以資源構型主動創造競爭優勢

中國網路創投第一代教父，手握五十億美元基金規模的 IDG(美商數據集團)資本創 始合夥人熊曉鴿認為移動互聯網及延伸的新形態內容一定是中國的未來，據其預測，中 國 3G 用戶很快就會超越美國，上一代網路公司收入靠廣告，新一代行動網路獲利則靠 內容(content) [63]。IDG 基金所投資眾多公司當中，其中之一即為「小米科技」。

善用資源構型以創造卓越績效的「小米手機」

「小米科技」於 2010 年 4 月由雷軍創辦，初期員工只有 400 人。2011 年 9 月推出 主要產品：小米手機。訴求其手機規格不輸蘋果，但售價只要「蘋果」40%的高規平價 手機，且只於網路上直接由小米銷售。首次於網路開放預訂不到兩天即達 30 萬支訂單，

緊急停止預購。並於 2012 年全年共計銷售 719 萬支手機，同年營收已達 126.5 億人民幣 (約 600 億台幣)，「小米科技」創業僅僅三年，其單年營收規模卻已達創業十六年的手機 大廠-宏達電的五分之一(見下表 4-1)。僅開賣 20 個月，就超越摩托羅拉等，已成為中國 第六大手機品牌。預估 2013 年小米手機銷售量將上看 1500 萬支，目前員工已擴增至 2500 人 [68]。

表 4-1 小米機與宏達電營運績效比較表

2012 年比較項目 小米 宏達電

營收

(新台幣/億元) 610 2,890

稅後淨利

(新台幣/億元) 55.2 175.9

淨利率 9.5% 6.1%

手機出貨量(支) 719 萬 3,260 萬

目前市值

(新台幣/億元) 1,200 2,206

註 1:2012 年稅後淨利為估算值

註 2:小米因未上市，市值為去年募資預估；宏達電市值則以 2013.4.15 計算

資料來源:IDC、公開資訊觀測站、小米公司 表格整理:王毓雯,商業周刊,2013

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「小米科技」究竟有何許能耐？能在手機品牌如蘋果、三星、HTC、華為、聯想、

中興…等大廠環伺之中國市場做起手機的生意，且一炮而紅。特別的是，2010 小米元年 還是 Google 做 Nexus 手機失敗的那一年。

解析小米手機背後成功之優勢，除創辦人雷軍個人職涯經驗(有創辦軟體公司、互 聯網站及創投之經驗)以外，公司初期可說是毫無創辦手機品牌之資源或能力。手機一 樣必須仰賴代工廠製造，且因規模太小，過程中找了近千家廠商包含鴻海，最終由英華 達答應代工，才能開始量產。但量產後因為訂單爆量，鴻海於 2011 年底才回頭接小米 的單。郭台銘並於 2013 年年初親自拜訪了雷軍，表達了對小米未來潛力之看重(小米手 機自 2011 年底由富士康集團代工生產，2012 年生產 719 萬支，2013 年預計出貨量達 1500 萬支)。

與其他品牌大廠迥異的商業模式及經營思維，「小米科技」整合軟體與硬體資源後，

選擇由互聯網出發。起初在網路上發動 100 名網友參與手機研發，建立平台並號召中國 網友來設計其手機界面：米 UI。且開始專注及經營小米手機的社群粉絲團，融合粉絲 意見，手機介面：米 UI 每七天即更新一次，以建立粉絲黏著度，並開放三分之一規格 由粉絲來決定手機功能及研發建議。為表示小米重視軟體開發的決心，創辦人雷軍願意 花費一百萬人民幣獎金，只為在網路上徵求一張最能搭配米 UI 系統的桌面壁紙 [74]。

米 UI 手機介面不僅小米手機可以使用，也開放給其他品牌手機下載。據統計，下載米 UI 介面但使用它品牌手機使用者即高達五百萬人，這些使用者都將是小米的潛在客戶 群。迄今其粉絲共組成 212 個「同城會」(各地粉絲聯盟)，北起黑龍江，南至海南島，

人數直逼台灣一半人口數，全年累計大小粉絲聚會至少六十場 [68]。

「小米手機是百萬人參與的群眾運動」，小米是一間互聯網公司，不是產品公司，

出自於雷軍的描述；不同於其他業者是以硬體工程師思維來製造及生產手機，創辦人雷 軍則是由軟體角度、互聯網分享者為出發點，可謂完全顛覆了手機大廠的商業模式。在 供應鏈部分，小米是依照訂單量，先收錢，才決定手機生產量。不背庫存，且由網路銷 售所省去實體通路成本再回饋到手機價格上。相較於三星做前端的整合，小米則是做後 端的整合，故整體行銷費用占不到成本的一成。

解析小米接續所面臨的挑戰有三。其一是雖然銷售情況良好，但畢竟出貨量不及其 他大廠(若以 2013 年第一季計算，其出貨量仍排在中國智慧型手機十名以外)，在前端供

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應鏈部分相對缺乏議價優勢。第二是因產量小，若上游關鍵零組件缺料，將無法優先供 給小米做量產。此生產劣勢亦嚴重影響了小米手機供貨量，造成前台供貨不及(粉絲買 不到手機)與後台無庫存可備貨，兩者互相影響。第三是憑藉小米手機品牌當紅需求，

所有價值鏈之利害關係人都要求其手機必須往上衝「量」。但若以製造觀點而言，單靠 互聯網銷售，其效果仍有限，勢必仍需仰賴實體通路來達成目標(例如與電信營運商合 作)。但此舉將會破壞小米現階段獨特的互聯網經營模式，也勢必吃掉組織原有資源，

讓小米陷入與一般大廠的紅海競爭。這並非創辦人雷軍所要的小米模式，他只強調小米 的銷售應該是要簡單、聚焦、不複雜，組織扁平，且全員客服 [63]。

「小米手機」個案解析

小米手機可以憑藉不到宏達電六分之一員工人數在 2012 單年內達 600 億台幣營收 (等同於宏達電五分之一營收)。而網路上所累積小米粉絲至 2013 年第一季為止，已達 660 萬人，手機累計銷售亦達 1100 萬支，尚有許多粉絲等待供貨。細究「小米科技」在 公司草創初期，既無產業人脈資源，亦無製造手機能力，僅憑藉創辦人雷軍之個人在互 聯網及電子商務經驗之優勢，卻可創造如此卓越之績效，實為難得。再細究其商業模式，

無論是產品代工、經營粉絲社群、利用網路銷售節省實體通路成本，或將通路成本反映 於售價，皆為目前非常普遍之網路銷售模式。

依本研究主張

企業之異質性資源、獨特能力、或營運效能雖可視為是創造競爭優勢的必要條件，

但並非充分條件，無法直接推導為持續性競爭優勢產生之因。

以傳統策略理論來看，很難將小米現階段成功的商業模式歸類是肇因於其有特殊、

異質性資源或不可取代之行銷能力。以網路銷售模式為例，舉凡手機品牌大廠、虛擬通 路賣場、電信商甚或一般企業網站都可以輕易仿效或複製。若以 Porter 的策略定位而言，

小米手機所宣稱之市場定位或可試圖解讀為：在互聯網中透過手機銷售及軟體開發來經 營社群粉絲。縱使有了定位，還是要有資源，那麼能創造小米手機卓越績效之因的關鍵 因素究竟為何？

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依照其績效表現，並對照資源論之觀點，可以推論「小米科技」一定仍具有異質性 競爭優勢，只是這個專屬小米的競爭優勢並非來自稀有、不可仿的資源或能力，而完全 是充分利用資源構型組合配置的結果。

從 2010 年 5 月一開始參與研發的 100 名客戶，到 2011 年 9 月網路開放首購不到 48 小時即破 30 萬支手機訂單，完全超乎「小米科技」預期，最後只能先取消預購，並在 2011 年 10 月優先供貨 10 萬支的結果來觀察。中間歷經這 16 個月的過程，可以推論充 滿了不確定的資訊及條件。不若宏達電是以代工起家，難度不在做手機而在於經營品 牌；小米做手機則是無中生有，依公司觀點來看，完全沒有技術、通路或品牌基礎。小 米除了必須充分利用其產業環境條件，將自身可控的資源投注在軟體研發；同時也被迫 在充滿不確定的條件下做決策，例如代工廠難尋的不確定性、網路銷售的量及規模可否 達損益兩平之可行性、供應鏈之缺料、品牌經營…等問題。

以小米的行銷模式而言，與其他同業最大的差異處在於對客戶的掌握度。當其他廠 商賣出一百支手機，可能只知道 5 %的用戶是誰，但小米掌握度卻可以高達六、七成(商 周,2013)。故可以推論的是，在最初的 16 個月當中，每進來一個新的資訊，影響雷軍做 出正確決策的機率就增加，亦步亦趨，逐步往正確決策方向邁進。意即能凝聚及預估潛 在預購客戶，可以從 100 名擴增為數十萬名(首購預估抓 10 萬支，結果實際破 30 萬支)；

這個凝聚的過程，其成功機率絕非偶然或孤注一擲的豪賭，而是逐步調整資源配置，是 雷軍精心決策後算計的結果，亦是注定讓小米手機一炮而紅，建立其競爭優勢的定心丸。

依本研究主張:

企業應有意識地在不確定或有限的資訊狀態中做決策，且能系統性整理及收集進階 資訊並推演至下期條件概率做估算，則將有利於「組織雙手同能」之均衡及「資源 構型」決策能力之提升。

「小米科技」所充分運用的資源配置，包含了利用兩岸產業代工鏈優勢，結合電子 商務銷售模式，對供應商下單但不背庫存。透過已成熟的互聯網技術及開放式社群經營 來經營及掌握客戶；同時開辦各式論壇，給予粉絲一個可以更親近，願意傾聽其心聲且 立即反映於軟體操作介面的專屬品牌。藉由組織、結構粉絲群來做口碑及社群行銷。手 機大廠何其多，但從沒有一個手機品牌是如此照顧及貼近粉絲、且信守承諾，答應隨即 就做到。這種摸得到，實際感受得到的品牌力量，也間接造成小米粉絲另類忠誠度。解

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析雷軍所做的，只是將各種成熟的資源，結合其個人的經驗能力，由 100 位客戶開始，

慢慢由小作大，並將各式資源以實驗性質重新組合及構型，專注於與客戶互動，這才賦 予了小米手機的品牌價值及原創性。此亦為專屬於小米能創造其競爭優勢之獨特資源構 型。

相較於小米粉絲自發性之社群行銷，反觀宏達電的資源配置，2013 年第一季即使已 屆損益平衡邊緣，仍計畫要倍增行銷費用，全年預計要花五百億台幣打廣告。三星電子

相較於小米粉絲自發性之社群行銷，反觀宏達電的資源配置，2013 年第一季即使已 屆損益平衡邊緣，仍計畫要倍增行銷費用，全年預計要花五百億台幣打廣告。三星電子