雙手同能影響組織績效

以上論述無非都是期望組織可以藉由雙手同能來達成其卓越績效或強化競爭優 勢。實際上近年有許多實證研究也都支持雙手同能的平衡的確與組織的績效表現呈現正 相關(Gibson & Birkinshaw,2004; He & Wong,2004; Raisch,2008; Simsek,2009)。延伸績效 的概念，Uotila、Maula、Keil、Zahra(2009)的研究則是透過財務研究發現了探索與績效 相對量的曲線關係。意即過去大部份關於企業採用開發與探索對組織績效影響的研究，

都是以會計基礎做分析(即以當期財務報表的數字做為研究的變數)，企業採用開發策略 對績效的影響雖然是較為立即，但企業若採用探索的策略，則其對企業績效的影響卻是 較為長期的(無法在當期財務報表上顯示的)。因此他們的研究則改以公司的市場價值為 研究變數(相對於會計上的帳面價值)，並以內容分析(content analysis)的方法探討企業是 否採取探索策略(exploration orientation)，進一步探討其對組織績效的影響。研究發現：

採取探索策略，與組織績效有正相關。R&D 強度較小的產業，若採取探索策略，予組 織績效的影響較小。R&D 強度較大的產業，若採取探索策略，對於組織績效的顯著則 較大。

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三、研究方法 3.1 研究方法

過去有關企業競爭優勢議題之研究，大多數研究都是依照理論基礎，選一個產業或 族群為樣本，並著重在以事後可評價之財務指標、或量化數據來分析，討論其是否具有 文獻論述之競爭優勢或推導具競爭力之分群；或是以個案案例研究搭配訪談及資料收集 來探討企業競爭力。

本次研究對於企業「競爭優勢」之推導有別於過去傳統策略學派或資源論主張，其 研究重點將透過管理文獻整理及推論出會影響企業競爭優勢持續發展之關鍵驅動因子。

意即企業競爭優勢有可能來自內部基礎資源，例如異質性資源、獨特能力或良好營運效 能。但針對現今多變競爭環境，企業若欲維持長期、持續性之競爭優勢，除上述之必要 條件以外，勢必要發展更充分可持續導致優勢之條件。本研究將傳統資源基礎論觀點延 伸，擴大對資源的定義，以及以條件概率強化配置組合能力；並且能即時意識及修正組 織犯錯所帶來的傷害；採取對企業未來布局更能加分、或可挽回劣勢、有助於修復組織 錯誤的組織作為，例如「探索」(exploration)策略(台灣企業較易忽略之組織作為)。

但若欲探究可導致企業(持續性)競爭優劣勢之驅動作為，例如資源使用或組織犯 錯…等現象，則實難以即時觀察或記錄。故本研究乃採歸納推理，以文獻為基礎將其論 述予以歸納後，整理出本次研究架構；再以研究架構做整合性延伸，提出相關「研究主 張」(research proposition)以做為論述。並透過對企業個案在競爭優勢及組織績效兩者因 果推論方面之有限觀察及反覆再現之現象模式，以釐清、探究可實際創造「持續性競爭 優勢」之組織作為。企圖以現象之歸納來詮釋另一種可導致企業持續性競爭優勢之演繹 法則。

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3.2 研究推論

3.2.1 競爭優勢之研究推論

檢視 Porter 對於競爭策略之觀點，其主張「策略定位」可以造就企業競爭優勢。意 即「刻意選擇一組不同於競爭者的活動，以提供獨特之價值組合」(Porter,1996)。並主 張「營運效能」(operational effectiveness)雖然亦可提升企業競爭力，但卻不等同於策略。

「營運效能」指的是與競爭對手進行相似活動時，其效率比競爭者更好。其活動可能包 含了例如全面品質管理、標竿學習、外包、變革管理…等管理工具或技術。但「策略」

卻是執行與競爭者完全不同的活動以創造價值。總言之，Porter 主張營運效能僅是獲致 績效的必要條件，差異化策略定位才是創造競爭優勢的充分條件。

上述為 Porter 為其策略定位與競爭優勢關係之因果論述。其中有關差異化策略之論 述，若以本研究觀點而言，本研究主張：差異化定位及資源組合本就為企業所追求終極 目標之呈現。差異化策略在本質上是同義論述，無法點出策略重點，但適用於扼要形容 企業欲努力之方向或事後歸納企業成功原因。因為策略本身意涵就代表了要以差異化致 勝。故當企業聲稱採取所謂「差異化策略」，僅代表企業要往差異化方向努力，不代表 其真有策略，現實上也不一定會成功；但每一企業成功因素背後一定具有差異化特性才 足以勝出。意即所有具異質性績效之企業，檢視其背後之戰略或策略組合一定有異於競 爭者之處，故「差異化」是檢視企業成功原因所呈現之必然狀態，若直接將差異化視為 策略之一種，亦落入了邏輯上同義反覆論述之錯誤。與資源論將「有價值」、「稀有」、「不 易模仿」以及「無法取代」之資源特性直接視為競爭優勢發生原因一樣，均是套套邏輯 的說法。

檢視 Porter 對於競爭優勢之三個主要論述，若以一般策略為例：取捨合適競爭定位 雖然具策略意涵，但僅可視為企業欲努力之目標，是否可達成其理想定位仍仰賴正確企 業活動。成本領導策略在技術發達，且企業一昧追求營運效能極致提升之現代，除極具 規模之龍頭企業尚可運用以外，在一般業界其優勢已不復見。而差異化策略則是自明之 理，企業只要成功都可視為是差異化導致，無法直接視其為競爭優勢發生之原因。至於 產業結構作用力之分析，面對現今網路(互聯網)資訊技術興起所導致新商業模式(例如平 台商業模式)，或是企業集團性多角化營運及跨資源垂直整合策略，傳統五力分析恐已 不足以分析新興競爭態勢。

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若依據「資源基礎學派」補強 Porter 之論述，產業內組織績效之異質性及持續性競 爭 優勢 來自企業 內部所 擁 有的不 可 模仿之 獨 特資源與 能力 (Wernerfelt,1984;Rumelt, 1984;Barney,1986;Dierickx & Cool,1989)。直接以優勢資源特性(稀少、不可模仿、無法取 代)來解釋競爭優勢產生原因，其論述雖已被評論為套套邏輯(tautology) (Barney, 2001;

Priem and Butler, 2001a, 2001b)，但綜合上述，仍然可以清楚傳達傳統策略學派主張所謂 差異化策略或企業異質性資源及獨特能力可為競爭優勢之來源， 並可導致組織績效之 必然因果關係。

但之後也有學者指出資源論所論述的組織群甚至產業間的異質性並不顯著，其推論 之競爭優勢亦有可能不存在。反言之，企業有可能在不擁有 VRIN(價值性、稀少、不可 模仿、無法取代)這些資源的條件之下，仍能有績效優異的表現(Powell,2003;Wiggins &

Ruefli,2002; Denrell,2004; 唐 瓔 璋 ,2011) 。 另 外 ， Durand (2002) 則 用 Mackie(1965) 的 INUS(充分必要)條件指出，欲發展持久性的卓越績效，競爭優勢是不充分但仍然是必要 的條件。Powell(2000, 2001,2002, 2003)更以貝氏認識論(Bayesian Epistemology)的機率論 述推理(probabilistic inference)來取代企業競爭優勢與績效之間的因果論述：達到較佳績 效的企業，推理有較大機率是因為擁有競爭優勢。

若結合 Porter 策略學派與「資源基礎學派」觀點以檢視策略與競爭優勢之關係，本 研究主張企業主勿著墨於事前計畫性的策略規劃過深，掌握大方向即可。除了策略展開 之變數過多，另一方面策略亦僅是導致競爭優勢方法之一，且不容易證明其真正存在。

相較於「策略」一詞常淪於事後分析及歸納使用，且台灣企業常苦無策略的現狀，本研 究建議企業可專注於資源的盤點與整合，將對策略構思的心力轉而投入對企業內外部資 源的關注以及強化配置資源的能力。組織競爭力雖非因果決定論，但企業可視環境變 化，逐步透過資源配置與調整以設法提高其成功機率，亦較符合機率論述之本質與常態。

整理上述有關企業「競爭優勢」之研究論述，可歸納出以下結論：

 競爭優勢與組織績效不必然是因果關係，只是可以導致優越績效的機率較高。

 差異化是檢視企業成功必然呈現之結果，與策略一詞是同義論述，無法直接視為競 爭優勢產生之因。

 資源基礎論所主張之異質性資源及獨特能力在現今競爭環境快速變化下，只能視為 是創造優勢之必要條件，勢必還要追求更多充分條件才能持續企業之競爭優勢。

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3.2.2 資源構型之研究推論

企業縱使擁有內部資源或能力的優勢，卻常以自身侷限觀點來運用，且忽略了外部 環境變化所帶來資源的改變及重新組合的可能性。關於競爭優勢的創造，組織是否可以 有更積極有效的作為？Tang and Liou (2010)在其研究中以企業財務績效指標來反推產業

「資源構型」(resource configuration)，該研究指出「競爭優勢應定於在長期運行的組織，

利用優勢所訂的策略，將資源轉化成獨特的構型(configuration)以產生獲利能力、發揮卓 越績效」。並以貝氏認識論(Bayesian epistemology) 為基礎來重新定義持續性競爭優勢與 較優績效間的因果關係。將其推導為「策略-資源構型-企業績效」的因果鏈。意即企業 的「競爭優勢」是透過「資源構型」所導致「企業績效」，而非如 RBV 學派所推論，由 競爭優勢直接影響企業績效。並以其模型來解釋企業資源、競爭優勢、管理能力及企業 績效間複雜而隱晦的連結關係。

本研究則延伸 Tang and Liou (2010)對「資源構型」的主張，將「資源構型」分為「資 源觀點再擴大」以及「構型與再構型」的兩種策略作為。資源基礎論為補足 Porter 由外 而內競爭力論述之不足，主張企業應看重內部異質性資源，並運用其核心能力以創造差 異化競爭力。本研究則延伸資源基礎論觀點，結合現今競爭環境變化，重新將資源觀點 由企業內部再次擴大至外部。例如顧客、競爭者、協力廠商、產業生態圈，甚或是跨產 業之資源。讓企業運用原先內部資源能力之優勢，再加上更寬廣、宏觀之資源觀點及策 略視野，將可延伸應用(leverage)之資源優勢重新配置與組合，即為「構型」(configuration) 之概念 (例如現今以協作代替競爭而興起之平台商業模式即為資源構型策略之典範)。而

本研究則延伸 Tang and Liou (2010)對「資源構型」的主張，將「資源構型」分為「資 源觀點再擴大」以及「構型與再構型」的兩種策略作為。資源基礎論為補足 Porter 由外 而內競爭力論述之不足，主張企業應看重內部異質性資源，並運用其核心能力以創造差 異化競爭力。本研究則延伸資源基礎論觀點，結合現今競爭環境變化，重新將資源觀點 由企業內部再次擴大至外部。例如顧客、競爭者、協力廠商、產業生態圈，甚或是跨產 業之資源。讓企業運用原先內部資源能力之優勢，再加上更寬廣、宏觀之資源觀點及策 略視野，將可延伸應用(leverage)之資源優勢重新配置與組合，即為「構型」(configuration) 之概念 (例如現今以協作代替競爭而興起之平台商業模式即為資源構型策略之典範)。而