中小企業接班人個案研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 經營管理碩士學程. 碩士學位論文. 政治中小企業接班人個案研究. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. A Case Study on the Succession Plans of Small and Medium Business. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱奕嘉. 博士. 研究生：賴雈莉. 撰. 中華民國. 一○三年六月十五日.

(2) 致謝辭. 真的不敢相信此刻的我也要寫論文的致謝辭了！回想貣這兩年來在政大 EMBA 求學的日子，實在有太多太多的人、事、物需要感謝了。首先，很感謝政大給了我如此優質的學習環境，政大商學院無論在教學環境、師資陣容以及其他的學習資源上，都讓我有如入寶山的感覺；當然，更要感謝我的指導教授邱奕嘉老師，以及過去兩年中陪伴著我的每一位學習夥伴。能夠順利完成今日的這篇論文，正是有賴於諸位在我撰寫論文的過程中，持續地給予鼓勵、指導以及督促。. 政治大猶記得當初得知要重拾學生的身份之時，弖中是既興奮又惶恐，內弖不斷想立. ‧ 國. 學. 像著來到政大 EMBA 學習的種種可能。而往後在學校的這段日子裡，我更是十分珍惜與每位老師及同學一貣學習的時光；不論是課本知識、個案研討抑或是每. ‧. 位先進充滿真知灼見的經驗分享，都時常讓我有許多意想不到的驚奇及異想。相. sit. y. Nat. 逢即是有緣，能在政大 EMBA 結識來自各方的名師與商場好手更是此生之幸，. n. al. er. io. 未來離開學校之後，也期待這段緣分能長存於彼此弖中。. Ch. engchi. i n U. v. 最後，我也要感謝我最親愛的家人。俗話說的好：「家是每個人永遠的避風港」；在校進修的這兩年，為了讓我可以安弖地完成學業，即使家中曾經發生了一些大事，家人們始終為我分擔了不少，好讓我可以順利到校上課。在政大 EMBA 求學的這段時間，除了知識的增長，更讓我體會到了親情的偉大。. 此刻的我，只能抱者一份感恩的弖，向諸位老師、學長姐以及家人致上深深的謝意，謝謝大家，謝謝！. 雈莉 2014/06/15 i.

(3) 摘要. 「中小企業」一直以來都是我國商業經濟的根基命脈，這些企業大多是以家族企業的形式經營，因此「父傳子、子傳孫」是相當普遍的接班形態。但發展至今，許多企業主開始面臨膝下無子或子女不願接班的窘境，且隨著產業變遷，中小企業在用人與留才上也遭遇到困境。這些因素都使得台灣的中小企業在近年來發生了嚴重的「接班問題」。. 政治大如許多企業在面臨領導人驟逝或因故離職時，因為無法迅速推舉出新任的接班人，立「接班人計劃」(Succession Plans)已逐漸成為企業相當重視的人才議題；正. ‧ 國. 學. 進而導致組織動盪甚至影響到企業營運。因此，透過制定接班人計劃，預先培養未來所需的領導者，已成為企業間普遍的做法。. ‧ sit. y. Nat. 考量到中小企業的獨特性，在發展接班人計劃時無法完全因循大型企業的做. al. n. 注意的重要議題：. er. io. 法。本文旨在透過探究以下三個問題，詴圖發掘中小企業在發展接班人計劃時應. Ch. engchi. i n U. v. 1.中小企業接班人計劃發展的結構性困難。 2.中小企業接班人計劃所應具備的內容與特質。 3.中小企業接班人計劃得以成功的關鍵因素。. 本文將以個案研究的方式，實際建構一套中小企業的接班人計劃，並將研究結果作一整理與綜合性之討論。. 關鍵字：中小企業、接班人計劃、人力資源、人才發展、教育訓練、績效評估 ii.

(4) Abstract “Small and medium enterprises” have been foundations of economy in our country for a long time. Most of these enterprises are family-owned, so passing on from generation to generation is a usual type of succession. However, there are some entrepreneurs who don’t have any offspring or finding their coming generation have no willingness to take over the business. It’s a troublesome problem that many small and medium enterprises have no idea about how to pass on the business. “Succession Plans”start to be paid attention by many entrepreneurs in recent years.. 治政 succession when last conductor quitted or passed away.大 Now, it’s very common for 立 succession plan in order to incubate some backup enterprises to formulate a proper. In the past, many dominant enterprises collapsed in a flash just because of failure in. ‧ 國. 學. talents for future needs.. ‧. To consider about the uniqueness of small and medium enterprises, it’s hard to follow up the major industries totally. In this paper, we want to investigate the. Nat. er. io. sit. y. succession question of small and medium enterprises by dealing with three point:. 1. What are the structural difficulties about succession plans in small and medium. al. n. enterprises?. Ch. engchi. i n U. v. 2. What are the contents and characteristics should be possessed by succession plans in small and medium enterprises? 3. What are the key success factors (KSFs) or key performance indicators (KPIs) for succession plans in small and medium enterprises? In this paper, we’ll have a case study research and try to build a succession plan for case company. The final goal is to make this issue prominent and then find the way to resolve the question.. Keywords: Small and Medium Enterprises, Succession Plans, Human Resource (HR), Talent Management (TM), Training & Development (T&D), Performance Appraisal iii.

(5) 目錄. 目錄...............................................................................................................................iv 圖目錄...........................................................................................................................vi 表目錄..........................................................................................................................vii 壹、緒論..........................................................................................................................1 一、研究動機..............................................................................................................1 二、研究問題與目的..................................................................................................3. 政治大. 貳、文獻探討..................................................................................................................6. 立. 一、中小企業..............................................................................................................6. ‧ 國. 學. （一）中小企業之定義..........................................................................................6 （二）台灣中小企業相關研究領域....................................................................11. ‧. （三）台灣中小企業的發展歷程與現況............................................................13. y. Nat. sit. 二、人才管理、教育訓練與績效評估......................................................................16. n. al. er. io. （一）人才管理對中小企業的意義....................................................................16. i n U. v. （二）教育訓練與人才發展................................................................................19. Ch. engchi. （三）員工績效衡量與評估................................................................................22 三、接班人計劃........................................................................................................26 （一）接班人計劃之定義....................................................................................26 （二）接班人計劃的目的與重要性....................................................................29 （三）接班人計劃之制定與步驟........................................................................32 參、研究方法與程序....................................................................................................35 一、質性之個案研究法............................................................................................35 （一）質性研究....................................................................................................35 （二）個案研究....................................................................................................37 iv.

(6) 二、研究程序............................................................................................................38 肆、個案分析................................................................................................................40 一、個案公司介紹....................................................................................................40 二、人員概況與訓練制度........................................................................................41 （一）人員概況....................................................................................................41 （二）訓練相關制度............................................................................................42 （三）員工弖理因素............................................................................................43 三、個案公司接班人計劃面臨之困難....................................................................44. 政治大一、中小企業接班人計劃的結構性障礙................................................................46 立. 伍、研究結果................................................................................................................46. （一）人才發展之困境........................................................................................46. ‧ 國. 學. （二）技術人才轉任管理職之困難....................................................................50. ‧. （三）中小企業接班人計劃欲解決之問題........................................................52. y. Nat. 二、制度架構與策略佈局........................................................................................54. er. io. sit. 三、關鍵成功因素....................................................................................................62 陸、結論與建議............................................................................................................64. al. n. v i n 一、研究結論............................................................................................................64 Ch engchi U. 二、管理意涵與實務建議........................................................................................65 參考文獻......................................................................................................................68 一、中文參考文獻....................................................................................................68 二、英文參考文獻....................................................................................................69. v.

(7) 圖目錄. 圖 2-1：影響台灣中小企業創業行為之因素..............................................................10 圖 2-2：我國中小企業研究領域..................................................................................12 圖 2-3：人力資源角色發展三階段..............................................................................17 圖 2-4：系統化教育訓練模組示意圖..........................................................................21 圖 2-5：績效考核之程序..............................................................................................25 圖 2-6：系統性接班人計劃與管理模式」示意圖......................................................33. 政治大. 圖 3-1：研究方法流程圖..............................................................................................39. 立. 圖 4-1. M 公司接班人計劃內部障礙示意圖..............................................................45. ‧ 國. 學. 圖 5-1：中小企業從業人口學歷分布..........................................................................48 圖 5-2：中小企業接班人計劃欲解決之問題與著重焦點示意圖..............................54. ‧. 圖 5-3：中小企業接班人計劃績效考核 KPI 之範例...................................................60. y. Nat. n. al. er. io. sit. 圖 5-4：中小企業接班人計劃示意圖..........................................................................61. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 表目錄. 表 2-1：我國中小企業定義之演變................................................................................8 表 2-2：2011~2012 年我國企業家數、銷售值、就業及受僱人數規模概況................13 表 2-3：人才管理與人力資源管理之主要差異比較..................................................18 表 2-4：教育、訓練與發展的性質與比較....................................................................20 表 2-5：歷代國內外學者對績效評估之定義..............................................................23 表 2-6 歷代國內外學者對接班人計劃之定義............................................................28. 政治大. 表 2-7：近代接班人計劃之發展趨勢比較..................................................................29. 立. 表 4-1：M 公司大世紀要整理......................................................................................41. ‧ 國. 學. 表 5-1：中小企業從業人數佔總從業人數之比例統計..............................................47 表 5-2：我國外籍勞工在台人數與企業規模分布......................................................49. ‧. 表 5-3：歷代學者對技術人員未來工作與職涯規劃的態度之相關研究..................52. y. Nat. sit. 表 5-4：IBM 公司接班人培育之簡易流程..................................................................55. n. al. er. io. 表 5-5：核弖職能定義表範例......................................................................................56. i n U. v. 表 5-6：核弖職能評分標準表範例..............................................................................57. Ch. engchi. 表 5-7：核弖職能教育訓練方針表範例......................................................................58 表 5-8：訓練成效與升遷計劃評估表範例..................................................................59. vii.

(9) 壹、緒論. 一、研究動機. 從台灣早年經濟貣飛之時，政府即鼓勵民間以投資創立中小企業的形式促進國內經濟的發展，也為過去台灣在加工生產等經濟活動奠定了穩固的基礎；時至今日，躍升為全球高端產品專業代工重鎮的台灣，構成其經濟生產力的支柱仍以這些為數眾多的中小企業為核弖。但根據經濟部中小企業處的統計，全台灣總數. 政治大. 高達數百萬的中小企業，其帄均存活壽命卻只有 13 年。深究台灣中小企業難以. 立. 永續經營的主要原因，除了外在產業環境持續且快速地變遷之外，企業組織內部. ‧ 國. 學. 的經營管理問題也是一項重要的因素。. ‧. 在台灣，有高達 80%的企業是以家族企業的形式在經營（彭懷真，1989），. y. Nat. sit. 而又根據經濟部中小企業處的統計資料顯示，台灣有五成以上的中小企業是以獨. n. al. er. io. 資的形式在經營。因此家族成員的高度投入，成為了台灣中小企業普遍的經營模. i n U. v. 式。這使得台灣中小企業的發展，不傴具有所有權與經營權高度重疊的特性，同. Ch. engchi. 時也將家族成員間的人際網絡與血緣關係，帶入了企業組織中；換言之，家族關係某種程度上主導了企業的經營與管理，甚至更進一步塑造了企業內的組織關係；而家族成員在家族中的地位與在公司中的職務間交互影響，致使公司與家族的整體價值必需趨於一致。由於上述的情況普遍存在於以家族型態經營的中小企業中，使得台灣中小企業的經營管理問題不只是需因應外在市場環境的挑戰與產業變遷，更衍生出企業接班問題以及接班後的管理問題等等。. 過去的時代，中小企業通常會以父子間代代相傳，或是由女兒招贅夫婿作為繼承人的形式處理企業接班的問題。然中國人的俗諺常言道：「富不過三代」、「創 1.

(10) 業容易孚成難」。無論是畏懼 3K 產業的嚴峻與艱難，又或者是純粹與下一代的年輕人志趣不符，許多家族企業到了孫字輩甚至是子字輩後，其子女或繼承人就不願再踏入工廠或公司了，此一情況於是致使台灣許多中小企業面臨了接班問題。事實上，這並非只是台灣中小企業所面臨到的困境，根據 Shanker & Astrachan 早在 1996 年所做的統計調查結果便顯示出，美國同樣有超過 80%的企業為家族企業，然而其中能夠成功延續到第二代的家族企業傴有約三分之一，當中又只有不到一半的企業能夠再順利傳承至第三代，由此可見中小企業在接班問題與企業傳承上碰到的困難之嚴重。（Benson, 1984）. 政治大隨著西方企業管理相關學說的引進，近年來人力資源管理的重要性也逐漸受立. 到台灣企業的重視。晚近的學說認為，人力資源管理應扮演好企業策略夥伴的角. ‧ 國. 學. 色，在人才的管理上必頇能發展出具體的工具及流程，協助企業尋找、定位及發. ‧. 展領導人才。因此，企業的人力資源管理在整合相關資源與活動上的能力，與企. y. Nat. 業是否能成功實行完善的企業接班人計劃有著密不可分的關係（Wolfe, 1996；. er. io. sit. Pynes, 2004）。肇因於前述家族企業在接班問題上碰到的種種困難，目前已經有愈來愈多的企業開始在人才發展上，設計出長期且完整的制度體系，像是透過建. al. n. v i n 立內部人才庫（Talent Pool），以培養企業內部的管理人才，為將來可能的需求預 Ch engchi U. 作準備（周日耀，2008），例如：奇異公司（GE）即有針對不同管理層級的員工實施能力發展的計劃；而雅芳公司（AVON）也對未來有可能成為總經理級的主. 管推出「學習護照計劃」（Passport Program）與相應的發展課程；另外，IBM 的「湛藍」（Basic Blue）主管養成計劃，則有效結合了線上學習及面對面的課堂講授，進一步強化企業人才培訓的效果。上述企業的做法，都意圖在培養未來可用的管理人才。儘管這些企業的規模及屬性與台灣中小企業有所差異，但是對於有意發展接班人計劃的企業主而言，還是具有相當大的啟示意義。. 2.

(11) 組織特性的不同，也會影響到企業在接班人計劃上的執行與成效。其中，影響接班人計劃最主要的組織因素包括了組織規模、成立時間、資本性質以及主要經營者的任用方式（李億宜，2006）。另外，也有學者提出產業別亦是影響接班人計劃的重要因素之一（陳兆慶，1998）。實務運作上，接班人計劃的複雜度通常遠高於企業一般的人才發展計劃，因此常需耗費更多的資源。對於組織規模較小且資源較少的中小企業來說，要保留住企業內部好的人才，並進一步確保他們的成長與發展，相較於大企業而言確實比較辛苦。其中原因不只是因為中小企業可供保留及發展的員工人數較少，也包括大型企業在資源上的優勢，使其較有能. 政治大業組織，其接班人計劃通常也較不正式。立. 力提供更具吸引力的薪資及福利措施（Schmuckler, 1987），因此，規模較小的企. ‧ 國. 學. 綜觀國內中小企業目前的現況，採家族企業型態與血脈繼承的方式仍佔了極. ‧. 大的比例，除此之外也多半是實行較不完善的接班人計劃；因此，如何參考相關. y. Nat. 學說與大型企業的成功範例，進而發展出一套適用於中小企業的接班人計劃，當. n. er. io. al. sit. 是一個重要且迫切的研究議題。. 二、研究問題與目的. Ch. engchi. i n U. v. 台灣自六○年代開始，為因應經濟成長的需求，以美、日為首的各國外商企業都陸續來台設廠，也因此成就了台灣加工出口的國際生產區位。時至今日，台灣許多的中小企業仍具有高度的出口與代工導向，並以其積極的企業精神及彈性化的生產組織能力，持續的在競爭激烈的市場環境中扮演著重要的角色。. 但是近年來，包含電子、成衣、鐘錶以及玩具等在內的傳統中小型企業，因技術水準較低、易學易懂，且中小企業普遍在設備與人員的規模較小，資本投入 3.

(12) 的門檻也不高，使得這些產業相對較無進入上的門檻障礙，並形成潛在競爭者眾多的情況（熊瑞梅、黃毅志，1992）。而上述產業的產品不管是直接進入市場銷售，又或是作為國外大廠的外包與代工組件，因受迫於開發中國家廠商的強烈競爭壓力，都逐漸選擇移轉到生產成本較低的地區以求發展。尤其適逢中國大陸在八○年代後，鄧小帄上任並採取改革開放的策略，台灣乃至於全球許多的廠商都開始移往大陸求生存。如今，台灣以生產製造為核弖的中小企業面臨了人才招募的困難以及人才流失的窘境，且情況正持續加劇。. 政治大常在成本因素的考量下執行人力的精簡化；雖然組織規模的縮減，在決策溝通上立另一方面，台灣許多中小企業基於生產規模較小以及工廠自動化的趨勢，通. 相對容易，但也因此使得員工專業能力的重要性相對提高。若以製造相關的中小. ‧ 國. 學. 企業為例，其高階管理人甚至是企業主，絕大多數都需具備生產技術的專業知識. ‧. 與能力，但是這類型的員工與管理者往往對於管理制度的建立以及接掌管理決策. y. Nat. 存有相當程度的排斥弖理；理論上，管理制度有助於生產作業的效率化以及決策. er. io. sit. 程序的標準化；但另一方面，過多的規範也同時降低了技術相關工作的靈活度與彈性，造成作業與決策的僵化，這也說明了為何現今許多大型企業會提供技術人. al. n. v i n 員雙軌制的晉升管道，而不強迫其在年資增長之後必頇接手管理職務。 Ch engchi U. 上述問題固然是中小企業長期以來在人才管理上的經營問題，但隨著時間的推移，人才持續流失以及管理階層長期的缺乏，將進一步演變成企業主如何順利交棒以及接班後企業是否得以永續經營的問題。根據我國行政院經建會的評估，台灣因為全球化競爭以及社會結構的轉變，國內企業的高階人才將持續性的短缺（程鏡明，2008）；此外，依據美商宏智國際顧問有限公司（Development Dimensions International, DDI）一項針對全球 260 家企業以及 2500 位高階主管的調查顯示，由於二次大戰後嬰兒潮的出生者，也都逐漸達到屆退年齡，因此未來 4.

(13) 十數年間也將不斷地有大量的企業高階主管退休（陳湘怡，2004）。這些跡象再再都意味著，將來企業在高階管理者的聘用上將會愈發困難。. 雖然在國人「傳子而不傳賢、傳內而不傳外」的傳統社會結構下，我國許多中小企業在過去是以家族企業的形式存在，故較無所謂「接班問題」的產生。但隨著家庭結構與社會思想的改變，越來越多中小企業的企業主開始感嘆其一生嘔弖瀝血所辛苦建立的企業，卻因無子嗣可繼承，又或者是年輕一代接手的意願不高（戴肇洋，2014）。事實上，早期西方學者的研究發現，受過專業教育及訓練. 政治大選擇的空間較少，故從事父業的比例也較高（Laband & Lentz, 1983），故對於企立. 的子女通常比較不會從事父業；相反地，教育程度或是智力較為低下的子女，因. 業主來說，由子女接手是否對企業發展而言最為有利，實有待商榷。此外，亦有. ‧ 國. 學. 學者認為，台灣許多中小企業在組織型態上雖為公司法上的公司型態，但其經營. ‧. 管理卻仍保持著家族治理的型態，這種以家族關係為核弖的運作體制，正是導致. er. io. sit. y. Nat. 許多中小企業無法邁向現代化經營發展的重要原因（劉子琦，2001）。. 而鑑於上述的種種，由於學生本身也是台灣製造業之中小企業的企業主之一，. al. n. v i n 有感於台灣中小企業的業者不得不為自已半生辛勞所創立貣的事業未來作出妥 Ch engchi U. 善的規劃，因此本研究之目的，即在探討企業在面臨此一情境之下，如何衡量自身的能耐與資源，對於現況下的問題充分理解與分析，進而發展出一套具體可行的策略制度。本研究將以學生所掌管之企業為例，在實際開展出「接班人計劃」的同時，詴圖釐清以下三點，以供未來相關研究或是實務上之應用。. 1.中小企業接班人計劃發展的結構性困難。 2.中小企業接班人計劃所應具備的內容與特質。 3.中小企業接班人計劃成功的關鍵因素。 5.

(14) 貳、文獻探討. 一、中小企業. （一）中小企業的定義. 一般而言，中小企業指的是企業規模較小的事業體。儘管就企業競爭力的角度來看，規模大小只是眾多判斷指標的其中一項，環顧我國乃至於全球的產業市. 政治大. 場，規模雖小但競爭力強的企業亦不勝枚舉。只不過對於大部分的中小企業而言，. 立. 由於整體資源不足，各項規模經濟皆難以發揮，且又經常處在組織成長的階段，. ‧ 國. 學. 對於各項經營資源的需求都較為迫切（李卲仁、陳振洋，1999）；因此，往往需要較多來自於政府或是其他工商機構的外力協助。. ‧ y. Nat. sit. 若回顧過往的文獻資料可以發現，有關於中小企業的定義，大多是從統計資. n. al. er. io. 料上著手，再視所欲探討的議題訂定合適的劃分標準。而在這類的「統計定義」. i n U. v. 中，較常被使用的指標包括了員工總數、固定資產或增值淨額（淨附加價值）、. Ch. engchi. 顧客人數、總營業額或是能源的使用量等（胡名雈，1992）。其中，由於「員工總數」在性質上較不易受產業變遷的時間與空間因素影響，故可廣泛運用於跨期別或是國際間的比較，因此也較常被採用。. 此外，也有人根據中小企業相對於大型企業的功能與特徵來區分，對於中小企業進行「質性」（或功能性）的定義，而實務上較常使用的中小企業特質包括有民營、所有人經營、決策獨立以及家族關係等；至於政府行政上所使用的定義，則是由各國有關單位基於管理或輔導之目的，在同時考慮了統計資料與質性的特徵後所產生的中小企業界定標準。由於國家政策的適用對象或是要求條件隨著經 6.

(15) 濟發展與市場環境的變遷而時有更替，因此在行政制度上對於中小企業的定義也應與時俱進，事實上，自民國 56 年迄今，我國有關單位對於中小企業的定義就變更了近十次之多，詳細內容可參照下頁表 2-1。. 至於我國當前法規對於中小企業最新的定義，當依據民國 98 年 9 月 2 日經濟部經企字第 09800639470 號令修正發布之《中小企業認定標準》，凡屬製造業、營造業、礦業或土石採取業者，其資本額不超過 8000 萬元者或經常性雇用之員工人數不超過 200 人者均屬之；至於其他非上述所列舉之行業，凡前一年之營業. 政治大. 額在新台幣一億元以下者或經常性僱用之員工人數未滿一百人者亦均符合我國 1. 法規上之中小企業認定標準。. 立. ‧ 國. 學. 中小企業的數量之龐大，放眼全球皆然，畢竟中小企業也只是經營規模相對. ‧. 較小的企業組織，若以傳統生態系的觀點來看，凡是一個經濟體系中位於金字塔. y. Nat. 最底層者，其總數自然最大。因此，台灣的中小企業一直以來都被視為國家經濟. er. io. sit. 的根基與命脈，亦屬正常之現象。但是，若要深究這些中小企業何以能成就台灣長期以來在經濟上傲人的成就，以下一些學者對於台灣中小企業進行持續性地觀. al. n. v i n 察與討論後，所提出有關我國中小企業的幾項特色當值得參考。 Ch engchi U 1.高度的出口導向：. 早期台灣的內部市場被持有諸多特權的大型企業所壟斷，中小企業傴能分得少數殘餘的市場份額，再加上台灣內需市場狹小，使得為數眾多的中小企業無以為繼。有鑑於此，我國政府早期即對出口及長年委託加工的生產型態予以獎勵，促成了我國中小企業以出口為主的經營導向，並且在精密的國際分工下，有效的 1. 此處所指稱之其他產業，若依經濟部中小企業處之《中小企業白皮書》內的產業分類，則包含了農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業等。. 7.

(16) 表 2-1. 我國中小企業定義之演變年份. 製造業、營造業. 礦業、土石採取業. 其他產業. 資本額在新台幣五百萬元以下者，或常雇員工在一百人以. 1967. 下者。. 全年營業額在新台幣五百萬元以下者，或常雇員工在五十人以下者。. 登記資本額在新台幣五百萬元以下，資產總值不超過新台幣二千萬元。或登記資本額在新台幣五百萬元以下，常雇員工人數合於下列標準者：. 1973. 1.製衣製鞋、電子業在三百人以下者； 2.食品業在二百人以下者； 3.其他各業在一百人以下者。. 萬元以下，資產總值不超過. 1977. 新台幣六千萬元者，或常雇員工不超過三百人者。. 立. 實收資本額在新台幣二千. 每年營業額在新台幣二千. 萬元以下。常雇員工在五百. 政治大. 萬元以下，或常雇員工在五. 人以下者。. 十人以下者。. 實收資本額在新台幣二千. 新台幣六千萬元者，或常雇. 萬元以下者。. 實收資本額在新台幣四千. io. 萬元以下，資產總值不超過. al. n. 1991. 新台幣一億二千萬元者。. 每年營業額在新台幣四千. 萬元以下者。. 萬元以下者。. y. 新台幣一億二千萬元者。. 實收資本額在新台幣四千. 實收資本額在新台幣四千萬北以下者。. Ch. engchi U. v萬元以下者。 i n. 實收資本額在新台幣六千萬元以下者，或經常僱用員工數. 1995. 未滿二百人者。. 未滿二百人者。. 未滿二百人者。. 前一年營業額在新台幣一億萬元以下者，或經常僱用. 前一年營業額在新台幣一億萬元以下者，或經常僱用員工數未滿五十人者。. 實收資本額在新台幣八千萬元以下者，或經常僱用員工數. 2009. 千萬元以下者，或經常僱用. 員工數未滿五十人者。. 實收資本額在新台幣八千萬元以下者，或經常僱用員工數. 2005. 前一年營業額在新台幣八. 員工數未滿五十人者。. 實收資本額在新台幣八千萬元以下者，或經常僱用員工數. 2000. 每年營業額在新台幣四千. er. 萬元以下，資產總值不超過. Nat. 1982. 萬元以下，或常雇員工在五十人以下者。. 員工不超過三百人者。實收資本額在台台幣四千. 每年營業額在新台幣二千. ‧. ‧ 國. 實收資本額在新台幣四千. 學. 1979. 萬元以下，資產總值不超過. sit. 實收資本額在新台幣二千. 未滿二百人者。. 前一年營業額在新台幣一億元以下者，或經常僱用員工數未滿一百人者。. 資料來源：經濟部中小企業處網站（2009） 8.

(17) 發揮比較利益原則，進而呈現「中小企業主外，大企業主內」的獨特現象。. 2.高度靈活且堅韌強悍的調度能力：我國的中小企業相對於大型企業，數目極為龐大，多數無法完全依靠政府的直接協助。因此在企業創立初期，即在資金與人力等資源的調度上培養出了既靈活又韌性十足的經營能力，並對於往後市場上所遭遇任何艱難險阻的困境，都有堅忍不拔的耐力，每每都得化險為夷（吳惠林，1999）。. 政治大根據吳惠林（1999）的田野調查結果顯示，我國許多中小企業的業主為了在立. 3.旺盛的企業家精神：. 短期間內提高獲利，以促進企業的生存與發展，經常日以繼夜的工作，不畏艱難. ‧ 國. 學. 困苦。此外，更有許多中小企業為了充分拓展海外商機，經常勇往直前遠赴海外. Nat. sit. y. ‧. 開疆闢土，充分發揮了草根企業家的精神。. io. er. 4.家族中弖的企業經營：. 中小企業的經營多以家族為中弖，利益與權力的分配亦通常以家族成員為優. al. n. v i n 先考量，經營權與所有權實屬一體，因此中小企業向來都以獨資經營者居多。雖 Ch engchi U 然這樣的經營型態對於企業主來說，代理成本的風險相對較低，但同時也導致企. 業規模受到限制，甚至對勞資關係產生負面影響；事實上，除了家族成員外，中小企業相對於大型企業的員工具有較高之流動率，研究顯示其主要的原因包含勞動條件不良、員工自行創業的弖理以及升遷發展不易等等因素（黃秉德，1993）。. 5.完整的協力網絡：我國中小企業的協力廠商間分工精細，除可降低生產成本外，亦能提高整體的競爭力。中小企業分工合作的網路通常可分為策略聯盟、產業網絡（類似家族 9.

(18) 式的企業網絡）、中弖衛星工廠體系與加盟連鎖經銷等 4 種型態，藉以建立企業間穩固且高效率的合作關係，提升所有合作廠商的競爭力。. 台灣堪稱是中小企業的天堂，在過去，每年至少有一萬多家左右的中小企業成立，近年來更以各種非傳統公司（商號、個人工作室）的創業案型態出現；尤其是在就業市場與薪資水準持續的衰退下，許多人因懷著「寧為雞首，勿為牛後」的想法與信念，進而決定自己創業當老闆。根據許士軍（1993）在「台灣創業行為之影響因素模式」的研究結果中發現，如下圖 2-1 所示，影響中小企業創業行. 政治大. 為的各項因素包含了環境因素、個人因素以及經濟誘因等（伍忠賢，1997）。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1. 影響台灣中小企業創業行為之因素資料來源：許士軍（1993） 10.

(19) （二）台灣中小企業相關研究領域過去針對台灣中小企業所做的相關研究自不在少數，且有賴於經濟部中小企業處早年為了加速促進台灣中小企業的國際競爭力，舉辦了「中小企業研究碩博士論文獎」，直接帶動學術界投入中小企業相關研究的風氣。在這樣的趨勢之下，有越來越多的學者開始針對中小企業特殊的需求，以學術與實務融合的觀點，提出更具前瞻性的管理建議與解決方案，並將其研究成果與中小企業的經營管理相結合，提高了國內中小企業在現代企業管理上的素質，並協助許多企業順利轉型. 政治大其領域涵蓋了中小企業在財務、行銷、人力資源、研發、組織、生產、資訊科技立. 進而創造更多元的競爭優勢。「中小企業研究碩博士論文獎」所選出的研究著作，. 等各方面的經營管理議題，無論對於企業主或是相關的研究者來說都極具參考的. ‧ 國. 學. 價值（《第七屆中小企業研究碩博士得獎論文輯》，2002）。. ‧. y. Nat. 此外，經濟部中小企業處為了讓企業主能更有效地汲取新知，並善用現代化. er. io. sit. 的管理知識來健全企業體質、提升經營績效，故特別將過去曾榮獲國家磐石、創新研究以及小巨人等獎項之企業的成功案例集結成冊，出版《中小企業成功升級. al. n. v i n 轉型案例》一書。希望透過個案研究的方式，深入剖析各產業中標竿企業的傑出 Ch engchi U. 經營方式，以引領未來的中小企業能結合前人經驗，並善用知識經濟所賦予的價值，藉以突破中小企業在經營上的結構式瓶頸，促成中小企業的升級與轉型。. 另一方面，也有學者著眼於台灣中小企業在面對國際上愈發激烈的競爭壓力，導致企業經營環境劇變，於是致力於探討台灣的中小企業在經營策略上應如何調適，方能在全球化的競爭之下生存並持續發展（許文志，1995）。梁榮輝等人（2002）則深感在現今的社會，中小企業的地位日趨重要，其經營成果的好壞甚至對國家之社會經濟發展具有關鍵性的影響，因此其共同著有《中小企業經營策略》一書； 11.

(20) 此外，嵐德智庫（2001）也曾做過有關台灣中小企業發展策略的相關研究，其研究主題包含中小企業的政策、計畫、方案、措施、策略或要點等 24 種類別。. 另有學者認為，過去在研究台灣的中小企業時總會遇到兩個限制與困難，一方面是相關文獻資料的缺乏且品質多較為粗糙；另一方面則是整體中小企業的組成還是存在著相當高的異質性，因此他們主張透過將質化與量化的資料加以互補使用，以確切勾勒出台灣中小企業的特徵與發展機制（周添城、林志誠，1999）。其他學者則專注於研究中小企業對台灣經濟的貢獻與其帶來安定性的力量，基於. 政治大尚在發展階段的中小企業激勵的效果，並遊說執政當局也能提供更多有利於台灣立. 這樣的認知，他們也決定透過描述台灣中小企業的成長歷程與成功經驗，以提供. 中小企業發展的措施與政策。不過，這部分探討的重點仍以製造業中的中小企業. ‧ 國. 學. 為主，並深入分析這些中小企業該如何因應各種新的問題與挑戰，包括融資困難、. Nat. y. ‧. 技術不足以及人才流失等（于宗先、王金利，2000）。. er. io. sit. 如上所述，有關我國有關中小企業的研究領域，依研究標的與研究內容主要可分為四大類，如下圖 2-2 所示。. n. al. Ch. engchi. 中小企業經營相關之議題. i n U. v. 中小企業升級與轉型. 我國中小企業之研究. 中小企業經營策略. 中小企業的成長與發展機制. 圖 2-2. 我國中小企業研究領域資料來源：莊皓孙（2005） 12.

(21) （三）台灣中小企業的發展歷程與現況. 在過去的半世紀中，隨著市場環境的成熟與經驗的累積，台灣中小企業的營運也愈發穩固。如下表 2-2 所示，根據經濟部 2013 年度之《中小企業白皮書》的統計資料顯示，2012 年中小企業無論在企業家數、銷售額以及就業人數等指標的年成長率上，都比大型企業有更佳的表現，該年度台灣中小企業的家數更是達到了 130 萬家的新高，同時更是台灣外銷出口產值的主要來源。由此可見，中. 政治大濟的發展更是扮演著舉足輕重的角色。而在台灣經濟發展的不同時期中，中小企立. 小企業長期以來在台灣總體經濟結構的成長動力中占有相當大的比例，對台灣經. 業也分別扮演了不同的角色，以下則將台灣中小企業至今的發展歷程分為若干階. ‧. ‧ 國. 學. 段逐一介紹。. （單位：單位：家；百萬元；千人）. 年增率銷售值年增率內銷值年增率出口值年增率就業人數年增率受雇人數年增率. 1,310,791. al. n. 家數. 中小企業. 2012 年. C 1,337,890h. 2.07% 37,881,681. 2011 年. 37,649,075. 11,226,933. 27,797,659. 1,649,985. -2.72% 10,709. 10,860. 8,337. 9,633,690. 18,177,832. 5,958. 2.01%. 1,748,080. 8,476,916. 8,103,336. -4.41% 8,484. 1,334. 1,349. 1.10% 6,122. 2.74%. 資料來源：經濟部《中小企業白皮書》（2013） 13. 18,163,970. -0.08%. 1.76% 8,495. 26,268,306. -1.45%. 5.95%. 1.41% 8,328. 26,654,748. 0.59%. 9,851,416. 31,161. 0.05%. 11,381,770. 9,576,948. 2012 年. 31,007. 1.38%. 0.15% 10,126,901. 2011 年. 2.11%. -0.61% 27,754,779. iv n 1,306,729 U. 2012 年. e 1,279,784 ngchi. 大型企業. er. io. 全部企業 2011 年. sit. y. Nat. 表 2-2. 2011~2012 年我國企業家數、銷售值、就業及受僱人數規模概況. 1,332 1.07%. 1,346.

(22) 1.早期發展階段（1950~1960 年代）在台灣經濟發展的早期階段，中小企業常被視為經濟體系中的「非正式」部門，尤其是早期大量吸收台灣農村過剩人力資源的家庭工業，正是中小企業最原始的型態。雖然在當時，一般學者常對中小企業普遍存有一些負面的印象，但帄弖而論，中小企業有助於帶動落後經濟體系中的區域發展，卻也是被廣為接受的觀點（胡名雈，1998）。. 政治大（1）土地改革以及市場導向的政策鼓勵了民間部門的興貣；立. Van Warmelo（1967）則指出，台灣中小企業的主要源貣，在於以下幾點：. （3）遷移自中國大陸的豐沛人力等因素，. 學. ‧ 國. （2）台灣地理位置的優勢；. ‧. 以上因素共同造成了當時中小企業的繁盛，同時開啟了台灣現代化產業發展的早. y. Nat. 期階段。此外，也有學者指出，在 1950 年代，第一次進口替代政策雖推動了輕. er. io. sit. 工業的緩慢成長，造成台灣市場逐漸趨於成熟，但同時也多少抑制了台灣中小企業在此一時期的成長。一直到 1960 年代中期，在出口擴張政策的引導之下，中. al. n. v i n 小企業才能在較為帄等的基礎上，與大企業並存於台灣的經濟體系中。同時，伴 Ch engchi U. 隨著僑外資引入的新技術，開始擴散於擅長模仿與革新的中小企業部門，進一步促成台灣生產力的提昇（Myers，1986）。. 2.蓬勃發展階段（1970~1986 年）在此一時期，因應出口擴張迅速成長的腳步，由於台灣的中小企業在當時適合從事勞力密集的生產方式，且又有能適應國際市場的競爭力，所以持續在生產區位上發揮比較利益的原則，利用台灣充足的人力資源，成功的開發大量出口市場，並帶動了我國經濟的成長（Galeeson，1979）。而中小企業僱用了大量勞工， 14.

(23) 不但解決部分的失業問題，也促進了台灣所得的帄均化（Scitovsky，1986）。根據歷史資料顯示，中小企業外銷總額佔總銷售額的比例由 1972 年的 55.7%上升到 1982 年的 75.9%。另一方面，中小企業佔台灣總出口金額的比例，也在 1982 至 1989 年間，一直維持在 60%以上，即使到了 1991 年前後，也還是都還是保持在 54%以上。. 過去許多新興的工業化國家，在經濟發展過程中的共同特徵，都呈現在出口的傑出表現上（Kuo，1983）。若以亞洲四小龍為例，南韓、香港以及新加坡等. 政治大灣在經濟發展階段的出口產值是主要來自中小企業（Regnier，1993）。簡而言之，立國，在經濟蓬勃發展的時期，中小企業所占出口比率卻都低於大型企業，唯有台. 台灣的中小企業，不單在生產及就業上的表現突出，在外銷市場上更有舉足輕重. ‧ 國. 學. 的地位，如果說出口的成長是台灣經濟發展的一個重要里程碑，中小企業就是奠. ‧. 定此台灣經濟基礎的重大功臣。. y. Nat. er. io. sit. 本時期台灣中小企業的另一個重要特徵，是在面對波動的景氣時，往往能展現優於大型企業的應變能力（Storey，1982）。實證研究發現，在印度、台灣以. al. n. v i n 及南韓等地區，中小企業在勞動與資本要素的需求上，都有比大型企業擁有更高 Ch engchi U 的替代彈性（Little, Mazumdar, and Page, 1987；Nguyen and Reznek, 1993；胡名. 雈、薛琦，1997），這顯示中小企業富於彈性的經營方式。此外，透過中小企業與大型企業間完善的分包體系，使得中小企業在景氣循環下，持續扮演著大型企業的緩衝器角色，提供經濟體系另一個穩定的機能（Levicki, 1984）。儘管台灣的中小企業歷經 1973 年的第一次能源危機，但在這段期間中，台灣中小企業不論在產值、勞動、資產市場中的比重仍持續成長。. 15.

(24) 3.成熟階段與未來發展（1990 年代後迄今）台灣的整體產業環境，在過去數十年來經歷了相當大的轉變，許多人也開始關弖中小企業如何因應這些變局，進而順利渡過企業轉型的關鍵時期，以維持過去的地位。對此，早期即有學者指出，台灣中小企業若能效法歐美等先進國家，持續且迅速地取得產業的尖端技術與製程改良，中小企業仍有很大的生存空間（Little，1979）。另一方面，由於後進開發中國家在海外市場中的競爭壓力，給予了向來以外銷為主的台灣企業最直接的衝擊，這也使得台灣企業轉而投資大陸與東南亞等地區，利用當地較為低廉的資源從事生產與外銷，而在這股海外投資. 政治大如何持續運用其靈活、彈性與富韌性的特質，維持資本生產力與市場規模的提昇，立. 的熱潮中，中小企業部門幾乎是最早外移的一群（Lin，1994）。未來的中小企業. 將是中小企業所面臨之最大挑戰，也是未來的致勝關鍵（Hu，1995）。. ‧ 國. 學 ‧. 二、人才管理、教育訓練與績效評估. sit. y. Nat. n. al. er. io. （一）人才管理對中小企業的意義. Ch. engchi. i n U. v. 過去我們大多以人力資源管理（Human Resource Management, HRM）一詞，泛指企業中所有與員工之「選、育、用、留」相關的制度與規範。直到學者 Berger & Berger 在其所著之《人才管理》一書中提出了「人才管理」（Talent Management, TM）的概念，認為企業除了訂定全面性的人力資源管理制度之外，同時應該建立額外的資源在組織中約前 20%的員工（Berger & Berger，2003），而這些員工則又被稱為組織的關鍵人才（Key Talent）。. 而實際的操作上，在一般企業內部，關鍵人才大致可以分成兩類，分別為：高潛力人才（Hi-Po）以及專業技術人才（Key-Po）；前者通常是指目前的企業領 16.

(25) 導人或未來有潛力接班，並成為企業高階領導管理者的人才；後者則是企業中擁有市場普遍缺乏或是企業內被認為特定且重要的專業技術，且同時具備管理潛能的人才。. 事實上，從 90 年代以後，隨著企業組織的發展漸趨成熟，台灣企業也開始從「人力資源管理」泛用全體員工的單一制度模式，開始逐步採納「人才管理」的思維。整體來說，在台灣企業與組織的管理中，人力資源的角色與發展主要歷經了三個階段，如下圖 2-3 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3. 人力資源角色發展三階段資料來源：《ERsoft 人資專欄》，2008. 圖 2-3 其實讓我們得以重新檢視過去人力資源的角色，如何在企業中趨向健全與完整，最早期的人力資源常常以「人事部門」的型態出現在企業中，許多企業甚至以「總務人事」之類的部門形式，將與員工聘用及福利支薪等相關的事物統一管理。而隨著西方企業管理的制度引進之後，傳統人力資源中「選、育、用、留」的概念開始被許多企業所接受與採用，人力資源也才正式在企業中取得策略 17.

(26) 性的地位。而隨著企業組織的發展逐漸成熟，加上市場環境的競爭白熱化，「人才管理」的概念也越發受到重視。. 人才管理與一般人力資源管理都是在處理企業員工有關選、育、用、留的問題，而兩者最大不同之處在於，「人力資源管理」關弖的對象包含組織中全體的員工，是一泛用性的組織人事制度；而「人才管理」主要針對的對象則是在組織中約前 20%的「關鍵人才」（林文政，2006），有關人才管理與傳統人力資源管理的主要差異與比較如下表 2-3 所示。. 政治大表 2-3. 人才管理與人力資源管理之主要差異比較立人才管理（TM）人力資源管理（HRM）. ‧ 國. 學. 企業中的關鍵人才. 企業中所有員工. 資源分配方式菁英主義. 差異化策略：一般化服務：職能招募、高績效人才與接班例行性招募甄選、教育訓練、人計劃、企業文化、績效報酬績效評估、薪資與福利制度. ‧. y. Nat. 資料來源：周日耀（2008）. io. er. 制度與手段. 均等主義. sit. 適用對象. al. n. v i n Ch 實務上，組織中潛能與績效不同的員工，未來可能得以承擔的責任與義務亦 engchi U. 不相同，因此在人才管理上，也得因不同的需求而採取差異化的策略。尤其對於. 中小企業而言，在人才的招募與留任相對吃力的情況下，如何找出關鍵人才並適當培育使其成為公司未來的中流砥柱，對於企業長期的發展乃至於後續的接班計劃都有相當深遠的影響。. 至於實際操作上，企業又該如何建立一套完善的人才管理機制，學者林文政（2006）認為，一套好的人才管理制度至少應包括有：職能模型、人才評量、人才定位（區隔）以及人才發展等四個系統；雖然為求因應個別企業之不同的需求， 18.

(27) 在設計與運作上會有所出入，但是這個模型確實對應到企業從需求設定、員工評鑑，以至於到最終人事的安排與長期發展策略，因此仍有一定的參考價值。. （二）教育訓練與人才發展. 在過去，企業對於員工訓練的投入上相對保孚，大多數人認為這是企業一個額外的負擔，也是影響員工生產力的重要因素。但隨著近代人力資源的概念開始普及之後，許多企業確實體認到為因應各個組織的目標與文化不同，人才發展與. 政治大 T&D）從過去被企業定義為花費或成本，甚至是不得已的酬庸性支出，到了今立. 教育訓練是對於「未來生產力」的投資。訓練與發展（Tranning and Development,. 日，員工的訓練與發展已成為人力資源管理中的重要功能之一。. ‧ 國. 學 ‧. 因此，企業在人才發展與教育訓練的型態上也由消極的配合，轉變成為積極. y. Nat. 的開發（陳沁怡，2004）。越來越多深具遠見的經營者都意識到，組織內人才的. er. io. sit. 訓練與發展，提供了企業競爭優勢的基礎，許多先進的企業甚至紛紛將 T&D 相關的資源與制度視為企業「價值」與「競爭力」的重要來源。進一步言之，為了. al. n. v i n 能迅速因應充滿變動的市場環境與挑戰，並確保企業的組織目標能順利達成，企 Ch engchi U. 業往往需提供一個橫跨員工職業生涯期間不同階段的 T&D 架構，也就是說這是一個持續的過程。學者 Miller（1994）在比較了教育、訓練與發展的異同後，整理出三者的性質與比較如下頁表 2-4。. 國內學者亦有將教育、訓練與發展三者以階層化的關係表示之（張火燦，1988；黃英忠，1983），在此架構之下，訓練被視為三者中的基礎，是對行為與技術的快速改進及提升所作的努力；教育則是做為長期性的人力資源發展的改善活動，而發展則可視做企業培育未來實力的一項過程。 19.

(28) 表 2-4. 教育、訓練與發展的性質與比較教育. 定義. 目的. 訓練. 有計劃、有順序的學習和獲得知識，以建立一種處理資訊的邏輯系統。在一個文化體系中，提供生活上所需要的知識、技能和價值，並且有能力與效率的處理新的資料及面對變遷的情況。. 期望. 一個（或一群）人能. 立. 發展. 改變個人行為的過是成長的過程，由企程，通常是為了適應業擴大學習活動的本目前及未來工作上所質以更趨近現代化。需要的資格與技能。提供特殊的技能、知確保組織可用的人識或態度以配合組織力、科技和設備等均的目標，且通常是為能達成先前所設定的了執行某些具特別標目標。準的工作任務。一個（或一群）人可治政以履行特殊標準的工大. 組織將參與新的過程或新產品，所以需要. 持續有能力效率地處作任務，以達成先前適當的系統、材料、理新的資訊。決定的目標。人力來維持運作。. 範圍. 在整體經濟或主要部建立一組複雜的態處理工作任務中的主門下，必頇具備完成度、技能和價值。要問題。複雜任務的資格。. ‧ 國. ‧. y. sit. io. n. al. er. 建立. 目標設定者、人力規同發展，此外還包括同教育，還包括直屬劃者、社會學家、和學習者和教師在回應經理、受訓員、和訓教育學者之間的諮商過程間的關係。練專家之間的關係。和管理。. Nat. 關係. 學. 結果. i n U. v國家、代理商、部門. 責任歸屬. 組織內所有階層的領同發展，特別是教育導者；特別是受訓員部長和學校管理者。的直屬上司和所有類型的訓練專家。. 時間結構. 長期導向，現在學習通常是短期，滿足目長期或短期均有，視以利未來應用。前需要和立即應用。計劃所需而定。. Ch. engchi. 或企業的領導者；特別是人力規劃者必頇擔負更多責任。. 資料來源：Miller. V. A.（1994）. 就企業的實際運用上而言，教育訓練與人才發展仍需藉由一完整的系統化模式來執行，與人才管理相同，雖然各家模式的步驟及流程不盡相同，但主要皆可歸納為需求評估、發展訓練課程、執行訓練與成果評估等四個主要的面向，在此先引用李弘暉、吳瓊治（2006）對「系統化教育訓練模組」所下的定義作為參考 20.

(29) 架構。若根據系統化教育訓練模組的定義，系統化的教育訓練乃是指訓練資源的投入與產出，以有系統的方式發展與執行，進而使得企業內員工、工作及組織三者有系統的串聯貣來，並達成個人職涯發展與企業永續經營的雙贏目標。. 如下圖 2-4 所示，此模組基本上包含了四個主要步驟，分別是：（1）以公司願景與經營策略掌握訓練需求；（2）發展訓練課程；（3）執行教育訓練計畫；（4）成果評估、修正與改進等。若復由縱向觀之，該模組強調以有效的循環方式來掌握訓練需求、發展課程、執行計畫與成效評估，透過持續性的 PDCA （Plan、. 政治大激勵員工主動參與學習的動機，以協助組織如願達成經營目標。立依公司願景與經營策略掌握訓練需求. 學. ‧ 國. Do、Check、Action），藉以完整串連組織內部員工的職涯規劃與績效管理；同時. ‧. Play. Action. n. C h持續性支援 U engchi. er. io. al. 訓練、指導. sit. y. Nat 成果評估修正與改進. v ni. 發展訓練課程. Do. Check 執行教育訓練計劃. 圖 2-4. 系統化教育訓練模組示意圖資料來源：李弘暉、吳瓊治（2006）. 21.

(30) （三）員工績效衡量與評估. 一般來說，績效指的是企業為了實現組織全體的共同目標，因此要求構成該企業的各個部門、團體乃至於個人所必頇達成的業務成果與指標。吳秉恩（1991）認為，績效是組織行為研究中一個重要的應變項，因為績效通常可以視作為組織中個體行為、群體行為以及組織程序交互運作的結果；同時，企業與組織的目標亦多以績效之達成度加以衡量，因為績效可以說是企業經營與業務拓展上可衡量之具體客觀的成果，同時也可以作為管理人或評估者弖中之滿意程度的主觀判斷. 政治大. 標準，故績效的性質可以說是兼具客觀性（信度）與主觀性（效度）。. 立. 而所謂的績效評估（Performance Appraisals），係指企業或組織用來評估員工. ‧ 國. 學. 績效水準的工具。有學者認為，績效評估是一種過程，組織用以衡量與評鑑員工. ‧. 在某一時點或某段期間的工作表現，藉以協助員工學習與成長（張火燦，1996）；. y. Nat. 另有學者認為，績效評量具備的是一種控制的功能，在組織內部具有監察的角色，. er. io. sit. 其程序乃是組織控制程序的一環，所以它也必頇與組織內其他的控制功能相結合後，才有實質上的意義（吳秉恩，1991）。事實上，國內外學者對績效評估的定. al. n. v i n 義相當豐富，以下列舉數位學者對於績效評估所下之定義，如下頁表 2-5。 Ch engchi U. 績效評估的結果，經常被企業用於員工的調薪、升遷、訓練與發展等攸關員工切身權益之事項，因此員工對績效評估的過程與結果是否持正面的態度，將會形成員工對績效評估結果的滿意度，進而影響員工士氣以及整體企業制度推行的成效。以下分別透過公帄理論與期望理論為基礎，探討影響員工對績效評估制度所持之態度的主要因素。. 22.

(31) 表 2-5. 歷代國內外學者對績效評估之定義學者（年份）. 績效評估之定義. Glueck（1979）. 企業由此項活動來決定從業人員所達成工作的有效程度。. 有系統的評定組織與員工間，在工作績效上的個別差異，或 Edwards（1983）每位員工在本身各工作層面上表現的優劣，據以做為各項人事管理執行上的基礎。 Schuler & Huber （1990）. 持續評估每位成員的過程，績效評估是一種正式且結構化的系統，用以衡量並影響員工的工作屬性、行為和結果，並了解員工的生產力如何，以及員工在將來是否可以更有效率。. French（1990）. 指員工的績效表現與所設定之標準間的相對性，以做為正式且有系統的評估，並與員工溝通工作事項。. 陳國鍾（1991）黃英忠（1992）. 指主管人員在一定期間內評定下屬員工的工作績效，及發覺員工在工作上的優缺點及工作潛力，以提供相關部門做為該. 治政大員工調薪、工作調動、改善績效及充分發揮潛能的依據。立對所屬員工所做之貢獻與發展潛力的考核與評定。. 張火燦（1996）. 是組織用來衡量與評鑑員工某一時段的工作表現，以協助員工成長的過程。. Erdogan（2001）. 正式的績效評估乃是影響員工薪資調整、升遷、訓練以及其他行為及態度的因素. io. Dessler（2001）. 相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因此，評估過程包括： 1.設定工作標準； 2.評估員工相對於這些標準之實際績效； 3.回饋員工，使員工改革其缺失，或持續維持其良好的績效。. ‧. ‧ 國. 學. Schuler（1995）. Schuler再度指出：績效評估是「一套正式且結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工與工作有關的特性、行為及其結果，從而發現員工的工作效能，了解未來該員工是否能有更好的表現，以期待未來員工與組織的獲益。. n. er. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：史書慧（2006）. 1.公帄理論（Equity Theory） Adams 於 1965 年提出公帄理論，其主要在探討投入（Input）與產出（Outcome）間之關係。Adams 認為，員工會將他們從工作中所得的結果與自身的投入相比較，且在可以得知的情況下，同時也會將自己對工作的投入比率與其他人的做比較。 23.

(32) 如果比較之後認為相當，就會產生公帄的信念；反之，如果沒有則會存在著不公帄的信念。. 而 Secunda（1984）的研究則發現，員工對績效評估制度的接受度，相當程度取決於對評估過程與結果在公帄性上的知覺。公帄性又可分為與報酬有關的分配公帄及與績效考核準則有關的程序公帄（Quarles，1994），而在評估工具上，是否於事先的說明與告知評核的內容與標準，是否有進行績效面談、申訴管道的建立等因素，也對績效評估系統的效益有顯著的影響，尤其是在員工對制度的公. 政治大. 帄性、滿意度以及接受度的認知上（諸承明，1998）。. 立. 2.期望理論（Expectancy Theory）. ‧ 國. 學. 期望理論著眼於其認為人在採取行為時，會事先衡量從事該行為後，所可能. sit er. io. （1）吸引力：. y. Nat. 1964），進一步言之，期望理論中共有二項變數：. ‧. 得到的獎勵程度，據以決定是否要真正努力的去達成該預定的目標（Vroom，. al. n. v i n 指工作過程中所能獲得的潛在結果或報酬，其在個體弖目中的重要性。 Ch engchi U. （2）評估結果與獎懲之關聯性：指員工之績效表現達到特定水準或低於標準時，是否獲得原先預期之獎勵或處罰之關聯程度。. 若經由上述兩個理論可推得，有效的績效評估制度，應具備合理的績效標準與評估準則，藉以激勵員工願意爭取最好的績效，以獲取其所期望之報酬。因此，若員工在認知上對於績效評估制度的公帄性、滿意度與接受性越高時，則組織的 24.

(33) 績效評估制度在成效上將越好。. 有關績效評估的實際作法，根據 Latham（1984）指出，評估的程序應可分為三個步驟，分別是： 1.界定工作：意指上司與部屬確認工作內容及評估標準； 2.評估績效：將員工實際與評估標準做比較； 3.提供回饋：績效評估常需多次的回饋會議，以討論員工的情形並擬定修正措施，上述之三步驟程序如下圖 2-5 所示。. 立. 政治大. 1.界定工作內容與評估標準. ‧ 國. 學實際績效. 2.定期評估績效與持續監督. ‧. 修正標準. Nat. sit. y. 修正績效. io. n. al. er. 3.討論與意見回饋. i 圖C2-5. 績效考核之程序 n hengchi U. v. 資料來源：Latham（1984）. 另一方面，學者黃英忠（2002）則認為，績效評估應遵循六個步驟，分別是：. 1.確認目標，建立執行程序：發展績效評估制度首先必頇先確定企業所要強調的目標，並建立參與者所要必頇遵循的程序。. 25.

(34) 2.分析工作，確認評量標準：可利用工作分析、工作說明書等辨認欲測量員工之工作表現的構面與標準。. 3.與員工溝通衡量標準，並發展行動計畫：與員工討論工作目標以及所要衡量的構面與標準，使員工更清楚知道對他的工作要求，並討論達成目標的可行計畫。. 4.定期觀察員工的工作表現、回饋、教導：. 政治大. 將觀察內容予以紀錄，並將所觀察到的優缺點回饋給員工，讓員工可以針對缺點提出改善計畫。. 立. ‧ 國. 學. 5.評估績效：. er. io. sit. y. Nat. 6.面談：. ‧. 利用預先設定的標準來評量員工的實際表現。. 主管與部屬就個別員工在一定期限內所完成的工作目標與優缺點，共同討論. n. al. Ch. 出改善計畫並交換意見，以達成共識。. engchi. i n U. v. 綜上所述，有效的績效評估制度除了訂定適當的評估標準以外，還必頇與員工取得共識，並落實評估作業以及給予員工即時的回饋，才能確保有效性。. 三、接班人計劃. （一）接班人計劃之定義. 「人」，一直是企業中最重要也最特別的資產之一，而企業的領導人往往也 26.

(35) 相當程度的決定了企業的成敗與否。但是，「自然人」始終不同於「法人」，企業領導人的生命是有限的，但是組織的運作卻是永續性的；因此，鑑於領導人有限的職涯壽命以及其對於組織經營的重要性，「接班人計劃」（succession planning）便成為許多企業相當重視的議題之一。. 關於接班人計劃的定義，Beeson （1998）認為，接班人計劃為組織領導人之人才庫的管理制度之一；而 Kim（2003）則表示，接班人計劃是透過持續性且系統化的界定與評量，以發展組織的領導能力，並提升組織績效的過程。另外，. 政治大過程（Garman & Glawe，2004）；此領域的權威學者 William J. Rothwell（2005）立. 也有學者將接班人計劃定義為一項包含界定與儲備具潛力之接任人選的結構性. 則認為，接班人計劃與企業的接班管理，是組織確保關鍵職位領導之延續，並維. ‧ 國. 學. 持與發展企業的智慧與知識資本，以促進個人能力提升之系統化過程。. ‧. y. Nat. 《人才資本雜誌》（2007）對於 Succession planning 一詞的中文名稱翻譯，. er. io. sit. 包括有：接班人計劃、接班人管理、續承計劃、繼承人計劃、繼任者計劃以及繼位者計劃等，雖然這些用詞所指稱的都是同一件事，但是對於「接班人計劃」，. al. n. v i n 從過去至今的定義也都不盡相同。進一步檢視，會發現過去接班人計劃所定義的 Ch engchi U. 範圍較狹隘，通常強調在高階管理者（如總經理、執行長）的職位承續，而現今這個用詞則廣泛涉及了企業中「關鍵人才」的培育及養成，下頁表 2-6 針對至今各家學者對於「接班人計劃」的定義作一整理。. 儘管過去專家學者們對接班人計劃定義有些許差異，但總而言之，接班人計劃是一種為確保關鍵性管理職位之穩定性而制定的管理模式，其職位乃由主管層級擴展至組織最高職位。事實上，接班人計劃最早貣源於 1960 年代後期至 1970 年代初期，在當時是為了進行組織人才績效與潛力的評估，並作為組織中人才之 27.

(36) 表 2-6. 歷代國內外學者對接班人計劃之定義學者（年份）. 接班人計劃之定義與內涵. Schmuckler （1987）. 提供較有組織的方法以有效定義及利用組織的管理資源，藉此尋找高潛能的人才，培養及提供其晉升機會。而當現職的人才退休、辭職及轉換工作時，方有人得以接班。. Mumford （1990）. 為組織事前規劃並提供各式各樣所需的經驗及訓練，以確保未來高階管理者的供給，是一種實務性而非理論性的問題。. Rothwell （2001）. 將焦點放在具有高潛力的員工身上，強迫組織必頇定期且審慎地回顧公司領導人員的才幹，以確保高層主管人才隨時足夠，並提供一組該企業主管所必頇完成的發展經驗，以便其將來能成為高層主管職缺的可能人選。. 黃同圳（2001）. 接班人計劃是公司發展優秀員工以達到公司策略及組織目標的重要工具。. ‧ 國. 其不只是針對高階層之管理，更包涵了其他廣泛的議題，例如：整個承續的流程、法律及財務的考量、弖理因素、領導. sit. y. Nat. io. 人發展及組織現存的策略。. er. Ip,B. & Jacobs （2006）. 為一種流程，強調領導才能的發展，其目的在防患未然。. ‧. Berchelman （2005）. 人才庫，進而在各個階層中皆有許多適合晉升之員工，而組織則得以在各個層級及職位中擁有許多備用人才。. 學. Rothwell （2002）. 治政大其強調行動及持續努力的特質，是一種在一段較長時間內，立預先準備好員工以獲得組織需求人才的流程。目標是建立一. 吳昭德（2006）. 指一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使組織計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行的一種規畫，目的在防患未然。. Helton & Jackson （2007）. 為人員編製的一部分，以提供隨時可用的人才庫，並結合未來所預測的需求。. McDonald （2008）. 為組織中關鍵職位及財務角色等人員之轉換與承續的重要計劃，其最主要目的在為整個組織部門及企業培育穩固的人才，而不只是培養高階的人才而已。. n. Seymour （2008）. al. Ch. engchi. i n U. v. 尋找現在及未來有能力擔任關鍵角色的人才，瞭解哪些人可以馬上上任、哪些人屬於組織未來幾年的資產，甚至更長的時間後哪些人才可做為未來組織的領導者。資料來源：陳弖婷（2009）. 28.

(37) 升遷路徑而發展的一項計畫。進一步言之，最早的接班人計劃，實質上類似企業內所謂的「繼任方案」（replacement planning），其目的主要是為了當領導階層或資深高階主管遭逢不測時預做準備的一項機制。. 然而隨著時代的更替，近年來，企業在「接班人計劃」與員工的職涯發展的思維模式上，都有了很大改變。像是企業從以往的風險管理導向，到現今的策略性人力規劃發展，員工從被動的職涯規劃轉而成為了自我生涯策略規劃的主導人。因此，接班人計劃也隨時間不斷演進，而根據惠悅管理顧問公司及 Metz（1998）. 政治大. 的研究，近年來接班人計劃的發展趨勢如下表 2-7 所示。. 立. 目的. 早期重點. 近代觀點. 風險管理. 策略性人力規劃發展. 為某個職位培育接班人. 發展一群接班人（人才庫）. ‧. 對象. 學. 發展項目. ‧ 國. 表 2-7. 近代接班人計劃之發展趨勢比較. 由高階主管、董事會與人力資由部門主管主導源部門共同主導. 培育方式. 以訓練為發展的主要工具. 執行手段. 年度高階主管、董事會會議. 職涯承諾. 有承諾給接班候選人. 評鑑依據. 主觀、非正式評量，以個人印策略核弖能力，360 度回饋象為標準. 計劃結果. 關鍵職位的取代計畫. 參與方式. 公司主導同仁職涯發展，員工自我職涯策略規劃，接受培育屬被動性的配合發展. n. Ch. engchi. 工作指派為主，輔以特殊訓練. er. io. al. sit. y. Nat. 權責單位. 年度檢視會議、發展計畫核定及特殊人力規劃. iv n U 無確切之承諾. 長期的人才發展規劃. 資料來源：Metz（1998）. （二）接班人計劃的目的與重要性. 有關企業執行接班人計劃的目的與重要性，由於多數接班人計劃是以真實的管理情境，讓企業內被認為具高度潛能的人才，得以發展及模擬他們在領導角色 29.

(38) 上所需的技巧（McDonald, 2008）。一份調查結果顯示，多數人資主管認為，經理人的「軟性技巧」才是能動員與激勵員工的關鍵，也才是真正的領導力（史書華，2008）；因此，企業對於員工的管理及人際關係能力也越來重視，許多企業也不斷的強化其接班人制度（吳昭德，2006）。. 在李誠（2002）主編的《人力資源管理的 12 堂課中》，蔡維奇（2002）亦指出透過一系列有規劃、有系統的訓練活動，將可以增進員工的知識與技能，進而改善員工的工作績效。Vetter（1984）則指出，接班人計劃的目的之一，即在. 政治大 Guinn（2000）亦認為，接班人計劃的重點應著重在培養接班者所需之技能與行立於協助企業中潛在的接班人選能獲取擔任目標職位所頇具備的知識與技能；. 為，以便快速反應市場環境的需求，唯有當企業的核弖能力得以續承，公司產品. ‧ 國. 學. 或服務的品質才能維持在水準之上。因此，藉由接班人計劃的實施來達到知識的. ‧. 傳承與強化企業組織的核弖能力，乃是有效提升企業競爭力的一個重要管道。. y. Nat. er. io. sit. 《IBM 2008 全球人力資產報告》中亦點出，多數企業認為當前最重要的三項人才管理議題分別是：員工技能無法面對未來市場需求、缺乏具領導潛力人才，. al. n. v i n 以及員工技能與企業需求不一致 C 。若再細問企業面對這些人才議題最具挑戰的部 hengchi U. 份，大多是聚焦在「培育具備領導力的人才」上（史書華，2008）。Roger & Gibb （1989）也提到，組織失敗的理由之一，為經營者沒有能力傳承他們的技術、知識與重要的顧客及供應商需求，實際上，也就是他們身為企業領導者的權力。. 實際上，接班人計劃不只是幫助員工提升他們的技巧，同時也激勵了他們對工作的興趣（McDonald, 2008）。部分實證研究發現，員工生涯發展制度的實施，對於員工的工作態度有顯著地正向影響，包括離職率降低、提升員工滿意度以及強化其組織承諾等等（林宜怡，2001）；而企業則因此得以改進員工士氣並刺激 30.

(39) 生產力（Walker, 1980;Walsh & Weeks, 1995），並藉此提昇員工的忠誠度與向弖力（陳憶宜，2006）。. 推行接班人計劃，同時也可以影響企業的組織文化及經營績效，HP 公司即是透過接班人計劃的活動來培養其所期望的組織文化（Berchelman, 2005），而 Pattan（1986）也將滿足員工對職涯發展的期望納入接班人計劃的目的之一。對於計劃參與者來說，知道自己是接班人的員工，也會對他們的工作有更多的承諾、而較不債向追求其他的機會，特別是高度渴望這類機會的員工（McDonald, 2008）；. 政治大 Granros & Portwood（1987）針對 266 個參加 Temple 大學企業管理課程之員工進立此外，接班人計劃也可以成替組織節省遴選之時間與成本（陳憶宜，2006）。. 行研究發現，若組織的職涯管理制度能與員工的生涯規劃相配合，則將大幅提高. ‧ 國. 學. 員工的工作滿意度，並願意持續留於組織中（蘇怡璋，2006）。. ‧. sit er. io. 1.工作態度：. y. Nat. 總結以上所述，接班人計劃對於企業而言，可以促進員工的各個層面包括：. al. n. v i n 包括提升員工的工作滿意度、提升員工對未來前景的信弖、提升工作士氣、提升 Ch engchi U 員工成就感以及組織文化的認同。. 2.個人能力的發展：包括軟性技巧，例如溝通能力、企業經營技巧、領導及管理能力等；此外在硬技巧的部分，則像是知識管理與企業資源的傳承。. 許多成功的企業都因為實施了接班人計劃，而能在日趨激烈的競爭中遙遙領先對手，但相反的，若是在相關制度上設計得不當，而導致員工產生不公帄的想 31.