第三章 仁壽宮經營方式的轉變
第二節 仁壽宮的創新經營理念
第二節 仁壽宮的創新經營理念
當今世界，面對著快速的社會變遷橫掃各地，為求生存或維持優勢地 位，絕大部分人們不得不對自身進行調整，以順應時代潮流。隨著現代化的 腳步，這把強大的變遷之火，現在也多少延燒至原本根植於傳統社會文化中 的寺廟。傳統民俗信仰如何植根現代社會土壤中繼續吸收養分，維持旺盛的 生命力，是值得思考的問題。「適者生存，不適者淘汰」的定律，用在寺廟 運作發展上多少還是有所符合的。
前一節敘述了創建以來仁壽宮數次的人事制度改革、不變的道德管理原 則，以及長期以來宗教祭典活動運作的大致情形，對照現在仁壽宮出現的經 營手法，顯然差異極大，相形之下也顯得保守許多。探究當中原因，時代環 境的影響當然無法避免，和同時期的其他地方廟宇相比，仁壽宮只是普通典 型的地方公廟之一，並無太特別。加上過去傳統農村地區，居民即使願意奉 獻金錢於宗教活動上，但囿於整體社會經濟狀況，寺廟收入總是不如現代豐 厚，這也影響了管理上所能進行的作為。38
另外，管理經營方式的關鍵還繫於人為因素上。以往寺廟領導人多半重 視的是祭典時熱鬧場面和氣氛的營造，至於寺廟對外經營、平日信徒們與寺 廟的聯繫和互動，或者寺廟周圍環境和秩序的維持等相關事項所受到的關 照，則視管理者個人想法與行事作風而定，情況不一而足，存在的差異性較 大。畢竟參與寺廟這個公共空間的管理人員，本身所具備的條件背景紛雜各 異、投入廟務的動機也多所不同。
尤其過去管理階層當中的領導者，起初擔任職務的原因，多由公眾推 舉。但舉薦理由，除了可能是此人在地方上累積了一定的財富、聲望和影響
38 訪談文化村村長張太平，2010.5.13，於文化村辦公室。
力之外，根據現有口訪資料所得，戰後仁壽宮其實曾有數位管理領導人僅是 單純由於平日對地方公務較為熱心，經一人提名，其他人隨之附和而被選 出，並非實際上握有雄厚資源或明確的經營理念。甚至有些主委當選人在任 事時，連仁壽宮過去基本歷史淵緣都感陌生。39
而且這類型的管理者通常以守成為務，只要在各個固定的祭典活動當 中，請來戲團演出熱鬧一番，便以為盡了本身的責任。在此情況下，寺廟管 理方式呈現保守狀態是可以理解的。但長期下來卻造成過去的仁壽宮雖然神 明猶在神威也未減，但卻有一段時期明顯陷入低潮，出現衰敗之勢。不但寺 廟周圍聚賭之風盛行，廟前路邊攤雜亂有欠管理，且信徒來廟人數明顯減 少。廟內光線也十分昏暗，兩廂堆滿雜物，儼然像是倉庫一般，失去原本應 有香煙繚繞的莊嚴感。只剩下管理者最積極經營，附屬於寺廟的長壽協會顯 得活力十足。40
上述的怪現象終於演變到顯然需要檢討改變的地步，延續舊態看來對仁 壽宮長遠發展來說，已是相當不利。對照那時鄰近大廟關廟山西宮在時值世 代交替，台灣政治、經濟、社會各方面快速變化之際，能夠成功順應時代與 信徒需求，使得每年持續擁有可觀收入的情況，的確開始帶給某些仁壽宮管 理委員相當大的刺激。41
於是由此開端，促使那時已逐漸萌發改變想法的委員，商請原有管理階 層之外，擔任歸仁村村長的張主明接棒主委職務，期待能帶來些許新氣象。
只是後來即使任內乙亥科的建醮大典舉辦之場面隆重浩大，重量級政治人物 親臨會場，張主明亦自認對仁壽宮經營改革有一定功勞，但後來整體實際成 效，就絕大部分信眾看來似乎並未有大幅起色。在訪談過程當中，獲得絕大
39 訪談資深仁壽宮管理人員，且為地方聞人的楊輝文，2010.5.3，於受訪者自宅。
40 訪談張主明及羅秋川，時間分別為2010.5.13及2010.6.9，地點則為受訪者自宅與仁壽宮。
41 訪談張主明，2010.5.13，於受訪者自宅。
多數正面肯定的管理者，或者被認為是現代仁壽宮新面貌催生者，並帶領在 同類廟宇中崛起最關鍵的人物，反而多是之後從第八屆開始，一連擔任十二 年主任委員的羅秋川。
民國43年(1954)出生的羅秋川，自幼成長於仁壽宮轄境許厝村。當年自 軍中退伍後，最初的工作乃是至電子工廠擔任製圖人員，累積經驗和實力 後，轉而以員工身份拿出資金投資工廠，最後進一步直接擔任工廠負責人。
這樣的身份從羅秋川開始接觸仁壽宮事務到今日皆存，目前的頭銜則為億沅 企業董事長，經營的內容仍屬電子科技類，辦公貿易據點和工廠所在地已橫 跨台、中、菲三地，可謂一經歷豐富的商人。
圖3-2-1 羅秋川名片正反面影像
資料來源：羅秋川提供
具備濃厚商業背景的羅秋川之所以開始投入寺廟工作，其契機和父親有 關。其父羅石龍被認為是早期的地方菁英，頗得地方人士敬重。平日樂於修 路建廟，仁壽宮底下角頭廟聖帝堂第一任主任委員就是羅石龍，一共擔任二 十三年之久。也因頗孚眾望，故曾在民國71年(1982)當選許厝村長，同時持 續兼任主委職務。不料民國73年(1984)卻旋即因病逝世，於是長子羅秋山補 選村長一職當選，身為次子的羅秋川則接任聖帝堂主委。據羅秋川自述聖帝
堂所供奉的文衡聖帝後來指示其前往仁壽宮為大帝爺服務，因此民國84年 (1995)仁壽宮的建醮祭典，羅秋川便率領聖帝堂陣頭宋江陣前往參加，並擔 任主普首工作。42因為其提出組織主會團建議，後來也被推選為主會團團長，
過程當中表現傑出，顯現優秀的領導才能，於是開始受到其他寺廟成員的注 意。43後來經推薦參選仁壽宮第八任主任委員成功，於是自民國87年(1998) 開始一路擔任至民國99年(2010)，橫跨三屆之久。是截至目前紀錄為止，仁 壽宮歷任主委當中任期最久者。據了解當年一開始羅秋川在和張主明共同角 逐主任委員職位，交付信徒代表投票表決之際，一度出現兩人各有支持者同 票的情況，最後請出保生大帝指示，才決定由羅秋川勝出。44
羅秋川一上任後，在未背負太多傳統包袱情況下，依其作為看來，強烈 的商人性格使其視野和領導經營手法，與傳統寺廟管理者的確有所不同，較 能用更積極多元的觀念，接受並嘗試新的改變，並藉由實際頻繁地主動作 為，改變寺廟舊有氣象。關於這一點，其本人亦曾自許要能重塑寺廟新時代 面貌，同時進一步創造所謂優質宗教文化內涵。致力打造仁壽宮成為不單只 是地方上的信仰中心、祭典時的熱鬧場域，更重要的還是能明顯發揮社會教 化功能的社會團體。45
為達成目標，首先羅秋川改變過去個人意志自由發揮空間大，但卻容易 被有心人士鑽漏洞，且實際執行內容抽象空泛的「道德管理」方式，改提出
「制度透明化、宗教科學化、管理國際化、修行生活化」四項口號，結合經 驗和所學，極力將熟悉的企業經營模式帶入新的宗教場域當中，改造計劃並 自仁壽宮本身內部管理委員會組織重整起步。
在其任內三屆管委會組成之際，每一角頭人員送上管理委員推薦名單
42 訪問羅秋川，2010.6.9，於仁壽宮。
43 訪問楊輝文，2010.5.3，於受訪者自宅。
44 訪問張太平，2010.5.13，於文化村辦公室。
後，羅秋川首先針對每一位的背景進行深入了解，確實掌握後才依其專長或 組織整體考量分配各組成員。46在刻意的設計下，仁壽宮管委會的組織發展 顯得比其他廟宇來的更為龐大、複雜。不似過去管委會未有分組，47羅秋川 一上任除設有正副主任委員職務外，會中多數成員還依工作內容分為六組，
包括祭典組、協調組(公關組)、建設組、文獻組、紀律組和文藝活動推廣組。
表3-2-1 仁壽宮第八屆管理委員會組織行政系統表
資料來源：仁壽宮網站
http://www.renshow.org.tw/manage/index.htm
對照位處鄰鄉的關廟山西宮，同樣為坐擁地方信仰中心地位的大廟，山 西宮管理委員會選舉出的信徒代表共三十六人，業務上只劃分總務、營繕、
財務三組，48顯然仁壽宮分工較為仔細。羅秋川對此所持的理由是，組織分 組與投入人員可以成正比，如此便不乏可用的人才。49秉持如此信念下，使
45 訪問羅秋川，2010.6.9，於仁壽宮。
46 訪問羅秋川，2010.6.9，於仁壽宮。
47 訪問副主委劉火榮，2010.8.25，於仁壽宮。
48 林奕欣，〈寺廟與地域文化─以關廟鄉山西宮為中心的探討(1661-2006)〉，頁57。
49 訪問羅秋川，2010.6.9，於仁壽宮。
得仁壽宮截至第十屆管委會為止，管理團隊人數已高達六十九人，這在其他 地方廟宇是少見的。不過由於人數著實眾多，為了讓成員們彼此之間能維持 緊密聯繫，以培養團隊默契、建立經營共識，並且即時了解組織工作計畫，
所以除了每年固定的兩次定期會議外，亦不時召開臨時會議。
除此之外，為了增進效率，在羅秋川領導下各組職務內容分配明確，依 其本人所著的碩士論文所述，以第八屆管理委員會為例，每一組工作綱要可 羅列如下：
一、 祭典組工作綱要：
1.年度慶典之規劃、佈置及推廣 (可配合文獻組織之年刊加強各項推廣文 宣)。
2.光明燈與太歲燈各項流程書寫整理。
3.年度大戲之聘請、編排(原為各角頭自行聘請)及大金、祭品等之承購。
4.培訓各角頭祭典之人才。
5.各項祭典「紅頭」、道士之聘請，特別注意信徒解厄之流程及規劃。
二、建設組工作綱要：
1.承辦各項建設之設計發包
1.承辦各項建設之設計發包