新興時尚精品如何以後進者姿態創造競爭優勢 —以Shawnyï為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 新興時尚精品如何以後進者姿態創造競爭優勢 —以 Shawnyï 為例. 研究生：解怡倩撰指導教授：方至民博士曾志弘博士. 中華民國九十五年六月.

(2) 目錄第一章. 緒論 ...........................................................................................1. 第一節第二節第三節. 第二章. 文獻探討 ...................................................................................6. 第一節第二節第三節. 第三章. 研究觀念性架構..................................................................... 23 研究方法................................................................................. 25. 個案分析 .................................................................................30. 第一節第二節第三節. 第五章. 進入時機策略之定義與探討................................................... 6 先進者競爭優勢與後進者競爭優勢....................................... 9 事業經營模式......................................................................... 15. 研究設計 .................................................................................23. 第一節第二節. 第四章. 研究背景與動機....................................................................... 1 研究目的................................................................................... 4 研究流程................................................................................... 4. 時尚精品產業概況................................................................. 30 個案介紹—Shawny ............................................................... 42 個案分析—Shawny ............................................................... 46. 結論與建議 .............................................................................62. 第一節第二節. 研究發現................................................................................. 62 研究結論................................................................................. 66. 參考文獻 ……………………………………………………………….68 附錄……………………………………………………………………..72. I.

(3) 表目錄表 1-1 表 1-2 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11 表 4-12 表 4-13 表 4-14 表 4-15 表 5-1 表 5-2 表 5-3. 進入全球百大品牌的國際精品 .......................................... 1 2005 年全球百大品牌 ......................................................... 2 經營模式構面內容 .............................................................. 6 先進優勢支持理論 ............................................................ 10 後進優勢支持理論 ............................................................ 12 先/後進者競爭優勢來源之綜合觀點 ............................... 14 本研究各變數之定義 ........................................................ 24 不同研究策略的相關狀況 ................................................ 25 個案訪談公司及訪談對象 ................................................ 29 時尚精品產業發展大事紀 ................................................ 36 國際時尚精品集團 ............................................................ 38 LVMH集團 20 年內的重大購併....................................... 39 LVMH時尚精品集團旗下之公司及品牌......................... 39 Gucci時尚精品集團旗下的品牌....................................... 40 Richemont時尚精品集團旗下的品牌............................... 40 Shawnyï發展歷程............................................................... 43 世界各地Retailers .............................................................. 44 Shawnyï國際發展三階段 .................................................. 46 核心策略 ( Core Strategy ) 構面彙整表 ....................... 47 策略性資源（Strategic Recources）構面彙整表 .......... 50 顧客介面體系（Customer Interface）構面彙整表 ....... 51 價值網絡 ( Value Chain )構面彙整表............................ 53 後進優勢彙整表 .............................................................. 58 Shawnyï經營構面彙整表 ................................................ 60 精品產業歷史上先進品牌背景之比較 ............................ 63 先進精品品牌新加入設計師之比較 ................................ 64 時尚精品發展軌跡及經營方式之比較 ............................ 66. II.

(4) 圖目錄圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 3-1 圖 3-2 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 5-1. 研究流程圖 .......................................................................... 5 First Mover Advantage: A Conceptual Framwork………...13 事業經營模式圖 .................................................................. 15 研究觀念性架構 ................................................................ 23 依價格分類的品牌區隔圖 ................................................ 29 Shawnyï核心流程圖 .......................................................... 48 Shawnyï活動架構關係圖 ................................................... 54 Shawnyï顧客利益關係圖 .................................................. 55 Shawnyï公司界線關係圖 .................................................. 56 修正後的研究架構—針對後進精品品牌 ........................ 62. III.

(5) 致謝辭本論文之完成由衷感謝我的指導教授方至民老師，感謝您在忙碌之餘，給予我論文及精神上非常大的支持及幫助。以及另一位指導教授曾志弘老師及口試委員黃振聰老師、蔡獻唐老師，對於本研究給予精闢的評論與指教。同時也感謝接受本論文個案研究的受訪者周玉娥小姐，可以在本研究的過程中不吝地分享實務上的經驗，使得本研究更具有寶貴的參考價值。感謝同在方老師門下的各位伙伴，一起接受老師的指導，彼此討論並且互相勉勵，讓我學習到很多；學長蒲，因為你讓我不害怕這個未知的高雄；Nash，謝謝你在這兩年中不斷地鼓勵及協助我；袋鼠，最後一個月的神來一筆，使得論文可以開心又順利的完成。一起住在 224 的寶貝室友瑜、珮、燕，以及其他照顧我的好朋友們，在這兩年學習生涯中，陪伴我的喜怒哀樂也陪伴著我的成長，為我編織了兩年的美麗回憶。最重要感謝我的家人，無條件支持我的爸、媽、哥哥、姊姊，雖然我總是任性的為所欲為，但是你們的信任與關愛，成為支持我最大的動力，讓我能夠勇敢的大步向前，我愛你們。. 解怡倩謹致 2006/6/24 高雄. IV.

(6) 摘要在全球經濟衰退景氣低迷之際，精品產業卻開始從谷底翻身，時尚精品在集團的經營下，其品牌價值遠超過產品本身的實用價值，獲得既經典又兼具流行的品牌形象。另外，針對市場的後進者而言要如何透過品牌戰，進入國際市場，尤其在精品產業這個十分成熟且穩定的市場，其進入門檻真的很高，因此，本研究目的針對一個新興精品品牌，探討新興的精品品牌如何以後進者的姿態進入國際市場。本研究架構綜合學者對後進者提出的競爭優勢，及 Hamel 所提的事業經營架構觀點，除了採取個案研究法 (case study)，針對一個成功從法國巴黎出發，逐漸打進國際時尚精品界的新興設計師品牌，進行深入訪談，另外透過次級資料的蒐集，探討國際時尚精品新興品牌進入國際市場的品牌建構及其行動。本研究之主要研究發現大致歸納如下：一、國際時尚精品產業並無先/後進優劣勢。在精品產業的動態變化中，影響其成功與否的關鍵，是企業內部的創新運作，包括品牌設計師的設計概念、品牌的經營、內外部營運的緊密連結等。二、國際時尚精品的品牌歷史有利於先進者的品牌形象，並且這些百年品牌透過聘請新設計師成功再造品牌形象，以因應新時代的考驗。三、時尚發展軌跡的移動，從歐洲、美國進入亞洲這個多變的異文化，為巴黎時裝界帶來特別的驚豔色彩與設計。四、新興精品品牌經營希望藉由被精品集團購併的方式，整合內外資源，將品牌延伸到全世界。關鍵字：Shawnyï, 時尚精品, 後進者. V.

(7) Abstract Despite of global economic depression, the luxury-goods industry has been thriving in the recent years. Luxury brands build brand images such as fashion, classy, and elegance. In this mature market, especially under the domination of 4 major luxury products groups , it is very difficult for a new luxury brand to survive as a late entry. In this paper, based on First-Mover Advantage Theories(Schnaars, 1986; Lieberman and Montgomery, 1988…etc) and the New Business Model(Hamel, 2000), we develop a structural model to discuss how could a new luxury brand succeed competing with existing brands and go international. Shawnyï, a new French-Taiwanese luxury brand, is taken as our study case. Several important findings are as following: 1. No first-mover advantage is found in luxury-goods industry. What make a successful luxury brand should be business activities such as creative concept of designer and efforts on managing brands. 2. First-movers in luxury-goods industry benefit from their long-history brand images, their new designers also bring their brands new images from time to time to lead the fashion. 3. Fashion industry moves from Europe, through America, into Asia, in the meanwhile melts new concepts and creativity. 4. New luxury brands could reach global market by merging with luxury products groups. Key Words: Shawnyï, Luxury Brands, Late-Entrant VI.

(8) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 千禧年過後，當全球經濟衰退景氣低迷，科技產業開始邁入景氣谷底之際，全球精品產業正開始從谷底翻身。1990 年代初期全球精品市場以集團的方式快速崛起，改變了原來的產業生態，根據美國商業週刊 Business Week 在 2005 年八月針對全球前百大品牌的調查顯示，這些精品品牌在精品集團的經營下，其品牌價值遠超過產品本身的實用價值，並且由全球百大品牌中可以發現，時尚精品的品牌價值絲毫不遜於其他科技或消費品牌。. 表 1-1 進入全球百大品牌的國際精品品牌排名. 品牌名稱. 隸屬集團. 18 49 65 72. Louis Vuitton Gucci Chanel Rolex. 81 82. Tiffany & Co. Hermès. 86 89. Hennesy Cartier. 92 93. Moët & Chandon Prada. LVMH Gucci Group N.V. Chanel S.A. Montres Rolex S.A. Tiffany & Co. Hermes International LVMH Compagnie Financiere Richemont SA LVMH. 94 95. Bulgari Armani. I Pellettieri d'Italia S.p.A. Bulgari S.p.A. Giorgio Armani 1. 品牌價值（百萬美元） 16077 6619 4478 3906. 品牌來源國. 3618 3540. 美國法國. 3201 3050. 法國法國. 2991. 法國. 2760. 義大利. 2715 2667. 義大利義大利. 法國義大利法國瑞士.

(9) S.p.A. 資料來源：“The 100 Top Brands＂,Business Week, Augest.1.2005；本研究整理. 傳統的製造商生產重點在於『提升生產力』，但是這些精品市場中獨領風騷的百年精品品牌，卻是在『創造消費力』，因為他們都有一套超凡入聖的獨門技術，能夠成為企業的主要價值，而所有的產品開發及行銷策略，也全環繞著它發想，因為時尚精品的販售不只是販賣商品的本身，附加的還有品牌、形象、生活形態、一種顧客追求自信的代表，創造給顧客購買一般商品完全不同的價值感受。當消費者購買時尚精品的消費型態改變時，決定消費者購買與否已經不再由收入的多寡來決定，因為收入與購買的關連性不大，亦即這些消費者需要透過精品名牌的購買，以確認與彰顯其富有的身份。當時尚精品被認為是一種神聖的符號時，品牌的經營者則透過將產品做的像藝術品、開大型旗艦店，讓賣場像美術館，更加深產品的價值。. 表 1-2 2005 年全球百大品牌 1.Coca-Cola 2.Microsoft 3.IBM 4.GE 5.Intel 6.Nokia 7.Disney 8.McDoanld’s 9.Toyota 10.Marlboro 11.Mercedes-Ben z 12.Citibank. 26.Budweiser 27.Oracle 28.Sony 29.HSBC 30.Nike 31.Pfizer 32.UPS 33.Morgan Stanley 34.JPMorgan 35.Canon 36.SAP. 51.Accenture 52.L’Oreal 53.Philips 54.Xerox 55.eBay 56.Volkswagen 57.Wrigley’s 58.Yahoo!. 76.Porsche 77.Zara 78.Panasonic 79.Audi 80.Duracell 81.Tiffany & Co. 82.Hermès 83.Hertz. 59.Avon 60.Colgate 61.KFC. 84.Hyundai 85.Nissan 86.Hennessy. 37.Goldman. 62.Kodak. 87.ING. 2.

(10) Sachs 38.Google. 63.Pizza Hut. 88.Smirnoff. 13.Hewlett-Packa rd 14.American Express 15.Gillette 16.BMW. 39.Kellogg’s. 64.Kleenex. 89Cartier. 40.Gap 41.Apple. 65.Chanel 66.Nestle. 17.Cisco. 42.Ikea. 67.Danone. 18.Louis Vuitton 19.Honda 20.Samsung 21.Dell. 43.Nvartis 44.UBS 45.Siemens 46.Harley-Davids on 47.Heinz 48.MTV 49.Gucci 50.Nintendo. 68.Amazon.com 69.Kraft 70.Caterpillar 71.adidas. 90.Shell 91.Johnson & Johnson 92.Moët & Chandon 93.Prada 94.Bulgari 95.Armani 96.Levi’s. 72.Rolex 73.Motorola 74.Reuters 75.BP. 97.LG 98.Nivea 99.Starbucks 100.Heineken. 22.Ford 23.Pepsi 24.Nescafe 25.Merrill Lynch. 資料來源：“The 100 Top Brands＂,Business Week, Augest.1.2005. 成衣業與精品產業產品功能一樣，但是企業經營的內涵確有天壤之別。歷年來台灣並沒有太大的品牌觀念，即使有也由於略為保守而沒有進入國際，因為企業過去經營大都採取保守策略，講求降低成本、大量生產、規模經濟，為了接單有固定收入而不願打出自有品牌，因而忽略了頂級的品牌長期在消費者心中強烈的情感訴求。近年來，國內服裝設計師走出國際的例子時有所聞，但是成功的例子並不多見，來自台灣的兩位設計師簡鈺豐(Yufeng)和潘伯勳(Shawn)，由法國出發在巴黎自創了品牌 Shawnyï by Yufengshawn，並且將其品牌定位為國際時尚精品，在 2004 年成為台灣史上第一位登上巴黎時裝週動態舞台的品牌，為一個創新品牌的獨特案例。根據市場大者恆大原則，對市場中的後進者而言要如何透過品牌 3.

(11) 戰，進入國際市場，其進入門檻真的很高，尤其在精品產業這個十分成熟且穩定的市場，一個新興精品品牌如何以後進者的姿態進入國際市場。雖然理論上認為不論先進者或是後進者同時都存在著特定的競爭優勢，但是，針對不同的產業可能會有不同的結果，因此本研究將焦點放在這個國際精品市場的新興後進品牌。基於以上的各種動機，本研究希望能結合產業分析及個案案例討論，瞭解精品產業中是否存在先/後進優劣勢？並且，在這樣的產業環境變化下，國際精品產業內的新興品牌，如何因應國際精品集團經營這樣一個全新的競爭局面，所以希望透過探討國際精品業中後進者經營模式的研究，以 Shawnyï 為例，藉由個案分析以探討精品品牌經營模式，期望能對國際精品產業之後進業者的經營策略，提供參考建議。. 第二節研究目的依據研究動機，本研究希望藉由對 Shawnyï 品牌經營的案例研究，瞭解其過去及目前在精品產業中的經營狀態，並且能夠達到以下幾個研究目的：（一）瞭解時尚精品產業的現況及未來的發展趨勢；（二）分析並評估 Shawnyï 立足國際市場的經營模式；（三）針對研究之結果，對台灣國際品牌經營者提供未來發展的經營決策參考。. 第三節研究流程本研究的進行首先將透過次級資料的蒐集與相關文獻的探討，發展出整個研究的架構，而後針對全球及台灣市場分析國際時尚精品產業，並且同步蒐集彙整研究個案的相關背景資料，以便在與個案受訪者進行訪談的過程中，能夠加以修正本研究之架構。之後採用個案訪談的方式，對選定 4.

(12) 的個案公司進行深入訪談，並且補以公開的次級資料，加以整理與進行質化的研究與個案分析，最後從中找到重要的研究發現，修正最初的概念性架構，提出本研究之發現與相關建議。研究流程如下圖所示：. 確認研究主題. 相關文獻探討. 次級資料蒐集. 發展研究架構. 發展訪談問題. 進行個案公司深度訪談. 個案分析. 研究發現. 修正後的研究架構. 結論與建議圖 1-1 研究流程圖. 5.

(13) 第二章文獻探討第一節一、. 進入時機策略之定義與探討進入時機之定義. 企業經營模式 (business model) 的決定是策略制訂很重要的關鍵，因為不同經營模式的選擇，將會產生不同的策略定位 (strategic position)，進而影響企業在市場中的競爭地位（方至民，2000）。經營模式是企業經營的方式，大致上可以用以下幾個構面來界定：產品線策略、製造（作業）策略、通路策略、服務策略、市場區隔策略、技術策略及重點價值活動策略。其中在經營模式的技術策略中，企業可以選擇做一個創新者或是保守的追隨者，若以進入市場時點的先後來描述，則是選擇當市場的先進者或是後進者。. 表 2-1 經營模式構面內容構面產品線策略製造（作業）策略通路策略. 市場區隔策略服務策略重點價值活動策略技術策略. z z z z z z z z z z z z z. 內容產品線廣度產品特色固定/變動成本結構品質政策通路類型選擇通路所有權 logistics 系統（後勤配送）區隔變數：區位、一般/機構、追求利益、個人變數服務價值水準售後服務水準與方式價值鏈活動：做與不做的部分內化或外包、上下由關聯創新/追隨自行研發/技術引進. 資料來源：方至民，企業競爭優勢 (2000). 6.

(14) 由此可知，企業進入市場的時機被認為是影響企業是否具有競爭優勢的重要因素之一，選擇不同的時點進入市場，將帶給企業不同的競爭優勢，也就是進入市場的時機考量，是企業重要的策略之一。接下來針對企業進入市場時點的不同進行探討。. 二、. 進入時機之分類. Schnaars (1986)認為，進入時機策略 (timing strategies) 可分為下列三種：（一）拓荒者 (Pioneers) 拓荒者企圖首先進入一個成長市場 (Growth Market)，這個行為涉及產品行銷 (Marketing)或定位 (Positioning) 之改變，意圖使市場大幅擴張及改變。（二）較早進入者 (Early Entry) 這種企業在拓荒者建立之後，隨即進入市場。其為成為拓荒者的原因為忽視或耐心，因此等到市場價值明顯浮現之後，才加入競爭。（三）較晚進入者 (Late Entry) 較晚進入者在許多企業都已建立可存活的地位之後，才進入市場。 Miles 和 Snow (1978) 則認為，企業的策略型態 (strategy typology) 可以區分為以下四種：（一）探勘者 (Prospector) 這種企業會將其注意力集中在新發現的市場機會，並且洞察環境的趨勢，主要強調對市場的研究、溝通及聯繫，通常是變革的創造者，採取產品創新、市場創新等策略。（二）分析者 (Analyzer) 7.

(15) 分析者通常是指在這個新產品的市場中為第二個進入者 (second-in)，其強調維持一個穩定的市場領域，並且保持相當的效率，這種企業透過經常的學習、觀察其他公司的產品問題，並且嘗試進入一些新發現的市場機會。這樣的企業混和了探勘者與防禦者策略，既有探勘者發展產品、市場策略，又如防禦者採取提高生產效率的策略。（三）防禦者 (Defender) 防禦者的策略通常會選擇進入一個穩定，並且狹窄的市場領域，因為這樣的企業強調有效率、低成本的市場操作。所以在故意降低調適力的結果，將使得這樣的廠商無法注意到市場上的變動，並且加以適應。這類的企業其產品及市場領域較狹窄，並且不會積極的向外尋求新的發展機會，通常會將注意力放在改善現有作業效率方面，採取提高生產效率、穩定成本與市場滲透等策略。（四）反應者 (Reactor) 反應者企業因為以下幾個因素，無法對於市場上的變動有良好的反應：上層管理人員之間缺乏明顯的相關策略，策略、組織結構與流程無法恰當的聯繫，及管理人員有維持組織地位的傾向。這樣的企業無法有效地回應環境中的變革，只能採取被動的策略，隨環境壓力而採取行動。. 本研究著重的個案為產業的後進者，如何利用企業本身所具備的條件，再加上產業後進者優勢（先進者劣勢）的影響探討，因此僅將進入時機策略區分為『先進者』及『後進者』二種。然而，『先進者』則定義為『首先進入一個新生產業或一個新生市場區隔之廠商』；『先進者時機策略』則定義為『首先進入一個新生產業或一個新生市場區隔之策略』；相對於『先進者策略』則為『後進者策略』。 8.

(16) 第二節一、. 先進者競爭優勢與後進者競爭優勢先進者優勢支持理論. 先進者優勢或先佔優勢 (first-mover advantage/preemptive advantage) 是描述企業在產業中，首先推出一項新產品或首先採取一項與以往產業規範明顯不同的行動，進而獲得企業競爭優勢。這樣的先進者優勢包括幾個來源：1.顧客的認知；2.轉換成本；3.技術領先及專利保護；4.通路及服務概念上的卡位；5.經驗曲線及規模經濟；6.其他重要資源的先佔優勢 (方至民，2000)。 Schnaars (1986) 研究進入時機策略時，曾經提出一個實證研究結果『早起蟲兒有蟲吃』，而另一個研究則顯示『第二進入者可以獲得先進者四分之三的市佔率，第三進入者可以獲得第二進入者少於四分之一的市佔率，並且以進入每況愈下』。消費者可能較支持先進入市場的品牌；先進者因為市佔率大，所以可享有較低的成本優勢；此外先進者亦可建構進入障礙，增加新進者進入市場的困難度。Bain (1956) 指出因為消費者容易形成穩定的消費偏好型態的特徵，所以先進入市場的產品或品牌可以獲得競爭優勢。Schmalensee (1982) 則提出消費者一旦習慣某一種產品，則因為對第二個進入的品牌無知，消費者將願意付出更高的代價取第一品牌，意即先進者將擁有持久的價格優勢。Lane and Wiggins (1981) 亦指出先進者的競爭優勢是在他有較高的需求以及獲利能力。 Lieberman and Montgomery (1988) 將先進者競爭優勢分為三大類：1. 技術領等優勢 (technological leadership)，包括學習曲線、研發和專利；2. 對稀有性資源的先佔優勢 (preemption of scarce assets)，稀有資源包括關鍵投入要素（自然資源、主要的零售地點、製造地點）、地理與產品特性上的位置（產品的上架空間、產品差異化策略下的利基空間）、還有廠房及設備的率先投資；3.消費者的轉換成本與不確定性下的選擇 (switching costs and buyer choice under uncertainty)，例如因為資訊的不對稱，消費者 9.

(17) 對產品品質不清楚，所以容易選擇有聽過的品牌，由此證明先進者容易被消費者所選擇。 Kerin, Varadarajan and Peterson (1992) 提出綜合性的看法，將先進者的競爭優勢大致歸納成兩類：1.經濟面的優勢：包括規模效果、經驗效果、資訊不對稱、技術指導、對稀有資源的先佔優勢以及消費者的轉換成本。 2.行為面的優勢：先進者可以率先提出新產品的重要特質及價值，進而影響消費者偏好的形成，以及教育消費者對於該品牌有較高的知覺度。因此綜合以上學者的研究，可以將先進者優勢的『優勢』定義為以下四種： 1.利潤； 2.市場佔有率； 3.較高的需求； 4.較低的成本優勢。. 表 2-2 先進優勢支持理論提出學者先進者競爭優勢因為消費者容易形成穩定的消費偏 Bain (1956) 好型態的特徵，所以先進入市場的產品或品牌可以獲得競爭優勢。先進者的競爭優勢是在他有較高的 Lane and Wiggins (1981) 需求以及獲利能力。消費者一旦習慣某一種產品，因為 Schmalensee (1982) 對第二個進入的品牌無知，將願意付出更高的代價取第一品牌，意即先進者將擁有持久的價格優勢。 1.實證研究一早起蟲兒有蟲吃。2. Schnaars (1986) 第二進入者可以獲得先進者四分之三的市佔率，第三進入者可以獲得第二進入者少於四分之一的市佔率，並且以進入每況愈下。 1.技術領先；2.對稀有性資源的先 Lieberman and Montgomery (1988) 佔；3.消費者的轉換成本與不確定性下的選擇先進者。 10.

(18) 方至民(2000). 1.顧客的認知；2.轉換成本；3.技術領先及專利保護；4.通路及服務概念上的卡位；5.經驗曲線及規模經濟； 6.其他重要資源的先佔優勢。資料來源：本研究整理. 二、. 後進者優勢支持理論（先進者劣勢）. 雖然許多學者認為先進者具有競爭優勢，但是支持後進者優勢的觀點近年來也不在少數。Guasch (1980) 認為平均而言，後進者可利用較高的新資挖取先進者的人力資源，透過者樣的交易成本節省，以獲得競爭優勢。 Mansfield 等人 (1981) 也曾提出一般而言，後進的模仿者可以用較少的時間及成本仿效先進者的創新。 Porter (1985) 指出領導者容易受到攻擊的產業訊號與廠商訊號中，前者包括：不連續的技術改變、購買者的改變、通路改變、投入成本或品質的轉變；而後者包括：目前產業技術的先驅及非常高的獲利能力，這些都隱喻的先進者的劣勢。方至民 (2000) 明確的指出先進者劣勢來自於：1. 競爭者的模仿與青出於藍；2.技術不確定性高；3.市場不確定性高；4.錯誤的產品定位。 Lieberman and Montgomery (1988) 亦指出後進者可因下列幾點因素擊敗先進者，取得競爭優勢：1.搭便車效應(free-rider effect)，例如研發的資訊外溢和以學習為基礎的生產改良，容易讓後進者後來居上；2.技術和市場不確定性解決之後的再進入，避免錯誤的投資組合，因為新產品的市場中先進者如果不能推出具有統治地位的產品規格，後進者隨時可能成為產業的標準。亦即先進者未能精確地將自己定位於市場的理想點(idea point)，而再定位的成本很高時，後進者便可趁機進入搶奪這個利基市場 (Golder & Tellis1993)；3.科技或消費者需求的轉移，例如技術發展有不連續的現象，當新一代的技術出現時舊技術仍然處於成長階段，所以市場上 11.

(19) 的先進者很難感受到後進者的威脅存在，使得後進者得以採取『跳蛙式』的超前獲得勝利；4.既有廠商的的惰性，先進者可能會被進入市場時投資的某些資產設備所限制，不願意改變產品線使得整個組織失去彈性，不易對環境的變遷做適當回應。. 表 2-3 後進優勢支持理論提出學者後進者競爭優勢後進者可利用較高的新資挖取先進 Guasch (1980) 者的人力資源，透過者樣的交易成本節省，以獲得競爭優勢。 Mansfield 等人 (1981) 後進的模仿者可以用較少的時間及成本仿效先進者的創新。先進者易受攻擊的產業訊號：包括 Porter (1985) 不連續的技術改變、購買者的改變、通路改變、投入成本或品質的轉變。易受攻擊的企業訊號中：包括目前產業技術的先驅及非常高的獲利能力。 1. 搭便車效應； Lieberman and Montgomery (1988) 2. 先進者技術和市場不確定性； 3. 科技或消費者需求的轉移； 4. 既有廠商的的惰性。方至民 (2000) 1. 競爭者的模仿與青出於藍； 2. 技術不確定性高； 3. 市場不確定性高； 4. 錯誤的產品定位。資料來源：本研究整理. 三、綜合觀點 Kerin et al (1992) 曾經在先進者與後進者競爭優勢的探討中，提出了一個較具整體性的觀點如下圖所示：. 12.

(20) Environmental Opportunity Attractiveness. First-Mover. Competitive Strategy. z. Later Entrant z. Distinctive Competencies. z. Competitive Strategy. Distinctive Competencies. z. Resources. Resources. First-Mover Positional Advantages. Later Entrant Advantages. Cost < --------------------------------------------------------- > Differentiation Economic. Preemption. Technological. Behavior. Factors. Factors. Factors. Factors. z. Imitation Costs. z. Free-Rider Effects. Demand. Preemptive. Technological. Nature of. Uncertainty. Investment. Innovation. Good. Market Type Product. Technological. Efficient. Character-. Change &. Scale-to-. istics. Discontinuity. Market Size. Scope Economics. z. Characteristics Entry Scale. z. Learning form Pioneer’s Mistakes. Market Education. Advertising. Buyer’s. Intensity. Investment in Cospecialized. Response. Assets. Time Scope Economics. (+). (+). (+). (+). (+). Overall Magnitude of First-Mover Advantages. Market Share Performance. Profitability Performance （Return on Assets；Return on Sales）. (Absolute；Relative) 13. 圖 2-1 First Mover Advantage: A Conceptual Framwork 資料來源：Kerin et al (1992). (-) (-).

(21) 從架構中所示，Kerin et al 指出影響先/後進者的競爭優勢的總體因素有兩個：一個來自於先進者本身，如果能精確且適當的定位在市場上，則將加強整個先進者的優勢地位，而由成本降低至差異化的層面可以逐漸區分為經濟因素(economic factors)、先佔因素(preemption factors)、科技因素 (technological factors)、及行為因素(behavior factors)四種；另一個影響因素則來自於後進者的後進優勢，包括模仿成本(imitation cost)、搭便車效應 (free-rider effects)、範疇經濟(scope economics)以及從先進者的錯誤中學習到教訓(learning from pioneer’s mistakes)，因為後進優勢將會從另一方面削弱先進者的整體優勢。. 表 2-4 先/後進者競爭優勢來源之綜合觀點進入市場時點競爭優勢來源先進者由成本降低至差異化的層面可以逐漸區分： 1. 經濟因素(economic factors)； 2. 先佔因素(preemption factors)； 3. 科技因素(technological factors)； 4. 行為因素(behavior factors)。後進者 1. 模仿成本(imitation cost)； 2. 搭便車效應(free-rider effects)； 3. 範疇經濟(scope economics)； 4. 從先進者的錯誤中學習到教訓(learning from pioneer’s mistakes)。資料來源：Kerin et al (1992) 根據以上的描述可以發現，不論是市場中的先進者亦或是後進者，都將擁有不同的競爭優勢，也就是企業可能因為進入市場的順序不同，而擁有不同型態的競爭優勢。然而，綜合以上各個學者提出的理論觀點，可以發現這些後進者的優勢大多是消極被動的：消費者偏好的改變、先進者錯誤的定位、先進者的惰性…等，但是現實的競爭情況中，若後進者透過積極主動的態度，從經營策略與營運的創新的角度，是否更能在市場中贏得 14.

(22) 最後的勝利？因此下一節將以事業經營模式的創新來討論這個問題。. 第三節. 事業經營模式. Gary Hamel (2000) 指出創新不是傳統上所認為的開發新產品或是採用新技術，而是運用『新的事業模式』(New Business Model)。其中事業觀念包含了四大要素：核心策略 (Core Strategy)、策略性資源 (Strategic Resources)、顧客介面體系 (Customer Interface)與價值網絡 (Value Network)，而在這四大要素之間有三座橋樑：顧客利益、活動構造與公司界線，將這些要素結合起來如圖 2-2，其中任何一個構面都將影響整個企業的經營策略與營運的成效。. 顧客利益. 活動構造. 公司界線. 顧客介面體系. 核心策略. 策略性資源. 價值網絡. 履行與支援資訊與洞察力顧客關係. 事業使命產品及市場定位差異化基礎. 核心能力關鍵資產核心流程. 供應商合夥人策略聯盟. 創造顧客利益/獨特性/一致性/創造企業利潤圖 2-2 事業經營模式圖資料來源：Hamel, Gary, Leading the Revolution, (2000).. 一、. 核心策略 (Core Strategy) 核心策略為構成事業觀念的第一個要素，也是企業選擇如何競爭. 的基礎。其中包括事業使命、產品及市場範圍、差異化基礎等三個因素。 15.

(23) （一）事業使命 (Business Mission) 事業使命描繪了企業經營的整體目標，也就是公司想要設計怎麼樣的事業模式來完成何種目標，或提供何種產品給市場。其中 Hamel 指出策略的整體目標，包括：『價值主張』(Value Proposition)、『策略意圖』(Strategic Intent)、『大膽的目標』(big, hairy, Audacious Goals)、『目的』(Purpose)，或整體績效目標(Overall Performance Objectives)等，從企業的事業使命，可以瞭解到企業的業務方向及其衡量績效的標準。（二）產品及市場範圍 (Product Scope/ Market Position) 描述公司在何處從事競爭，有哪些顧客、地理區域及產品區域？以及不在何處從事競爭。一家企業對產品及市場範圍的定義若與傳統競爭者有明顯的不同，便有可能成為事業觀念創先的來源。（三）差異化基礎 (Basis for Differentiation) 差異化的基礎描述公司與競爭者競爭的方法，特別是與競爭者有差異的地方。例如，講究原料純度、產品的高品質、特殊服務、創新的設計、科技能力，或是一個高價值的品牌形象，如果公司能夠提供顧客某種獨特的價值，與競爭者形成了差異，也就擁有了成功關鍵的機會，才能建構維持在市場上的競爭優勢。 Porter (1985) 認為企業競爭上的兩項優勢：成本優勢與差異化。成本優勢來自於規模經濟、專利技術和原料的優先取得等因素；而差異化則是選擇一個或多個大多數顧客所重視的特性，在這個定位下為顧客創造獨特的價值。. 二、. 策略性資源 (Strategic Resources) 每個獨特的競爭優勢，都有特定的資源做其後盾，如果公司大幅. 改變現有的資源基礎，就有可能出現事業觀念的創新。因此，Hamel 16.

(24) (2000) 指出，公司所擁有的特定資源，將形成公司獨特的競爭優勢，而其內容包含核心能力、策略性資產(關鍵資產)及核心流程。（一）核心能力 (Core Competence) 核心能力指一家公司擁有能夠創造競爭優勢的專業知識，包含技術能力能與其他獨特的能力，並且必須具備獨特性、專屬性，並且可以明顯的帶給顧客價值。（二）策略性資源 (Endowment) 是指公司擁有能夠創造競爭優勢的有形與無形的資產，非指專業技術，包含品牌、專利權、資訊系統基礎建設 (IT infrastructure)、顧客關係、產能規模、供應商網絡、零售網絡，及其他稀少有價值的東西。用新奇的方法運用策略性資產，可孕育出事業觀念的創新。（三）核心流程 (Core Processes) 核心流程是指公司實際且有效地將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程，公司運用這些流程，將能力、資產與其他投入轉變為可以提供給顧客的價值。核心流程的設計因為和能力與科技結合，並且具有創新性與效率性，如此才能明顯的創造出公司的優勢與價值。. 三、. 顧客介面體系 (Customer Interface) 顧客介面體系是公司如何接觸顧客的方式，並且建構顧客服務與. 市場行銷體系的介面，其中包含四個要素：履行(fulfillment)與支援、資訊與洞察力、關係動態，及價格結構，因為現代網際網路的興起，也大幅的改變了公司與顧客接觸的方式。（一）履行與支援 (Fulfillment & Support) 履行與支援是經營模式中有關顧客服務體系的具體說明，例如，如何進入市場、如何接觸顧客、使用什麼管道與形式來支援顧 17.

(25) 客，以及提供給顧客何種水準的服務。（二）資訊與洞察力 (Information & Insight) 意指公司從顧客獲得並且運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊可以引伸出來的洞察力。有了這項能力，公司便能做出讓顧客『驚奇』的事，甚至包含顧客在購買前與銷售後可得到的資訊。（三）關係動態 (Relationship Dynamics) 主要說明公司和顧客的互動機制與動態模式，包括企業應該如何營造並且維持顧客的忠誠度，是透過面對面或是間接的互動？持續或是偶爾出現的互動？顧客和生產者的互動容易嗎？顧客對互動的感受是什麼？在互動過程中，顧客是否因此培養了對生產者的『忠誠』？關係動態的認知告訴我們，除了金錢交易外，情感因素也會影響顧客與生產者的互動。（四）價格結構 (Pricing Structure) 收費方式有很多—根據產品或服務的成本，向消費者收費；直接或透過第三者向顧客收費；賣成套的產品，或分別出售主產品及附屬品；訂定單一價格、或依時間、距離訂定不同價格；訂定固定價格，或依市場淡旺季訂定不同的價格。每種選擇都是創新事業觀念的機會，而這些機會和產業的傳統都有密切的關連，然而最重要的是價格必須符合顧客對產品與服務價值的認知，亦即產品的價格結構要與顧客的價值結構充分結合，才能使得價格具有吸引力。. 四、. 價值網絡 (Value Network) 價值網絡指的是公司經營模式需要界定本身投入的範圍與成. 度，亦即決定哪些由公司內部自己做，哪些可以委外生產或代工服 18.

(26) 務，同時也思考和環境的策略聯盟與產業發展中的合作夥伴關係。一般而言，除了一家公司所具備的核心能力與差異化資源基礎，是建構在一定的專業領域範圍之內，在不具有優勢的專業領域中，尋求與他人合作或策略聯盟，可以彌補且放大公司現有資源的作用，許多攸關公司成敗的資源，都不在公司的直接控制下，這樣形成了一個產業網絡的關係。價值網絡包含供應商、合夥人及結盟。（一）供應商 (Suppliers) 因為供應商位於價值鏈的上游，可能是影響事業經營績效的關鍵因素，所以應該檢視公司的供應商在整個價值網絡中的地位，及其加值的效果，並且設法建構出能將兩者整合的機制發揮其綜效。（二）合夥人 (Partners) 價值網絡中，合夥人與公司本身的關係是彼此互補的角色，因次公司必須在價值網絡中尋找合夥人、發掘合夥人，甚至是創造合夥人。一般而言，合夥人與生產者以水平關係居多，不像供應商與生產者為垂直的關係。（三）聯盟 (Coalitions) 在價值網落中發展良性的競合關係，共同擴大市場規模與競爭優勢，是建構價值網絡的重要策略與手段，特別在投資金額龐大、科技障礙高、或風險太高的競爭環境中，結盟者的意義不只是合夥人，結盟者也直接承擔風險，並直接分享成功的報酬。. 五、. 活動構造 (Configuration of Activities) 連接一家公司核心策略與策略性資源的橋樑稱為構造. (configuration)。將策略與資源做有效的結合，使能力、資產和流程能一致地促成策略目標的實現。活動構造介面的內容是針對核心策略與策略性資源之間的搭配關係，說明公司該如何運用及組合核心能力、 19.

(27) 關鍵資產以及核心流程，得以在選定的市場範圍中，建構差異化的競爭優勢，達到預定的事業使命與目標。. 六、. 顧客利益 (Customer Benefits) 核心策略與顧客介面之間的橋樑：實際提供給顧客的特定利益組. 合—連結核心策略和顧客需求的是利益。公司的核心策略與核心資源都必須有利於創造顧客的利益，因為瞭解顧客的需求與顧客的利益所在，才有辦法規劃出具有競爭優勢的經營模式。因為事業觀念的重要部分，應提供哪些利益、及不應提供哪些利益給顧客的決定，換言之，顧客利益是結合經營策略與市場機會的最關鍵因素。. 七、. 公司界線 (Company Boundaries) 連結策略性資源與價值網絡的橋樑。公司需要明確將自己界定在. 價值網絡中最適合的角色，作為決定價值網絡中哪一部份才是最需要專注的，再從中專注的發展自己的優勢核心能力，亦即公司在策略性資源與價值網絡之間尋找其『界線』，哪些事該自己做、哪些工作外包給價值網絡，才能創造出最大利益的策略聯盟基礎。因此，由核心策略與策略性資源能力在價值網絡中所創造的競爭優勢，將決定公司在價值網中的界線。. 八、. 整體策略評估好的事業經營模式，除了要清楚地說明上述四個構面與三介面的. 內容和特色之外，Hamel 還提出了支撐事業模式的四個決定性利潤潛力因素：（一）效率 (Efficient) 創造顧客利益的效率。公司為了獲得利潤，必須讓顧客感受獲 20.

(28) 得之利益大於產生利益所付出的成本。因此，一個好的公司經營模式要搭配一個具有龐大規模潛能的市場機會，同時，這個市場機會也要能在一定的時間內實現，再配合公司本身必須具備的能力與條件，才能創造顧客最大的價值，進而獲得利潤。（二）獨特性 (Unique) 公司經營模式的獨特性。差異化除了可以顯示在市場區隔、產品服務和技術能力上，也可以表現在公司的經營模式上，事業模式的趨同程度愈高，公司能夠獲利的機率就愈低，因此企業要創造與眾不同的經營模式，要從顧客重視的層面著手，才可能創造利潤。（三）搭配 (Fit) 經營模式中各要素間的完美搭配與一致性。經營模式各個要素，例如：策略、能力、資源、市場與夥伴…等，若能完美搭配有效運作，才能具有彼此強化的效果。然而，從經營模式讓顧客感受到一致性的產品內容與服務品質，同時完美搭配價值網絡內的各個成員，朝同一目標前進，企業才會有傑出的業績表現。（四）利潤推進器 (Profit Boosters) 創造公司的利潤與維持競爭的優勢，其關鍵在於找出適合的公司的利潤推進器，亦即找出經營模式的獲利方式。主要歸納為四大類：(1) 報酬遞增：報酬遞增引發的慣性效應 (flywheel effect)，可維持初期建立的優勢，這種報酬遞增型的事業模式，能長期賺取豐碩的利潤；(2) 排除競爭者：聰明的事業模式總是用先發制人、壓制點或鎖住顧客等手段，排除競爭者；(3) 策略經濟：營運效率來自優越的營運，策略經濟來自事業觀念，包括規模、集中、範圍；(4) 策略彈性：快速隨市場環境而調適。當公司找到了適合其經營模式的利潤推進器，才有機會創造驚人的獲利，也才有可能在市場上眾多的競爭者中脫穎而出。 21.

(29) 事業觀念的創新將成為公司最重要的競爭優勢，讓可以從為顧客創造新的價值、帶給競爭者無情的打擊、為股東創造新的財富等角度，重新審視現行的事業模式。. 22.

(30) 第三章研究設計第一節. 研究觀念性架構. 一、研究架構根據上述的文獻整理與探討，本研究綜合許多學者對於後進者競爭優勢的相關論點與 Gary Hamel 提出的事業經營模式，作為本研究理論的概念基礎，並且發展出本研究初步的觀念性架構，如下圖所示：. 公司經營模式積極面. 消極面後進者競爭優勢. 顧客利益顧客介面體系. 活動構造核心策略. 公司界線策略性資源. z z. 價值網絡. z z. 模仿成本(Imitation Costs) 搭便車效應(Free-Rider Effects) 範疇經濟(Scope Economics) 從先進者的錯誤取的教訓( Learning form Pioneer’s Mistakes). 整體策略評估：效率/獨特性/一致性/ 創造企業利潤後進者的整體競爭優勢. 圖 3-1 研究觀念性架構資料來源：本研究整理. 23.

(31) 二、各變數之定義本研究擬從兩個方向進行探討，國際時尚精品業中的後進者如何建立其整體競爭優勢，進而打響其國際知名度。主要的觀點是站在後進者如何積極主動地創新其事業經營模式，藉此增強公司整體的競爭優勢；並且輔以被動的後進者優勢來討論，在現實的競爭市場情況下，後進者國際知名度的建立與發展，是否就是其付出主動出擊的創新，及被動進入優勢相乘的最大效果。以下表列說明各變數之定義。. 變數核心策略策略性資源. 顧客介面體系. 價值網絡顧客利益活動構造公司界線. 模仿成本. 表 3-1 本研究各變數之定義定義積極面包括所訂定的企業使命、提供的產品和及市場範圍、以及產品差異化基礎。其中有核心能力意指專業的技術能力；策略性資產則包含品牌、專利權、資訊系統基礎建設 (IT infrastructure)、顧客關係、產能規模、供應商網絡、零售網絡；最後核心流程是將投入轉變為產出所採用的方法。公司接觸顧客的方式，如何進入市場、透過洞察力蒐集顧客資訊，並且利用達成與顧客間的關係動態訂立其價格結構。其中包含企業的供應商、合夥人以及和企業結盟的其他組織。應提供哪些利益、及不應提供哪些利益給顧客的決定。將策略與資源做有效的結合，使能力、資產和流程能一致地促成策略目標的實現。界定本身投入的範圍與程度，亦即決定哪些由公司內部自己做，哪些可以委外生產或代工服務，同時也思考和環境的策略聯盟與產業發展中的合作夥伴關係。消極面從複製先進者的經驗，進而降低自己投資的成本。 24.

(32) 搭便車效應. 範疇經濟. 從先進者的錯誤取得教訓. 因為先進者的付出，包括研發的改進、爭取法令的解除等有利於產業的進步下，而有利於企業的運作。將知識、經驗或其他資源，延伸應用到其投入在自己的產品或品牌上，有助於後續其他產品或品牌順利進入市場中、降低進入成本。根據先進者之前的犯錯以獲得教訓。資料來源：本研究整理. 第二節. 研究方法. 本研究採取個案研究法 (case study)，針對一個成功從法國巴黎出發，逐漸打進國際時尚精品界的新興設計師品牌—Shawnyï by Yufengshawn，進行深入訪談。. 一、. 個案研究. 根據 Yin (1994) 指出每一種研究方法都各有優缺點及適用的情況，研究人員應該採取哪一種研究方法，要考量以下的三種情況而定： 1. 研究問題的形式； 2. 研究者對研究變項的操控度； 3. 研究焦點是當前現象或是歷史現象。. 依據上述三個因素，Yin 將研究方法分為實驗法、調查法、檔案分析法、歷史研究法及個案研究法五種，如下表 x 所示：. 研究方法實驗法調查法. 表 3-2 不同研究策略的相關狀況研究問題的形式對研究變項的是否為當前事件控制能力如何、為什麼有是什麼人、是什麼、有多無是少、在哪裡 25.

(33) 檔案分析法什麼人、是什麼、有多無少、在哪裡歷史研究法如何、為什麼無個案研究法如何、為什麼無. 是/否否否資料來源：Yin (1994). 檢視 Yin 所提之研究策略型態，本研究希望探討的研究問題為『如何 (How)』、『為什麼 (Why)』，希望瞭解後進精品業者如何進入穩定的國際時尚精品產業，並且發展其品牌特色的歷程，因此採用個案研究法，希望藉由個案研究法的探索性、描述性、解釋性的本質，得到後續分析所需要的資料，達成本研究的目的。在單一個案或多重個案的選擇中，本研究選擇以單一個案的研究方式 (Single-case Study)，進行單一個案的深入分析探討。Yin (1994) 認為，單一個案的使用時機有三：1、關鍵個案：用以驗證理論。2、特殊個案：每個個案都是不同的。3、啟示的個案。本研究的主要研究目的是從一個成功進入精品業的新進者，其進入市場時點帶來的競爭地位、以及此新進者的事業經營模式的運作流程兩個構面，探討與分析這兩個構面對於公司競爭力的影響。然後從該公司策略目標與實際執行現況的落差，修正研究架構的預測及分析公司與未來其他產業後進者的發展趨勢。因為符合關鍵個案的特性，所以本研究採用單一個案多重分析研究方法，針對 Shawnyï by Yufengshawn 深入訪談，以探索國際時尚精品業公司經營策略與執行上的成效。二、. 資料蒐集方法. 本研究的資料蒐集掌握 Yin (1994)提出的一項重要原則，『使用多重、而不僅是單一的證據來源。在某種現象所屬的情境中，探究該現象的經驗主義研究。』包括次級資料 (Secondary Data)及初級資料的取得兩部分，首先次級資料針對研究主題相關且以存在之文獻蒐集，包括國際時尚精品 26.

(34) 的品牌相關背景資訊、國際時尚精品產業發展趨勢、精品產業在台灣市場的發展及個案相關的公開資料，進行對整個產業初步的瞭解及研究。再透過半結構式的深入訪談 (Semi-structured Interviews)與本研究所選取的個案研究對象進行初級資料的蒐集，在與訪談對象互動的過程中，記錄並瞭解每個研究構面下實際運作的情形與交互影響的關係。. 本研究次級資料及初級資料取得來源如下：（一）次級資料：次級資料來源方面，來自相關研究的期刊、全國碩博士論文資訊網論文、相關書籍、媒體的報導：包含報紙、雜誌、網路資料，以及各品牌企業的官方網站等。（二）初級資料：透過觀察法與深入訪談的方式與本研究個案研究對象進行資料蒐集。在訪談的過程中瞭解個案的實際經營模式，進而對本研究針對的問題做概括性且較為詳盡的解答。. 三、. 研究對象. 本研究對象為國際精品品牌，採用下列經濟部對品牌價格策略所分類之設計師品牌( Designer )及新秀設計師品牌（New Major），其主要意指之高單價時尚精品品牌為國際時裝精品品牌，其他同屬於精品產業專門經營高級珠寶、手錶、書寫工具以及頂級菸酒品牌不在本研究範圍之內。根據經濟部服飾店經營管理實務(經濟部，2000)，為了便利服飾企業經營者訂定品牌的價格策略，因此將品牌在設計概念及價格大致做以下的分類：（一） Designer 設計師品牌商品這是價格分類中最高層的一級。意指非常有才華的人利用最好的材質和製作技巧，創造出之前衛流行服飾，這階層也是流行階層中最具指引性 27.

(35) 的商品。這階層所設計出的商品，都會成為中低價位市場競相模擬參考的對象，所以這階層的商品價位最高，客層也最小。如高級特製訂做時裝 ( Haute Couture)或國際級設計師品牌的成衣。（二）新秀設計師商品( New Major ) 這是流行服飾價格分類的第二層，流行界誕生了具有才華的新銳設計師，但論知名度當然不及國際設計師，所以這些設計師便把握了上層之設計師商品與下一層橋樑( Bridge )商品的市場空隙，以低於設計師商品價位約 20～30%的價格，推出價格合理、又有創意的設計新作。（三）橋樑商品( Bridge Price ) 這個層次原本介於設計師和優良( Better )商品之間，以高價位提出具流行感，是大部分副牌及延伸品牌鎖定的市場。（四）摩登商品( Contemporary ) 此類商品的特徵是誇張、有趣並帶點年輕感的商品，與流行趨勢緊緊相隨，不過這個階層的商品，質料與做工隨各品牌的差異，差距可能很大。（五）優良商品( Better Price ) 價位合理、款是也合宜的流行服飾，此類商品叫注重品質，適於流行高峰期消費者選擇的服飾。（六）中價位商品( Moderate Price) 中等價位容易保養的流行服飾，這類商品的訴求對象是中收入及中低收入的消費大眾。故常採用人纖混紡布料，一方面降低成本，一方面為顧客節省乾洗、保養的花費。（七）平價商品( Budget Price ) 屬於流行分皆得最後一層，已是普遍流行的大眾化商品。針對以價格取向的消費者，製造生產的大量服飾，流行對此階層是次要的因素。. 28.

(36) Designer 設計師品牌商品本研究個案 Shawnyï. New Major 新秀設計師商品 Bridge 高價商品 Contemporary 時髦商品 Better/Moderate 中高價商品 Volume/Budget 平價商品圖 3-2 依價格分類的品牌區隔圖資料來源：經濟部 (2000). 而本研究個案的選擇是從巴黎出發的台灣設計師品牌，Shawnyï 於巴黎時裝週所發表的高級成衣系列也是屬於時尚服飾品牌階層中的設計師品牌商品與新秀設計師商品。本個案研究之品牌設計來源雖然是國內設計師，但是從培養設計師的學校及學習環境來源卻是來自法國巴黎，為全球時尚的發源地，亦為許多頂尖設計師及擁有歷史悠久的時尚精品聚集之地。另外，不同於台灣一般新創品牌走向國際市場的經營模式，Shawnyï 先在國外成名了，在受到全球國際媒體的注意之後，才又走回國內開啟第一家旗艦店，因此本研究希望透過瞭解 Shawnyï 這樣特殊的經營模式，可以為台灣新創品牌提供未來發展的決策參考。表 3-3 個案訪談公司及訪談對象品牌名稱. 公司名稱. 受訪者職稱. 受訪者. Shawnyï. 上衣國際開發有限公司. 公關總監. 周玉娥小姐資料來源：本研究整理. 29.

(37) 第四章個案分析第一節一、. 時尚精品產業概況時尚精品產業背景. （一）時尚精品產業定義從實務界及相關文獻初步定義，大致可以從三個方向區隔時尚精品產業（郭黎憶，2000）： 1. 市場區隔：時尚精品業是指針對高收入、高品味的顧客市場，著重於使用的質料，以設計出高品味產品的公司，有別於其他的商品，精品除了可以提供品質上的優越價值外，因為商品的限量與高價，所以還能滿足顧客情感面的價值愉悅。 2. 產業標準：2001 年全球最大的指數編撰公司─Morgan Stanley 摩根士丹利資本國際公司（ＭＳＣＩ）發展的全球產業分類標準 GICS (Global Industrial Classification Standard )中，將原本名為「紡織品與服裝」的分類，改成為「紡織、服裝與奢侈品」。這代表ＭＳＣＩ將奢侈品視為一個產業族群—即為時尚精品產業(luxury-goods industry)，並且將其明確定義為包含服裝、服飾與奢侈品製造商，主要生產名設計師手提包、皮夾、行李箱、珠寶和手表（鞋類除外）等的公司。（沈耀華，2006） 3. 精品集團：目前全球時尚精品主要分別由法國 LVMH、瑞士 Richemont、義大利 Gucci、及義大利 Prada 四大時尚精品集團所掌握，另外還有其他非集團旗下的獨立精品公司，如 Hermès 愛馬仕、Chanel 香奈兒、Bvlgari 寶格麗、Giorgio Armani 亞曼尼和 Tiffany 等獨立的精品企業，這些都是以製造高級成衣、配件、珠寶及手錶為主的公司，因此可以從中瞭解所謂時尚精品產業中的精品公司。. 30.

(38) 從時尚的開端十六世紀英國女王伊麗莎白一世 (ElizabethⅠ)極為華麗的貴婦服飾、法國大革命後高級訂製服 ( haute couture )的登場、到文明的逐漸進步—交通發達、流行雜誌、休閒文化、戰爭、街頭流行的精神價值等，都是促成時尚改變的要因。由此可以發現時尚精品產業是一種綜合藝術，又牽涉到歷史、戰爭、音樂、劇場、電影、經營管理等層面的創作活動產業（辜振豐，2004）。. （二）產業發展軌跡整個時尚精品產業的時間地圖，從一百多年前的歐洲開始引燃火苗，包括 Hermès、Cartier、Louis Vuitton 都在當時成立，並且主要的客戶族群侷限於歐洲的皇室貴族，而後高級訂制服、高級成衣的出線，更發展出許多後來也活躍於國際舞台的精品品牌，這些都影響了當時歐洲時尚精品工業的發展。直到第二次世界大戰爆發之後，全球經濟重建及財富的重新分配，使得美國市場從此崛起，開始了時尚精品產業的發展。緊追在美國之後的是亞洲不容忽視的購買力，1970 年代以後，日本在戰後經濟的重建下，再加上香港代理商的興起，這些擁有百年歷史的歐洲精品紛紛進入亞洲市場。（沈耀華，2006）. 以下將簡單的描繪出全球的精品產業的發展軌跡：從歐洲市場進入美國市場，隨後日本的崛起，並且說明各個不同時期中，全球時尚精品產業在每個城市所代表的流行風格及領導地位。. 1.. 第一階段—歐洲市場 (1) 巴黎：高級時裝發源地法國巴黎在時尚界具有悠久的歷史傳統，過去由宮廷主導流行， 31.

(39) 到了 1858 年英國設計師 Charles Federrick Worth 與其同事 Otto Bobergh 在巴黎合開服飾店 (Couture House)，供應高級訂製服，打破以為時裝只專門為皇室貴族訂製的傳統，為一近代時裝發展重要的里程碑。此外，Worth 也以實際人體的時裝模特兒展示其作品，奠定後來高級裝發表會的基礎。（黃常智，2003）高級訂制服的市場早期是針對貴族，因為他們經常參與宴會，而後革命浪潮席捲歐洲，王宮貴族逐漸沒落，新興的資產階級在掌握經濟力之後，也模仿過去貴族的生活，延續了時尚界的生命。巴黎之所以能夠維繫長久維繫其國際時尚中心的地位，在於能夠吸納外來的文化，藉由外來特色壯大自己。例如，十九世紀末日本的元素，包括豔麗的花草及寬鬆的剪裁，是法國的設計師從和服中所得到的靈感，Paul Poiret 揉合了中國、日本與土耳其的風格，在當時設計出具有異國情調的服飾（辜振豐，2004）。其他著名的法國精品品牌有 Hermès、Louis Vuitton、Jean Lavin、 Coco Chanel、Christian Dior、Pierre Cardin、Yves Saint Laurent、 Givenchy、Jean-Paul Gaultier、Emanuel Ungaro。時至今日，巴黎每年固定會舉辦四次發表會，包括一月、七月的高級訂製服( Haute Couture ) 發表會及二月及十月的高級成衣 ( Prêt-à-Porter：Ready to Wear )發表會，在這巴黎高級時裝暨設計師公會主辦，為期約十天的「巴黎時裝周」，所有相關成員都是全球時尚界享有頂尖聲譽與崇高地位的國際知名品牌。此外，巴黎時裝週其中一個重要特色，在於它與當今世界上，以高級品質領先全球的各重要時尚團體均保持密切關係，包括法國、日本、義大利及比利時等國，這也是巴黎之所以能持續反映、並成為『國際時尚中心』的重要原因。. 32.

(40) (2) 米蘭：孕育設計師的城市米蘭位於義大利北部，其時尚的根源來於文藝復興以來義大利傳統的藝術文化，因為半島上的古蹟、教堂、特殊建築風格以及各種的藝術作品，所以經常是許多設計師找尋靈感的目標。除了義大利本身的藝術遺跡外，還接受法國巴黎和希臘雅點的薰陶，逐漸發展出許多風行全世界的品牌，奠定米蘭在精品時尚產業界的地位。二次大戰前有 Gucci 的皮包和知名的 Ferragamo 的皮鞋聞名整個西方世界。二次大戰期間因為國家力量扶持服裝業的發展，奠定了這個流行工業的根基，戰後義大利的服飾產業逐漸揚名國際，開始舉辦服裝秀，1970 年代米蘭成為世界服裝工業的重鎮，當時的設計師有 Giorgio Armani、Gianfranco Ferre、Gianni Versace、Valentino、Missoni 等。再加上 1980 年代崛起的 Prada，以及 1990 年代的 Dolce & Gabbana，義大利的服裝設計成就似乎有凌駕法國巴黎的趨勢（辜振豐，2004）。現在，義大利固定每年的一月、七月在米蘭會舉辦高級時裝發表會，並且在三月、十月舉行高級成衣發表會，因為與法國時裝週的時間相近，遍於全球採購人員進行下單的作業（林佳穎，2004）。因此，單就流行精品產業而言，巴黎固然是世界的時尚中心，但是義大利米蘭在國際的時尚地位絲毫不遜色於法國巴黎。. (3) 倫敦：叛逆繽紛的霧都英國服裝向來特色鮮明，除了因為生產羊毛的長久歷史，帶動其紡織品與男士西裝的製作聞名外，十九世紀中開始陸續有英國的設計師嶄露頭角。例如，在巴黎開店的 Worth 以及英國商人 Thomas Burberry 所投資的防水大衣，都為英國早期的服飾業在當時的歐洲打出了一片新天地。 33.

(41) 此外，1960 年代倫敦因為失業率的升高，間接創造出的『街頭流行』，這種隨性的打扮無形中也影響了當時倫敦的時尚界。例如，1960 年代末期的 Vivienne Westwood 引導的龐克風潮，不僅能抓住年輕人叛逆的心情，席捲整個英國的年經服裝市場，也影響了其他後期的設計師，以更具創造力、更前衛的設計，領先同在歐洲時尚產業圈的巴黎及米蘭。（辜振豐，2004）在進入新世紀之際，倫敦陸陸續續崛起令人刮目相看的設計新秀，使得英國成為倍受關切的流行城市。其中最受矚目的是 1990 年代英國的設計師 John Gallinano 接掌法國經典老牌 Christian Dior 及 Alexander McQueen 擔任 Givenchy 的創意總監，他們使得英國再度受到時尚界的高度注意。在每年兩次的倫敦時裝週中，以大膽誇張的設計，吸引全球時尚界的關注。而其他著名的英國設計師包括：Paul Smith、Hussein Chalayan、Stella McCartney 等，都是領導倫敦精品時尚產業中不可或缺的一股重要力量。. 2.. 第二階段—二次大戰後的美國 (1)紐約：曼哈頓模式美國過去大都依賴歐洲的精品服飾，包括原物料及時尚的資訊都是仰賴歐洲市場的提供，沒有屬於自己的流行或精品時尚品牌。直到二次大戰期間，因為法國、英國的服裝市場相繼關閉，中斷了他們的出口及其他活動，在這樣的契機下，才逐漸發展出屬於美國精神的精品服飾。紐約自十九世紀以來都是歐洲與美洲海運與貿易的重要據點，也因此成為美國時尚中心的發源地，當時美國的設計師都在成衣製造商默默的工作，而在大戰發生之後，透過當時設計師和製造業者合作，進行市場的推廣活動，讓大眾逐漸瞭解美國當地的設計者。再加上幾 34.

(42) 個知名的服裝設計學院( F.I.T, Parsons School of Design, etc. )及時尚媒體( Vogue, WWD, etc. )，不斷遞給給消費者關於美國的時尚新知，使得美國設計者逐漸在精品產業中嶄露頭角，每年的二月及九月固定舉辦的紐約時裝週所展示的美國時裝最新動態及趨勢，使得美國紐約與法國巴黎的關係，一直呈現互補的局面維持到現在( Buckland，1996 )。現在的紐約第七大道( Seventh Avenue)稱為時裝大道，有許多美國的設計師在這力設置營業的據點，例如 Calvin Klein、Ralph Lauren、 Donna Karan、Marc Jacobs 等。他們對服裝的主張為大眾化、平民化以及休閒簡單的素材，而這樣的訴求也漸漸獲得許多歐洲設計師的推崇。. 3. 第三階段—70 年代的日本 (1)東京：文化界的時尚熱情日本的時尚之路是起步最晚，卻成長最為快速的國家。日本當代的時尚文化和精品產業崛起於二次大戰之後，日本的時尚精品產業如同美國，開始時只是跟隨法國和英國的流行腳步。例如，法國設計師 Dior、Yves Saint Laurent，和英國的 Mary Quant 等人，都深深的影響著日本的時尚。東京是集合日本政治、經濟、文化、教育的重要中心，東區銀座日系百貨的崛起，讓民眾除了購物，也觀看著櫥窗內的商品；輔以在學校教育方面對於美術、音樂的深入研究，使得東京的時尚精品產業日漸起飛。尤其在 1973 年石油危機之後，日本精品品牌時裝的發展表現得更加蓬勃，逐漸與其他流行時裝重鎮並列為國際時尚中心（郭黎憶，2003）。另一方面，日本出版界對於流行上的興趣及資訊情報的蒐集，可以透過分佈在世界各地的商社，取得各國的流行動態的情況，所以對 35.

(43) 於流行時尚的訊息傳遞的非常快速。例如，日本的流行雜誌如『設計現場』、『新發現』、High Fashion、MR、Studio Voice 也經常邀請專家學者探討流行時尚，再加上日本講求完美的好勝心，產生了許多在國際上倍受好評的設計師，例如 Kenzo Takada、Issey Miyake、Rei Kawakubo、Yohji Yamamoto、及 Hanae Mori 等（辜振豐，2004）。由此可以發現，除了消費精品名牌的商品以外，日本對於流行精品文化的地位也是值得重視的。表 4-1 時尚精品產業發展大事紀年代精品經營模式大事紀第一階段—歐洲 1945 年以前，以 19 世紀 19 世紀～1945 年個人工作室或 z Hermès、Tiffany、Cartier、Louis 本時期，精品仍是單點店面為型 Vuitton、Burberry、Bulgari 成立。皇室與貴族的專 z Louis Vuitton 倫敦店開幕，開品牌態的各家歐洲利。經典圖樣 Monogram 問世。精品店紛紛創立。 1940 年代以前 z Chanel、Gucci、Fendi、Prada 成立。 z Cartier 紐約、倫敦等地精品店開幕。Louis Vuitton 香榭里舍大樓開幕。Gucci 羅馬店開幕。 z Chanel 替女性設計出褲裝。第二階段—美國 1945 年到 1990 1940、1950 年代 1945 年～1990 年年，精品由歐洲 z Celine、Christian Dior、Givenchy 在本時期，精品由向外擴散到美成立。單點店面，擴展成洲及亞洲，並與 z Gucci 及 Dior 創辦人辭世，分別由規模龐大的家族好萊塢巨星結 Gucci 之子及 Yves Saint- Laurent 接企業。合，相互拉抬。手。 1960、1980 年代 z 奧黛莉．赫本的電影『第凡內早餐』替 Tiffany 珠寶拉抬聲勢。其他品牌，如 Gucci、Givenchy，也因為第三階段—日本美國總統夫人賈貴琳的愛用而走紅。 z Louis Vuitton 於東京和大阪社店。 36.

(44) z Prada 尼龍包盛大問世。 1990 年迄今 1990 年起，大規 90 年代迄今為了使老店注入模購併開始。 z 青年設計師出頭。Alexander 新活力，各品牌紛 McQueen 成為 Givenchy 首席設計紛引進新生代設師、Marc Jacobs 加入 LVMH。計師，推出較年 z Gucci 與 PPR 策略聯盟，並購得輕、活潑又不失傳 YSL。統的作品。 z 歷峰集團 Richemont 購入 IWC 以及 Jaeger-LeCoultre 等精品手錶。 z LVMH 購併 Fendi 等 30 多個品牌。 z LVMH 退出、PPR 全面掌握 Gucci。 z Gucci 創意總監 Tom Ford 辭職。資料來源：賀先蕙（2006），本研究整理. 二、. 時尚精品產業發展趨勢. 因為顧客對於精品的價格敏感度相較於一般的生活用品還低時，其考慮的並不是產品的價格，相反的他們可能對於產品的設計、品質有更多自我的主張。所以，綜觀全球時尚精品產業，除了消費面起了變化之外，經營面在近幾年也有重大的改變，以下將討論三個主要的時尚精品產業發展趨勢。（一）. 價值精緻化的生活形態. 精品的消費族群正逐漸的擴大當中，越來越多的中產階級也渴望藉由消費從前富有階級所喜愛的品牌，來確認與表彰富有的身份，並且傾向選擇性地多花點錢，換取更好的新產品和服務，也願意在某方面省吃儉用，以便有足夠多的錢購買所謂的高級時尚精品。從前時尚精品產業的消費客群侷限於皇室貴族，人們對於擁有精品的心態是『擁有精品，讓我看起來很漂亮、很炫』，但是現在則轉變為『擁有屬於自己的精品，只為了讓我生活的更開心』，這是一種偏向內心價值觀取向的生活態度。這種生活態度的改變，使得精品的購買與收入的多寡. 37.

(45) 關連性不大，許多已開發國家的消費者不再以收入來決定要不要消費精品，影響力較高的反而是『態度表彰』( attitudinal statement )。例如，美國、日本等以開發國家，消費者對於精品的購買以成為一種習慣，不會受到景氣的影響，他們所講求的事品牌與生活『態度』的關連性。（沈耀華，2006）因為消費者生活型態的日漸改變，時尚精品產業的經營也有了變化，所以為了因應市場的趨勢，除了產品結合傳統與創新以外，連帶的價位的選擇也有了更大的空間，藉以吸引另一批講求品牌風格及商品價值的潛在消費者，打進所謂的新富階級，擴大時尚精品產業的市場版圖。. （二）購併下精品集團的崛起目前在全球時尚圈裡最重要的經營手段，就是集團之間的併購與形成托拉斯集團。這樣的風潮在今天有越演越烈的趨勢，大型精品集團之間的併購高潮跌起，就像進行一場利益重新分配的遊戲，時尚精品產業必須經由集團化來抵抗他人強勢購併的戰國時代，而在整個精品市場中角逐的集團以法國 LVMH 集團、義大利 Gucci 的 PPR（Pinault Printemps Redoute）春天集團、瑞士 Richemont 的歷峰集團、義大利 Prada，以及 Hermès 愛馬仕集團最為活躍。. 表 4-2 國際時尚精品集團精品集團. 旗下所屬服飾皮件類品牌. ¾. LVMH. ¾. Gucci. ¾. Richemont. ¾. Prada. Louis Vuitton、Loewe、Celine、Berluti、Kenzo、Cristian Lacrox、Marc Jacobs、Gendi、StefanoBi、Emilio Pucci、Thomas Pink、Donna Karan Gucci、Yves Saint Laurent、Sergio Rossi、Bottega Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、 Balenciaga Dunhill、Hackett、Chloé、Old England、Purdey、 Shanghai Tang Prada、Miu Miu、Helmut Lang、Azzedine Alaia、 38.

(46) ¾ ¾. Hermès Ferragamo. Church’s、Genny Hermès、Jean Paul Gaultier、John Lobb Salvatore Ferragamo、Emanuel Ungaro 資料來源：邱千容（2000），本研究整理. 例如，以全球最大的精品事業集團 LVMH 集團為例，在近幾年因為連續購併了幾個知名的設計師品牌，到今天集團旗下可以擁有超過五萬名的全球員工以及超過五十個品牌與公司。旗下產品範圍從高級服飾、珠寶、鐘錶、皮鞋等等，橫跨了非常多種品項，因此可以發現透過集團內豐富的資源整合，取得比同業更好的槓桿效應，使得產品與價格都可以獲得延伸，進而更加擴大全球的市場，獲得更多消費者的青睞。. 年代 1988 1993 1996 1999 2000 2002 2003. 表 4-3 LVMH 集團 20 年內的重大購併購併的品牌法式典雅品牌 Givenchy。日本設計師品牌 Kenzo（高田賢三）。西班牙王室皮件供應商 Loewe、法國戰後首位設計師品牌 Celine。拿破崙時代的皇室珠寶 Chaumet、唯一不需外購零件製錶廠 Zeith、英國新秀設計師品牌 Marc Jacobs 等 11 個品牌。高價鋼筆 Omas、美國設計師品牌 Donna Karan 等 14 個品牌。羅馬精緻皮製品品牌 Fendi。 Ross 皮件。資料來源：沈耀華（2006）. 表 4-4 LVMH 時尚精品集團旗下之公司及品牌類別. 公司＆品牌. ¾. Moët & Chandon*、Dom Pérignon、Veuve Clicquot*、 Krug、Mercier、Ruinart、Château d’Yquem*、 Hennessy*、The Glenmorangie Company、Domaine Chandon California、Bodegas Chandon Argentina、. Wine & Spirits. 39.

(47) ¾. Domaine Chandon Australia、Cloudy Bay、Cape Mentelle、Newton、Terrazas de los Andes Louis Vuitton*、Loewe*、Celine*、Berluti*、Kenzo*、 Fashion & * * * Leather Goods Givenchy 、Marc Jacobs 、Fendi 、StefanoBi、Emilio Pucci*、Thomas Pink*、Donna Karan*、eLuxury* Parfums Christian Dior*、Guerlain*、Parfums Perfumes & Givenchy*、Kenzo Parfums*、Laflachère*、BeneFit Cosmetics Cosmetics*、Fresh*、Make Up For Ever*、Acqua di Parma*、Perfumes Loewe* TAG Heuer*、Zenith*、Dior Watches*、FRED*、 Watches & Chaumet*、OMAS* Jewelry DFS*、Miami Cruiseline Services*、Sephora*、 Selective sephora.com*、Le Bon Marché*、Samaritaine* Retailing * * Other Activities D.I group 、Connaissance des Arts. ¾. ¾ ¾ ¾ *. 表示為公司資料來源：LVMH網站http://www.lvmh.com/，林佳穎（2004）. 表 4-5 Gucci 時尚精品集團旗下的品牌類別. 公司及品牌. ¾. Accessories & RTW & Shoes. ¾. Perfumes & Cosmetics. ¾. Watches. ¾. Jewelry. Gucci、Yves Saint Laurent、Sergio Rossi、Bottega Veneta (78.5%)、Alexander McQueen (51%)、Stella McCarthey (50%)、Balenciaga (91%) YSL Beauté、Yves Saint Laurent、Roget & Gallet、 Oscar de la Renta、Van Cleef & Arpels、Boucheron、 Alexander McQueen、Ermenegildo Zegna Luxury Time Pieces International、Boucheron、 Gucci、Yves Saint Laurent、Bédat & Co. Boucheron. (%)內表示 Gucci 集團持有的股份. 資料來源：http://www.gucci.com/，林佳穎（2004）. 表 4-6 Richemont 時尚精品集團旗下的品牌類別. 公司及品牌. ¾. dunhill、Chloé、Purdey、Shanghai Tang Cartier、Montblanc、Montegrappa、dunhill、Lancel、 Cholé、Purdey、Shanghai Tang Cartier、Van Cleef & Arpels、Piaget、A. Lange &. ¾. Clothing Accessories. ¾. Watches. 40.