探究組織雙手同能之競爭優勢

以台灣的技術優勢而言，代工仍然可以創造價值，可以是一種成功的商業模式。可 立於不敗之地，亦可以真正創造競爭優勢，但必須要勇於創新，敢於探索。除了台灣代 工技術典範-台積電，願意年年以龐大資本支出投入研發及製程(2013 年預計其資本支出 為 100 億美元)以外，另外 2012 年 EPS 達 23 元的「精華光學」亦是另一個勇於探索與 創新的典範。

依本研究主張：

「探索」與「開發」並重之資源配置策略有利於企業持續性競爭優勢發展及提升組 織修復錯誤能力。

創新技術典範，勇於探索的「精華光學」

於 1986 年成立，為台灣最早跨足國際市場之隱形眼鏡製造商「精華光學」(以下簡 稱「精華」)，以資本額五百萬起家，連續十年營收及獲利率都是兩位數成長，現今市 值達 300 億。全球市佔率雖僅 2%，年產上億片隱形眼鏡，排名第五，但卻是前五名中 唯一亞洲廠商(前四名分別是嬌生、視康、酷柏、博士倫)。

實際上，「精華」在成立第三年時，國外競爭對手「嬌生」（Johnson & Johnson）即 已開發出第一款拋棄式隱形眼鏡，原本要價數千元的人工打磨玻璃隱形眼鏡，頓時成為 由機器可直接量產之平價耗材，其售價只有傳統 1%。而這場破壞式創新的風暴，橫掃 全球兩千多家傳統車削式隱形眼鏡廠，以規模最大的精華光學首當其衝。當時兩千多家 隱形眼鏡的同業多數都決定固守容易賺錢獲利之舊有技術，只有「精華」創辦人周春祿 說服股東增資以力拚轉型。因隱形眼鏡屬於醫療器材產品，為進入門檻很高產業。若要 打進全球市場，各國都需要通過國家標準或另行申請販售許可證才能銷售。故「精華」

年年都將其獲利持續投入研發及產能，且在 2004 年上櫃以前只發過兩次股利。

這期間「精華」的同業因技術過時或不及接連倒閉(後來多數同業都轉成為精華的 客戶)，現階段競爭者也變成自科技業跨足隱形眼鏡產業的星歐光(由大立光轉投資)及晶 碩(由和碩轉投資)。相較於競爭同業來自科技背景的轉型、或是以併購眼鏡通路之商業 模式爭取市占，「精華」之競爭優勢卻毫不受影響。此乃「精華」一開始的「探索」策

41

略使然，使其不僅專注於本業，亦熟悉眼科醫學，甚至研究不同人種的眼球構造，進而 建立「全球眼球資料庫」，此即為「探索」策略所成就的新技術。

目前「精華」品牌只佔三成營收、代工則佔七成，單單日本代工就佔了「精華」一 半的營收。「精華」憑藉二十幾年來勇於創新及研發探索，外界評估其關鍵技術只比產 業龍頭「嬌生」晚了一年，具有貼近市場趨勢及最新技術之競爭優勢，創辦人周春祿以 當時的正確作為亦造就了今日的生技股王-「精華光學」[62]。

「精華光學」個案解析

「精華」自成立以來，年年都賺錢，大可挾產品高利潤率繼續偏安，或與同業共進 退。在二十幾年前以本土環境條件所成立的精華光學，其技術可不只落後外商領導品牌 一年，而是好幾代的差距。面對這個西方兩個最大藥廠(嬌生與諾華)均全力投入的產業，

台灣傳統車削式隱形眼鏡廠商可謂毫無競爭優勢，就算有錢也買不到技術。做傳統車削 片，不需懂化學原料；但拋棄式則不同，不僅要分析化學原料的安全性，另外如化工原 料、模具、射出與塑化技術，都與原來技術完全不一樣。

而創新的兩難，即難在企業是否敢將獲利賭在不確定的未來，或是難在新產品推出 後可能會侵蝕既有產品的銷量。「探索」的本質即為各種可能替代方案(new alternatives) 的實驗(March,1991)。儘管兩難，精華的股東們最終還是做出決定投資，並成功打造出 台灣第一條拋棄式鏡片生產線。

依本研究主張：

「組織雙手同能」(organizational ambidexterity)即為強調組織「探索」與「開發」

並重之資源配置，與「資源構型」所強調資源配置組合之策略作為不謀而合，且更 具積極策略意涵。

「精華」創辦人周春祿一開始即採取「探索」與「開發」並重之資源配置組合策略，

毅然決然將公司盈餘全數投入研發與產能。因為台灣沒有原料及設備，只要研究方向錯 誤，機器整台就得報廢。期間也歷經股東信心動搖，但周先生仍意志堅定，整整花了七 年，公司才決定投資拋棄式隱形眼鏡生產線。在 1997 的年代，為「精華」量身訂做，

42

造價一億元、亦是台灣第一條拋棄式隱形眼鏡生產線才正式啟用。此為「精華」為配合 環境變動所採取的「應變型策略」(emergent strategy)，雖然無法預知未來，但可以強化 公司因應改變或修復錯誤的能力，也有助於新機會掌握與策略布局，此即為組織雙手同 能之具體做法(Bodwell and Chermack,2010)。

若細究「精華」之關鍵成功要素，可推論其決策思維與本研究之主張尚有許多相呼 應之處。G 因為是由傳統車削片技術起家，其鏡片範圍非常寬廣。由散光 360 度做到 2000 度，可以有上百萬個規格。鏡片雖然都是圓弧形的，但其實內外是由許多不同的曲率、

厚度所構成；例如歐洲人的眼球比較陡，亞洲人則比較平 [73]。

依本研究論述，企業若擁有競爭優勢，仍有較大機率可以達到較佳績效。所以須致 力於能產生競爭優勢之組織作為。當同業都以差不多標準來做隱形眼鏡時，「精華」卻 認為消費者的眼睛每天都要花八小時來驗證其產品，故品質及舒適度絕對無法妥協 [70]。周先生一開始即致力於對技術及品質之要求，不僅造就「精華」日後不僅取得德 國訂單，亦成為日本最信任的代工業者(消費者對產品抱怨率遠低於大廠)；也因為對技 術優勢的投入與堅持，進而奠基其「全球眼球資料庫」的研發基礎，成就「精華」今日 在產品品質及市場取得之競爭優勢。

另外，因為「精華」傳統車削式與國外大廠以注模起家的核心技術不同，故造就其 資源的配置與組合也完全不同。國外廠為了大量生產及行銷全球，必須簡化生產線，把 成本降到最低、量拉到最大，所以會將規格簡單化。同一個規格，既賣亞洲也賣歐洲。

依本研究主張，企業的資源與優勢均是相對性，須依外部環境市場變化作調整，否 則亦可能轉為競爭劣勢。反言之，競爭劣勢亦有機會轉化為優勢。當嬌生等外國大廠開 始採用新的技術，以機器量產隱形眼鏡時，傳統車削式技術頓時成為這個產業的競爭劣 勢。但「精華」因為採取「探索」與「開發」並重之資源組合，除了一邊投入資源研發 新技術；另一邊卻沒有拋棄舊有技術，反而善用其技術上的劣勢來轉為服務的優勢。傳 統車削式與國外注模技術最大之不同，即車削式一開始就有上萬種規格，知道這一片一 定跟下一片不一樣，所以會思考如何讓生產線靈活。以銷售模式而言，國外四大廠商因 為沒有中間商，是直接出貨至消費市場，故只求量。但「精華」卻必須透過各國不同中 間通路商來銷售其產品，必須滿足通路商多樣化之需求。故「精華」利用其過去產線靈 活之優勢，開發出目前約有 5000 種規格產品，可滿足各式品牌通路商行銷及訂單需求。

43

簡言之，「精華」因為不僅關注競爭者技術資源之變化，也能應用雙手同能策略思 維將生產劣勢轉為服務暨滿足客戶之優勢。如此的資源配置成果亦成就「精華」可在四 大廠環伺之下，仍能取得全球代工服務之競爭優勢。

針對「精華」目前的成功以及在隱形眼鏡產業中所處的槓桿位置，造就其在國際市 場上已有很多併購或前進新興市場的機會，例如中國大陸。但「精華」決策者是如何看 待這些機會？

依本研究主張:

企業的資源與優勢均是相對性，優勢與績效亦互為因果。當期資源可否能轉化為下 一期的競爭優勢，抑或是劣勢，則取決於組織資源重新配置能力。

因為卓越的績效，導致韓國、新加坡很多工廠都想賣給「精華」，但都被「精華」

婉拒。「精華」清楚認知自身的優勢仍是專注於生產。唯有開發客戶、拓展市場才是正 確的選擇。「精華」亦不會購併通路，因為會招來客戶的抵制。面對新興大陸市場，「精 華」則有其獨特判斷策略。對 3C 產品來講，中國可能是個大市場。但就光學產品而言，

近視的人會先配眼鏡，接著才會配隱型眼鏡(因為費用較高)。大陸在隱形眼鏡市場才剛 起步，其日拋產品的比例很低，仍以長周期產品為主。加上大陸目前「山寨」隱形眼鏡 眾多，山寨產品極可能會影響消費者健康。選擇出貨給山寨廠商，在高成長的背後，代 價可能是商譽毀於一旦！相較於隱形眼鏡風險，隱形眼鏡藥水反而比鏡片好賣，因為非 日拋型產品全都需要藥水，較無山寨問題。

清楚自身優勢、專注本業而不採併購策略，會依照各個市場環境特性及風險來重新 配置最適資源，這是「精華」的生存之道，亦是導致持續性卓越績效的主因。

依本研究主張:

為強化資源構型之動態管理，若企業在每期決策都能視外部環境變化或是收集訊息 來重新檢視及配置最適資源，且不怕犯錯，則越能持續發揮競爭優勢，推進成功績 效的機率也就越大。

44 獲利，越仰賴代工就越沒有勇氣，組織會越害怕犯錯。引用 Powell & Arregle(2007)的概 念，將組織犯錯與企業優勢結合，以優勢軸與錯誤軸來構型四個象限，則可得到四種組

資料來源：Powell & Arregle(2007), Firm Performance and the Axis of Errors

若以上述四種組織型態來看，似乎組織不能犯錯，一旦犯下嚴重錯誤或持續犯錯，