事業經營模式

Gary Hamel (2000) 指出創新不是傳統上所認為的開發新產品或是採 用新技術，而是運用『新的事業模式』(New Business Model)。其中事業觀 念包含了四大要素：核心策略 (Core Strategy)、策略性資源 (Strategic Resources)、顧客介面體系 (Customer Interface)與價值網絡 (Value

Network)，而在這四大要素之間有三座橋樑：顧客利益、活動構造與公司 界線，將這些要素結合起來如圖 2-2，其中任何一個構面都將影響整個企 業的經營策略與營運的成效。

圖 2-2 事業經營模式圖

資料來源：Hamel, Gary, Leading the Revolution, (2000).

一、 核心策略 (Core Strategy)

（一） 事業使命 (Business Mission)

事業使命描繪了企業經營的整體目標，也就是公司想要設計 怎麼樣的事業模式來完成何種目標，或提供何種產品給市場。其 中 Hamel 指出策略的整體目標，包括：『價值主張』(Value

Proposition)、『策略意圖』(Strategic Intent)、『大膽的目標』(big, hairy, Audacious Goals)、『目的』(Purpose)，或整體績效目標(Overall Performance Objectives)等，從企業的事業使命，可以瞭解到企業的 業務方向及其衡量績效的標準。

（二） 產品及市場範圍 (Product Scope/ Market Position)

描述公司在何處從事競爭，有哪些顧客、地理區域及產品區 域？以及不在何處從事競爭。一家企業對產品及市場範圍的定義若 與傳統競爭者有明顯的不同，便有可能成為事業觀念創先的來源。

（三） 差異化基礎 (Basis for Differentiation)

差異化的基礎描述公司與競爭者競爭的方法，特別是與競爭者 有差異的地方。例如，講究原料純度、產品的高品質、特殊服務、

創新的設計、科技能力，或是一個高價值的品牌形象，如果公司能 夠提供顧客某種獨特的價值，與競爭者形成了差異，也就擁有了成 功關鍵的機會，才能建構維持在市場上的競爭優勢。

Porter (1985) 認為企業競爭上的兩項優勢：成本優勢與差異 化。成本優勢來自於規模經濟、專利技術和原料的優先取得等因 素；而差異化則是選擇一個或多個大多數顧客所重視的特性，在這 個定位下為顧客創造獨特的價值。

二、 策略性資源 (Strategic Resources)

每個獨特的競爭優勢，都有特定的資源做其後盾，如果公司大幅 改變現有的資源基礎，就有可能出現事業觀念的創新。因此，Hamel

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(2000) 指出，公司所擁有的特定資源，將形成公司獨特的競爭優勢，

而其內容包含核心能力、策略性資產(關鍵資產)及核心流程。

（一） 核心能力 (Core Competence)

核心能力指一家公司擁有能夠創造競爭優勢的專業知識，包含 技術能力能與其他獨特的能力，並且必須具備獨特性、專屬性，並 且可以明顯的帶給顧客價值。

（二） 策略性資源 (Endowment)

是指公司擁有能夠創造競爭優勢的有形與無形的資產，非指專 業技術，包含品牌、專利權、資訊系統基礎建設 (IT infrastructure)、

顧客關係、產能規模、供應商網絡、零售網絡，及其他稀少有價值 的東西。用新奇的方法運用策略性資產，可孕育出事業觀念的創新。

（三） 核心流程 (Core Processes)

核心流程是指公司實際且有效地將投入轉變為產出，所用的 方法與例行流程，公司運用這些流程，將能力、資產與其他投入轉 變為可以提供給顧客的價值。核心流程的設計因為和能力與科技結 合，並且具有創新性與效率性，如此才能明顯的創造出公司的優勢 與價值。

三、 顧客介面體系 (Customer Interface)

顧客介面體系是公司如何接觸顧客的方式，並且建構顧客服務與 市場行銷體系的介面，其中包含四個要素：履行(fulfillment)與支援、

資訊與洞察力、關係動態，及價格結構，因為現代網際網路的興起，

也大幅的改變了公司與顧客接觸的方式。

（一） 履行與支援 (Fulfillment & Support)

履行與支援是經營模式中有關顧客服務體系的具體說明，例 如，如何進入市場、如何接觸顧客、使用什麼管道與形式來支援顧

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客，以及提供給顧客何種水準的服務。

（二） 資訊與洞察力 (Information & Insight)

意指公司從顧客獲得並且運用到顧客身上的資訊，也就是顧客 介面的資訊內容，以及公司從這些資訊可以引伸出來的洞察力。有 了這項能力，公司便能做出讓顧客『驚奇』的事，甚至包含顧客在 購買前與銷售後可得到的資訊。

（三） 關係動態 (Relationship Dynamics)

主要說明公司和顧客的互動機制與動態模式，包括企業應該如 何營造並且維持顧客的忠誠度，是透過面對面或是間接的互動？持 續或是偶爾出現的互動？顧客和生產者的互動容易嗎？顧客對互 動的感受是什麼？在互動過程中，顧客是否因此培養了對生產者的

『忠誠』？關係動態的認知告訴我們，除了金錢交易外，情感因素 也會影響顧客與生產者的互動。

（四） 價格結構 (Pricing Structure)

收費方式有很多—根據產品或服務的成本，向消費者收費；直 接或透過第三者向顧客收費；賣成套的產品，或分別出售主產品及 附屬品；訂定單一價格、或依時間、距離訂定不同價格；訂定固定 價格，或依市場淡旺季訂定不同的價格。

每種選擇都是創新事業觀念的機會，而這些機會和產業的傳統 都有密切的關連，然而最重要的是價格必須符合顧客對產品與服務 價值的認知，亦即產品的價格結構要與顧客的價值結構充分結合，

才能使得價格具有吸引力。

四、 價值網絡 (Value Network)

價值網絡指的是公司經營模式需要界定本身投入的範圍與成 度，亦即決定哪些由公司內部自己做，哪些可以委外生產或代工服

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務，同時也思考和環境的策略聯盟與產業發展中的合作夥伴關係。一 般而言，除了一家公司所具備的核心能力與差異化資源基礎，是建構 在一定的專業領域範圍之內，在不具有優勢的專業領域中，尋求與他 人合作或策略聯盟，可以彌補且放大公司現有資源的作用，許多攸關 公司成敗的資源，都不在公司的直接控制下，這樣形成了一個產業網 絡的關係。價值網絡包含供應商、合夥人及結盟。

（一） 供應商 (Suppliers)

因為供應商位於價值鏈的上游，可能是影響事業經營績效的關 鍵因素，所以應該檢視公司的供應商在整個價值網絡中的地位，及 其加值的效果，並且設法建構出能將兩者整合的機制發揮其綜效。

（二） 合夥人 (Partners)

價值網絡中，合夥人與公司本身的關係是彼此互補的角色，因 次公司必須在價值網絡中尋找合夥人、發掘合夥人，甚至是創造合 夥人。一般而言，合夥人與生產者以水平關係居多，不像供應商與 生產者為垂直的關係。

（三） 聯盟 (Coalitions)

在價值網落中發展良性的競合關係，共同擴大市場規模與競爭 優勢，是建構價值網絡的重要策略與手段，特別在投資金額龐大、

科技障礙高、或風險太高的競爭環境中，結盟者的意義不只是合夥 人，結盟者也直接承擔風險，並直接分享成功的報酬。

五、 活動構造 (Configuration of Activities)

連接一家公司核心策略與策略性資源的橋樑稱為構造

(configuration)。將策略與資源做有效的結合，使能力、資產和流程能 一致地促成策略目標的實現。活動構造介面的內容是針對核心策略與 策略性資源之間的搭配關係，說明公司該如何運用及組合核心能力、

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關鍵資產以及核心流程，得以在選定的市場範圍中，建構差異化的競 爭優勢，達到預定的事業使命與目標。

六、 顧客利益 (Customer Benefits)

核心策略與顧客介面之間的橋樑：實際提供給顧客的特定利益組 合—連結核心策略和顧客需求的是利益。公司的核心策略與核心資源 都必須有利於創造顧客的利益，因為瞭解顧客的需求與顧客的利益所 在，才有辦法規劃出具有競爭優勢的經營模式。因為事業觀念的重要 部分，應提供哪些利益、及不應提供哪些利益給顧客的決定，換言之，

顧客利益是結合經營策略與市場機會的最關鍵因素。

七、 公司界線 (Company Boundaries)

連結策略性資源與價值網絡的橋樑。公司需要明確將自己界定在 價值網絡中最適合的角色，作為決定價值網絡中哪一部份才是最需要 專注的，再從中專注的發展自己的優勢核心能力，亦即公司在策略性 資源與價值網絡之間尋找其『界線』，哪些事該自己做、哪些工作外 包給價值網絡，才能創造出最大利益的策略聯盟基礎。因此，由核心 策略與策略性資源能力在價值網絡中所創造的競爭優勢，將決定公司 在價值網中的界線。

八、 整體策略評估

好的事業經營模式，除了要清楚地說明上述四個構面與三介面的 內容和特色之外，Hamel 還提出了支撐事業模式的四個決定性利潤潛 力因素：

（一） 效率 (Efficient)

創造顧客利益的效率。公司為了獲得利潤，必須讓顧客感受獲

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得之利益大於產生利益所付出的成本。因此，一個好的公司經營模 式要搭配一個具有龐大規模潛能的市場機會，同時，這個市場機會 也要能在一定的時間內實現，再配合公司本身必須具備的能力與條 件，才能創造顧客最大的價值，進而獲得利潤。

（二） 獨特性 (Unique)

公司經營模式的獨特性。差異化除了可以顯示在市場區隔、產 品服務和技術能力上，也可以表現在公司的經營模式上，事業模式 的趨同程度愈高，公司能夠獲利的機率就愈低，因此企業要創造與 眾不同的經營模式，要從顧客重視的層面著手，才可能創造利潤。

（三） 搭配 (Fit)

經營模式中各要素間的完美搭配與一致性。經營模式各個要 素，例如：策略、能力、資源、市場與夥伴…等，若能完美搭配有 效運作，才能具有彼此強化的效果。然而，從經營模式讓顧客感受 到一致性的產品內容與服務品質，同時完美搭配價值網絡內的各個 成員，朝同一目標前進，企業才會有傑出的業績表現。

經營模式中各要素間的完美搭配與一致性。經營模式各個要 素，例如：策略、能力、資源、市場與夥伴…等，若能完美搭配有 效運作，才能具有彼此強化的效果。然而，從經營模式讓顧客感受 到一致性的產品內容與服務品質，同時完美搭配價值網絡內的各個 成員，朝同一目標前進，企業才會有傑出的業績表現。