述或概括业务单元 的战略。一个多角化经营的公司在考虑企业的资源配置时，可能会用到这些 分类，但它也可能会犯误以为这些分类就是战略的错误。一个业务单元的战 略是决定其经营业绩的重要因素。建立、保持竞争优势都是执行某一基本战 略的结果，而“收割”则是因认识到无力执行任何基本战略而被迫“收割”。
同样，收购和纵向联合不是战略而是建立战略的手段。
另一种制定战略时的普通做法是利用市场份额来描述某一业务单元的竞 争地位。一些企业设置要求所有业务单元都应成为其产业中的领先者（第一 或第二）的目标，这种做法过于偏颇。这种基本战略的方法如同故意欺骗一 样危险。当市场份额与竞争地位（例如，因为规模经济）相称时，产业的领 先不是竞争优势的原因而是结果。市场份额本身对于竞争并不重要，重要的 是竞争优势。对业务单元的战略决定应该是力争竞争优势。为追求成本领先 而追求可能会注定使企业永远得不到竞争优势或者会失去已有的竞争优势。
将领先本身作为目标会使管理者卷入关于如何明确产业以计算市场份额的无 休止的争论中，再一次使探索战略核心的竞争优势变得含混不清。
在某些产业中，市场领先的企业并不能得益于最优的经营业绩，因为产 业结构并不能给领先者任何好处。一个最近的例子是大陆伊利诺斯银行
（Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔｉａ１ ｌｌｌｉｎｏｉｓ ＢａｎＫ），它确立了在批发租赁业务方面争取市场 领先的明确目标。它实现了这一目标，但是领先并没有转化为竞争优势。相 反，对领先的追求导致了它不得不提供其它银行不愿意提供的货款，从而抬 高了成本。领先也意味着大陆伊利诺斯银行不得不与极为强大的公司和对货 款成本十分敏感的客户打交道。大陆伊诺斯银行将为其领先付出好几年的代 价。在许多其它的企业里，例如，在纺织业的伯林顿工业（ ＢｕｒｌｉｎｇｔＯｎ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ）公司和电子业的德州仪器公司（Ｔｅｘａｓ Ｉｎ－ｓｔｒｕｍｅｎｔｓ），为追求 领先而追求领先似乎有时会分散创造和保持优势的注意力。
第二章 价值链与竞争优势
将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设 计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立 异的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销 体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。标歧立异取决于类似的 多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的 产品设计。
使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势 的各种资源是十分必要的。本章，我将引入价值链作为进行分析的基本工具。
为了认识成本行为与现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业 分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色 地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中，如 图 ２—１ 所示。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链
（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其它 方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。
渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为 买方价值链的一部分。标歧立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值 链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业 价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。
在某一产业里，企业的价值链千差万别，这反映了它们各自的历史、战 略和实施的成功。一个重要差异是在竞争景框里一个企业与其竞争对手的价 值链有所差别，代表着竞争优势的一种潜在资源。仅服务于一个特别的产业 细分市场也许能使企业将其价值链与该细分市场相适合，并在服务于该市场 时相比其竞争对手带来低成本和歧异性。扩展或缩小所服务的市场的地理范 围也能影响竞争优势。各种活动集成的程度对竞争优势起着关键的作用。最 后，协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优势。企 业可以利用内部扩展的景框而获利或者也可以通过与其它企业形成联盟来做 到这一点。联盟是与其它企业形成的长期联合而并不是彻底的兼并，例如合 资企业、许可证贸易和供给协议。联盟包括与结盟伙伴相互协调或者共同分 享价值链，这有利于拓展企业价值链的有效景框。
本章阐述了价值链在识别竞争优势资源方面的基本作用。我首先将描述 价值链及其组成部分。每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的 九种基本的活动类别构成的。基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企 业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。我也将说明一个企业价 值链中的各种活动如何相互联结起来，如何与其供应商、渠道和买方的各种 活动联结起来，以及这些联系是如何影响到竞争优势的。然后，我将阐述一 个企业的活动空间如何通过它对价值链施加的影响来左右竞争优势。后续章 节将详细说明价值链如何被用作一种战略性工具来分析相对成本地位、经营 歧异性以及在获取竞争优势时竞争景框的作用。
价值链
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来，见图 ２—２。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行 战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益①。
一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。一个产 业或部门范围的价值链过于广泛，因为它可能会混淆竞争优势的各种来源。
虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不 同。例如，人民快递公司（ＰｅｏｐｌｅＥｘｐｒｅｓｓ）和联合航空公司（Ｕｎｉｔｅｄ Ａｉｒｌｉｎｅ）
都在航空业展开竞争，但它们有完全不同的价值链，体现为登机手续操作、
机组人员政策和飞机作业方面的显著差异。竞争者价值链之间的差异是竞争 优势的一个关键来源。一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的不同特 征、买方、地理区域或分销渠道的不同而有所区别。然而，一个企业这种次 级的价值链是密切相关的，而且也只能在业务单元价值链的范围内被认识②。
就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价 格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量 的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就 有盈利。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。分析竞争地位 时必须使用价值而不是成本，因为企业为了获取经营歧异性所带来的价格溢 价常常有意抬高成本。
价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从 事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价 值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。这一差 额可以用很多方法来度量。供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于 分别认识企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买 方所承担的成本的一部分。
每一种价值活动都使用外购投入、人力资源（劳动力和管理）和某种形 式的技术来发挥其功效。每一种价值活动也使用和创造信息，例如买方数据
（订货登记）、业绩参数（考核）和废品统计，价值活动也可以创造资产如 存货和应收帐款，或负债如应付帐款。
价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动，如图 ２—２ 底部所列示，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各 种活动。任何企业中，基本活动都可以划分为图 ２—２ 所示的五种基本类别。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公
① 由麦肯锡公司（MckKinsey ）所发展的经营系统概念包含的思想是：一个企业由一系列职能组成（例如 研究和开发、制造、营销、渠道），对相对于竞争对手所进行的每一种活动所进行的分析能够提供有益的 洞察力。麦肯锡公司也强调了重新定义经营系统对于获取竞争优势的作用力，这是一种重要的思想。然而，
经营系统概念强调的是广泛的职能而并非活动，也无法识别不同类别的活动或者表明它们是如何联系在一 起的。这一概念也没有与竞争优势或竞争景框进行具体的联系。关于经营系统概念的最全面的叙述是格鲁 克（Cluck， 1980）和鲍瑞（Banron，1981）。可参考鲍瓦尔（Bover，1978）。
② 作为制定战略的相应实体，战略性业务单元的概念已被普遍接受，这一概念来自许多学含和专家顾问的 研究工作。然而业务单元的定义却通常很模糊，这一问题将在以下我再次涉及的价值链分析中暴露出来。
司范围的职能以相互支持。点划线反映了这样的事实，即采购、技术开发和 人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基 础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。
因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活 动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力 的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡 献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在③。
对价值链而不是附加价值的分析是研究竞争优势的一种适宜的方法。附 加价值（销售价格减去外购原材料的成本）有时被用作成本分析的焦点，因 为它被看作企业能够控制成本的因素。然而，附加价值并不是成本分析的坚 实基础，因为它对将原材料与许多用于企业活动的其它外购投入的区分不正 确。而且，如果没有同时对用于开展这些活动的投入成本的研究，活动的成 本行为就不能被认识。此外，附加价值不能明确显示企业与其供应商之间的 联系，而这种联系能够削减成本或增强经营歧异性。
识别价值活动
识别各种价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的各种活动相互独 立。价值活动和会计分类很少相同。会计分类（例如间接费用、管理费用、
直接劳动费用）将技术上完全不同的活动进行分类，并把同属于一种活动的 各个部分分离开来。
基本活动
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种基本类型，见图 ２—２。每一 种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动：
l 内部后勤 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、
仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
l 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械 加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。
l 外部后勤 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如 产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度 安排。
l 市场和销售 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有 关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道 关系和定价。
l 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安 装、维修、培训、零部件供应和产品调整。
根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发 商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服 务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；
③ 经济学家将企业的特征描述为能够确定输入如何转化为输出的功能。价值链是企业理论之一，它将企业 看作各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合，如果生产职能被定义为活动的话。价值链的形成集中在 这些活动如何创造价值、什么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的形成和结合。
对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作 效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于一个 高速复印机生产企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在 任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作 用。
辅助活动
在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类 型，也如图 ２—２ 所示。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可根据产 业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。例如，在技术开发过程中，
各种相互分离的活动可能包括零部件设计、特征设计、现场测试、工艺过程 和技术选择。同样，采购也可以分成各种活动，如审核新的供应商、外购投 入不同组合的采购和不断监督供应商的业绩。
采购 采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入 本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其它易耗品，也包括各种资产，
例如，机器、实验设备、办公设备和建筑物。尽管外购投入一般与基本活动 相联系，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。例如，
实验用品和独立的测试服务一般是技术开发过程中的外购投入，而一家会计 公司则通常是企业基础设施中的外购投入。像所有价值活动一样，采购也需 要“技术”，例如与卖主打交道的程序、资格审定原则和信息系统。
采购往往遍布整个企业。一些物件如原材料是由传统的采购部门购买，
而其它东西则由工厂经理（如机器）、部门经理（如临时帮工）、销售人员
（如食宿）、甚至总裁（如战略咨询）购买。我更愿意使用采购而不是购买 是因为购买的通常含义仅限于管理人员、过于狭隘。采购职能的分散性常常 导致不清楚的总的购买量，并意味着很多购买活动很少得到详细研究。
一次特定的采购活动通常与一项具体的价值活动或它所辅助的各项活动 相联系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全 公司范围。采购活动本身的成本如果不是总成本中无足轻重的部分，那么常 常也只能算很小的一部分，但是它对企业的全面成本和经营歧异性常常有很 大的影响。改进过的购买行为对于外购投入的成本和质量产生强烈的影响而 且也强烈地影响到其它与接收和使用这些投入有关的活动的成本和质量，并 与供应商相互作用。例如，在巧克力生产业和供电产业，可可豆和燃料的采 购分别是决定其成本地位的最为重要的因素。
技术开发 每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，
还是在工艺设备中所体现的技术。大多数企业中所应用的技术的阵容非常广 泛，从用在准备文件中和运输商品中的技术到产品本身所体现出来的技术。
此外，大多数价值活动所使用的技术都综合了涉及不同科学学科的大量不同 的分支技术。例如，机械加工包括冶金、电子和机械等学科的技术。
技术开发是由一定范围的各种活动组成，这些活动可以被广泛的分为改 善产品和工艺的各种努力，我把这类活动称之为技术开发而不是研究和开 发，因为研究和开发对大多数管理人员来说是一个非常狭义的概念。技术开 发则与工程部门或开发小组相联系。然而，有代表性的是，技术开发发生在 企业中的很多部门，尽管这一点并未得到明确的认识。技术开发过程对于各 种价值活动中所包含的大量的技术中的任何一种也可能起到辅助作用，包括
