第二章 第二章 第二章

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第二章 知識經濟與學習理論之分析與探討 知識經濟與學習理論之分析與探討 知識經濟與學習理論之分析與探討 知識經濟與學習理論之分析與探討

第一節第一節第一節

第一節 相關文獻回顧相關文獻回顧相關文獻回顧相關文獻回顧

壹、知識經濟與知識型政府的定義

在二十一世紀初期，現代民族國家高度科層化的政府統治陷入了困境，情勢 之嚴重被形容為「政府失靈」（government failure）或「解政治化」（depolitical）。 而政府難以治理的重要原因可歸納為：全球化與地方化夾擊政府整合的機制、知 識經濟的衝擊、知識產業的新需求、以及創發與跨域聯結的重視等。

面對知識經濟時代的來臨，近年來，國內外一直流行著一股知識經濟的熱 潮，此一風潮主要是受到經濟合作發展組織（OECD）在一九九六年所發表的以 知識為基礎的經濟(The Knowledge-based economy)，報告書的影響。自此之後，

有關知識經濟的相關文章與論文報告便開始大量的出現，成為研究的重點所在，

而有關知識經濟的論文大多著重於知識經濟核心概念的探討以及如何進行知識 管理，這使我們了解到「知識工作者」必須經由專業的繼續教育，來強化其專業 素養。在這個變動的社會中，維有透過終身學習，培養創新和吸收知識的能力，

才能因應知識經濟時代的嚴峻挑戰。

面對知識經濟時代，學者李誠與高希均曾經提出知識經濟的十大核心理念，

如下表所列：

表 2-1 知識經濟的核心理念要點 知識經濟的十大核心理念 1.「知識」獨領風騷

2「管理」推動「變革」

3「變革」引發「開放」

4.「科技」主導「創新」

5.「創新」推向無限的可能

6.「速度」決定勝敗

7.「企業家」精神化「不可能」為

「可能」

8.「網際網路」巔覆傳統

9.「全球化」同創商機與風險

10.「競爭力」決定長期興衰

資料來源：李誠、高希均，2000：15

雖然自「經濟合作與發展組織」(OECD) 在 1995 年 10 月 8 日所發表：〈1996 年科學、技術和產業展望〉的報告中所提出「知識經濟」(knowledge Economy，

或稱 knowledge-base Economy )的概念之後，有關知識經濟相關理論的研究發表 便絡繹不絕，產官學界對於「知識經濟」的探討應用更是不遺餘力，知識經濟可 謂是新時代生產力的代名詞。但對於知識經濟的定義說明可說是非常廣泛且多 元，在此我們將知識經濟定義為:「所謂的知識經濟，就是直接建立在知識與資 訊的激發、擴散和運用之上的經濟，創造知識和運用知識的能力與效率，凌駕於 土地、資金等傳統生產要素之上，成為經濟不斷發展動力」(經建會，2000：01)。

根據此定義，我們可以了解到知識經濟的衝擊不僅限於政府，政府的因應與革新 更是國家經濟成長、產業升級的重要關鍵。

有鑑於此，我國行政院經濟建設委員會為使政府因應知識經濟所推動的「知 識經濟發展方案」，訂定（一）產業發展由民間主導，政府著重於建立發展環境 與排除營運障礙；（二）以建立創新與創業機制及推廣資訊科技與網際網路應用 為動力，加速將知識轉變成為實際運用的過程；（三）基礎建設面、法制面、人 才供應及政府行政面，同時進行檢討，以建構知識經濟優良發展環境；（四）政 府再造應與企業再造同步進行，以產生相輔相成效果；（五）採取措施消弭知識 差距，以使全民共享知識經濟成果等發展策略，並提出建立蓬勃的創新與創業機 制、建構網際網路應用之基礎環境、擴展資訊科技及網際網路在生產及生活上之 運用、檢討教育體系，積極培養及引進人力、建立顧客導向服務型政府及縮短城 鄉差距、加強勞動階層之資訊教育預防措施，避免經濟轉型產生之社會問題等具 體措施，企圖從產業升級、科技應用、法制更張、基礎建設、研發專利、智慧保 護、網路交流、人資發展、數位行政等全方位協助既有產業提升附加價值，強化 台灣在知識經濟時代的競爭（趙璟瑄，2001：31）。

知識經濟時代的興起轉化了政府施政的外部環境，衝擊著政府的施政作為，

使得傳統型政府在網絡社會中的運作難度逐漸增加，政府施政也不可避免地面臨 內外在環境變遷所造成的困境。由於知識在未來的經濟活動中將有增無減地扮演 中要的角色，為因應知識經濟時代的動態性、複雜性與多元性，政府組織型態與 結構功能轉型為「知識型政府」已是時勢所趨，而其意涵及未來發展重點則是相 當值得探討的課題（林嘉誠，2004：03）。

因此，面對知識經濟，學習便成為主要的課題，而組織的關鍵主導者便是具 有專業知識的「知識工作者」，他們是維持組織生存與提升組織競爭力的骨幹，

也因此組織必須重視不同層級人員的能力發展與技能訓練，並促進上下層級與平 行部門之間的互動與學習，才能正確地吸收外在資訊，運用知識，進而創造新的 組織價值觀，提升組織的創造力與行動力，以達到組織績效的提升與既定目標的

達成。

而身為公共利益的代表與執行者角色的公務人員，在近代面對以知識導向為 主的工作需求，能否適當且正確的運用知識管理技術在工作內容中，成為學界與 實務界所重視的課題，諸如電子化政府（e 化）單一窗口到近期的政府改造，都 可看出政府在知識管理上的用心與努力。在政府不斷改革，以滿足民意需求的過 程中，不可諱言的，公務人力資源的改造與訓練，是一核心的關鍵問題，公務人 力的素質提升，建立小而美小而能的知識型政府，也才得以完成。

綜上所述，知識型政府（intelligent government）既然成為現行政府努力建立 的目標，那麼公務人力資源的改造與整合後是實踐的主要途徑。知識型政府的意 涵範疇甚廣，我們大致可以將其分為三個層面來加以說明，分別為知識管理、學 習型知識與研發創新（林嘉誠，2004：13-9）。政府運用知識管理技術將所得資 訊加以合歸納，型塑學習型組織，達成組織成員間知識的交換吸收，並藉由知識 的轉移，培養研發創新的能力，由此建立知識運用－創造－累積的知識型政府組 織型態。

貳、公務人員晉升簡任官等訓練相關之研究文獻

公務人員薦任晉升簡任官等訓練制度是依據民國九十一年一月二十九日修 正後的公務人員任用法第十七條第七項所訂定之「薦任公務人員晉升簡任官等訓 練辦法」為法源，規定由公務人員保障暨培訓委員會及所屬國家文官培訓所於民 國九十二年五月開始辦理薦任晉升簡任官等訓練。而在這之前，就有許多學者專 家對建立「薦任公務人員晉升簡任官等訓練」進行研究與可行性評估，並提供不 少寶貴的建議以資參考。

一、吳定教授在民國八十七年受保訓會委託所完成的「建立薦任公務人員晉升簡 任官等訓練制度之研究」專案研究，即為我國的薦任公務人員晉升簡任官等訓練 制度的建立提供了明確的建議，首先，吳定教授的研究認為我國對公務人員晉升 簡任官等訓練制度可採「先訓後升」之「儲訓制」。所謂「先訓後升」之「儲訓 制」意指，凡符合「公務人員任用法」中所規定之依考績晉升簡任官等的薦任公 務人員，均需依法經過升官等訓練合格，始得晉升(訓練合格為必要條件，但非 充分條件），(吳定，1998：128)。訓練時間則定為八週，訓練方法方面，則分別 有一.專題演講、二.座談及討論、三.即席演講與辯論、四.模擬和實際演練、五.

個案分析、六.論文寫作、七.文獻閱讀、八.國內外參觀訪問、九.評鑑中心法 — 建 議保訓會針對評鑑中心法如何應用於政府部門的訓練之中作進一步的研究、十.

檔案文件討論，(吳定，1998：129)。其專案研究除了制度面的剖析之外，亦對薦 任公務人員晉升簡任官等訓練課程重點內容與上課時數進行重點分析，進而建立

一套訓練的藍圖，關於專案研究所建議的訓練課程，其擬定如下：

表 2-2 民國八十七年試擬薦任公務人員晉升簡任官等訓練課程

課程重點方向 課程重點方向 課程重點方向

課程重點方向 時數時數（時數時數（（小時（小時小時）小時）） ） 訓練方法訓練方法訓練方法訓練方法

哲學思想 15 講述、文獻閱讀、討論

民主制度之原理與運作 15 文獻閱讀、個案分析、專題 演講、論文寫作

行政倫理 18 文獻閱讀、個案分析、專題

演講、論文寫作

人文素養 9 專題演講、文獻閱讀、參

訪、欣賞

創意思考與問題解決

21 文獻閱讀、個案分析、情境

模擬、專題演講、角色扮 演、論文寫作

政策分析與方案規劃

39 文獻閱讀、個案分析、情境

模擬、專題演講、角色扮 演、論文寫作

領導 21 文獻閱讀、個案分析、專題

演講、情境模擬、角色扮演

管理新知

18 文獻閱讀、個案分析、專題

演講、情境模擬、座談及討 論

國內外政經情勢 12 文獻閱讀、個案分析、專題

演講、座談及討論

其他必備的知能 12 即席演講、座談、情境模擬

、辯論、個案分析、論文寫 作

合計 180

*國外參訪（參酌辦理） 二週

詳細的課程項目，可按實際之需求，根據前述方向設計。

資料來源：吳定，1998：133-43

綜觀吳定教授此一研究，主要的目的是在為建立薦任公務人員晉升簡任官等 訓練制度進行可行性分析，所以研究的範圍較為全面，其研究由於召集了許多學 者專家進行訪談，並且進行問卷調查加以輔助，在研究方法的運用上，同時使用

人員晉升簡任官等訓練制度基礎之建立，有著非常大的貢獻，亦為將來的薦任公 務人員晉升簡任官等訓練制度提供了詳細的參考範本。

二、江岷欽教授在民國九十年受保訓會所委託之「規劃薦任公務人員晉升簡任官 等訓練課程之研究」專案報告中，亦對薦任公務人員晉升簡任官等訓練課程 內容亦提供了許多精闢的見解，其主要研究成果如下：(江岷欽，2001：92)。

(一) 關於薦升簡訓練的法令依據

1、薦升簡訓練的主要法律依據，雖為「公務人員任用法」、「公務人員陞遷法」、

「公務人員訓練進修法」、「公務人員保障暨培訓委員會組織法」。然而相關法 令尚包括「職等標準」等法令。

2、 職等標準主要規定擔任各職等人員所應具備之能力，以簡任第十職等而言，

主要包括「履行職務之能力」、「工作經驗」、「個人條件」三者。換言之，薦 升簡訓練課程設計應涵蓋此三類知能。

3、 從公務人員任用法第十七條第二項之規定，可以確立薦升簡訓練為人員晉升 簡任官等職務前之條件之一，故本訓練之主要特性為「儲訓制」。

4、 公務人員陛遷法除宣示晉升公務人員應採公開、公平、公正方式，並擇優陞 任或遷調歷練，以拔擢培育人才的基本原則之外，尚區隔薦升簡訓練應與初 任簡任官等主管人員之管理才能發展訓練加以區隔。

5、 公務人員保障暨培訓委員會組織法確立未來薦升簡訓練之研擬規劃、協調權 責，為保訓會(培訓處)。

6、 公務人員訓練進修法中有關行政中立課程應納入各項訓練課程之規定，亦應 納入薦升簡訓練課程之中。

(二) 關於薦升簡訓練課程的設計規劃及對未來展望

其研究認為，規劃薦升簡訓練前的基本考量因素，若從比例而言，政府各機 關簡任(派)人數與薦任(派)人數之比值為(4：51)。換言之，薦任公務員晉升簡 任官等公務員之比例十分有限。因此薦升簡訓練雖為儲訓制，但受訓人數亦須嚴 格控制，以免使本訓練與未來的晉升脫節。另外，在對薦任公務人員晉升簡任官 等訓練課程內容的規劃整體層面上，面對二十一世紀的環境變遷，政府已從傳統 上強調管制、層級節制的角色，移轉為顧客導向、服務，以及重視團隊精神。加 上近年來政府推動一系列的再造工作，均顯示未來政府運作將面臨新的挑戰與更 多的變動。基於此，薦升簡訓練課程設計，除了針對簡任職務所需知能進行設計 外，也應配合時代潮流的變遷，灌輸受訓學員新的思惟與觀念 (江岷欽，2001：

93-4)。此研究主要的研究主軸為訓練課程的設計與擬定，其對於簡任公務人員 所需的能力與訓練課程之探討，有著深度的分析。

另一方面，在對未來的課程規劃展望上，其研究則認為可以納入兩項要素加 以設計，分別為:1.宏觀角度。即薦升簡訓練在整體訓練制度中可以產生的效益，

包括：培育高級公務員核心知能；宣示國家未來發展願景；機關運作問題的策勵 檢討；型塑公務體系優良傳統與文化；提供高層公務人力的篩選機制；建立高層 公務人力運用的參考指標；建立高級文官參與訓練的榮譽感；活化高級公務人員 潛能；提供受訓人員生涯規劃；訓練理論與實務的雙向交流。2.微觀角度。指訓 練課程設計本身應列入的考量，包括：訓練方式乃是「定位」、「價值」、「目標」

三者的具體實踐；訓練期間應基於「流程」觀點整合不同的課程；訓練課程除考 量個別受訓學員之特性外，也要兼顧整體訓練目標的達成；授課方式應採「顧客 導向」與「需求導向」並重；受訓成績評量之目標，除了要能客觀考核學員受訓 成效外，也應提供改善訓練品質之資訊(江岷欽，2001：95-6)。

因此，根據江岷欽教授所做的「規劃薦任公務人員晉升簡任官等訓練課程之 研究」論文成果，藉由其細膩的研究分析及說明，我們可以對薦任公務人員晉升 簡任官等訓練的法令與制度得到充分的了解，進一步對未來的課程規劃設計有所 期待。隨著知識經濟時代的來臨，薦任公務人員晉升簡任官等訓練課程內容的調 整已刻不容緩，當前所推動的政府再造，使得政府新的治理(governance)模式正 逐漸形成，而身為政府部門政策推行者地位的簡任公務人員，如何秉其專業、遵 守法令、實現公共利益，將成為努力的目標。因此，完善的訓練機制與適時的訓 練課程便是提升初任簡任官等公務人員核心管理能力的關鍵要素，這也是本研究 所要探討的主題。

而薦任公務人員晉升簡任官等訓練制度的確立，可望一改以往簡任官等公務 人員訓練的不足與缺失，此制度賴以確立，都是以往學界與實務界努力的成果。

制度的建立是國家穩定的基石，面對知識經濟時代的來臨，訓練設計的調整則為 權宜之良策，在以顧客導向為服務目標的今日，藉由訓練來改善核心能力(Core Competence)、增進潛能、提升組織績效、完成組織目標，都是訓練的目的所在，

至於未來如何落實，則有賴於後續的研究觀察。

參、知識經濟時代背景在薦任公務人員晉升簡任官等訓練中的重要性

從上述兩位學者的研究我們可以了解到，所謂的薦任公務人員晉升簡任官等 訓練係指未來簡任十職等文官之養成訓練，其職責與地位均較其他官等成員為 高，其所受之訓練自有特殊之處。其訓練設計是以幫助一般管理能力與認識國家 重要政策為主；其次，則為瞭解人性及待人能力的強化，其訓練目標在培植其領 導管理能力、分析及解決問題能力，以期有益於政策的推展與組織的強化。

雖然現行學界與實務界對知識經濟對公務部門的影響性之議題討論甚多，相 關的理論如學習型組織、知識管理、資訊管理等紛紛提出，但是對於薦任公務人 員晉升簡任官等訓練之制度與設計層面之分析探討，卻仍有待研究開發，面對此 一影響簡任官等文官訓練體系入門的重要主題，本研究希望能夠在知識經濟的時 代背景下從中進行理論與訓練設計的分析探討，以期為薦任公務人員晉升簡任官

等訓練制度略盡棉薄之力，提供有用的參考意見。

在民國九十一年「薦任公務人員晉升簡任官等訓練辦法」正式生效後，薦任 公務人員晉升簡任官等訓練制度正式確立了，雖然保此訓練實施至今業已三年，

但觀其訓練課程與訓練方式卻尚未根據相關訓練法規之規定依據時代潮流來做 一有效調整，大致看來，其訓練內容仍無顯著之變動。而面對知識經濟的影響，

此訓練誓必得進行一番配合更動，至於修正依據為何，程度範圍多大，都將成為 本研究所要探討的重點。

總觀現行的薦任晉升簡任官等的訓練制度，雖然安排密集性且豐富性的課程 進行統一的講演訓練，但是在知識經濟時代的浪潮下與專業知能變化極快速的年 代之中，訓練課程假若缺乏時代回應性，只依賴固定的訓練課程，是無法讓即將 身為簡任十職等公務人員得到充分的核心管理職能，以適應時代需求。所以本研 究才會立基於知識經濟時代背景之下，來探討此訓練制度是否有其需要改進之 處，其中主要是針對訓練設計與初任簡任文官管理能力的需求選項，在訓練與學 習等人力資源相關理論理論的基礎之下，進行驗證、比較及分析之後，希望能夠 得出適合的訓練課程模式，達到進一步強化簡任級文官核心管理職能的研究目 的，以期幫助行政部門的具備新時代回應性，進而達到提升政府行政績效的目的。

但是，我們也了解到行政機關有別於一般的私部門組織，行政機關具有科層 性與穩定性的特質，文官體系的責任就是在依法行政、執法公正的前提之下，進 行國家資源的合理分配運用，因此文官體系是中立的，我們在配合時代，設計能 力選項時不能忘記這一點，有些適合於私部門運作的訓練模式，卻不能完全套用 在公部門之上，兩者還是有著本質上的差異，不能一概而論，雖然在知識經濟時 代下，不論是公部門還是私部門的知識工作者，在核心能力上或多或少都必須加 以改變或創新，但是文官體系畢竟還是公共利益的執行者，須以全民利益為依 歸，在此前提下，適度且合理的建構未來的薦任公務人員晉升簡任官等訓練課 程，建立一套真正適合於公部門文官升任官等訓練制度，是首要注意並重視的研 究課題。

第二節第二節

第二節第二節 知識經濟相關理論的說明知識經濟相關理論的說明知識經濟相關理論的說明知識經濟相關理論的說明

知識經濟現已正在逐漸影響公務部門，公務部門如何藉由訓練來灌輸組織成 員一些新的知識，並使其能有效的轉移運用，是推動改革的前提，本節乃先由知 識形成進行說明，探討從資料到資訊、資訊到知識，乃至於運用知識管理，進一 步型宿學習型組織，最後創造並累積智慧資本，都是公務環境理想中的學習步 驟，若其能再與訓練相互配合，則更能擴大訓練學習的成效，所以這是在訓練之 外，十分重要的學習環境界定。

壹、資料、資訊、知識的意涵

資料（Data）指的是各種尚未經過分析整理的文字、數字或圖表，也就是形 成知識最初的來源。資訊(Information)，則是對資料進行有系統的重組、分析、

處理，並加以解釋，得出較有邏輯的說明，可做為知識的材料。而知識(Knowledge) 既不是資料（Data），也不是資訊（Information），但三者之間息息相關。簡單地 說，資料乃是對觀察到的事件所做的紀錄，尚未被處理過資訊則是處理過後具有 意義的資料；而知識，則是人類思考資訊的能力（陳柏欽，2002：51）。

「資訊是人類思考資訊的能力」有三個涵義，第一，知識來自人的思想，只 有人才能創造組織，任何組織都無法不藉由個人而自行創造知識。組織能做的是 支持有創造力的個人，或者改善組織的環境有利於員工創造知識。第二，資訊是 知識的材料，也就是說，知識是知識工作者基於需求將資訊加工而成的產品。第 三，能力可能以多元的方式呈現，是一種流動性質的綜合體；其中包括決策與行 動的品質、處理複雜事務的經驗、迅速的情境判斷、自我進化的學習，以及價值 觀、信念、承諾都是知識的反映。然而，這些知識又可區分為（1）外顯知識（explicit knowledge）：可訴諸文字，客觀傳授給他人的知識。（2）內隱知識（tacit

knowledge）：無法輕易描述的判斷和直覺。資訊科技對外顯知識儲存和流通有所 注意，但是內隱知識則需仰賴人與人的接觸才能傳遞，這個特性也造就了知識經 濟的另一個特點，互信與分享（陳柏欽，2002：51-2）。另一方面，除了內隱知 識與外顯知識外，組織中的知識種類還包括「個人知識」與「組織知識」。值得 一題的，「內隱知識」與「外顯知識」是「組織創造理論」所倡導的觀念，Nonaka

& Takeuchi 認為組織創造的兩個構面就是這兩種知識。「內隱知識」是個人的，

與特別情境有關，同時較難以形式化和溝通，它是一種經驗的知識、同步的知識、

類比的知識；「外顯知識」是可以客觀加以捕捉的概念，易以形式化、制度化語 言傳遞的知識，它是一種理性的知識、連續的知識、數位的知識(陳悅宜，2002：

79)。

「組織知識創造理論」認為人類的知識藉由內隱和外顯知識的社會互動而創 造出來並發揚光大，這種互動稱之為「知識轉換」（knowledge conversion）。知識 轉換有共同化、外化、組合和內化等四種模式(如圖 2-1 所示)：「共同化」是藉由 分享經驗從而達到創造內隱知識的過程，心智模式和技術性技巧的分享亦為同一 種。「外化」是將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程，內隱知識透過隱喻、類 比、觀念、假設或模式表達出來。「組合」是將外顯觀念加以系統化形成知識體 系的過程，這種模式的知識轉換牽涉到結合不同的外顯知識體系，個人透過文 件、會議、電話交談或是網路的溝通與交換，經由分類、增加和結合，重新組合 既有的資訊，創造新的知識。「內化」是將外顯知識轉換為內隱和知識的過程，

它和「邊做邊學」息息相關，當經驗透過共同化、外化和組合，進一步內化到個 人的內隱知識基礎上時，它們就成為有價值的資產(陳悅宜，2002：79)。

綜上所述，組織必須動員個人層次所創造和累積的內隱知識，藉由知識的轉 換以螺旋過程在組織內部加以擴大，由個人的層次開始，逐漸上升並擴大互動範 圍，超越單位、部門和整個組織的界線，才能使知識有效的傳遞，促進組織內部 成員的溝通與學習。

圖 2-1 四種知識轉換模式

資料來源：陳悅宜，2002：79

然而，實際上，空有知識並無法成就任何事業。知識必須透過行動來創造價 值，也就是說，知識經濟的重點不只在於知識，更在於知識究竟能夠創造多少價 值。而扮演知識經濟中組織成功的核心能力，知識管理的本質用最簡單的話來描 述就是以下的公式：知識管理＝知識資訊化＋知識價值化（陳柏欽，2002：52）。

妥善運用知識管理技術將資訊有效轉為知識，再將知識實際運作在工作之中，藉 由行動產生新的價值觀與學習觀，就是知識管理的目的所在。

因此，我們可以了解到，知識的形成必須依靠資料的蒐集，經過處理轉移成 內隱知識 到 外顯知識

內隱知識 到 外顯知識

共同化 外 化

內 化 組 合

資訊，然後個人或組織再對這些資訊進行解讀、理解以形成有用的具體價值，在 這個解讀、理解過程中，知識往往會因為個人不同的經驗(Experience)，有著不同 的認知，這種認知若轉移成行動則會產生不同的行為面向(如圖 2-2 所示)。所以 不同的個人或組織對相同的資訊進行解讀，往往會形成不同的知識應用於工作 中，這都是文化與經驗不同所致，將組織不同的知識進行管理，使其形成一套標 準，不但能促使知識的累積與創新，亦能凝聚團體共識，共同提升組織績效。

圖 2-2 資料、資訊、知識的組成過程

資料來源：陳悅宜，2002：80

綜上所述，知識可以說是組織中無形的資源，個人組織必須藉由學習 (Learning)或訓練(Training)來獲取知識，然後再與自身的經驗結合，藉以改變能力 或提升能力，完成自我價值與工作效率的提升。另一方面，知識既然為知識經濟 時代中知識工作者的能力組成要素，那麼知識的提供、管理、發展與創新再造等 各面向便是組織管理的重要課題。

知識可提升能力，能力可增加行動力，承前所述，知識的獲取是經過個人腦 力與經驗結合所產生的認知，但是知道是一回事，做是另外一回事，要有所行動 (Action)，知識才能被落實，若吾人都能對其所獲取的知識加以行動在生活或工 作上，那麼便能累積智慧(Wisdom)，智慧是知識行動的表徵，也是個人或組織對 知識的昇華，智慧往往能讓人在行動中有所啟發，使人產生新的價值觀。所從資 料(Data)組成資訊(Information)再形成知識(Knowledge)最後內化為智慧(Wisdom) 的發展過程，可以說是一套具有邏輯的學習過程(如圖 2-3 所示)，也是一連串的 知識鏈，環環相扣，不管組織學習或個人學習都必須先經過持續性的對資訊進行 分析理解，才能有所實踐，古人云：「坐而言，不如起而行」，實踐往往是最困難

資 料 (Data）

資 訊 (Information）

知 識 (Knowledge）

知識是資訊、文化 脈絡與經驗的結合

經過儲存、分析、

解釋，卻沒有意義

無相關性的事實，缺乏 本質上的意義

的環節，當我們不斷努力引進新的管理資訊，藉由營造學習環境、改善訓練課程 來增加組織成員的知識時，我們也必須了解到將知識真正「運用」在所屬的工作 中，才是學習與訓練的重點所在。

因此，根據上述理論，對於知識的整體認知我們可以將其劃分為三個層面，

(一)知識的取得，包括資料的蒐集、資訊的取得方式以及學習的途徑方法等，(二) 知識的利用或使用，這主要反應在行動的面向(三)知識的創新再造等，這主要都 是在使用知識行動過後，所產生的內化反應進而形成的新知識新價值。其中關於 知識的創新與再造此一面向，因其為知識管理(Knowledge Managerment)模式中的 一環，本研究將於本節第參點中進行分析說明。

圖 2-3 知識發展的過程

價 值 增 加

價值的增加

＊ 系絡化

＊ 分類

＊ 計算

＊ 更正

＊ 濃縮

價值的增加

＊ 比較

＊ 結果

＊ 關聯性

＊ 交談

價值的增加

＊ 行動取向

＊ 可測量的效益

＊ 智者決策

資料

（Data）

知 識 階 層

對事件審慎

、客觀的紀錄

資訊

（Information）

知識

（Knowledge）

經驗、價值以及 經過系絡化的 資訊

智慧

（Wisdom）

定量

＊ 成本

＊ 速度

＊ 容量 定性

＊ 適時性

＊ 關聯性

＊ 清晰度

衡 量 方 式

定量

＊ 連線程度

＊ 傳輸 定性

＊ 資訊價值

＊ 適用程度

定量

＊ 系絡

＊ 評估 定性

＊ 直觀

＊ 情報

＊ 經驗

＊ 有根據的事實

＊ 複雜性

＊ 判斷

＊ 啟發式的

＊ 價值與信念 有效地蒐集、應 用 知 識 於 日 常 生 活 行 動 之 中 能夠改變接收

者觀點，並影響 其判斷與行為

資料來源 ：Sena J.A and A.B.Shani,Intellectual Capital and

Knowledge Creation :Towards an Alternative Framework,1999:p.

p.8-13 參、運用知識管理

介紹完資料、資訓與知識的來源與形成之後，我們可以了解到知識是可以說 是一種抽象但卻是在知識經濟中具有指標性意義的生產工具，因此公務部門如何 對知識有效的運用，主要的方法就屬知識管理了。關於知識管理的定義，各方見 解甚多，廣義來說，知識管理即為將「知識」做有系統的、規劃的控制，知識管 理可說是知識系統化的結果，正確的執行知識管理才能有效的應用知識，一個組 織若能有良好的知識管理系統，知識的流通才得以順暢，知識的回饋也才能完成。

因此，我們可以將知識管理視為機關組織系統的創發、擴散及運用組織內外 有形的智慧財產及無形的經驗智慧，以助組織採取適當且具價值的行動。其要點 包括：（一）有系統的蒐集、擷取組織、紀錄摘要、分類、綜合、取出、擴散、

應用及更新各項相關知識。（二）必須使需要者可隨時、隨地、隨手獲得所需要 的知識，俾迅速採取適當行動，以利實際運作。（三）知識可能來自於組織內部，

也可能來自組織外的互動者。（四）有形智慧財產包括專利權、著作權、標準作 業程序、公文檔案、法令規章及作事方法等可用正式語言、圖表或手冊表達的外 顯知識。（五）無形經驗智慧包括個人的洞察力、信念、價值觀、判斷、習慣及 工作經驗等難以用正式語言文自表達的內隱知識。(吳定，2002：68)。

面對知識經濟時代的來臨，知識管理成為組織進化過程中的主要技術，而身 為國家行政與人民利益代表的各政府部門更是首當其衝，因此政府各部門如何如 何組織知識管理與推動知識管理是為現階段的努力目標。一般說來，公共組織的 環境壓力是全球化和治理正當性的危機，環境機會是文官集團的中立地位與更多 贏取人民支持的管道。組織知識的內容為何，要問機關本身擁有的強項與弱項。

就此而論。組織管理即組織核心能力的確認與發揮。機關的核心能力在哪裡?凡 是有注於機關任務的實現，確保機關的預算規模，滿足人民對機關期望的知能表 現皆屬之。從個別職務的執法能力到部門履行功能的能力，從機關主其事者的領 導能力到組織形象、財產、廳舍、設備、機具的優勢；最重要的是，組織比其他 機關更能夠整合部門、激勵人員的協調能力。這些能力到底是什麼，皆隨機關任 務的不同性質而異，無法一概而論。目標管理或許可以提供分析的線索，但重點 應放在尋找優勢的能力，而非傳統的工作指派與績效考核。綜上所述，行政機關 推動組織管理的行動構想則為圖 2-4 所示:(盧偉斯，2002：236)，我們可以從中了 解到，組織欲有效地進行知識管理，對於應用策略的規劃與選擇是最根本且重要 的，然後再依照個人職務、部門功能與組織協調等面向的配合，才能有所發展。

因此，不管是個人的職務能力或是組織部門的上下溝通與平行配合之運作能 力，都必須以建立廣義的知識管理能力做為基礎，當然政府各部門的職掌因為其 業務性質的不同而導致組織文化與管理方式的不同，所以知識管理的技巧與架構 並非能一體適用、一蓋而論，在此，我們只能提出普遍性的知識管理在行政機關 的基本模式構想，希望此範本能為行政機關建立知識管理系統有所助益。

機關策略分析與選擇

知識管理的焦點放在 核心能力的確認與發揮 組織知識的內容定位在

個人職務能力 部門功能 組織協調能力

知識管理的方法重點

圖 2-4 機關組織推動知識管理的基本構想

資料來源：盧偉斯，2002：237

知識管理的主要運作不能只是限於知識流程的動態面探討，另一方面，隨著 時代的變化與典範移轉（paradigm shift），知識管理也必須要對大環境的需求加 以反應，沒有一套完美的知識管理系統能夠歷久不衰，因時制宜，才是知識管理 系統能夠傳承的關鍵，有系統的創造新知識是知識管理的首要任務。但如何創造 新知識便有賴於系統對新典範的吸收、處理，透過知識分享，建立信賴與分享的 組織文化，才能迅速累積知識，運用知識，完成知識創新的任務。

最後，從上述的知識管理模式，我們可以了解到，知識經濟是一種強調以人 為主要資本的生產方式，所重視的是工作能力的創新與組織功能的改造。而知識 經濟所帶來的是知識管理理論運用。而所謂的知識管理乃是指能系統化

（Systematic）、清楚地（Explicit）和深思熟慮地（Deliberate）建立、革新和應用 知識獲取、分享與

應用的結構設計

從創意到創新的 學習能力

組織中的核心知識，其目的乃欲使組織能讓其核心知識發生極大化的效率，並使 其能為組織帶來一定的利益。因此知識管理所強調的是知識的生產（knowledge creation）、知識的擴散（knowledge diffusion）以及知識的使用（knowledge use）。 一個組織及國家若強化知識管理的能力，則必能提昇其競爭力，進而達到知識經 濟獲利的目標。反之，知識經濟亦必須要由知識管理加以落實。因此政府機關如 何根據理論建立適合知識管理模式以因應知識經濟是當前急需努力的課題，從知 識管理到新政府治理，兩者是循序漸進、相輔相成的。

貳、 型塑學習型組織

在知識經濟時代中，學習（learning）是適應時代的必要手段，而訓練就是帶 動學習的主要方法，但除了訓練之外，如何讓受訓者在完訓之後繼續保持學習的 動力，除了有效的自我管理之外，仍需有一完善的學習環境才能直接帶動不斷學 習的動力。因此，學習並非對知識的囫圇吞棗，而是必須建立一套有效率的學習 體制，所以有效的建立學習環境也是促進訓練轉移的重要策略，而組織的組成單 位為人，因此，個人學習（individual learning）的成果，即為推動組織學習的動 力，個人學習與組織學習的配合才能促使學習型組織的建立。

學習型組織基本上係指組織學習理論的實踐，原文為 Metanoia Organization，

其中 Metanoia 為希臘文，意味「心靈的轉變」。因此，所謂學習型組織意指「組 織中成員能持續擴展能力以創造所欲結果，並於其中蘊育嶄新周延的思考型態，

促進集體抱負（collect aspiration）自由伸展，同時持續學習如何學習。」（Senge，

1990：1-2）。換言之，學習型組織強調個人學習的重要，並企圖透過團體合作導 致組織結構（infrastructure）的變革，進而強化組織成長及創新能力。另外，學習 型組織應具有與傳統官僚組織有別的六大特質：(朱楠賢，2001：161-3)。

(一) 領導者的用心經營。

(二) 員工被高度授能去完成任務。

(三) 策略係由下而上或由外而內方式浮現。

(四) 組織文化中充滿合作、融合的社區意識。

(五) 溝通管道順暢，各項資訊得以充分分享。

(六) 組織結構彈性，內部非按照職能分工。

學習型組織的形塑過程中，「知識」的引進、傳遞、吸收與累積是其運作的 主要過程，因此，知識不僅是知識管理中的主要角色，在學習型組織中它也是主 要的要件，不可或缺。其實學習型組織從制度內容來看，其實就是知識管理技術 的一種應用，學習型組織的發展與知識發展範圍程幅度的強大兩者有著絕對正向 的關係，Duncan 和 Weiss 則認為，組織學習即組織行動、結果、及行動結果對環 境影響效果之諸般知識的發展過程。組織變革策略的更張係根據組織知識而來，

組織知識即推定之組織行動與結果（含環境的回應效果）間的因果關係；組織知 識更新或增長的社會過程即為組織學習，而組織知識的建立與採納可以從組織內 部的權力政治動態獲得解釋。

組織知識何以改變？當績效落差（performance gap）（Duwns,1967：191）發生 的時候，得勢團體必須設法縮小此一差距。績效落差的原因不一而足，可能與組 織知識的不完備有關（如組織知識對環境狀態產生誤判，致無法形成有效策略進 行組織調整），也可能和組織知識的有效性無關（或因策略執行的瑕疵、執行過 程的失控，基本上屬於管控的問題而非策略問題）。當績效落差的事實被得勢團 體判定與組織知識有關時，即會展開知識的改造活動，得勢團體對組織行動因果 關係重新界定，還得經歷內部權力鬥爭的政治過程才告塵埃落定。因此，組織學 習也可以說是組織發現行動因果假定的謬誤(盧偉斯，2001：132）。

因此，學習型組織的形塑過中，知識的確扮演了決定性的角色，從學習形成 知識，而知識的改造則提升組織績效，面對不同的內外環境，不同組織對所欲完 成的目標則有不同的學習策略，當知識形成「輸入」之後，組織便能依此設計行 動方案，然後形成結果「產出」，來提升組織績效，最後再加以評估修改，整個 學習過程便是在如此不斷地循環、修正尋求前進，建立高度適應環境性的學習型 組織系統才得以完成。

綜上所述，學習型組織的核心功能便是將知識透過述織進行快速且有效的傳 遞與轉化，成為組織成員間共同的價值，以利幫助個人對心智模式的重新建構，

並逐漸累積知識來推動組織的學習與創新。而關於這個過程有許多的構成要素，

其中 Peter M. Senge(1990)在《第五項修練》一書中便提到建構學習型組織的五種 修練方法，分別為：(朱楠賢，2001：164-5)

（一）自我超越（personal mastery）：學習不斷釐清並加深個人的真正願望；集中 經歷培養耐心並客觀觀察事實。

（二）改善心智模型（improving mental models）：學習發掘內心世界的圖像，使 這些圖像浮在表面並嚴加審視。

（三）建立共同的願景（building shared vision）：建立一種共同的願望、理想、美

景或目標以幫助組織培養成員主動而真誠奉獻和投入。

（四）團隊建立（team building）：發展團體成員整體搭配與實現共同目標的過程，

是建立在發展「共同願景」這一項修練上，也建立在「自我超越」上。

（五）系統思考（systems thinking）：關切彼此相互關係勝於事情本身，觀看動態 變遷模式而非靜態快速攝影(snapshots)，以整體性及相互依賴觀點看組織 而非以官僚或機械關來看組織。

圖 2-5 學習型組織的概念架構

資料來源：齊若蘭，1995：68，轉引自朱楠賢，2001：164

學習型組織的建構是有其程序的，運用理論、方法與工具來建構學習模型、

設立指導方針是營造學習環境的第一步，而根據學者 Peter M. Senge 說法中的修 鍊，主要是強調個人心智模式的轉換與創發，如果運用理論所建構的學習模型是 機器，則能力的轉移、觀念的創新與願景的建立則是推動此機器的動力，因此學 習型組織的建立必須依賴靜態面的理論與動態面的人力管理之配合才能運作循 環，然而，動態面的人力面向往往是最難以分析的，這也是本研究所要努力的課 題所在。

學者 Michael Barzeley 從歷史觀點指出公共組織將從「官僚典範」邁向「後 官僚典範」(postbureaucractic paradigm)，強調從狹隘的效率觀走向關切品質與價 值，從操控行政系統走向操控的釋放，促進集體共識並強化回饋系統，此均突顯

持續變動的 領域（深層 學習循環）

創 新 的 基本架構

行動的領域

（組織架構）

理論、方法 和 工 具 指導方針

技 巧 與 能 力 態 度 與 信 念

認 知 與 感 覺

了學習型組織在未來官僚體制的必要性。縱然學習型組織需經過不斷學習、實 驗、探索方能形成，惟應做為長期追求的「願景」，則目前則宜以「學習如何學 習」做為階段目標，針對不利學習的環境開發心胸，虛心檢討，逐步形成一段學 習潮(朱楠賢，2001：183)。希望政府機關在此知識化、全球化的變動時代下致力 於知識管理的推動、學習型組織的型塑，建立新的治理模式，達到知識官僚的目 標，真正成為小而美、小而能的學習型政府。

肆、創造智慧資本

縱使個人或組織累計了相當多的知識，但如果沒有藉由行動(action)來實踐，

了解其適用的程度與內容，則所謂的創新亦為空談，知識經由實踐後，個人便會 從中有所啟發，也會慢慢內化為智慧(wisdom)，而智慧的累積才是真正有用的資 本工具，所以智慧資本就是知識經濟時代中的主要價值，如何在理想的學習環境 下與適當的訓練中，去運用知識、實踐知識，都是為了提升人力素質，創造並累 積有利於組織發展的智慧資本。

而「智慧資本」（Intellectual Capital）一詞，是在 1969 年由經濟學家吉爾布 雷斯(John Kenneth Galbraith)首次提出的，從廣義的角度來說，智慧資本便是把智 慧這種無形的資產當做組織生產的有利要素。OECD(1993)定義智慧資本是組織 (結構)資本與人力資本的經濟價值，且認為智慧資本為無形資產的一部份。智慧 資本與「知識」、「經驗」、「能力」、「智慧」及「創新」有極大的關係，它具有不 折舊性，且具有創造價值極大化之作用(如表 2-3 所示) (吳安妮，2004：142)。而 如何讓智慧成為組織的資本，是知識經濟時代中，各方研究所欲解答的問題，在 知識經濟時代下，知識的流通與存取的管理是提升績效必須的作為，藉由適當的 知識管理與認真的實踐行動，智慧資本才得以逐漸累積，也才能產生進一步的知 識創造。

表 2-3 智慧資本定義之彙總

智慧資本之定義 作 者 為了生產高價值資產而被具體化（formalized）、捕捉到

（captured）及能發揮槓桿化（leveraged）的智能原料

（intellectual material）。

Klein ＆ Prusak（1994）

Lynn（1998a）

能被轉換成有價值的「資訊」。 Edvinsson ＆ Sullivan

（1996）

人力資本、組織資本與顧客資本的總和。 Petrash（1996）

OECD（1993）

是商譽，即為公司「無形資產」的函數。 Booking（1996）

是一種對知識、實際經驗、組織技術、顧客關係和專 業技能的掌握，在市場上享有競爭的優勢。

Edvinsson ＆ Malone

（1997）

每個人能為公司帶來競爭優勢的一切「知識」、「能力」

的總和。

Stewart（1997）

「能力」（competence）與承諾（commitment）的乘積。 Ulrich（1998）

無形資產或因使用人的「智能」所組成的元素與「創 新」所增加的財富。

Booth（1998）

Brooking et al.（1998）

Johnson（1999）

Knight（1999）＆

資料來源：吳安妮，2004：143

智慧資本可以說是人力資源發展一個較新的議題，而在知識經濟時代中學者 專家們係以「智慧資本」（IC）的概念來衡量組織中成員所擁有知識程度的種類 多寡、層次高低及範圍大小，故智慧資本成為人力資源發展上的關鍵性議題源自 於下列六項原因（Ulrich，1996：15 -16）：（1）智慧資本是組織可觀的資本；（2）

知識工作正在成長，而非降低；（3）具有最佳智慧資本的員工，將成為「志工」

（volunteers），因其可能在許多組織中發現工作機會；（4）許多管理者忽視或輕 視智慧資本的重要性；（5）擁有最佳智慧資本的員工，常是最少受到賞識；（6）

現金在智慧資本中的投資呈現焦點模糊狀態。基於上述六項原因促成智慧資本的 興起，也使得人力資源發展專家更為重視它的存在，而積極加以研究(江岷欽、

莫永榮，2001： 8)。因此，智慧資本此一概念的理解，對於在探討知識經濟與 知識管理方面等議題，是核心且必要的，吾人不可不知。

由於智慧資本以經成為知識經濟時代的新資產，但是究竟智慧資本其組成要 素為何?如何衡量?在此，根據眾多學者的研究，將智慧資本的衡量面向融合整理 為(一)人力資本(二)結構資本(三)顧客資本等三個面向(如圖 2-6 所示)，其說明如 下:(江岷欽、莫永榮，2001： 9-13)

(一)人力資本

人力資本係為組織員工與管理者帶至工作職場的個人能力、知識、技術及經 驗。隨著邁入知識經濟時代，產品或勞務項目增加，所需知識亦隨之增加，單靠 管理者的智慧資本顯已不足，因此，每位員工的智慧資本都必須加以運用，所以 腦力已成為創造組織財富與競爭力的驅動者。

(二)結構資本

結構資本係為一種基礎架構建設，包括資訊技術系統的品質和範圍、組織形 象、專利資料庫、組織化概念、文件，以及專利、商標、版權等智慧財產。由於 組織已漸漸意識到一旦員工離職，其價值將化為烏有，所以必須有緊握知識的方 法，以便組織的成員能共享與使用。此一結構尚可區分為組織、創新以及流程等 三種資本形式如下：

1. 組織資本（organizational capital）：是組織針對系統、工具、增加知識內流通 速度，以及知識供給與散布之管道的投資。

2. 創新資本（innovation capital）：是指革新能力和保護商業權利、智慧財產，以 及其他用來開發並加速新產品與新服務上市的無形資產和才能。

3. 流程資本（process capital）：是指工作的流程、特殊方法，以及擴大並加強產 品製造或服務效率的員工計劃。

4. 顧客資本(customer capital)：顧客資本係為組織與顧客之間所建立的關係。由 於企業組織深知顧客為其衣食父母，其就像具有投票權的選民，需求與標準 日益提升，組織必須迅速加以回應，所以衡量顧客對組織的滿意度和忠誠度，

是顧客資本面向的挑戰，其重點包括衡量顧客滿意度、持久性、價值敏感度，

甚至長期顧客的財務狀況。然而此種關係的建立並非一蹴可及，知識工作者 如何與顧客互動，具有決定性影響，顯見顧客的忠誠度是組織生存的關鍵，

而忠誠的顧客則係於忠誠的知識型員工。

智慧資本

人力資本 結構資本 顧客資本

能 力 工作態度 智慧敏捷 組織資本 創新資本 流程資本 建立的關係 組織與顧客

圖 2-6 智慧資本的衡量面向

資料來源：江岷欽、莫永榮，2001：11

綜上所述，在知識經濟時代，組織有兩項非常核心的工作需要執行，一是知 識管理，另一個則為智慧資本的建立與運用。如上所述，智慧資本，包括人力資 本、結構資本與顧客資本三個面向。但吾人認為人力資本應居三個面向之首，它 也是最重要的，因為回歸人力資源管理的原則，各種工作之行使，首要條件在

「人」，智慧資本的累積與創造首要條件也是在「人」，既然人力是知識經濟時代 中所要探討的主要單位，其他面向相對來說，只是由人所延伸出來的面向，因此，

人力資本的確立是為組織穩定發展之首，本研究亦將人力做為研究主軸，如何藉 由學習及訓練來提升能力，創造人力資本、累積人力資本，才能讓組織真正形成 智慧資本，利用智慧資本。

而反應在薦任公務人員晉升簡任官等訓練上，我們可以發現到，簡任十職等 公務人員雖然只是簡任官中的最初等級卻也是負責上下層級之間的聯繫主軸，其 管理功能則是遠遠大於專業功能，在現實情況下，各政府部門欲推行知識管理與 學習型組織政策，除了需要上級長官的支持外，更重要的就是需要居中的連繫與 帶動，如何帶動?就是必須要讓下屬發現長官工作方式的改變，而其身為組織部 門中，上下層級之間的聯繫者，就是推動改革最佳的配合者。

一般說來組織部門中的十到十一職等職務，都以非主管職居多，其職務以綜 合業務性質為主，雖然政策的方向有上級長官在主導，但是最能親近部署與長官 的人，就屬此層級，因此在知識經濟時代中，欲塑造以學習增加知識，知識創造 生產力的環境，就要推動知識管理、學習型組織，如此組織與人力的再造才有意 義。因此，相對而言，此訓練除了授與完訓學員具備簡任十職等文官所需的管理 能力之外，亦可在自我管理與推動組織學習發展等能力上有所著墨。而此訓練課 程能不能讓完訓學員同時具備這些能力?能否藉由訓練使其適應未來的時代環 境，幫助推動知識管理或協助長官型塑學習型組織進一步創造智慧資本?都是非 常值得探討的問題。鑑於此，我們必須從時代環境的趨勢與政府的政策方向去型 塑此訓練，將其放在宏觀的角度來進行檢視，而非將其當為理所當然的例行性訓 練。

第三節第三節

第三節第三節 知識工作者的核心能力建構知識工作者的核心能力建構知識工作者的核心能力建構 知識工作者的核心能力建構

在知識形成與管理的目的，都是為了改善知識工作者的核心能力，所以核心 能力可以說是在知識經濟範疇中一個非常重要的核心價值，藉由學習獲取知識，

經過處理於轉化之後，便能逐步改進或增強工作所必須的核心能力，本節除就核 心能力的運作意涵加以解析之前，亦對我國公務人員的核心能力需求進行初步的 討論。

壹. 能力與核心能力的意涵

所謂的能力(competence)，廣義的說，就是個人或組織在特定工作上所呈現 出的一種專業的行為反應在績效上。詳細的說，能力係指一個人以最高專業化的 方式執行某一項任務的才能它涉及將已經具備的適當專業技能(經由專業訓練或 經驗方式取得)應用於政策目標的達到能力也同時涉及勤勞、理性、及關心的結 果如何。當然一個人是否具有能力，有時候很難判斷。另外，究竟可以應用何種 標準判定一個人是否已發揮應有的能力去執行任務?客觀標準何在?明顯的，大家 都期望涉及政策制定、執行與評估者，都應當具有高度的能力，才能圓滿達成任 務。而高度能力的具備，除了一部分為天生特質外，就必須依靠不斷的在職訓練 (吳定，2001：22)。因此，對現有能力的增強，一定必須依賴訓練的有效施行，

才能使組織成員更有效率地完成組織目標。

核心能力即為能力中的獨特選項與必要條件，它是重要能力的集合體，

Prahald 與 Hamel 認為:「核心能力為某一個領域獨特的專業知識技能，這種專門 的能力不但能帶動組織的績效亦提供了競爭的優勢，進而轉變成為顧客能夠接受 的服務價值體系，並讓其他的競爭者難以模仿，進一步拓展組織新的市場。」

（Prahalad and Hamel，1990：79-92）。核心能力的組成與發展是組織提升績效、

創造願景的關鍵所在，反映在工作上，核心能力會因為個人職務的不同而有不同 的需求，因此對於核心能力的界定我們也必須從抽象的能力組合中去找尋這些獨 特的能力表徵，雖然它可以是個人層次的表現或是組織層次的表現，但是總體來 說，核心能力都是專業知識的深化表徵，我們也可以說這是藉由個人或組織凝聚 及累積知識所形成的能力，若能適合於同性質職務工作的內容，這亦代表著專業 技能的表現，而專業知識雖然具有獨特性與必要性，但是它不是從基本能力自然 發展而成，而是必須經過學習、訓練的過程，才能逐漸成形，所以，核心能力基 礎的養成是靠訓練推動，而核心能力的深化則是訓練後工作經驗的累積，基礎的 創造是組織的訓練與個人的學習，能力的深化則為工作的歷練與個人的反思(如 圖 2-7 所示)。

綜上所述，核心能力是能力群組中的獨特集合體，它隨著工作職務的不同而 有不同的構成要素，核心能力對工作的產出有著決定性的影響，在知識經濟時代 中，不論是對知識管理技術的應用或是對學習型組織的型塑，都是針對核心能力 的選項提供有效的增強方式，核心能力並非自然產生，它必須經過組織的訓練與 個人的學習轉換過程才能建立基礎，因此，從能力到基礎核心能力，再到深化核 心能力都是個人進步與組織進化的必經過程。

組織知識管理 組織再造

組織訓練 工作歷練

個人學習 創新思考

個人知識管理 個人再造

圖 2-7 核心能力的形成與深化過程

資料來源：本研究自繪

貳. 知識經濟時代知識工作者的核心能力分析

所謂的「知識工作者」就是指本身所從事的工作並非是依賴傳統經濟時中的 勞動力取向來運作生產，而是藉由對知識的吸收整合所產生的心智力量(mental power)，來解決所遇到的專業問題，然後再對已解決的問題進行分析評估從中演 繹出新的觀念與技術，創造新的管理價值，提升生產附加價值與服務品質。知識 工作者是知識經濟時代中主要的生產者與執行者，知識工作者是知識導向、行動 導向、價值導向與顧客導向的(如圖 2-8 所示)。知識導向即為知識工作者對知識 的生產、傳遞、吸收、應用與累計的型塑過程；行動導向則是針對知識工作者對 知識的應用轉化為實際行動，並形成工作經驗，刺激個人反思；價值導向則是行 動後的個人反思所產生的觀念意識(conscious)，在實務的運作與經驗的累積下，

知識逐漸深化，新的價值觀也得以確立，最後，顧客導向則為知識工作者將新的 管理價值觀運用在強調創新至上顧客為先的知識經濟時代中，進一步強化組織的 管理能力。

能力群組 基礎核 心能力

深化核 心能力

因此，知識工作者主要係以心智能力來做為解決問題的主要方法，而心智能 力的定義即為核心能力，因此，如何改善心智能力與提升心智能力便是我們在核 心能力議題中所要探討的重點，核心能力此一環節乃與知識工作者的工作表現息 息相關，除了知識管理的運用與學習型組織的型塑等工作環境的背景預設外，如 何藉以訓練找出並改善知識工作者的核心能力基本面向，可謂為我們所要探討分 析的研究主題。

回饋 創新

知 知 識 識 輸 發 入 展

圖 2-8 知識經濟時代中知識工作者的行為導向

資料來源：本研究自繪

知識工作者既然是以依賴知識為工作要素，則知識的取得與吸收利用即為重 要的環節，從最初的問題發現與解決到知識的學習與累積，最後再對知識進行彙 整並加以行動實踐於問題上，進而創造智慧，乃是知識工作者的學習循環的主要 過程(如圖 2-9 所示)。然而，此過程最終之目的為建構核心能力、深化核心能力。

因此，對於知識工作者的核心能力之分析是吾人所必須探討的。當然，提升能力 的前提是學習(learning)，學習是最基本也最重要的工具，「學習如何有效學習」

的方法，是最先必須擁有的預設能力，然後才能開始學習如何解決問題、進行知 識管理、進一步形成核心能力，整合來說如何「有效學習、活用知識」是建構能 力的關鍵所在。

對於知識工作者來說，「學習創造能力、能力形成資本」，在能力就是資本的 知識經濟時代中，不斷學習成為累積自我資本的不二法門，每個知識工作者都必 須根據自己的工作性質來學習新的知識與技術，才能提升能力，增加競爭力，因

知識經濟時代

知識工作者

知識導向 行動導向 價值導向 顧客導向