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致謝詞……… 1

中文摘要……… 2

Abstract ……… 3

目錄……… 5

表目錄……… 7

圖目錄……… 8

第一章 緒論……… 9

第一節 研究背景……… 9

第二節 研究動機與目的………10

第三節 研究範圍與架構 ………11

第四節 研究流程 ………12

第二章 文獻探討 ……… 14

第一節 交易成本理論 ……… 14

第二節 策略行銷 4C 理論……… 24

第三節 五力分析模型………29

第三章 台灣貿易商產業分析 ……… 34

第一節 台灣貿易商結構分析………36

第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 第四章 台灣唱片工業營運模式簡介與個案研究

本章以唱片工業的營運模式出發描述其價值活動，並對應以編年方式呈現的 產業大事記、個案公司大事記，除了審視外部環境的變化牽動對產業與個案公司 價值活動的伸展，以及進一步深入探討個案公司的商業模式。

第一節 唱片工業目前仍然堅守的營運模式

根據本研究於研究背景中（表 1-1）所整理的台灣唱片工業市場量的每況愈 下，再對照同樣以編年方式呈現的台灣唱片工業大事記（表 4-1），可以發現兩者 之間存在互為佐證的脈絡。在本節當中，除了架構台灣唱片工業營運模式的輪廓

（圖 4-1），將詳述台灣唱片工業傳統的營運模式與在此模式之下的市場參與者，

當面對科技創新所帶來環境的改變時，對其營運模式的衝擊。

唱片公司

藝人與音樂商品

媒體廣宣

通路

消費者

圖 4-1：台灣唱片工業營運模式

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第二節 研究動機與目的………10

第三節 研究範圍與架構 ………11

第四節 研究流程 ………12

第二章 文獻探討 ……… 14

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第二節 策略行銷 4C 理論……… 24

第三節 五力分析模型………29

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第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 表 4-1：台灣唱片工業大事記

汰 33 轉黑膠片。

1982 年 卡帶正式淘

1992 年以前 一張主流片三波（三首主攻歌）企宣費用約 500 萬台幣為上限。

1993 年 一般專輯 CD 與卡帶的銷售比例為 1：10。

1994 年 全台灣唱片行、小賣店高達 1800 家，唱片公司需透過中盤商全省 鋪貨。

1995 年至 1996 年 一般專輯CD 與卡帶的銷售比例已接近為 1：1。

1997 年以後 一張主流片三波企宣費用至少 2000 萬台幣。

1998 年 一般專輯 CD 與卡帶的銷售比例約為 20：1。

1999 年 台灣唱片工業市場量開始下滑，連鎖通路惡性競爭，全台灣唱片 行不到 500 家。

2000 年 卡帶。

費下載(月費 100 元，半年費 500 元)。

CD 正式全面淘汰

ez Peer 開始以 P2P 模式收

2001 年 7 月 Kuro 開始對其 P2P User 收 99 元月費。

2003 年 和信超媒體以七億台幣天價，入主玫瑰、大眾，成為市佔率 54﹪

的最大連鎖實體通路商。

2004 年 1 月 Tower Records 不敵連鎖通路削價競爭，正式對外宣佈停止營運。

5 月 KK Box 開始收取線上收聽月費，初期月費 99 元。

2005 年 10 月 當時全臺灣最大盤商「亞洲唱片」倒閉。

2005 年 10 月 和信超媒體認賠，以新台幣一億多元出售玫瑰、大眾，最大連鎖 實體通路商再度易主。

2006 年 3 月雅虎奇摩音樂通成立，「建立」每月 149 元線上收聽的市場統 一定價，KK Box 與已轉為合法的 ez Peer＋配合跟進。

2007 年

行）約 200 家。

3/27 雅虎奇摩音樂通停止服務。

全臺灣有效通路（連鎖與獨立唱片

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 由表 1-1、表 4-1 推論，當音樂商品首次由品質穩定、容易保存的數位化載

nternet 的加乘效應終於讓這個行之多年的營運模式（圖 4-1）宣告崩

分一

具 CD 主導市場時，市場規模也順勢攀上高峰，當時台灣證券市場「錸德」、「中 環」股價的亮麗表現其實也正反映了市場對於數位化儲存載具（CDR）的大量需 求。接著消費者開始體會原來自己擁有了更強的複製能力也學會了運用這個複製 能力，於是市場開始鬆動，通路感受到了壓力，為了尋求規模經濟連鎖通路順勢 崛起，且通路同業之間開始作惡性的價格競爭，其想法是可以理解的：就是當「餅」

可能會愈變愈小時，只要分的人也變少，留下來的就能活！連鎖通路及盤商應用 其「量」的優勢（Bargain Power）回過頭來要求唱片公司業務體系操作「10 送 1」，

即進貨 11 張算 10 張的貨款，通路商在獲利不受影響的情況下可獲得 10％的價格 競爭空間，唱片公司業務體系為了「衝量」，也樂於配合。當然，對有意願買唱 片（CD）的消費者來說是受惠的，而「所有的」唱片公司之所以會讓「10 送 1」

幾乎成為「業務行規」，背後的原因不外乎「唱片公司就是要賣唱片（CD）」這 個根深蒂固的想法與包袱，也同時放任了市場價格被破壞與消費者對商品價格開 始不信任。

MP3 與 I

解，雖然業界也都深刻體認賣 CD 這個產銷活動在不久的將來會成為一個「非大 眾」的商業行為，可是在當下又沒有人願意現在就棄守，勇敢的擁抱新科技、新 環境，攜手與新的市場參與者以「夥伴」的合作態度共同開創新的商業模式。

「宣傳、打歌還是我們（唱片公司）在花錢，他們（線上音樂業者）只是來 杯羹的！不是來把餅做大的！」，持保留態度的對待新的市場參與者或消極 的配合提供內容（反正錢不多，先收，再看看），自己仍然堅守一定要「先」賣 CD 的邏輯。「雞肋」是很接近的比喻，對唱片公司堅守優先販賣實體音樂商品的 營運模式而言。最明顯的例子就是自 1998 年以後，唱片公司企圖將「彈性低」

或「沒彈性」的消費者在藝人發片前盡可能的一網打盡以穩住基本盤，所以始終 保持與便利商店專案合作新發行專輯「預購」活動（消費者先至便利商店付錢訂

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第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 購，發片日至原訂購店取貨），先「把握住」目前能把握住的心態，可以理解，

但畢竟不是解決之道。

然而，回過頭來檢視唱片公司本身的價值鏈伸展（extension）的過程以及現 在所

二節 唱片公司價值活動的伸展

依實務傾向的觀點，當一個企業的價值活動開始伸展時，通常意味著該企業

研究將探討唱片公司本身價值活動伸展的過程以及面對商業模式 呈現的「樣貌」，如圖 4-2，其實已經偏離傳統的營運模式（圖 4-1），銷售實 體商品早已不是唱片公司唯一的價值活動，至於是不是其最重要的價值活動？乃 至於是不是其核心能耐（competence）的代表？將在下一節作進一步的論述。

第

正在為追求成長而主導進行「水平分化」或「垂直整合」，經由不同的事業別提 供不同的商品以增加營收，或是整合上下游以提升產能、增進效率、達成規模經 濟。而另一個負面的觀點則是，原來的價值活動已無法提供企業營運所需的營 收，被迫進行「水平分化」或「垂直整合」。無論是上述哪一種情境；主動主導 或被迫「窮則變」；自己知道或自己不知道，都象徵著該企業正步上商業模式改 變的路途。

接下來本

改變的壓力、認知與回應，包括現今所呈現的「樣貌」與將來改變的可能性。

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 A&R

Repertoire Artist

Management

Physical Products

Publishing

Rights Licensing

Promotion Promotion

Master

Demo

圖 4-2：唱片公司價值鏈

備註：在唱片公司的業務範疇，「A&R」指的是藝人與產品；或是指藝人與產品這個作業活動；或是指負責 這個作業活動的職務、職銜。「Demo」是指詞曲作家的創作試聽版本，這個試聽版本經過確認收錄或經正 式錄製後成為曲目即「Repertoire」，前述之後者相當程度等同於母帶，即「Master」。「Publishing」指的是版 權或版權公司，相對於唱片公司則通用「Repertoire Owner」稱之，意即擁有 Master 的人或擁有此 Master 發 行權的人稱之為 Repertoire Owner。「Artist Management」則泛指藝人經紀業務。

在圖 4-2 的中間這部份，從 A&R（Artist and Repertoire）到 Rights Licensing 是 唱片公司基礎的「創價」流程，要簽什麼樣的藝人（Artist）以及製作出什麼樣 的曲目（Repertoire）就是所謂的 A&R，A&R 是唱片公司的作業核心，從這裡產

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 出的是「被置入載具前」的音樂母帶（Master）。這母帶所歸屬的唱片公司（Repertoire Owner）已擁有錄音著作權（recording rights），對線上音樂業者來說，這母帶其實 已是成品（finished product），這個時候唱片公司就可透過授權（Rights Licensing）

產生收益。

但是依唱片工業傳統的營運模式，這個流程會繼續往下走，此時企劃人員會 介入，包裝、整合未來實體商品以及廣宣素材所呈現的視覺、文字與影像（此時，

唱片公司即擁有「視聽」著作權），接下來進入實體商品生產與倉儲、物流及業 務系統。在這個時點，宣傳人員銜接介入包括平面宣傳、電台宣傳、電視宣傳、

活動宣傳…等，主要宣傳對象當然是消費者（打歌、告知訊息、鼓勵購買），次 要對象則是對通路商（鼓勵進貨、保持陳列）。於是消費者在通路店頭接觸、挑 選、購買實體商品。以上就是一般所認知的「賣唱片」。

之後，若有任何人想要使用這個形式的錄音版本（這個 Master），無論是海 外發行、廣告配樂使用、線上音樂業者、KTV、手機鈴聲，甚至是只要是屬於公 開播放的範疇，都需要獲得 Repertoire Owner 的授權及支付費用。

在圖 4-2 的右邊這部份，從 Repertoire 到 Publishing 原本屬於唱片公司的後勤

（logistics）活動，在 A&R 的階段，版權部門（或公司）需針對 A&R 人員「已 確認擇定」的曲目向提供創作的詞曲作家支付「預付版稅」（advance royalty）、簽 訂詞曲同意書以取得使用權，或進一步請求「代理」其著作權（copyright），將來 這些著作因版權代理者推廣所產生的版稅收益，將由版權代理者主動向使用者主 張付費，除保障所代理的詞曲作家的權益，亦為本身創造詞曲代理的佣金收入。

另外在企劃人員完成廣宣素材後，用來打歌的 MV（Music Video）可授權「伴唱 帶代理商」發行伴唱帶，授權收益由詞曲作家、藝人、Repertoire Owner、Publishing 共享。

在唱片公司持續出片的運作下，就會不斷的需要詞曲創作，每一次都需要對 外邀稿，邀稿入選成為曲目後，再由 Publishing 人員出面簽署詞曲使用同意書以 及請求「代理」其著作權，其實是很沒有效率的作法，一樣的程序每次都再走一

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 遍。於是 Publishing 開始向上伸展，乾脆開發自己的專屬詞曲作家（Composer and Lyricist），不管是已具口碑、知名度的，還是有創作潛力的新人，盡可能網羅到 旗下，讓自己成為一個曲目供應商（Repertoire supplier），讓著作權代理關係一次 到位，不僅供應所屬的唱片公司也可供應其他的同業。Publishing 人員將定期將 專屬作者的新作品（demo）向內部、外部相關負責 A&R 的人員或製作人主動提 案、推廣，爭取被採用的機會，為自己創造營收。

以研究者多年的從業經驗，這些專業的 composer 做出來的 demo，其品質已 具一定的水準，與經過重新編曲、彈奏、錄製、藝人聲音唱進去等流程後，最後 出現在 CD 裡的音樂比較，各有不同的聆聽感受。有時甚至覺得花預算、花時間、

花人力弄了個老半天，還沒有原來的 demo 好聽。這是線上音樂業者可以積極考 慮介入的「niche market」，與版權公司合作將這些 composer 的 demo 加入成為內 容，由消費者決定這 demo 好不好聽、值不值得期待被錄製，甚至可以與消費者 互動：這 demo 最適合由誰來演唱。如果是這樣，圖 4-2 的右邊的價值活動將可 再伸展。

最後，圖 4-2 左邊的部份就比較單純，藝人經過唱片宣傳的過程，知名度提 升、被消費者喜愛，於是會「自然」產生業外收入：廣告代言、特定的付費演出、

特定的活動參與等。早期唱片公司並沒有專人特別經營「藝人經紀」這項業務，

都是由企宣人員兼著做，或是由藝人所屬的經紀人、經紀公司處理，但在大陸演 唱會市場以及整個娛樂工業興起之後，唱片公司開始積極介入，除了體認演唱會 唱酬的可觀商機之外，藝人經紀的內容是可以跨整個娛樂工業的版圖，讓對藝人 的投資獲得多元的回饋。

根據上述唱片公司在價值鏈上的伸展，再對照表 4-2 滾石國際音樂股份有限 公司（滾石台灣）從西元 2000 年到 2006 年的營收來源比例分配的趨勢變化，實 體商品佔營收的比重從 76％降至 31％，雖然反映了一部份實體商品銷售額的

「消」，其中也反映了一部份其他營收來源的「長」。（以 2000 年為基礎，滾 石實體商品銷售佔總營收的 76％，也就是說假設年度營業額 100 元，之中有 76

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 元來自賣 CD，而 24 元來自於其他價值活動。該年度的實體商品總市場量約新台 幣 82 億。2006 年實體商品總市場量已萎縮至約 20.5 億，也就是只剩原來的 1/4，

2000 年的 76 元到 2006 年只剩 19 元。若其他價值活動收入不變，一樣是 24 元，

則滾石實體商品銷售佔總營收的比例應為 19/（19＋24）＝44﹪，但數據顯示的 是 31﹪，那就表示其他價值活動收入的部分有增加，讓分母變大）。此消彼長，

足以佐證唱片工業的價值活動一定存在「窮則變」的可能性！雖然改變肯定是受 到外在環境的壓迫，但「跟著變」才能「圖存」，儘可能的避開向銷售實體音樂 商品大幅度「傾斜」的困境，認知 A&R 這個創價流程才是唱片公司最核心的能 耐，而且是所有的從業人員都應具備的 mind set。

表 4-2：滾石唱片營收百分比

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Rights Licensing 18% 17% 41% 40% 37% 45% 56%

Physical Products Sales 76% 72% 46% 47% 51% 36% 31%

Artist Agency 1% 3% 7% 8% 7% 12% 5%

Music Publishing 5% 7% 6% 6% 5% 7% 8%

Total 100% 99% 100% 101% 100% 100% 100%

資料來源：滾石國際音樂（股）公司提供，本研究整理。

總結以上的論述及數據，唱片公司只要掌控好「A&R」這個作業核心，順勢 伸展，商業模式的改變基本上並不構成太大的技術層面的障礙，剩下的只是利益 多寡（market scope）以及利益如何分派（relationship model and revenue model）的 取捨問題；也就是夠不夠分？怎麼分？為了精準呈現這個事實，本研究以滾石唱 片成立至今的重要作為為例，以印證唱片工業營運模式改變的迫切性與可行的方 向。

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 第三節 滾石唱片個案

對本研究而言，滾石是一個相對「有意義」的個案，它特殊之處並不是其組 織的規模、構型（configuration）或行為（behavior），而是它是一個台灣本土企 業。相對於其他國際唱片公司在台灣的子公司（新力博德曼、環球、華納、科藝 百代，通稱 Major Label），滾石就是母公司，所有重要營運決策無需受次區域總 部、區域總部、母公司的層層節制，當需要「改變」時比較有彈性。另外，這些 國際唱片公司在台灣子公司的總經理，即使位高權重但終究都只是「夥計」，隨 時都有可能下台一鞠躬，所以他們不會傾向將資源投注在任何需要一段時間才能 看到成果的地方，這不是短視近利而是人性。因此，本研究擇定滾石做為個案研 究的對象，茲將個案背景摘要如下：

一、 1980 年段鍾沂（現任滾石國際董事長）、段鍾潭（現任滾石國際總經理）、

吳楚楚、彭國華合組「滾石唱片」，後因經營理念上的差異，次年吳楚楚與彭國 華退出，該品牌由段鍾沂、段鍾潭繼續經營，以國語流行音樂藝人與產品為主，

並代理 EMI、BMG 之西洋流行音樂產品。

二、1991 年，因各國際 Major Label 紛紛進駐台灣，並以台灣當時位居華語流行 音樂龍頭地位之優勢，企圖以台灣子公司之人才與市場經驗為跳板，放眼大中華 市場。滾石面臨被「購併」（當時 Poly Gram 與 BMG 以及之後的 tom.com 都曾 出價探詢意願）或自行「國際化」以抵禦外敵的抉擇，最後，在段鍾潭總經理的 堅持下決定拓展亞洲區版圖。

三、滾石唱片除了擬定向海外擴張的成長策略，對於台灣固有市場則以「多角化」

的經營模式以延伸、深化企業網絡，作為防禦策略，阻止市佔率被 Major Label 分食的速度，以及對整體市場的變化做出回應，其具體作為如表 4-3。並與表 4-4

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第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 以編年方式整理的公司大事記對照。

表 4-3： 滾石唱片企業策略

國際化策略（成長） 國內多角化策略（防禦）

滾石文化：圖書、期刊出版 滾石傳播：演唱會、活動 排行榜：自營連鎖銷售通路 滾石娛樂：影音週邊商品

與大陸工程、年代三方合資入主台北 之音、Hit FM 聯播網

滾石網絡：Internet Content Provider 滾石移動：Mobile Content Provider 香港

新加坡、馬來西亞 韓國

上海

日本、菲律賓、泰國 北京

由台北之音與台哥大合資取得北、

中、南三區區域數位廣播頻道

表 4-4：滾石大事記

1976 年 段鍾沂、段鍾潭先生成立「滾石雜誌」。

1980 年 成立了滾石唱片。（目前全銜是滾石國際音樂股份有限公司）

1981 年 設立「滾石有聲出版社有限公司」，正式投入音樂事業經營。

1986 年 取得國際廠牌 EMI、BMG 的代理權。

1987 年 成立滾石音樂版權管理股份有限公司。

90 年 開始積極向海外拓展，在亞洲各地設立約十家關係企業；每個關係企 業除了經營滾石自製發行的產品外，同時取得來自不同國家五十多個 品牌之代理權。

成立台灣滾石音樂經紀股份有限公司。

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第三章 台灣貿易商產業分析 ……… 34

第一節 台灣貿易商結構分析………36

第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 1992 年 成立滾石國際有限公司。

1993 年 正式成立 Rock Hong Kong（香港滾石）。滾石國際有限公司改組為滾 石國際股份有限公司。

1995 年 正式成立 Rock Korea（韓國滾石）。「滾石有聲」與「滾石國際」合 併，滾石國際為存續公司，並更名為臺灣滾石唱片（股）公司，10 月 另成立滾石國際股份有限公司。

真言社、魔岩文化與新併購的昌彥（Red Hot Record）改組為 Magic Stone 魔岩唱片。音樂田、王者之劍回歸台灣滾石。

1996 年 正式成立 Rock Japan（日本滾石）、Rock Thailand（泰國滾石）。

1997 年 在中國與西安製片廠合資成立「藝瑪電影公司」。臺灣滾石更名為滾 石國際音樂（股）公司。

1998 年 成立滾石娛樂事業群，增設種子音樂、火山音樂、大海嘯、電星、龍 捲風、風雲等品牌、成立亞洲製作部、Magic Soft 等事業體，主要從事 藝人、製作、產品之跨國開發服務。

1999 年 集團成立亞洲可樂網路科技（股）公司（rockacola.com），發展音樂 網路事業。在通訊、娛樂與媒體整合趨勢的潮流帶動下，以 Magic Soft 為班底，正式成立「滾石網絡科技」（Rock Internet Corporation）公 司，經營方向分別是通訊網路相關加值技術、滾石旗下藝人官方網 站、線上音樂、線上藝人經紀、線上遊戲及有線與行動通訊加值服務。

2000 年 進行縮編，將旗下的各品牌整合。滾石在臺灣只剩下魔岩和風雲。

2001 年 魔岩併入滾石。滾石北京成立戰國音樂，滾石上海正式成立發行部。

2002 年 滾石網絡科技結束，改為滾石移動（前身為滾石網絡科技娛樂通信事 業部），主要業務內容為行動（mobile）娛樂內容服務平台及產品的 開發與經營，除了與中華電信、遠傳、和信、大眾、台灣大哥大、泛 亞及東信等系統業者擁有穩固的合作關係外，並與中國第一大行動通

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第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 訊業者「中國移動」建立長期的合作。

2003 年 和「環球」合作，將亞洲地區的唱片發行業務交由環球，地點包括香 港、臺灣、馬來西亞、新加坡及韓國。

資料來源：滾石國際音樂（股）公司提供，本研究整理。

根據上述彙整後的個案資料顯示，滾石唱片這 27 年來的發展其組織的「樣 貌」改變了很多，而其改變的步驟除了解讀為回應外部環境之變化需求，其實也 象徵了唱片公司在營運模式上的伸展過程。大致上來說可以分成三個階段，分述 如下。第一個階段是以網際網路興起前作為分水嶺，很明顯的，滾石在這個階段 是在追求規模經濟、產業的垂直整合與核心能力的移轉，可以看到它建立為數眾 多的衛星品牌、進軍亞洲區、介入媒體經營與企圖自營連鎖通路，以及將版權部 門拉出來成為獨立的版權公司。這個階段市場的氣氛與營運模式還很「傳統」，

一方面市場量仍處於攀升階段，所有市場參與者沒有理由不「順勢」而為，另一 方面是所有市場參與者還沒能體會（understand）載具數位化後的再下一步會帶 來什麼樣的巨大改變。所以，創造內容→生產商品→媒體宣傳→通路是滾石在 1998 年以前在產業價值鏈上的伸展範圍。

第二階段是定義在網際網路興起時，滾石開始「體會」科技發展對產業 的影響，也試著去評估科技的影響程度，並訂定因應方案，但很可惜的是，也許 是過去組織的經驗、行為所累積的「企業性格」，它以一個「Independent Content Provider」的角色直接介入「自己來」。以一己之力來填補新價值鍊上的「missing roles」，企圖「provide end-to-end services on its own」。剛開始的 rockacola.com 實 驗性質較濃，接著 Rock Internet Corporation 就是大手筆的投入。方向上是符合趨 勢發展的，可是問題就出在「自己來」；第一個困難是同業之間是否願意配合，

同步提供價值相當的內容；第二個困難是這絕對不是傳統概念上的產業垂直整 合，只因為彼此緊鄰、密切、熟悉、有往來所以介入，技術、資金、經營 know how

目 錄

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致謝詞……… 1

中文摘要……… 2

Abstract ……… 3

目錄……… 5

表目錄……… 7

圖目錄……… 8

第一章 緒論……… 9

第一節 研究背景……… 9

第二節 研究動機與目的………10

第三節 研究範圍與架構 ………11

第四節 研究流程 ………12

第二章 文獻探討 ……… 14

第一節 交易成本理論 ……… 14

第二節 策略行銷 4C 理論……… 24

第三節 五力分析模型………29

第三章 台灣貿易商產業分析 ……… 34

第一節 台灣貿易商結構分析………36

第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 都是進入障礙，看似緊鄰其實是完全不同的「field」；第三個困難是很難預期要 花多久的時間學習建立新的「能耐」，且建立之後先行者（fast mover）的優勢又 能保持多久？嚴格說起來，這個階段 1998 年到 2000 年滾石在營運模式上確有改 變的企圖與實際作為，但不能算是成功，對照圖 2-1 以情境模擬為基礎的三階段 6 步驟的商業模式改變方法，雖然不見得需要按部就班，但滾石的做法顯得太過 跳躍。

第三階段自 2001 年起，非法線上音樂業者已明確的佔據了市場，特別是年 輕族群習慣經由網路分享取得音樂，滾石開始重整，不僅在事業體規模上縮編；

也在價值鏈上去蕪存菁。最具指標性的作為就是把業務發行系統包含倉儲、物流 整個「切出去」，雖不意味著放棄「賣 CD」這個價值活動，但起碼將這個價值 活動的成本降至最低。虧損的 rockacola.com 縮小回歸成滾石的企業網站，放棄了 最初建立發掘新藝人、發表新作品的「素人音樂家」平台的營運模式，燒錢燒的 更兇的滾石網絡科技也不得不關燈打烊，只留下唯一還能賺錢的滾石移動。根據 表 4-2 的營收比重分析，滾石在藝人經紀與版權授權上，到了這個階段也呈現較 明朗的著力與成長，滾石的價值活動因應「窮則變」，做了相當幅度的調整，雖 然還談不上「變則通」，但至少，現今的樣貌在為將來的「改變」爭取空間。

當這個輪廓清楚後，接下來的重點是「賣 CD」這個 business 到底還要不要 做？或是換其他的模式來進行？以圖 2-1 情境模擬為基礎的三階段 6 步驟的商業 模式改變方法對照審視，其中，第 3 步驟，「辨識所欠缺的角色：包含辨識因達 到新商業機能之全新角色的需求，以及對這個角色的活動與功能的描述。企業沒 有必要期望擁有提供重頭到尾全套服務的必需競爭力，因此企業該考慮採用『合 作』與『聯盟』的方式，而對象一般是可以在管理、開發科技要件上，為未來商 業模式帶來必要競爭力的企業夥伴」。顯然，「線上音樂」在當時那個時間點上

（1999 年）幾乎是被所有的唱片公司忽略的角色，說穿了就是沒人想讓這種東 西將來會成為企業伙伴！滾石雖然沒有忽略這個角色，卻也不認為這類業者將來

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第一章 緒論……… 9

第一節 研究背景……… 9

第二節 研究動機與目的………10

第三節 研究範圍與架構 ………11

第四節 研究流程 ………12

第二章 文獻探討 ……… 14

第一節 交易成本理論 ……… 14

第二節 策略行銷 4C 理論……… 24

第三節 五力分析模型………29

第三章 台灣貿易商產業分析 ……… 34

第一節 台灣貿易商結構分析………36

第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 會是緊密的企業伙伴，因而忽略了對這個角色的活動與功能的描述以及聚焦，所 以滾石網絡科技的經營內容近乎包山包海（通訊網路相關加值技術、旗下藝人官 方網站、線上音樂、線上藝人經紀、線上遊戲及有線與行動通訊加值服務等），

以致於什麼都想做卻也什麼都做不好，不聚焦在「賣 CD」這個 business 的替代 方案上，也誤認自己可以扮演這個角色的活動與功能。

依結果論斷，滾石在商業模式改變的執行決策上的確出現了誤判，特別是在 前述的第二階段。要創造一個流量充沛的線上音樂平台，一定要能「納百川」而 不是滾石音樂商品專賣店。這個道理滾石當然知道，可是以一個在市場上舉足輕 重的 content provider 主導的線上音樂平台，很難讓其他的同為重量級的 content provider 不得不有所防範。

其次，為了先行者的優勢而先行，也值得商榷。1999 年最大的盜版行為 來自消費者自行燒錄 CD，非法的 P2P 網站也才剛起步，雖然在國外線上音樂已 有不少成功營運模式的範例，但以當時台灣的音樂市場範疇而言，是過早進入一 個不熟悉的領域自行摸索，其做法太過跳躍，其風險可以預見。如果這些作為可 以再晚 2 年，線上音樂的消費行為確認成熟、唱片公司之間有共同的存亡危機感

（靠賣 CD 就能活的日子過去了），再來評估這個決策可能會採取不同的視野。

不過本研究相信，這些作為如果真能被遞延 2 年，屆時，以圖 2-1 情境模擬 為基礎的三階段 6 步驟的第三階段，改變：涉及未來營運模式的設計與描述，並 完成於透過轉換價值網絡設計來「具體化」新的營運模式。以及其中的第 4 步驟，

定義情境模擬包含：定義出一套情境模擬，每一個情境模擬所提出的合作計畫與 方法皆不相同，並在新商業環境中之新加入與既有參與者之間分配責任，且辨識 證明一個或多個新角色的需求。這個步驟尤其關鍵，因為它讓企業得以「試驗」

（experiment）替代性商業模式提案、探索其中含義，並謹慎地朝未來營運模式 設計前進，將合夥關係管理的相關風險降至最低。以滾石經營階層的智慧，一定

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第一節 研究背景……… 9

第二節 研究動機與目的………10

第三節 研究範圍與架構 ………11

第四節 研究流程 ………12

第二章 文獻探討 ……… 14

第一節 交易成本理論 ……… 14

第二節 策略行銷 4C 理論……… 24

第三節 五力分析模型………29

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第一節 台灣貿易商結構分析………36

第二節 台灣貿易商的困境與挑戰………39

第三節 台灣中小型貿易業的五力分析………45 會仔細評估「自己來」的機會成本、風險與和線上音樂業者的「合則兩利」，做 出正確的取捨。