五力分析

在麥可‧波特（Michael Porter）《競爭策略》一書中，整合了產業結構分析、

競爭者的分析和產業演化分析這 3 個關鍵領域，構成了完整的產業競爭分析模型——

即著名的「五力分析」模式，也自此奠定了波特的學術地位(王克武, 賴姍姍, & 黃安 文, 2015)。

麥可‧波特在書中指出，產業環境中的成員，是由五種競爭作用力共同決定，分 別是：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力、

現有競爭者的威脅。(圖 2-1)

從五力分析中可看出，企業的競爭不只是現有競爭對手之間的較量(黃彥棋, 徐茂 洲, & 洪宏禎, 2016)，而是由五種力量共同作用所組成的一個系統。這種由產業結構 決定的競爭，稱之為「延伸的對立態勢」，波特並針對這五種力量，進行了產業經濟 學的重點分析(呂威德, 2018)。

圖 2-1 波特的五力分析圖 資料來源:研究者自行整理

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1、現有競爭者的威脅

任何企業在制定策略和開始經營活動的時候，首先都必須面對現有的競爭者。同行 業競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的 產業經營模式，可以從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直到自由競爭；屬於哪 一個層面的競爭，決定著同產業間所面臨的競爭態勢。如果同產業裡沒有獨占鰲頭式的 壟斷者，各企業之間也勢均力敵，且產品的差異化程度小，就表示該產業的市場已趨於 飽和，沒有太多的成長空間，退出產業的障礙也較高，那麼產業就很可能會導致更加激 烈的競爭(呂煒琳, 汪芷榆, 王奕然, & 謝家豪, 2017)。中華郵政公司物流業務現有 的競爭者就是民間宅配業者，與其說他們是競爭者，不如說根本就是挑戰者，連貨運公 司也都來搶食宅經濟這一塊大餅(林思貝, 2016)。

2、潛在進入者的威脅

任何一個產業，只要具有可觀的利潤，就勢必會招來其他競爭者對這一產業的投資。

而投資又必定會造成產業產量的增加、價格的回落、利潤率的下降，並且衝擊現有企業 的市場占有率，稱之為進入的威脅。

進入的威脅大小取決於兩個因素：一是進入產業障礙的難易，二是現有企業報復的 手段。如果產業的進入障礙非常困難，或是新進入者預期現有企業會採取相當的激烈報 復，那麼潛在進入者所構成的威脅就會相對比較小(方嘉鴻 & 林宜隆, 2014)。進入的 障礙包括市場性與非市場性。市場障礙指的是產業競爭條件下的壁壘，非市場障礙則是 指政府管制造成的壁壘。如果預期現有企業可能會展開報復，也會對進入的威脅者產生 一定的影響。對於中華郵政來說，潛在進入者應該是沒有業者願意分食「函件投遞」這 一業務，但就快捷和包裹而言，一些小型的宅配工作室，或是用計程車來運送的短程載 運，皆可納入潛在進入者的行列(連千惠, 2016)。

3、替代品的威脅

替代品指的是與現有產品具有相同功能的產品。世界上有很多東西都可以被替代的，

但是有替代的可能，並不見得就一定會發生替代。替代品是否會產生替代效果，還要看 替代品是否能提供比現有產品更大的價值了。所以，替代品實際的功能，是要對現有產

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品造成價格上的限制(戰寶華, 2015)，進而限制了行業的收益。如果替代品能夠提供比 現有產品更高的價值，且買方的轉移門檻很低的話，顧客或消費者就可以在不增加採購 成本的情況下，轉而購買替代品，那麼這種替代品就會對現有產品產生巨大的威脅，如

交通工具從馬車移轉到火車、汽車，飛機，或是文書處理的工具從打字機變成了電腦。

麥可‧波特分析，替代品在產業發展的初期，對現有產品的替代率往往是十分緩慢，

但現有產品的企業千萬不可掉以輕心，因為目前雖尚未有大規模的替代，但並不意味著 替代品與現有產品比較之下競爭力就相較低。購買者很可能只是心中尚在進行「移轉成 本」高低的打算，或是另有其它「非經濟因素」的考量，因而目前暫時處於觀望的狀態；

一旦替代品被確認比現有產品更有優勢，就一定會對現有產品形成迅速的替代。對於消 費者來說，寄送快捷郵件的選擇性可多了，只要便宜又大碗的、CP 值高的，都是中華郵 政快捷郵件數量的絆腳石(余姿婷, 2011)。

4、購買者的議價能力

一般而言，購買者的議價能力會受到以下的因素影響：顧客集中的程度、占顧客採 購的比重、目標產品的差異性、顧客經營的利潤、顧客向後的整合力量等等。對企業來 說，選擇客戶基本的策略，是判別客戶的議價能力，找出能對公司最有利的購買者(邱 國彰, 2016)，並且設法對它促銷。只是，上述影響客戶的議價能力因素並不會靜止而 不變的，隨著客戶所屬產業與企業的自身發展，客戶與供貨企業的關係，也將處於一個 不斷變動的過程，企業必須清楚認知到這一點。議價能力，對於中華郵政來說，就無法 討論了，中華郵政寄送郵件的價格為因應「快速、價廉、方便、品質」的前提，故購買 者的議價能力就比較不那麼重要了(楊家雅, 1992)。

5、供應商的議價能力

供應商和購買者價格談判的能力，是具有很大的相似性。從產品的流程來看，下游 的企業就是購買者，而上游的企業就是供應商。當企業進行銷售的時候，就是供應商的 角色；當企業採購的時候，就變成了購買者的角色。一般而論，供應商價格談判的能力 和下列幾個因素有關係：供應商所屬的行業集中度、供應商的產品替代性、供應商產品 在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行的整合能力等等。

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管理學需要追求實踐的應用，如何把「五力分析」模型恰當地運用到不同企業上，

才是真正關鍵的所在。在台灣管理學的教育中，往往只是強調「五力分析」公式化的一 面，對於其靈活運用的重視卻是不夠的，且一旦模型架構變成了教條，恐怕就會違背麥 可‧波特的初衷(陳瀅月, 2018)。根據以上理論基礎，整理出中華郵政的五力分析如下 圖:(見圖 2-2)

圖 2-2 中華郵政五力分析圖 資料來源：研究者自行整理