第五章 結論與建議
第二節 研究結論
Hermès、Tiffany、Cartier、Louis Vuitton、Burberry、Bulgari、Chanel、
Gucci、Fendi、Prada
第二階段 美國 家族企業 Celine、Christian Dior、Givenchy 第三階段 日本 跨國企業併
購
Alexander McQueen、Marc Jacobs、
KeKennzzoo
資料來源：本研究整理 因此，在本研究訪談的個案中，其公關總監也表示在整個精品市場 中，Shawnyï 與其他的百年經典品牌並不是對抗關係，而是希望藉由這幾 年持續在巴黎時裝週的發表、經營旗艦店的方式，累積品牌的價值，除了 將這個品牌價值傳遞給消費者以外，也傳遞給各大的精品集團，期望有一 天被集團併購，透過內部資源整合的力量，讓設計師品牌與精品集團都能 夠互蒙其利。
發現 3-2：新興精品品牌透過被集團購併的方式，才有機會將品牌延伸到 全世界
第二節 研究結論
本研究透過個案訪談的方式，對國際時尚精品產業進行整體性的討論 與分析，其中得到進入精品市場的時機對於先/後進企業而言，並無明顯的 優劣勢，不論是身為先進亦或是後進的企業，都必須透過善用內部資源、
運用這些企業關鍵的核心資源，並且緊密連結與外在價值網絡的關係，才 有機會立足於國際精品市場。
綜觀以上的討論與分析，本研究提出下列幾點結論：
1. 對本研究個案 Shawnyï 的建議：
進入市場的時點的先後並不是決定品牌成功與否的唯一因素，具有百
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年品牌的先進者也是由個人工作室出發，透過內部的核心資源的相互連 結，主動且創新的經營模式，才有機會成為精品市場中成功的先進者。因 此，Shawnyï 能否在未來善用內外部的資源優勢，在精品市場中走出獨特 的品牌之路，才是 Shawnyï 品牌發展最重要的關鍵。
2. 對後續研究的建議：
本研究以國際時尚精品為主要研究對象，探討精品產業之後進者其進 入市場經營模式。但是，目前為止 Shawnyï 是唯一台灣踏上巴黎時裝周舞 台的設計師品牌，所以在研究對象尋找上有所侷限，因此若能增加訪談對 象，對於本論文新興時尚精品品牌，如何以後進者的姿態創造競爭優勢進 入國際市場，進一步加以驗證，則研究之結論可望獲得更真確的驗證。
3. 對實務界的建議：
儘管精品集團化的前景看好，但是仍面臨許多考驗。例如，LVMH 集 團在 2003 年之後陸續放棄了十幾個品牌，Prada 集團也因為未能獲利而釋 出了其設計師品牌 Jil Sander。再者，當中國與印度等新興市場逐漸崛起，
精品業者進入這些亞太市場也將面臨許多更嚴峻的挑戰。因此，購併後的 精品集團的未來，其內部的整頓除了培養相關的關鍵核心資源外，也要重 視對外的關係網絡，創造精品集團與設計師品牌資源整合的價值最大化。
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6. 法藍瓷網站http://www.franzcollection.com.tw/
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附錄 訪談大綱 您好：
我是之前跟您聯絡過，國立中山大學企業管理學系研究所碩士班二 年級的學生解怡倩，希望透過深度的訪談能夠更瞭解 Shawnyï by yufengshawn，尤其是在成熟及穩定的精品市場中，如何以新進者的姿 態進入國際市場，逐漸奠定 Shawnyï by yufengshawn 在國際時尚的舞台 的地位。感謝您耐心的協助，如有需要將函寄研究之相關結果以茲參考。
敬祝 平安
國立中山大學企業管理研究所 聯絡電話：(07)5252000#4626
指導教授：方至民 博士 曾志弘 博士 研究生：解怡倩 敬上 E-mail：m934011023@student.nsysu.edu.tw
背景：公司、品牌成立的年數？歷史起源？
願景：公司、品牌長期追求的是什麼？堅持？
如何從設計發想走到公司成立的路徑？（進入市場的考慮因素）
公司的定位？主要的目標市場？
公司產品銷售成長率？
公司國際化的組織為何？
整合行銷策略？建立國際知名度的方法？
核心策略(Core Strategy)
¾ 事業使命：
1. 公司的事業使命為何？（完成何種目標，或提供何種產品和市場）
2. 希望從一家什麼樣的公司，變成什麼樣的公司？公司的夢想為何？
3. 在公司成長的幾年中事業使命是否維持一致，和顧客密切相關？
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4. 事業使命是否與成熟市場上存在已久的老品牌有顯著的不同？
5. 今年公司的目標為何？有無重大改變？
¾ 產品及市場範圍、定位：
1. 產品及市場的定位在哪？（目標顧客、地理區域、產品區域）
2. 身為市場上的新進入者如何找到公司的定位？
3. 目前是否有些顧客被產業的所有同業忽略了？
4. 品牌跨國的全球性企業，其下有許多海外分部，如何使公司追求的 目標一致、價值觀一致？
¾ 差異化策略：
1. 公司採用了哪些不同於先進品牌差異化的策略？（公司贏得競爭 的方法，特別是與競爭者有差異的地方）
2. 現有產品或服務有哪些地方差異化程度最高？最低？
3. 與其他競爭品牌最大不同的地方？
策略性資源(Strategic Resources)
¾ 核心能力：
1. 核心能力為何？（公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力，這個 核心能力讓公司有挑戰國際時尚精品品牌的能力，例如：設計師定 義流行的能力、商品的設計與規劃、產品品質的維持，及品牌經營）
2. 原創品牌設計理念？設計風格靈感？（顧客 or 奇想。。。）主導 流行 or 顧客需求？
3. 身為後進廠商，公司內部知識是否更具備『獨特性』、『給顧客的 價值』、『移轉至新機會的可能性』？（對於仿冒品有無應變措施）
4. 透過這些核心能力，能提供顧客何種利益？
¾ 策略性資產：
1. 公司的策略性資產為何？（包含品牌、專利權、基礎建設、專利標
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準、顧客資料）
2. 先進者的品牌建立、專利保護、及其他設備的率先投資，是否提高 新進者的進入障礙？
3. 新建立的品牌如何運用公司的策略性資產，提供顧客新的價值嗎？
¾ 核心流程：
1. 公司最重要的流程為何？（如何將能力、資產與其他投入轉變為 提供給顧客的價值）
2. 哪些流程為顧客創造最重要的價值，在市場上具獨特競爭力？
3. 總公司與海外市場人員的比重？
4. 近期是否有擴展其他海外據點？台灣的部分？
5. 國外不同的事業，是否因應不同的文化、顧客偏好、法律規定而 有不同的調整？
顧客介面(Customer Interface)
¾ 履行與支援：
1. 進入市場的初期，在資訊不對稱下（消費者不清楚公司品牌定位、
產品定位）如何接觸顧客？（如何吸引消費者、使用什麼管道、提 供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務）
2. 顧客要經過哪些流程才能買到產品？（通路、網站。。）
¾ 資訊與洞察力：
1. 公司對顧客瞭解多少？
2. 如何利用各種機會深入瞭解顧客的需要與慾望？
3. 如何盡可能蒐集所有資料？
4. 如何利用這些資料，以新的方式服務顧客？
5. 如何提供顧客足夠的資訊，降低消費者從原有廠商購買的轉換成
5. 如何提供顧客足夠的資訊，降低消費者從原有廠商購買的轉換成