以產業價值鏈探究競爭資源

若以中國大陸市場觀點來看小米手機個案，小米已為大陸山寨手機族群力拼轉型之 際立下成功典範。中國過去之山寨手機族群多數掘起於廣東深圳福田區華強北商圈。自 傳統 2G 手機演變至現今智慧型手機，不等外部競爭者衝擊，商圈內部本身就已歷經多 次汰弱留強、去蕪存菁的過程，由全盛時期的三、四千家手機相關業者進化至目前僅存 一千多家。自 2004 年開始，華北強商圈坐擁二十五家 3C 大賣場之規模，集聚產業資源，

打造出一條完整手機供應鏈，曾經捧出周遭數以萬計的 IC 設計、手機硬體製造、貿易 相關…等業界新秀。堪稱為全球最大 3C 銷售基地，日來客數超過五十萬人次，年產值 最高曾達 3700 多億台幣[61]。

實際上，中國崛起將改寫全球產業價值鏈，依據 2012 年工研院調查全球智慧型手 機市場，「蘋果」穩占 700 美元以上高階市場，大陸本土及白牌則掌握了 400 美元以下 市場。未來五年內，預估大陸出貨之四核心處理器手機占比將超過五成。而年複合成長 率則高達兩成。類似「小米」這種高規平價手機，將改變全球手機產業競爭格局。

其中最明顯的優勢改變，就是手機晶片大廠「高通」至 2013 年 1 月為止，已前進 深圳舉辦過三場參考設計夥伴高峰會，單場參與人數高達 1200 人。而這些白牌手機之 前幾乎都是與台灣「聯發科」合作居多。「高通」自從 2012 年與「小米科技」合作後，

已開始進軍平價機市場，積極爭取及拉攏競爭者人脈。中國山寨手機族群正透過與國際 大廠合作「漂白」，以深化品牌價值。並準備以性價比高及差異化的平價手機，進軍海 外市場。

依本研究主張:

企業的資源與優勢均是相對性，優勢與績效亦互為因果。當期資源可否能轉化為下 一期的競爭優勢，抑或是劣勢，則取決於組織資源重新配置能力。

一場「高通」對決「聯發科」之晶片大戰，在對岸已是現在進行式。大陸市場及產 業價值鏈崛起對於台灣產業鏈之競爭力究竟是優勢還是劣勢？如何轉化及運用其勢，將 取決於每家企業獨特之資源構型。以兩岸競爭態勢來看，台灣絕不是只有技術價值鏈或 代工模式之策略取向可以走，少量客製化高技術製造、軟體加值服務或跨領域整合亦可 能是台灣企業可以持續創造優勢之方向。

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五、結論與建議

5.1 研究結論

本次研究對於企業「競爭優勢」之推導有別於過去傳統策略學派或資源論之主張，

將研究重點將放在「競爭優勢」重新推導之邏輯架構，並進而歸納出欲產生「持續性競 爭優勢」應有之組織作為。既然要競爭就必須檢視競爭環境的變化，企業必須與時俱進，

例如 IBM，從做打卡機、真空管到 PC，進而轉型為解決方案顧問專家；又例如 3M，不 斷厚植競爭實力，將核心能力重新定位以找到新的應用市場。競爭理論也要隨市場環境 變化有所突破，要能務實反映出真正成因以及相對重要觀點。

簡言之，本研究主張，企業欲創造「持續性競爭優勢」以達較優或異質性績效，除 獨特資源及能力運用之必要條件以外，尚須致力於真正能創造競爭優勢之有效組織作 為，包含了：

(1) 驅離可能發生之競爭劣勢，包含認知及修復組織犯錯，其主張如下：

 企業無論在運用其資源或能力，或是資源配置、策略決斷或執行時，都有可能 因疏忽、漠視而犯錯，甚或持續犯錯而不自知。

 企業必須建立「意識」犯錯的能力。且重視組織犯錯可能帶來的價值毀滅或競 爭優勢之喪失。

 企業不應迴避錯誤(要不怕犯錯)，避免錯誤並不會為組織帶來競爭優勢。應用 資源構型能力專注於「組織錯誤」修復能力之提升或有效降低犯錯機率，才是 創造持續性競爭優勢之有效作為。

(2) 往優勢組織作為靠攏，即發展獨特資源構型以及建立雙手同能的組織，主張如下：

 「組織雙手同能」(organizational ambidexterity)即為強調組織「探索」與「開發」

並重之資源配置，與「資源構型」所強調資源組合之策略作為不謀而合，且更 具積極策略意涵。

 企業應有意識地在不確定或有限的資訊狀態中做決策，且能系統性整理及收集 進階資訊並推演至下期條件概率做估算，則將有利於「組織雙手同能」之均衡 及「資源構型」決策能力之提升。

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 「探索」與「開發」並重之資源配置策略有利於企業持續性競爭優勢發展及提 升組織修復錯誤能力。

(3) 並透過「資源構型」及「再構型」(改變條件概率)來發展可持續之競爭優勢，主張 如下：

 企業的資源與優勢均是相對性，優勢與績效亦互為因果。資源可否能轉化為下 一期的競爭優勢，抑或是劣勢，則取決於組織資源配置之重新組合。

 資源構型乃延伸資源基礎論觀點，強調將資源觀點放大至外部競爭者、協力商、

客戶甚或跨產業，並應用條件概率基礎來做資源的構型及再構型，以強化其內 部外資源配置與組合之策略作為。

 為強化資源構型之動態管理，若企業在每期決策均可視外部環境變化或是收集 訊息來重新檢視及配置最適資源，且不怕犯錯，則越能持續發揮競爭優勢，推 進成功績效的機率也就越大。

 為避免組織慣性或僵化帶來之破壞，企業應以成功為戒，正視改變浪潮並體認 避免犯錯並不會帶來競爭優勢。由高階帶頭革自己的命，將成功經驗歸零，並 定期重新審視競爭環境及自身優劣勢，才能贏得持續性競爭優勢。

依據第四章之分析論證，若以傳統之策略思維及競爭理論來對應現今詭譎多變之競 爭環境，例如波特所謂低成本、差異化定位策略性作為及產業結構之五力分析、或是資 源論所主張異質性資源與獨特能力可推導為組織持續性競爭優勢及異質性績效之因，這 些傳統策略理論尤其在面對新崛起之中國大陸市場及新興商業模式之際，恐尚有許多不 足之處，且會扼殺對商業模式的創新及內外部資源的利用可能性。

隨科技進步、消費世代交替及新興市場(例如中國大陸)崛起，企業所處的競爭態勢 產生了巨大的變化，所謂競爭的疆界也越來越模糊(例如微軟做手機、小米作平台)。全 球資訊科技業正面臨資源重新洗牌及重組(例如微軟與英特爾優勢式微；蘋果成長勢 衰；Google、三星與安謀崛起)。但台灣多數企業迄今卻仍沿用傳統思維來認知競爭優勢 及策略構思。在實務上面對國際競爭態勢，其反應卻又不脫離代工思維；自組織績效中 亦觀察不出具有競爭優勢之有效作為或警覺性，許多企業甚至面臨組織犯錯而不自知，

淪為競爭趨同，互相毀滅，最終可能落於過時組織或輸家組織。

反觀大陸山寨族群趁勢崛起，利用靈活內外部資源組合(包含台灣供應鏈)以深化其

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品牌價值或創造優勢，並開始與國際大廠合作以厚植產業競爭力。例如中國山寨手機族 群已開始與晶片大廠「高通」合作進軍海外市場。兩岸企業實力此消彼長，競爭優劣勢 立判，此為台灣資訊科技產業急需變革、脫離被微軟與英特爾(Wintel)長期制約的代工 框架以及置入創新探索動能，打造雙手同能組織之最大原因。

所謂「競爭優勢」，意即將公司策略性資源及能耐加以組合配置及運用後，相較於 競爭者能有更佳績效產出或更能為客戶創造價值，進而形成相對的優勢。唯有組織不怕 犯錯，審視外部環境變化，並持續以獨特之資源構型創造價值，輔以雙手同能組織，才 能真正建立「持續性競爭優勢」，並贏得績效，此為本次研究之結論。

5.2 研究限制與建議

本研究有別於以量化統計分析來解析企業族群之競爭優勢，而改採用研究主張之論 述，主因為配合現今競爭環境之快速變化，欲推導企業真正優勢來源，就必須檢視傳統 競爭理論之不足，並重新解構組織作為。以本研究之文獻推論及架構主張，共有三種可 促進持續性競爭優勢之組織作為，分別是認知「組織錯誤」、強化「資源構型」(resource configuration)以及打造組織為「雙手同能」(organizational ambidexterity)，並重「探索」

與「開發」之資源配置。其研究限制在於如何將這些組織作為有效納入研究觀察。本次 研究僅能以產業界可取得之次級資料來推論其組織作為，並以研究主張佐證或論述，縱 使推論組織作為之主張為觀念性，例如組織犯錯不限於企業規模大小，資源構型的實際 配置亦存在於所有組織當中。但其一，引以為論述說明之個案數及取樣之產業條件多元 性仍嫌不足，邏輯論證上還有大量可強化舉證之空間。其二，則是企業實際資源配置條 件及所犯錯誤很難可由外部直接觀察，仍需要比對財務績效結果來加以推論為當。

有關研究建議部分，因資源構型決策之機率是以「條件概率」來表達，但條件概率 背後之「貝氏認識論」(Bayesian epistemology)並未納入此次質性研究之推論假設，建議 日後研究可以將貝氏理論納入資源構型的決策條件之試算，以充分表達「條件概率」對 於推進組織績效之重要性。此外，亦建議可針對「組織錯誤」、「資源構型」以及「組織 雙手同能」分項推論更細緻之量化指標及相關研究，並以各式競爭環境或產業做推論，

以佐證此三種作為確實可創造企業持續性之競爭優勢。

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Technology Review, 80 (7): 40-47.

[8] Barney, J. (1986). Organizational culture: Can It be a Source of Sustained Competitive Advantage. Academy of Management Review, 11(3): 656-665.

[9] Barney, J. (1997). On flipping coins and making technology choices: luck as an explanation of technological foresight and oversight. In Technological Innovation:

Oversights and Foresights, Garud R,Nayyar P, Shapira Z (eds). Cambridge University Press: 13-19.

[10] Barney, J.(2001). Resource-based theories of competitive advantage : A ten-years

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