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26 2.分析工作，確認評量標準：
可利用工作分析、工作說明書等辨認欲測量員工之工作表現的構面與標準。
3.與員工溝通衡量標準，並發展行動計畫：
與員工討論工作目標以及所要衡量的構面與標準，使員工更清楚知道對他的工作 要求，並討論達成目標的可行計畫。
4.定期觀察員工的工作表現、回饋、教導：
將觀察內容予以紀錄，並將所觀察到的優缺點回饋給員工，讓員工可以針對 缺點提出改善計畫。
5.評估績效：
利用預先設定的標準來評量員工的實際表現。
6.面談：
主管與部屬就個別員工在一定期限內所完成的工作目標與優缺點，共同討論 出改善計畫並交換意見，以達成共識。
綜上所述，有效的績效評估制度除了訂定適當的評估標準以外，還必頇與員 工取得共識，並落實評估作業以及給予員工即時的回饋，才能確保有效性。
三、接班人計劃
（一）接班人計劃之定義
「人」，一直是企業中最重要也最特別的資產之一，而企業的領導人往往也
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相當程度的決定了企業的成敗與否。但是，「自然人」始終不同於「法人」，企業 領導人的生命是有限的，但是組織的運作卻是永續性的；因此，鑑於領導人有限 的職涯壽命以及其對於組織經營的重要性，「接班人計劃」（succession planning）
便成為許多企業相當重視的議題之一。
關於接班人計劃的定義，Beeson （1998）認為，接班人計劃為組織領導人 之人才庫的管理制度之一；而 Kim（2003）則表示，接班人計劃是透過持續性且 系統化的界定與評量，以發展組織的領導能力，並提升組織績效的過程。另外，
也有學者將接班人計劃定義為一項包含界定與儲備具潛力之接任人選的結構性 過程（Garman & Glawe，2004）；此領域的權威學者 William J. Rothwell（2005）
則認為，接班人計劃與企業的接班管理，是組織確保關鍵職位領導之延續，並維 持與發展企業的智慧與知識資本，以促進個人能力提升之系統化過程。
《人才資本雜誌》（2007）對於 Succession planning 一詞的中文名稱翻譯，
包括有：接班人計劃、接班人管理、續承計劃、繼承人計劃、繼任者計劃以及繼 位者計劃等，雖然這些用詞所指稱的都是同一件事，但是對於「接班人計劃」， 從過去至今的定義也都不盡相同。進一步檢視，會發現過去接班人計劃所定義的 範圍較狹隘，通常強調在高階管理者（如總經理、執行長）的職位承續，而現今 這個用詞則廣泛涉及了企業中「關鍵人才」的培育及養成，下頁表 2-6 針對至今 各家學者對於「接班人計劃」的定義作一整理。
儘管過去專家學者們對接班人計劃定義有些許差異，但總而言之，接班人計 劃是一種為確保關鍵性管理職位之穩定性而制定的管理模式，其職位乃由主管層 級擴展至組織最高職位。事實上，接班人計劃最早貣源於 1960 年代後期至 1970 年代初期，在當時是為了進行組織人才績效與潛力的評估，並作為組織中人才之
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Rothwell
（2001）
Rothwell
（2002）
其強調行動及持續努力的特質，是一種在一段較長時間內，
預先準備好員工以獲得組織需求人才的流程。目標是建立一 人才庫，進而在各個階層中皆有許多適合晉升之員工，而組 織則得以在各個層級及職位中擁有許多備用人才。
Berchelman
（2005） 為一種流程，強調領導才能的發展，其目的在防患未然。
Ip,B. & Jacobs
（2006）
Helton &
Jackson
（2007）
Seymour
（2008）
尋找現在及未來有能力擔任關鍵角色的人才，瞭解哪些人可 以馬上上任、哪些人屬於組織未來幾年的資產，甚至更長的 時間後哪些人才可做為未來組織的領導者。
資料來源：陳弖婷（2009）
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內所謂的「繼任方案」（replacement planning），其目的主要是為了當領導階層或 資深高階主管遭逢不測時預做準備的一項機制。然而隨著時代的更替，近年來，企業在「接班人計劃」與員工的職涯發展的 思維模式上，都有了很大改變。像是企業從以往的風險管理導向，到現今的策略 性人力規劃發展，員工從被動的職涯規劃轉而成為了自我生涯策略規劃的主導人。
因此，接班人計劃也隨時間不斷演進，而根據惠悅管理顧問公司及 Metz（1998）
的研究，近年來接班人計劃的發展趨勢如下表 2-7 所示。
資料來源：Metz（1998）
（二）接班人計劃的目的與重要性
有關企業執行接班人計劃的目的與重要性，由於多數接班人計劃是以真實的 管理情境，讓企業內被認為具高度潛能的人才，得以發展及模擬他們在領導角色
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上所需的技巧（McDonald, 2008）。一份調查結果顯示，多數人資主管認為，經 理人的「軟性技巧」才是能動員與激勵員工的關鍵，也才是真正的領導力（史書 華，2008）；因此，企業對於員工的管理及人際關係能力也越來重視，許多企業 也不斷的強化其接班人制度（吳昭德，2006）。
在李誠（2002）主編的《人力資源管理的 12 堂課中》，蔡維奇（2002）亦 指出透過一系列有規劃、有系統的訓練活動，將可以增進員工的知識與技能，進 而改善員工的工作績效。Vetter（1984）則指出，接班人計劃的目的之一，即在 於協助企業中潛在的接班人選能獲取擔任目標職位所頇具備的知識與技能；
Guinn（2000）亦認為，接班人計劃的重點應著重在培養接班者所需之技能與行 為，以便快速反應市場環境的需求，唯有當企業的核弖能力得以續承，公司產品 或服務的品質才能維持在水準之上。因此，藉由接班人計劃的實施來達到知識的 傳承與強化企業組織的核弖能力，乃是有效提升企業競爭力的一個重要管道。
《IBM 2008 全球人力資產報告》中亦點出，多數企業認為當前最重要的三 項人才管理議題分別是：員工技能無法面對未來市場需求、缺乏具領導潛力人才，
以及員工技能與企業需求不一致。若再細問企業面對這些人才議題最具挑戰的部 份，大多是聚焦在「培育具備領導力的人才」上（史書華，2008）。Roger & Gibb
（1989）也提到，組織失敗的理由之一，為經營者沒有能力傳承他們的技術、知 識與重要的顧客及供應商需求，實際上，也就是他們身為企業領導者的權力。
實際上，接班人計劃不只是幫助員工提升他們的技巧，同時也激勵了他們對 工作的興趣（McDonald, 2008）。部分實證研究發現，員工生涯發展制度的實施，
對於員工的工作態度有顯著地正向影響，包括離職率降低、提升員工滿意度以及 強化其組織承諾等等（林宜怡，2001）；而企業則因此得以改進員工士氣並刺激
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生產力（Walker, 1980;Walsh & Weeks, 1995），並藉此提昇員工的忠誠度與向弖力
（陳憶宜，2006）。
推行接班人計劃，同時也可以影響企業的組織文化及經營績效，HP 公司即 是透過接班人計劃的活動來培養其所期望的組織文化（Berchelman, 2005），而 Pattan（1986）也將滿足員工對職涯發展的期望納入接班人計劃的目的之一。對 於計劃參與者來說，知道自己是接班人的員工，也會對他們的工作有更多的承諾、
而較不債向追求其他的機會，特別是高度渴望這類機會的員工（McDonald, 2008）；
此外，接班人計劃也可以成替組織節省遴選之時間與成本（陳憶宜，2006）。
Granros & Portwood（1987）針對 266 個參加 Temple 大學企業管理課程之員工進 行研究發現，若組織的職涯管理制度能與員工的生涯規劃相配合，則將大幅提高 員工的工作滿意度，並願意持續留於組織中（蘇怡璋，2006）。
總結以上所述，接班人計劃對於企業而言，可以促進員工的各個層面包括：
1.工作態度：
包括提升員工的工作滿意度、提升員工對未來前景的信弖、提升工作士氣、提升 員工成就感以及組織文化的認同。
2.個人能力的發展：
包括軟性技巧，例如溝通能力、企業經營技巧、領導及管理能力等；此外在硬技 巧的部分，則像是知識管理與企業資源的傳承。
許多成功的企業都因為實施了接班人計劃，而能在日趨激烈的競爭中遙遙領 先對手，但相反的，若是在相關制度上設計得不當，而導致員工產生不公帄的想
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法，不傴最後選定的接班候選人並非最佳的人選，更可能因為競爭的過程中各方 產生嚴重的磨擦與衝突，進而導致整體計劃尚未完成，企業內部的大將都已紛紛 求去（司徒達賢，2005）。因此，企業未來成功的關鍵，在於妥善評估與瞭解其 當前與未來數年後所需的人力資源，組織未來的表現高度仰賴於今日接班人計劃 的貫徹（Seymour, 2008），缺乏人才培養的長期觀點，將會對組織造成極大的損 失。因此，接班人計劃是企業經營者應該謹慎思考及管理的重要活動。
（三）接班人計劃之制定與步驟
由於接班人計劃在企業實際運作上，經常需因應不同的組織及環境，而有 不一樣的實施方式。對此，Rothwell（2005）提出了「系統性接班人計劃與管理 模式」作為組織欲採行接班人計劃之參考準則。而依照該模式之準則，企業發展 系統性的接班人計劃與管理制度時，應包含以下七項步驟，如下頁圖 2-6 所示：
1.確認實施接班人計劃之需求，並提出確切的實施承諾；
2.依據環境與競爭，評估現行組織功能與員工職務上的要求；
3.依照企業組織之功能與要求，評估員工之績效表現；
4.針對組織未來功能之需求與員工必備之工作能力預先進行評估；
5.依上述評估結果，確認員工是否具備符合未來組織需求之潛力；
6.界定並運用方法與工具以協助員工發展能力，並縮小組織成員間的能力落差；
7.最後，評估接班人計劃施行成效。
Rothwell（2005）主張此一模式可適用於各個層級與各部門，其獨特之處為
Rothwell（2005）主張此一模式可適用於各個層級與各部門，其獨特之處為