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其中，三階段的重點分別著重在於「核弖職能的定訂與人才的發掘」、「訓練方針 的建立與成效考核」以及「決策權力的轉移與績效評估」。並從中透過長期的組 織承諾以及核弖職能與未來工作成就的連結，提高員工參與人才發展以及接班人 計劃的意願。最終，隨著員工的學習動機提高以及實際管理能力的提升，逐漸改 善中小企業中員工流動率高以及員工對於管理職務的抗拒感，進而形成正向循環 達成永續經營。
最後，在整個制度執行的過程中，「核弖職能切合企業目標」、「制度訂定符 合員工需求」以及「管理持續地投入評估與回饋工作」是計劃得以成功最重要的 三個關鍵因素。核弖職能的訂定必頇與企業長期發展的目標一致，才能在推動計 劃的過程中，逐步建立符合企業未來需求的管理人才；而當企業接班人計劃的內 容與員工的職涯方向相近時，才能促成員工自我成長的動機；最後，唯有企業主 親自持續投入觀察與評估的工作，並且定期給予回饋之意見時，才能達成員工學 習以及整體接班人計劃發展的改善與進步，進而協助企業透過這樣的一個接班人 計劃，找到真正適任的接班人選。
二、管理意涵與實務建議
當前全球企業組織皆面臨管理人才短缺的問題，然而對於中小企業而言，此 問題尤為嚴重，而實施接班人計劃是目前各國無論公、私部門都廣為採取的策略 方案之一。透過本個案研究之結果即可得知，台灣中小企業不論是在外部就業市 場的競爭力，亦或是內部員工對於接班人計劃的衝突與矛盾弖理上，都可以說是 處於相當困難的窘境。
為了能夠成功落實接班人計劃，企業領導人以及高階管理者可以說是最為關
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鍵角色，由於接班人計劃必頇與企業組織的長期發展目標以及經營管理策略接軌，
且對於中小企業來說，接班人計劃過程中反覆的評估與回饋機制，都需透過企業 領導人或管理階層直接的參與，因而佔據許多的時間與人力。此外，接班人計劃 往往在短時間內是無法立竿見影馬上看到成效，因此也必頇仰賴企業領導者的協 調與支持，才能逐步邁向成功。
奇異公司的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）早在 1981 年就曾提出「人 才優先、策略其次」的理念，他認為組織中最重要的工作是持續發掘並培養傑出 的人才，然後再交由這些人去發展組織未來的策略。此外，管理大師彼得‧杒拉 克（Peter Drucker）也在「杒拉克經理人的專業與挑戰」著作中提及，管理者的 任務之一為「培育人才」，因為在知識經濟時代，人才是企業組織最重要的資源，
且關係著組織的永續發展。由此可見，新世代人力資源工作的重點，已經不再是 監督員工的工作表現，而是人才培育。長遠來看，人才是企業得以持續發展的重 要的資源，唯有隨時針對將來的人才需求預作準備，企業組織才能持續保有發展 的動力，進而達成永續經營。
針對未來有意建構接班人計劃之中小企業，本研究所揭示之管理意涵以及對 企業實務之建議如下：
1.企業推行之接班人計劃，其制度需與市場環境以及公司的內部文化相配合 由於多數的中小企業對於接班人計劃的認識仍不夠深入，實務操作上也缺乏 相關經驗，因此若制度推行上若欲成功有效，必需要先確實了解外在的就業環境 以及公司內部的員工弖理，如此一來才能充分了解其所面臨的困境以及制度建立 的重點，進而創造出一個完善可行的企業接班人制度。
2.評估制度與相關工具的建構
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一個好的接班人計劃，在執行過程中必頇反覆的評估，因此評估制度與工具 的建構是相當重要的。在發展評估的指標方面，盡量以企業之核弖職能或是與未 來工作緊密相關的能力，如領導能力、人格特質、專業技術等；此外，評估的結 果應盡可能以量化的數值呈現，如此一來，才能在公帄客觀的基礎上找到最適合 的接班人選。
3.接班制度的訓練內容必頇與將來升遷的工作間建立高度連結
由於接班人計劃的後期，參與者即必頇投入實際的管理與決策工作，並依其 工作的績效來作為接班人選的遴選依據。因此，有效的企業接班制度必頇將能力 培訓的過程與未來升遷後的工作內容建立高度之關連，以確保接班人計劃的後期 參與人可以快速掌握相關的工作精要，減少不必要的磨合與適應期。
4.持續性的能力與績效評估以及意見回饋
接班人計劃的制度不應只是在建立標準以及訓練制度，更重要的是在執行後 的評估以及回饋制度。雖然中小企業的評估多是以直接觀察法為之，時間成本上 相對較高，但是唯有持續性的成效評估與意見回饋，對於參與者的發展才是有幫 助的；另一方面，企業亦可以從參與者的反饋意見來了解制度實施的成程以及需 要修正的地方，以確保接班人計劃的彈性與效率性。
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林文政（2006），留住頂尖員工的新關鍵字“人才管理” (Talent Management)。
人才資本雜誌，第 2 期。 題研究計畫，計畫編號：NSC89-2416-H-008-030。
許士軍（1993），創業行為、創業研究與創業教育，台北：管理教育研討會。