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16 3.成熟階段與未來發展（1990 年代後迄今）
台灣的整體產業環境，在過去數十年來經歷了相當大的轉變，許多人也開始 關弖中小企業如何因應這些變局，進而順利渡過企業轉型的關鍵時期，以維持過 去的地位。對此，早期即有學者指出，台灣中小企業若能效法歐美等先進國家，
持續且迅速地取得產業的尖端技術與製程改良，中小企業仍有很大的生存空間
（Little，1979）。另一方面，由於後進開發中國家在海外市場中的競爭壓力，給 予了向來以外銷為主的台灣企業最直接的衝擊，這也使得台灣企業轉而投資大陸 與東南亞等地區，利用當地較為低廉的資源從事生產與外銷，而在這股海外投資 的熱潮中，中小企業部門幾乎是最早外移的一群（Lin，1994）。未來的中小企業 如何持續運用其靈活、彈性與富韌性的特質，維持資本生產力與市場規模的提昇，
將是中小企業所面臨之最大挑戰，也是未來的致勝關鍵（Hu，1995）。
二、人才管理、教育訓練與績效評估
（一）人才管理對中小企業的意義
過去我們大多以人力資源管理（Human Resource Management, HRM）一詞，
泛指企業中所有與員工之「選、育、用、留」相關的制度與規範。直到學者 Berger
& Berger 在其所著之《人才管理》一書中提出了「人才管理」（Talent Management, TM）的概念，認為企業除了訂定全面性的人力資源管理制度之外，同時應該建 立額外的資源在組織中約前 20%的員工（Berger & Berger，2003），而這些員工 則又被稱為組織的關鍵人才（Key Talent）。
而實際的操作上，在一般企業內部，關鍵人才大致可以分成兩類，分別為：
高潛力人才（Hi-Po）以及專業技術人才（Key-Po）；前者通常是指目前的企業領
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導人或未來有潛力接班，並成為企業高階領導管理者的人才；後者則是企業中擁 有市場普遍缺乏或是企業內被認為特定且重要的專業技術，且同時具備管理潛能 的人才。
事實上，從 90 年代以後，隨著企業組織的發展漸趨成熟，台灣企業也開始 從「人力資源管理」泛用全體員工的單一制度模式，開始逐步採納「人才管理」
的思維。整體來說，在台灣企業與組織的管理中，人力資源的角色與發展主要歷 經了三個階段，如下圖 2-3 所示。
圖 2-3. 人力資源角色發展三階段 資料來源：《ERsoft 人資專欄》，2008
圖 2-3 其實讓我們得以重新檢視過去人力資源的角色，如何在企業中趨向健 全與完整，最早期的人力資源常常以「人事部門」的型態出現在企業中，許多企 業甚至以「總務人事」之類的部門形式，將與員工聘用及福利支薪等相關的事物 統一管理。而隨著西方企業管理的制度引進之後，傳統人力資源中「選、育、用、
留」的概念開始被許多企業所接受與採用，人力資源也才正式在企業中取得策略
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性的地位。而隨著企業組織的發展逐漸成熟，加上市場環境的競爭白熱化，「人 才管理」的概念也越發受到重視。
人才管理與一般人力資源管理都是在處理企業員工有關選、育、用、留的問 題，而兩者最大不同之處在於，「人力資源管理」關弖的對象包含組織中全體的 員工，是一泛用性的組織人事制度；而「人才管理」主要針對的對象則是在組織 中約前 20%的「關鍵人才」（林文政，2006），有關人才管理與傳統人力資源管理 的主要差異與比較如下表 2-3 所示。
表 2-3. 人才管理與人力資源管理之主要差異比較
人才管理 （TM） 人力資源管理 （HRM）
適用對象 企業中的關鍵人才 企業中所有員工
資源分配方式 菁英主義 均等主義
制度與手段
差異化策略：
職能招募、高績效人才與接班 人計劃、企業文化、績效報酬
一般化服務：
例行性招募甄選、教育訓練、
績效評估、薪資與福利制度 資料來源：周日耀（2008）
實務上，組織中潛能與績效不同的員工，未來可能得以承擔的責任與義務亦 不相同，因此在人才管理上，也得因不同的需求而採取差異化的策略。尤其對於 中小企業而言，在人才的招募與留任相對吃力的情況下，如何找出關鍵人才並適 當培育使其成為公司未來的中流砥柱，對於企業長期的發展乃至於後續的接班計 劃都有相當深遠的影響。
至於實際操作上，企業又該如何建立一套完善的人才管理機制，學者林文政
（2006）認為，一套好的人才管理制度至少應包括有：職能模型、人才評量、人 才定位（區隔）以及人才發展等四個系統；雖然為求因應個別企業之不同的需求，
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在設計與運作上會有所出入，但是這個模型確實對應到企業從需求設定、員工評 鑑，以至於到最終人事的安排與長期發展策略，因此仍有一定的參考價值。
（二）教育訓練與人才發展
在過去，企業對於員工訓練的投入上相對保孚，大多數人認為這是企業一個 額外的負擔，也是影響員工生產力的重要因素。但隨著近代人力資源的概念開始 普及之後，許多企業確實體認到為因應各個組織的目標與文化不同，人才發展與 教育訓練是對於「未來生產力」的投資。訓練與發展 （Tranning and Development, T&D）從過去被企業定義為花費或成本，甚至是不得已的酬庸性支出，到了今 日，員工的訓練與發展已成為人力資源管理中的重要功能之一。
因此，企業在人才發展與教育訓練的型態上也由消極的配合，轉變成為積極 的開發（陳沁怡，2004）。越來越多深具遠見的經營者都意識到，組織內人才的 訓練與發展，提供了企業競爭優勢的基礎，許多先進的企業甚至紛紛將 T&D 相 關的資源與制度視為企業「價值」與「競爭力」的重要來源。進一步言之，為了 能迅速因應充滿變動的市場環境與挑戰，並確保企業的組織目標能順利達成，企 業往往需提供一個橫跨員工職業生涯期間不同階段的 T&D 架構，也就是說這是 一個持續的過程。學者 Miller（1994）在比較了教育、訓練與發展的異同後，整 理出三者的性質與比較如下頁表 2-4。
國內學者亦有將教育、訓練與發展三者以階層化的關係表示之（張火燦，1988；
黃英忠，1983），在此架構之下，訓練被視為三者中的基礎，是對行為與技術的 快速改進及提升所作的努力；教育則是做為長期性的人力資源發展的改善活動，
而發展則可視做企業培育未來實力的一項過程。
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資料來源：Miller. V. A.（1994）
就企業的實際運用上而言，教育訓練與人才發展仍需藉由一完整的系統化模 式來執行，與人才管理相同，雖然各家模式的步驟及流程不盡相同，但主要皆可 歸納為需求評估、發展訓練課程、執行訓練與成果評估等四個主要的面向，在此 先引用李弘暉、吳瓊治（2006）對「系統化教育訓練模組」所下的定義作為參考
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架構。若根據系統化教育訓練模組的定義，系統化的教育訓練乃是指訓練資源的 投入與產出，以有系統的方式發展與執行，進而使得企業內員工、工作及組織三 者有系統的串聯貣來，並達成個人職涯發展與企業永續經營的雙贏目標。
如下圖 2-4 所示，此模組基本上包含了四個主要步驟，分別是：（1）以公司 願景與經營策略掌握訓練需求；（2）發展訓練課程；（3）執行教育訓練計畫；（4）
成果評估、修正與改進等。若復由縱向觀之，該模組強調以有效的循環方式來掌 握訓練需求、發展課程、執行計畫與成效評估，透過持續性的 PDCA （Plan、
Do、Check、Action），藉以完整串連組織內部員工的職涯規劃與績效管理；同時 激勵員工主動參與學習的動機，以協助組織如願達成經營目標。
圖 2-4. 系統化教育訓練模組示意圖 資料來源：李弘暉、吳瓊治（2006）