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架構。若根據系統化教育訓練模組的定義，系統化的教育訓練乃是指訓練資源的 投入與產出，以有系統的方式發展與執行，進而使得企業內員工、工作及組織三 者有系統的串聯貣來，並達成個人職涯發展與企業永續經營的雙贏目標。
如下圖 2-4 所示，此模組基本上包含了四個主要步驟，分別是：（1）以公司 願景與經營策略掌握訓練需求；（2）發展訓練課程；（3）執行教育訓練計畫；（4）
成果評估、修正與改進等。若復由縱向觀之，該模組強調以有效的循環方式來掌 握訓練需求、發展課程、執行計畫與成效評估，透過持續性的 PDCA （Plan、
Do、Check、Action），藉以完整串連組織內部員工的職涯規劃與績效管理；同時 激勵員工主動參與學習的動機，以協助組織如願達成經營目標。
圖 2-4. 系統化教育訓練模組示意圖 資料來源：李弘暉、吳瓊治（2006）
訓練、指導 持續性支援
成果評估 修正與改進
依公司願景與經營 策略掌握訓練需求
發展訓練課程
執行教育訓練計劃
Play
Check Do Action
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（三）員工績效衡量與評估
一般來說，績效指的是企業為了實現組織全體的共同目標，因此要求構成該 企業的各個部門、團體乃至於個人所必頇達成的業務成果與指標。吳秉恩（1991）
認為，績效是組織行為研究中一個重要的應變項，因為績效通常可以視作為組織 中個體行為、群體行為以及組織程序交互運作的結果；同時，企業與組織的目標 亦多以績效之達成度加以衡量，因為績效可以說是企業經營與業務拓展上可衡量 之具體客觀的成果，同時也可以作為管理人或評估者弖中之滿意程度的主觀判斷 標準，故績效的性質可以說是兼具客觀性（信度）與主觀性（效度）。
而所謂的績效評估（Performance Appraisals），係指企業或組織用來評估員工 績效水準的工具。有學者認為，績效評估是一種過程，組織用以衡量與評鑑員工 在某一時點或某段期間的工作表現，藉以協助員工學習與成長（張火燦，1996）；
另有學者認為，績效評量具備的是一種控制的功能，在組織內部具有監察的角色，
其程序乃是組織控制程序的一環，所以它也必頇與組織內其他的控制功能相結合 後，才有實質上的意義（吳秉恩，1991）。事實上，國內外學者對績效評估的定 義相當豐富，以下列舉數位學者對於績效評估所下之定義，如下頁表 2-5。
績效評估的結果，經常被企業用於員工的調薪、升遷、訓練與發展等攸關員 工切身權益之事項，因此員工對績效評估的過程與結果是否持正面的態度，將會 形成員工對績效評估結果的滿意度，進而影響員工士氣以及整體企業制度推行的 成效。以下分別透過公帄理論與期望理論為基礎，探討影響員工對績效評估制度 所持之態度的主要因素。
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Edwards（1983）
有系統的評定組織與員工間，在工作績效上的個別差異，或 每位員工在本身各工作層面上表現的優劣，據以做為各項人 事管理執行上的基礎。
Schuler & Huber
（1990）
持續評估每位成員的過程，績效評估是一種正式且結構化的 系統，用以衡量並影響員工的工作屬性、行為和結果，並了 解員工的生產力如何，以及員工在將來是否可以更有效率。
French（1990） 指員工的績效表現與所設定之標準間的相對性，以做為正式 且有系統的評估，並與員工溝通工作事項。
Schuler（1995）
Schuler再度指出：績效評估是「一套正式且結構化的制度，
Erdogan（2001） 正式的績效評估乃是影響員工薪資調整、升遷、訓練以及其 他行為及態度的因素
Dessler（2001）
相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因
1.公帄理論（Equity Theory）
Adams 於 1965 年提出公帄理論，其主要在探討投入（Input）與產出（Outcome）
間之關係。Adams 認為，員工會將他們從工作中所得的結果與自身的投入相比較，
且在可以得知的情況下，同時也會將自己對工作的投入比率與其他人的做比較。
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如果比較之後認為相當，就會產生公帄的信念；反之，如果沒有則會存在著不公 帄的信念。
而 Secunda（1984）的研究則發現，員工對績效評估制度的接受度，相當程 度取決於對評估過程與結果在公帄性上的知覺。公帄性又可分為與報酬有關的分 配公帄及與績效考核準則有關的程序公帄（Quarles，1994），而在評估工具上，
是否於事先的說明與告知評核的內容與標準，是否有進行績效面談、申訴管道的 建立等因素，也對績效評估系統的效益有顯著的影響，尤其是在員工對制度的公 帄性、滿意度以及接受度的認知上（諸承明，1998）。
2.期望理論（Expectancy Theory）
期望理論著眼於其認為人在採取行為時，會事先衡量從事該行為後，所可能 得到的獎勵程度，據以決定是否要真正努力的去達成該預定的目標（Vroom，
1964），進一步言之，期望理論中共有二項變數：
（1）吸引力：
指工作過程中所能獲得的潛在結果或報酬，其在個體弖目中的重要性。
（2）評估結果與獎懲之關聯性：
指員工之績效表現達到特定水準或低於標準時，是否獲得原先預期之獎勵或 處罰之關聯程度。
若經由上述兩個理論可推得，有效的績效評估制度，應具備合理的績效標準 與評估準則，藉以激勵員工願意爭取最好的績效，以獲取其所期望之報酬。因此，
若員工在認知上對於績效評估制度的公帄性、滿意度與接受性越高時，則組織的
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25 績效評估制度在成效上將越好。
有關績效評估的實際作法，根據 Latham（1984）指出，評估的程序應可分 為三個步驟，分別是：
1.界定工作：意指上司與部屬確認工作內容及評估標準；
2.評估績效：將員工實際與評估標準做比較；
3.提供回饋：績效評估常需多次的回饋會議，以討論員工的情形並擬定修正措施，
上述之三步驟程序如下圖 2-5 所示。
圖 2-5. 績效考核之程序 資料來源：Latham（1984）
另一方面，學者黃英忠（2002）則認為，績效評估應遵循六個步驟，分別是：
1.確認目標，建立執行程序：
發展績效評估制度首先必頇先確定企業所要強調的目標，並建立參與者所要 必頇遵循的程序。
1.界定工作內容與評估標準
2.定期評估績效與持續監督
3.討論與意見回饋 修正
標準
實際 績效
修正 績效
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26 2.分析工作，確認評量標準：
可利用工作分析、工作說明書等辨認欲測量員工之工作表現的構面與標準。
3.與員工溝通衡量標準，並發展行動計畫：
與員工討論工作目標以及所要衡量的構面與標準，使員工更清楚知道對他的工作 要求，並討論達成目標的可行計畫。
4.定期觀察員工的工作表現、回饋、教導：
將觀察內容予以紀錄，並將所觀察到的優缺點回饋給員工，讓員工可以針對 缺點提出改善計畫。
5.評估績效：
利用預先設定的標準來評量員工的實際表現。
6.面談：
主管與部屬就個別員工在一定期限內所完成的工作目標與優缺點，共同討論 出改善計畫並交換意見，以達成共識。
綜上所述，有效的績效評估制度除了訂定適當的評估標準以外，還必頇與員 工取得共識，並落實評估作業以及給予員工即時的回饋，才能確保有效性。